Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bánh kẹo hải châu giai đoạn 2011 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.51 MB, 104 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------VĂN THỊ QUỲNH NGA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN TIÊN PHONG
Hà Nội - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Học viên cam đoan rằng trong bài luận văn này:
- Các số, liệu thông tin được trích dẫn theo đúng qui định.
- Dữ liệu khảo sát là trung thực, khách quan, có chứng cứ.
- Lập luận, phân tích, đánh giá, kiến nghị được đưa ra dựa trên quan điểm cá
nhân và nghiên cứu của tác giả.
- Học viên cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập và hoàn toàn chịu
trách nhiệm với những lời nhận xét đưa ra trong luận văn.
Tác giả luận văn
Văn Thị Quỳnh Nga
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn tận
tình của TS. Nguyễn Tiên Phong trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận văn.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành luận văn.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần bánh
kẹo Hải Châu đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực
hiện đề tài.
Kính chúc các thầy cô, các bạn đồng nghiệp và gia đình sức khỏe, sự thành đạt
và hạnh phúc.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2013
Học viên
Văn Thị Quỳnh Nga
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ ...................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................. 3
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược .................. 3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................... 3
1.1.2. Quản trị chiến lược ........................................................................................ 7
1.2. Quy trình quản trị chiến lược ............................................................................ 9
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược .................................................................... 9
1.2.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược .................................................................... 16
1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược ...................................................................... 16
1.3. Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược ............................................... 17
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .............................. 17
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ................. 20
1.3.3. Công cụ lựa chọn chiến lược ....................................................................... 22
1.4. Mô hình nghiên cứu của luận văn ................................................................... 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU................................................ 25
2.1. Giới thiệu về Công ty CP bánh kẹo Hải Châu ................................................. 25
2.1.1. Thông tin chung ........................................................................................... 25
2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển .................................................................. 25
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ............................................................................... 27
2.1.4. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 27
2.1.5. Các sản phẩm chủ yếu ................................................................................. 30
2.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty CP bánh
kẹo Hải Châu ......................................................................................................... 30
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................... 30
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 1
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong ...................................................................... 42
2.3. Xây dựng các ma trận ..................................................................................... 55
2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ............................................... 55
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE ................................................. 56
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 57
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP BÁNH
KẸO GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ............................................................................. 58
3.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược ...................................................................... 58
3.2. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty ................................... 58
3.2.1. Nhiệm vụ chiến lược .................................................................................... 58
3.2.2. Mục tiêu chiến lược ...................................................................................... 59
3.3. Xây dựng các phương án chiến lược ............................................................... 60
3.3.1. Xác định các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT ............................ 60
3.3.2. Lựa chọn các phương án chiến lược khả thi .................................................... 62
3.4. Đề xuất các chiến lược kinh doanh của Công ty .............................................. 69
3.4.1. Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ ................................................... 69
3.4.2. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường ............................................. 70
3.4.3. Chiến lược hội nhập dọc về phía sau .............................................................. 74
3.4.4. Chiến lược chỉnh đốn, liên kết........................................................................ 75
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược ............................................................ 76
3.5.1. Giải pháp về marketing ................................................................................ 76
3.5.2. Giải pháp về kỹ thuật và công nghệ ............................................................. 77
3.5.3. Giải pháp về tài chính .................................................................................. 78
3.5.4. Giải pháp về tổ chức, quản lý - sản xuất ...................................................... 79
3.5.5. Giải pháp về hợp tác, liên kết ....................................................................... 81
3.5.6. Giải pháp về đầu tư phát triển nguồn nhân lực ............................................. 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 83
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85
PHỤ LỤC.............................................................................................................. 86
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 2
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AFTA : ASEAN Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do ASEAN)
APEC : Asia-Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu
Á - Thái Bình Dương)
AS
: Attractive Score (Số điểm hấp dẫn của chiến lược trong ma trận QSPM)
ASEAN: Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á)
ASEM : The Asia-Europe Meeting (Diễn đàn hợp tác Á - Âu)
BNN
: Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn
CP
: Cổ phần
CPM
: Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)
EFE
: External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài)
GDP
: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
IE
: Internal – External Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và
bên ngoài)
IFE
: Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố bên trong)
LNST : Lợi nhuận sau thuế
NN
: Nông nghiệp
QĐ
: Quyết định
QĐBT : Quyết định Bộ trưởng
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược định lượng)
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TAS
: Total Attractive Score (Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược trong
ma trận QSPM)
TCCB : Tổ chức cán bộ
USD
: United States Dollar (đô la Mỹ)
VND
: Viet Nam Dong (đồng Việt Nam)
WTO
: World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang i
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp .................................................... 6
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát theo Fred R.David ....................... 8
Hình 1.3: Các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược ..................................... 9
Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter ........................... 12
Hình 1.5. Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter ................................... 12
Hình 1.6: Các bước trong giai đoạn thực thi chiến lược ........................................ 16
Hình 1.7: Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược ....................................... 17
Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của luận văn .......................................................... 23
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty .......................................................... 28
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................... 17
Bảng 1.2. Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................... 19
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 20
Bảng 1.4. Ma trận SWOT ...................................................................................... 21
Bảng 1.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) ........................................ 21
Bảng 1.6. Ma trận QSPM ...................................................................................... 22
Bảng 2.1: Dân số và cơ cấu dân số Việt Nam giai đoạn 2005 - 2012 ..................... 36
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2006 - 2012 của Hải Châu ............... 49
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2006 - 2012 của Hải Châu ............. 54
Bảng 3.1: Mục tiêu doanh thu và LNST giai đoạn 2011 - 2015 của Công ty .......... 60
Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE) của Hải Châu . 62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược SO ......................... 64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược ST ......................... 66
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược WO ....................... 68
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang ii
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ
Đồ thị 2.1: Tăng trưởng GDP và GDP bình quân đầu người của Việt Nam............ 31
Đồ thị 2.2: Lãi suất cho vay bình quân giai đoạn 2006 - 2012 của Việt Nam ......... 32
Đồ thị 2.3: Tỷ giá USD/VND của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2012 ....................... 33
Đồ thị 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2012............................. 34
Đồ thị 2.5: Công suất huy động của nhóm thiết bị sản xuất bánh ........................... 44
Đồ thị 2.6: Công suất huy động của nhóm thiết bị sản xuất gia vị thực phẩm ......... 45
Đồ thị 2.7: Tổng tài sản giai đoạn 2016 - 2012 của Hải Châu ................................ 46
Đồ thị 2.8: Cơ cấu tài sản giai đoạn 2016 - 2012 của Hải Châu.............................. 47
Đồ thị 2.9: Tỷ trọng chi phí lãi vay/giá vốn hàng bán giai đoạn 2006 - 2011 của Hải
Châu và một số doanh nghiệp trong ngành ............................................................ 48
Đồ thị 2.10: Tỷ suất sinh lời của tài sản giai đoạn 2006 - 2011 của Hải Châu và một
số doanh nghiệp trong ngành ................................................................................. 49
Đồ thị 2.11 - Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ........................................... 50
Đồ thị 2.12 - Cơ cấu lao động theo trình độ lao động ............................................. 50
Đồ thị 2.13: Nhà phân phối và địa điểm bán lẻ của Hải Châu và một số doanh
nghiệp trong ngành ................................................................................................ 52
Đồ thị 2.14: Thị phần năm 2011 của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước ......... 53
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang iii
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự gia tăng
trong quy mô dân số với cơ cấu trẻ, bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ
tăng trưởng cao và ổn định tại Việt Nam. Trong khi các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đạng
bị thu hẹp dần thì các doanh nghiệp bánh kẹo lớn trong nước ngày càng khẳng định
được vị thế quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng sản phẩm, chất
lượng ngày càng được cải thiện, phù hợp với khẩu vị người Việt Nam.
Tuy nhiên, cùng với sự hội nhập kinh tế khu vực và thế giới ngày càng
sâu, rộng, ngành bánh kẹo Việt Nam đã và đang phải đối mặt với nhiều thách
thức, khó khăn như: suy giảm kinh tế toàn cầu; sự cạnh tranh gay gắt từ các dòng
sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu; sự thay đổi thói quen mua sắm và thị hiếu người
tiêu dùng theo hướng thuận tiện cho tiêu dùng và ưa chuộng các sản phẩm có lợi
cho sức khỏe …
Công ty CP bánh kẹo Hải Châu tiền thân là Nhà máy mỳ bánh kẹo Hải Châu
được thành lập ngày 02/9/1965. Trong những năm 90 của thế kỷ 20 trở về trước,
Công ty CP bánh kẹo Hải Châu hoạt động khá hiệu quả. Các sản phẩm của Công ty
luôn gắn liền với danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Từ sau cổ phần hóa
đến nay, vị thế của Công ty trong ngành bánh kẹo, gia vị thực phẩm đã bị suy giảm
do sự canh tranh gay gắt từ chính các doanh nghiệp trong nước cùng ngành hàng.
Đứng trước bối cảnh khủng hoảng kinh tế - chính trị toàn cầu hiện nay và mục tiêu
tồn tại, phát triển, Công ty CP bánh kẹo Hải Châu nhất thiết phải tổ chức lại một
cách đồng bộ, toàn diện hoạt động SXKD sao cho hiệu quả. Để giải quyết vấn đề
này, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng, cấp thiết đối
với Công ty CP bánh kẹo Hải Châu nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung.
Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng,
giúp Công ty tận dụng cơ hội khai thác hợp lý, có hiệu quả các nguồn lực, phát huy
những kinh nghiệm tích lũy được sau hơn 45 năm xây dựng và phát triển trong
ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, cũng như hạn chế điểm yếu và giảm thiểu
những nguy cơ - góp phần nâng cao năng lực cơ bản, giành lại ưu thế cạnh tranh,
giữ vững và phát triển thương hiệu “Hải Châu”.
Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty
CP bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011 - 2015” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ quản
trị kinh doanh.
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 1
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường tác nghiệp và tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu để xây
dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015 của Công ty - bảo đảm sự phát
triển ổn định và bền vững.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp
như: phương pháp nghiên cứu mô tả, thống kê - thu thập số liệu, tổng hợp, dự báo
để phân tích, đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi
trường kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu.
4.2. Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản
xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu (từ năm 2006 - 2012) và số
liệu thống kê của ngành.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược Công ty CP bánh
kẹo Hải Châu.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP bánh kẹo Hải
Châu giai đoạn 2011 - 2015.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng với khả
năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên
luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên cứu, trao đổi.
Rất mong thầy cô và bạn đọc quan tâm góp ý để luận văn được hoàn chỉnh và có ý
nghĩa thực tiễn cao hơn.
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 2
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ chiến lược strategy (xuất phát từ tiếng Hy Lạp là “strategos”) là một thuật ngữ quân sự được
dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù.
Carl von Clausewitz - nhà binh pháp người Phổ thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là
“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” [1].
Cuối thế kỷ 19, cùng với sự phát triển của xã hội, quan niệm về chiến lược
không chỉ giới hạn trong quân sự mà còn được mở rộng tới tất cả các lĩnh vực như:
chính trị, kinh tế, văn hóa, giáo dục, y tế … Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến
lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề
cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển
và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó.
Trong những thập kỷ gần đây, người ta nói nhiều đến chiến lược kinh doanh.
Phải chăng đó là chìa khóa đảm bảo thành công của mọi doanh nghiệp? Hay đó là
cơ sở để tránh được tất cả các rủi ro trong kinh doanh? Đứng trên các phương diện
khác nhau, các nhà kinh tế học đưa ra những quan điểm và định nghĩa khác nhau về
chiến lược.
Theo Alfred Chandler (năm 1962) - một trong những người đầu tiên khởi
xướng lý thuyết quản trị chiến lược - “Chiến lược là việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này” [2].
Đến những năm 1980, khi lý luận về quản trị chiến lược đã được nghiên cứu
chín muồi, Jame Brian Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [14].
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 3
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Một cách tổng quát, Jonhson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [11]
Cũng tiếp cận theo quan điểm cạnh tranh, Micheal E. Porter (1996) cho rằng:
“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự
thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp
chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm”[12].
Bruc Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn
Boston (BCG) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Henderson
viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và
đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh là một bức tranh toàn cảnh về định hướng sự
phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp phải bao gồm những mục tiêu đạt tới trong dài hạn, những
đảm bảo về nguồn lực để đạt được mục và cách thức, tiến trình hành động khi sử
dụng các nguồn lực.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Trước hết,
chúng ta phải nhận thức rõ ràng bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào (dù quy mô
lớn hay quy mô nhỏ) đều cần phải có chiến lược. Đây không chỉ là mong muốn có
hay không một chiến lược mà điều này thể hiện kiến thức về khoa học chiến lược
của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên một số khía cạnh:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 4
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được đầy đủ điểm
mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như nguy cơ. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng
tốt nhất các cơ hội kinh doanh; khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực; chủ động
thích thích ứng với biến động của thị trường - góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động, nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với
những lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh
nghiệp; đồng thời tạo mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các
nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa năng lực nội tại
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp
trong môi trường toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế ngày càng sâu, rộng hiện nay.
Như vậy, với chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng.
1.1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Các doanh nghiệp hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp
tổ chức khác nhau, bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy),
chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng
(Functional Strategy). Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba
cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau nhằm đáp ứng với những thay đổi của môi
trường bên ngoài.
(1) Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp)
thường do Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp
liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ
vọng của cổ đông. Đây là lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát
triển của tổ chức. Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt:
“Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những
ngành kinh doanh nào?”
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 5
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
(2) Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên
quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc một đoạn
thị trường) cụ thể. Do vậy, chiến lược kinh doanh liên quan khá nhiều đển các quyết
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới … Chiến
lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất.
(3) Chiến lược cấp chức năng (gọi tắt là chiến lược chức năng) liên quan
tới từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin …)
trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến
lược kinh doanh. Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về muc tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn được các bộ phận chức năng sử dụng nhằm đạt
được mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Bởi vậy, chiến
lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người.
Chiến lược
Hội đồng quản trị;
doanh nghiệp
Ban Tổng giám đốc
Chiến lược
doanh nghiệp
Chiến lược
doanh nghiệp
1
2
3
Các chức năng
KD cho SBU1
Các chức năng
KD cho SBU2
Các chức năng
KD cho SBU3
Thị trường A
Thị trường B
Thị trường C
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [15]
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 6
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra” [3].
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đè ra; thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai” [8].
Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động
hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Về bản chất, quản trị
chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến
lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến
lược vào triển khai; đánh giá hiệu quả thực thi; điều chỉnh hoặc phát triển chiến
lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của
quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích
nghi với môi trường.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi
trường bên ngoài; phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị.
1.1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược tổng quát bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch
định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược.
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 7
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và các
chiến lược
hiện tại
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xem xét lại
mục tiêu kinh
doanh
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh, điểm
yếu
Thiết lập
mục tiêu
thường niên
Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện
Phân bổ
nguồn
lực
Lựa chọn
chiến lược
theo đuổi
Hoạch định
chiến lược
Chính sách bộ
phận
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát theo Fred R.David [15]
Các hoạt động trong mô hình quản trị chiến lược có tác động tương hỗ. Điều
này thể hiện khi có bất kỳ sự thay đổi nào ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô
hình cũng đòi hỏi sự thay đổi một hay nhiều thành phần khác. Như vậy, nếu điều
chỉnh một hoặc một số nội dung trong mô hình quản trị chiến lược sẽ dẫn đến việc
doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành điều chỉnh tất cả hoạt động còn lại.
Mô hình quản trị chiến lược là một mô hình liên tục, không có điểm dừng.
Thông qua hoạt động đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược cho phép
đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược và từ đó điều chỉnh lại sứ mạng và chiến
lược hiện tại. Điểm cuối cùng của mô hình là “đo lường và đánh giá mức độ thực
hiện” cũng đồng thời điểm khởi đầu của một quá trình quản trị chiến lược mới. Tất
cả các quyết định và hành động chiến lược đều có thể phải thay đổi khi các điều
kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh.
Chính vì vậy, mô hình quản trị chiến lược là một mô hình động.
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 8
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2. Quy trình quản trị chiến lược
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình xác lập tầm nhìn, sứ mạng
kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các
phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.
Hình 1.3: Các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược [15]
1.2.1.1. Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh và mục tiêu chiến lược
(1) Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của
doanh nghiệp với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp
mang lại cho xã hội. Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh
nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh
nghiệp phục vụ, những phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng, …
(2) Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược được hiểu là “những trạng thái, những cột mốc, những
tiêu chí cụ thể mà doanh nghiếp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định,
đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doang nghiệp”. [8]
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 9
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Mục tiêu chiến lược là cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh, hình thành
các kế hoạch tác nghiệp tương ứng; là động lực thúc đẩy, là khuôn khổ để định
hướng nỗ lực phấn đấu của toàn doanh nghiệp; là yếu tố đánh giá sự tiến bộ của
doanh nghiệp trong quá trình phát triển; và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn
đánh giá để đo lường mức độ hiệu quả của kinh doanh.
Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại:
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trong đó, các mục tiêu ngắn hạn được
chuyển hóa từ mục tiêu chiến lược dài hạn.
1.2.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu không thể
thiếu trong quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể
phức tạp, biến động liên tục theo thời gian nhất là các yếu tố môi trường bên ngoài.
Đây là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra các quyết định có hiệu quả và
quản trị chiến lược thành công.
(1) Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài nhằm mục đích tận dụng tối đa các cơ hội,
hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ để nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất
trong quá trình quản trị chiến lược. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân
tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô.
(1.1) Phân tích môi trường vĩ mô: Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng
doanh nghiệp mà tác động của môi trường vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất
tác động. Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này lại
là cơ hội cho doanh nghiệp khác. Thường thì doanh nghiệp không thay đổi được
môi trường vĩ mô mà phải phụ thuộc vào nó.
Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị, pháp luật tác
động đến các doanh nghiệp theo hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội,
trở ngại, thậm chí cả rủi ro cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của yếu tố môi trường có tính chất trực
tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố môi trường khác. Những diễn biến của
môi trường kinh tế bao giờ cũng ẩn chứa những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 10
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
từng doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có tác động lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường văn hóa - xã hội: Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội
một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó
thường xảy ra chậm hơn các yếu tố môi trường khác. Một đặc điểm nữa là sự tác
động của yếu tố văn hóa xã hội thường có tính chất dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của
yếu tố văn hóa xã hội rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội
mà doanh nghiệp cần quan tâm như: dân số; phong tục, tập quán; trình độ nhận
thức, học vấn …
Môi trường tự nhiên: Có thể nói, điều kiện tự nhiên (vị trí địa lý, khí
hậu, đất đai, sông, biển …) luôn luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, mặt khác đây cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành
kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất
nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố hết sức quan trọng
để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên, trong những năm
gần đây, trước những quy định khắt khe về bảo vệ môi trường, các doanh nghiệp
cần phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên; chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không tái sinh được sang
các nguồn tài nguyên nhân tạo; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản
phẩm thân thiện với môi trường.
Môi trường công nghệ: Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến
chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
nhiều sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều ngành kinh
doanh, nhưng đồng thời lại tạo ra các ngành kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
(1.2) Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định năm áp lực cạnh tranh
hiện tại và tương lai đang đe dọa doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành
sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của
mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 11
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có
chi phí đầu tư ban đầu lớn.
Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter [15]
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực
tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng
lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Theo Michael E.
Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về
tính khác biệt của sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm:
nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách
hàng, danh tiếng của doanh nghiệp..) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu
quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh
tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
Các
nguồn lực
Năng lực
đặc biệt
Lợi thế về phí tổn thấp
hoặc
Lợi thế về tính khác biệt
của sản phẩm
Giá trị sản
phẩm
Khả năng
Hình 1.5. Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter [15]
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 12
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân có khả năng
sản xuất hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào (như: máy móc, nguyên - nhiên - vật liệu
…) cho doanh nghiệp. Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi tăng
giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp, bằng cách đó làm sụt giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp. Hiểu biết về từng nhà cung cấp và có những thông tin
đầy đủ, kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn nhà cung cấp hữu hiệu nhất và có
các biện pháp ngăn ngừa rủi ro.
Khách hàng: Khách hàng là cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản
phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán. Do khách hàng trên thị
trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động thường xuyên và ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp cần
thu thập thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh thích ứng, phù hợp.
Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể cùng
thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng và thường ưu việt hơn về chất lượng, giá.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành. Khi giá
sản phẩm chính tăng sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và
ngược lại. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, các doanh nghiệp cần nâng cao
chất lượng và khác biệt hóa sản phẩm.
(2) Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là nhu cầu thiết yếu đối với mọi loại hình tổ
chức trong nền kinh tế. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp nhận biết rõ ràng các điểm
mạnh và điểm yếu của chính mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhà
quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng thời kỳ cụ thể,
làm cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất mục tiêu và hình thành các chiến lược thích hợp.
(2.1) Phân tích các nguồn lực: Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng
hoạt động và sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Nguồn lực của doanh
nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, tài sản vật chất và nguồn lực vô hình, trong đó
nguồn lực quan trọng nhất là con người.
Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi của quản trị chiến lược vì
mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều xuất phát từ con
người. Do vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà doanh nghiệp
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 13
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
cần xem xét, phân tích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân trong tổ
chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự tại từng vị trí công việc và so với nguồn
nhân lực của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh
nghiệp chủ động đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực từ nhà quản trị cấp cao đến
người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện thành công chiến lược. Khi phân tích
nguồn nhân lực cần chú ý những vấn đề chính sau: trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự
của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối
đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: vốn
sản xuất, nhà xưởng, máy móc, thiết bị, … Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng riêng
về nguồn lực vật chất, do vậy, việc đánh giá đúng mức nguồn lực vật chất là nền
tảng quan trọng để đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tế (như: lựa
chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thực sự cần thiết; chọn đối tượng
hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất ...)
Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực nói trên, mỗi doanh nghiệp
còn có một nguồn lực khác mà con người chỉ có thể nhận biết qua tri giác, đó là
nguồn lực vô hình. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố như: tư tưởng chủ
đạo trong triết lý kinh doanh; cơ cấu tổ chức hữu hiệu; uy tín trong lãnh đạo của nhà
quản trị; uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển; thương hiệu sản phẩm
trên thị trường; sự trung thành của khách hàng; văn hóa doanh nghiệp; sự sáng tạo
của nhân viên … Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức rõ tầm quan
trọng của nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc
lãng phí. Để có thể thành công lâu dài, các doanh nghiệp cần đánh giá đúng nguồn
lực vô hình sẵn có và nhận biết những nguồn lực vô hình chưa có để tạo dựng và
phát triển trong tương lai.
(2.2) Phân tích các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Nỗ lực nghiên cứu và
phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược
lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với đối thủ. Vì lý do đó, doanh nghiệp cần phải
thường xuyên thay đổi, đổi mới các công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu.
Hoạt động sản xuất: Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu
của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 14
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thành công của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm với chất lượng tương
đối cao và giá thành tương đối thấp so với đối thủ sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp vì những lý do sau: Sản phẩm sẽ trở nên dễ bán hơn, tiết kiệm được nguồn tài
chính cho doanh nghiệp, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần
chú ý khi phân tích các yếu tố trong sản xuất là: giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật
liệu, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chí phí và
khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với đối thủ cạnh tranh…
Hoạt động tài chính kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm
việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình
tài chính của doanh nghiệp. Vì vậy, bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong
toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú
trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn
của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến
lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và
phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…
Hoạt động marketing: Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc
phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt
ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hành theo nguyên tắc đôi bên cùng
có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh
mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
1.2.1.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là trên cơ
sở hệ thống mục tiêu đã xác định, nhà quản trị sử dụng các công cụ thích hợp để
hình thành các chiến lược giải pháp (như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM;
ma trận SWOT …). Việc lựa chọn chiến lược phải bảo đảm tính hiệu quả lâu dài;
tính liên tục và kế thừa của chiến lược; chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ
ràng; tính nhất quán và khả thi; và phải bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên.
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 15
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Doanh nghiệp phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có
thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm
ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu
cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi
trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
1.2.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lược tốn kém rất nhiều thời gian và nguồn lực, nhưng nếu
quá trình thực hiện không tốt thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược của doanh
nghiệp sẽ trở thành vô nghĩa. Xây dựng một chiến lược tốt đã khó, biến nó thành
hiện thực còn khó hơn. Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến
lược thành hành động chiến lược, bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến
lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược là thiết lập các tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực. Giai đoạn này được
xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược. Việc triển khai thành
công chiến lược xoay quan khả năng thúc đẩy, khích lệ nhân viên của doanh nghiệp.
Hình 1.6: Các bước trong giai đoạn thực thi chiến lược [15]
1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược,
bao gồm ba hoạt động chính là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược
hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Mục tiêu của
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 16
Luận văn Thạc Sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem chiến lược
có bảo đảm tính đúng đắn không? có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?
và việc triển khai thực hiện chiến lược có đúng như nó cần diễn ra không? Quan
trọng hơn nữa, thông qua đánh giá đưa ra các giải pháp điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết.
Hình 1.7: Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược [15]
1.3. Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược có cái nhìn
toàn diện và đánh giá được một cách định lượng về tác động của các yếu tố thuộc
môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp đến doanh nghiệp. Để phân tích các yếu
tố bên ngoài, ta tiến hành lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên ngoài” như sau:
Các yếu tố bên ngoài
(1)
1…….
2……
…
n…..
Tổng cộng
.
Tầm quan trọng đối
với ngành
(2)
0 1
……..
……..
0 1
1, 00
Khả năng phản ứng
của doanh nghiệp
(3)
Điểm đánh giá
(4) = (2)*(3)
1 4 điểm
1 4 điểm
….
1 4 điểm
-
∑(2)*(3)
Bảng 1.1. Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1
Trang 17
