Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại công ty xăng dầu b12 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGÔ ANH QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của
riêng tôi, không sao chép bất kỳ một công trình hoặc một luận văn nào của bất kỳ
tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích
dẫn có nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về
cam đoan này.

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2014
Tác giả

Ngô Anh Quyền

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân thành tới thầy giáo hướng dẫn:TS. Nguyễn
Tiên Phong cùng toàn thể các thầy cô giáo Viện Kinh tế & Quản lý Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội đã tham gia đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho bản luận văn.
Cho phép Tôi được bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty Xăng dầu
B12, lãnh đạo các Phòng nghiệp vụ và các cộng sự đã hỗ trợ tôi hoàn thành bản
luận văn này.
Trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2014
Tác giả

Ngô Anh Quyền

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
MỤC LỤC............................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................... viii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG ................................................ 5

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường ............................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................ 5
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp .................................................................................... 7
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .............................................................. 8
1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh .................................... 11
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ........................................ 11
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................... 11
1.2.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh .................................. 13
1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh ..... 15
1.2.5. Mô hình SWOT (điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ) .................. 26
1.3. Tổng quan thực tiễn về chiến lược kinh doanh của ngành xăng dầu ...... 28
1.3.1. Tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu .......................................... 28
1.3.2.Đặc điểm của thị trường xăng dầu. ......................................................... 29
1.3.3. Tình hình kinh doanh xăng dầu ở nước ta trong những năm gần đây ......... 34
Kết luận chương 1 ......................................................................................... 38
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12 GIAI ĐOẠN 2009-2013............................. 39

iii


2.1. Tổng quan về Công ty Xăng dầu B12 ....................................................... 39
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu B12 .......................................... 39
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh .......................... 42
2.1.3. Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 ...................... 44
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu B12 ........................................... 45
2.1.5. Cơ sở vật chất để phát triển bộ máy và sản xuất kinh doanh .................. 46
2.2. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2009-2013 ................... 49

2.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản lượng .................................. 49
2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............... 52
2.3. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu
B12 giai đoạn 2009-2013 .................................................................................. 55
2.3.1. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty ...................... 55
2.3.2. Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Xăng dầu B12 .................................................................................... 58
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công
ty Xăng dầu B12 ............................................................................................... 63
2.4.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài........................................... 63
2.4.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp ....................................................... 71
Kết luận chương 2 ......................................................................................... 82
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ MỘT SỐ
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................... 83
3.1. Quan điểm và định hướng chung cho việc hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020 ........................................... 83
3.1.1. Dự báo tình hình kinh doanh xăng dầu Việt nam đến năm 2020 ............ 83
3.1.2. Phân tích và dự báo tăng trưởng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và
Công ty Xăng dầu B12 .................................................................................... 85
3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.......... 87

iv


3.2. Hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020....................................................... 90
3.2.1. Tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu của công ty .................................... 90
3.2.2. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty ......................................... 92
3.2.3. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận .......................... 95

3.2.4. Các chiên lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020....... 97
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng
dầu B12 ............................................................................................................. 99
3.3.2. Tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ .......... 100
3.3.3. Tái cơ cấu và tăng cường công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực .... 106
3.3.4. Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ khách hàng, hạn chế tối đa lượng
vốn bị chiếm dụng ........................................................................................ 107
3.3.5. Thực hiện tiết giảm chi phí kinh doanh................................................ 108
3.3.6. Quan tâm công tác PCCC và vệ sinh môi trường ................................. 108
3.4. Một số kiến nghị ...................................................................................... 109
3.4.1. Với địa phương ................................................................................... 109
3.4.2. Với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ...................................................... 110
Kết luận chương 3 ....................................................................................... 111
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 113

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CHXD

Cửa hàng xăng dầu

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CSH

Chủ sở hữu

CSVCKT

Cơ sở vật chất kỹ thuật

DN

Doanh nghiệp

DWT

Deadweight (tải trọng tổng cộng)

ERP

Enterprise Resource Planning (Phần mềm quản trị nguồn lực)

GDP

Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)

IEA

International Energy Agency (Cơ quan năng lượng quốc tế)

ISO

International Organization Standard (tổ chức tiêu chuẩn quốc tế)

MIPECO

Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

PETEC

Công ty thương mại và kỹ thuật đầu tư

PETROLIMEX Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
PV OIL

Tập đoàn dầu Việt Nam

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TĐL/ĐL

Tổng đại lý / Đại lý

TSCĐ

Tài sản cố định

TSDH

Tài sản dài hạn

TSNH

Tài sản ngắn hạn

VILAS

Tên viết tắt của Hệ thống công nhận phòng thử nghiệm/hiệu
chuẩn Việt Nam

WB

World Bank (Ngân hàng thế giới)

WTO

World Trade Orgnization (tổ chức thương mại thế giới)

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT ........................................................................ 27
Bảng 1.2: Thị phần các DN đầu mối kinh doanh xăng dầu đến hết 2012 ............... 35
Bảng 1.3: Hạn mức nhập của các DN đầu mối năm 2013 ...................................... 36
Bảng 2.1: Bảng hệ thống kho chứa xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12 .............. 46
Bảng 2.2: Hệ thống đường ống vận chuyển xăng dầu Công ty Xăng dầu B12 ........ 47
Bảng 2.3: Hệ thống mạng lưới cửa hàng Công ty Xăng dầu B12 ........................... 48
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn
2009-2013 ............................................................................................ 54
Bảng 2.5: Hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn công ty quản lý ..... 67
Bảng 2.6: Thị phần của Công ty Xăng dầu B12 năm 2013 ..................................... 69
Bảng 2.7: Một số công trình đầu tư của Công ty giai đoạn 2009-2013 ................... 72
Bảng 2.8: Tình hình nhân sự của Công ty Xăng dầu B12 đoạn 2009-2013............. 74
Bảng 2.9 : Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Xăng dầu
B12 giai đoạn 2009-2013 ...................................................................... 77
Bảng 2.10: Tính toán nhu cầu sức chứa tại cụm kho cảng đầu mối đến năm 2020 . 78
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả nước............................................. 84
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty Xăng dầu B12 ........................................... 95

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp ............................................ 9

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận ............... 10
Hình 1.3: Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp [8] .................................. 15
Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh ....................................................... 18
Hình 1.5: Hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại Việt Nam ................................... 37
Hình 2.1: Trụ sở văn phòng và cảng đầu mối Công ty Xăng dầu B12 .................... 39
Hình 2.2: Sơ đồ vận tải xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12 ................................ 44
Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Xăng dầu B12................................. 45
Hình 2.4 : Sản lượng tiếp nhận của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009 -2013 . 50
Hình 2.5: Sản lượng xuất bán của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 .... 52
Hình 2.6: Sơ đồ biểu hiện cấu trúc kênh hiện tại của Công ty Xăng dầu B12 ......... 66
Hình 3.1: Slogan biểu tượng tầm nhìn của Petrolimex ........................................... 87

viii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơ chế kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao
được năng lực cạnh tranh trong quá trình sản xuất kinh doanh và hoàn thiện chiến
lược phát triển kinh doanh, xây dựng thương hiệu, giữ gìn chữ tín với khách hàng
để phát triển nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. Sự độc quyền của các
doanh nghiệp Nhà nước đã được nhận thức là phải thay đổi, phải tham gia vào cơ
chế thị trường, nâng cao hiệu quả kinh tế nhưng hiệu quả về xã hội cũng là vấn đề
thách thức to lớn, đặt các doanh nghiệp phải không ngừng tăng cường năng lực
quản lý, phải có chiến lược phát triển để phát huy ưu thế, giảm thiểu hạn chế, vừa
đảm bảo hiệu quả kinh tế vừa đảm bảo các chính sách định hướng phát triển kinh tế
xã hội an ninh quốc phòng của Nhà nước.
Công ty Xăng dầu B12 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX) đã chuyển đổi loại hình hoạt động sang Công
ty TNHH MTV từ tháng 09/2011. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản, vận

chuyển và cung cấp xăng dầu cho các đơn vị thuộc Petrolimex và phục vụ nhu cầu
tiêu dùng, đảm bảo ổn định xã hội, an ninh quốc phòng địa bàn các tỉnh Quảng
Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên. Với hệ thống đường ống dẫn chính và hệ
thống kho cảng liên hoàn của công ty là cơ sở vật chất kỹ thuật lớn nhất của ngành
xăng dầu ở Bắc bộ, có vai trò chiến lược trong cung ứng xăng dầu cho mọi nhu cầu
kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng khu vực. Vì vậy cùng với các chiến lược phát
triển của Petrolimex, công ty có vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế: đảm
bảo cung cấp xăng dầu trong mọi tình thế thị trường, mọi nhu cầu của nhân dân.
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, giá cả các mặt hàng chiến lược
như xăng dầu rất nóng luôn phụ thuộc biến động theo tình hình chính trị thế giới,
trong nội địa xuất hiện nhiều thủ đoạn buôn lậu, trốn thuế, đầu cơ, không nhập hàng
khi giá cả tăng cao ít nhiều đã gây xáo trộn trong thị trường kinh doanh xăng dầu,
ảnh hưởng đến an ninh chính trị và đời sống nhân dân. Ngoài ra sự phát triển của

1


hàng loạt các Doanh nghiệp xăng dầu nên tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Trong những năm qua Petrolimex đã làm rất tốt vai trò ổn định thị trường xăng dầu
của mình do vậy sức ép kinh doanh hiệu quả là rất lớn. Vì vậy trong tổng thể chiến
lược phát triển của Tập đoàn đều có mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn và định
hướng cho các công ty thành viên. Công ty Xăng dầu B12 đã nhận thức rõ tầm quan
trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển riêng cho mình trên cơ sở các kế
hoạch ngắn và dài hạn trong tổng thể chiến lược phát triển của ngành, khẳng định
sức mạnh và vị thế trên trường kinh doanh.
Có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực chiến lược kinh doanh tại các doanh
nghiệp thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau. Các chiến lược kinh doanh thực tế
của các doanh nghiệp là khác nhau bở về cơ bản điều kiện lợi thế và nguồn lực thực
tế cũng như cách quản lý điều hành sản xuất tại các doanh nghiệp là khác nhau.
Trên cơ sở nghiên cứu về năng lực cạnh tranh nói chung và ngành xăng dầu

nói riêng. Cùng với sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và hội nhập
tích cực vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động
trực tiếp, đa dạng và phức tạp hơn nhiều. Đòi hỏi cấp thiết các doanh nghiệp Việt
Nam, Tập đoàn và Công ty Xăng dầu B12 phải khẩn trương, tích cực đổi mới về
nhận thức và mau chóng hình thành, hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát
triển doanh nghiệp. Từ đó thấy được ý nghĩa to lớn của vấn đề xây dựng chiến lược
kinh doanh quyết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài và
sự cần thiết của đề tài “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăng
dầu B12 đến năm 2020”

2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về sự phát triển của các thành phần kinh tế trong nền kinh tế
thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay và trong bối cảnh quốc
tế, để các doanh nghiệp nhìn nhận rõ từng cơ hội và từng thách thức, nhìn nhận rõ
trong từng bước đi của mình để thực hiện “sứ mệnh” thì cần phải xây dựng các
chiến lược với “tầm nhìn” và “mục tiêu” cụ thể, đặc biệt là chiến lược kinh doanh
phù hợp để phát triển và phát triển bền vững.

2


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu, các nhân tố
ảnh hưởng và yêu cầu của kinh doanh xăng dầu. Khảo sát thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 từ đó hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng
dầu B12 trong khu vực miền Bắc các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và
Hưng Yên.
- Phạm vi về thời gian: thông qua số liệu thống kê để phân tích, đánh giá tình
hình sản xuất kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2012. Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.
- Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh theo
cơ cấu sản phẩm, khách hàng và thị trường, tập trung phân tích và đánh giá các yếu
tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, nghiên cứu thị trường xăng dầu của nước ta và trên thế giới, các
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố ảnh hưởng đến sản phẩm xăng dầu và thị
trường này.
- Thứ hai, thu thập thông tin, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, xây
dựng và thực hiện CLKD của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2012.
- Thứ ba, trên cơ sở lý luận và thực trạng để xây dựng “một số giải phá chiến
lược kinh doanh tại Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020”.

5. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài phương pháp luận cơ bản các luận điểm khoa học của chính trị kinh tế
học…, luận văn còn dựa trên các lý thuyết về chiến lược marketing, lý thuyết quản

3


trị marketing, Các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thống kê và dự báo,
các phương pháp nghiên cứu định tính và chứng minh bằng thực tế.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ các vấn
đề lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường nói chung và chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 nói riêng
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị cho Công
ty Xăng dầu B12 và là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm vấn đề này.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn
được kết cấu trong 122 trang, 15 bảng biểu và 12 hình vẽ.
Chương 1:

Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường

Chương 2:

Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu
B12 giai đoạn 2009-2013

Chương 3:

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cài gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Thông
thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngũ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau, Trong linh vực kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư
tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình
hành động để hoàn thành tốt những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tương ứng.
Phương pháp tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ
dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích
của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường
kinh doạnh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận
truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan điểm của Mantzberg, ông

5

cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương
trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được
thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước
những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các
thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải
có trình độ và khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và
đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doạnh của một
doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực
hiện nhằm định hường và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một danh nghiệp:
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của daonh nghiệp trong thời kỳ dài hạn nhằm định hướng
hoạt động của cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lượng
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chực thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh
chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay không thể tách rời khỏi cạnh
tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo lên sự ảnh hưởng và phụ

thuộc lẫn nhau. Từ đó tạo ra sự cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.

6


1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh trạnh và tạo vị thế cho
mình trên thương trường.
Chiến lược kinh mang lai rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng
của nó được thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vửa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng
như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh
của doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung cùng phát triển doanh nghiệp. Nó giúp tạo một mối liên kết gắn bó giữa các

nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và
nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính

7


quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh trạnh: giá cả, chất lượng, quảng cáo, các doanh
nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh hiệu quả.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh làm hai cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, chiến lược tổng quát
quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:
Tăng khả năng sinh lời: Tối đa hoá lợi nhuận với mức chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu
tổng quát của mọi doanh nghiệp.
Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường
được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay
dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường,
khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước, mức độ phụ
thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín tiếng tăm của doanh
nghiệp đối với khách hàng.
Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,

chiến lược kinh doanh càng táo bạo cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn, rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất chắc không mong đợi nhưng các
nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né
tránh, hạn chế nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…
Chiến lược thương mại: Tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí
của các doanh nghiệp trên thị trường.

8


Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa
nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra
bởi thị trường vốn.
Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn
sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp
đối với thị trường lao động, nói rộng lớn hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và
văn hoá.
Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang
sử dụng.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây

dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện
các chiến lược còn lại và thực hiện.

Chiến lược thương mại

Chiến lược xã hội

Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới

Chiến lược sản xuất

công nghệ
Chiến lược mua sắm, hậu cần
Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp

9


Chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong

kinh doanh

Chiến lược bộ phận
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Từ những chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh là không dàn trải các nguồn nhân lực mà cần tập trung
cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược
ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí
tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình,
doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh này được xây
dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem
xét chung. Cần đặt nhiều câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp
có thể khám phá ra những vấn đề mới có lợi cho doanh nghiệp và tính cách phát
triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh
doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm
tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn nhân lực dư thừa,
nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.

10


Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội: Chế độ, chính sách pháp luật của
Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích
tính toán; dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược

kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ
trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị doanh
nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét dưới gốc
độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt
đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho
phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời
mà là một quá trình mang tính liên tục.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh
doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các
điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,
xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được
mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các
khâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi
đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp
mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế
hoạch, chương trình hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó,
các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến
lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các công

11

trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh
doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định CLKD chủ yếu sau:
Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt
được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định
CLKD chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp
có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh
để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh
nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định
cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho
doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng.
Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu
quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc
phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ
tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh
nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm
yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên
cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động
của môi trường kinh doanh.
Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên
trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có
được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được
cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn
trong công việc tích cực hơn.
Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp,
cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu
sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện

thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm

12


gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy
để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động
trước các thay đổi phức tạp của môi trường.
1.2.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành
dựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp,
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới
lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.3.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài
Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Các yếu tố bên
ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông
tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi
xem xét sự chi phối của nó đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp môi trường
kinh doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô. Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra
thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược.
Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ
động hoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng. Tuy
nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa
doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh
với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường
trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như:

quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp...
Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác
biệt trong hoạch định CLKD so với doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và

13


vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định CLKD ít hình
thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo. Trong đó các doanh nghiệp
quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực hiện hoạch định
CLKD bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ chuyên gia phân tích theo
dõi thông tin chiến lược.
Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng
biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các
thành viên doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát
triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong,
triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu... Nó có ảnh hưởng rất lớn đến
định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, văn hóa của
doanh nghiệp cũng là căn cứ của công tác hoạch định CLKD. Đối với nhà quản trị,
văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì
nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.
1.2.3.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm
tin, triết lý của họ. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào,
bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc
soạn thảo CLKD. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng bao
quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược thành
công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực
của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của

quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ liệu
thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác
dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội,
nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị

14


của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong
muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến
quyết định chiến lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra
chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi.
1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường

Phân tích nội lực

KD bên ngoài

của doanh nghiệp

Xác nhận định hướng phát
triển và mục tiêu của DN

Dự tính phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hình 1.3: Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp
Hoạch định CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả
trong hình 1.3 gồm:
1.2.4.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác
động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng
sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải
phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc
tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến

15


hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải
nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi
trường vĩ mô và vi mô.
a. Môi trường vĩ mô
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn
bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, Công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị
luật pháp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất
kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế
lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Môi trường kinh tế: Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành
mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh
nghiệp và các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế
trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty
có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng
trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối
đoái và tỷ lệ lạm phát.

Môi trường Công nghệ: Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi
công nghệ tác động lên nhiều bộ phận xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua
các sản phẩm, quá trình cộng nghệ và vật liệu mới. Phan đoạn Công nghệ bao gồm
các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển
dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu
mới. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm biện có bị lạc hậu chỉ sau
một đem, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy,
sự thay đổi về công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
Môi trường văn hóa xã hội: Phân đọan văn hóa xã hội liên quan đến các thái
độ xã hội và các giá trị văn hóa. Bới vì, các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên
nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ,
chính trị luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Giống như những thay đổi công nghệ, các
thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

16