Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược cho viettel hòa bình, giai đoạn 2011 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------

LÊ HỒNG QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO
VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------

LÊ HỒNG QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO
VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI – 2013


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC ............................................................................................ 3
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP............................................... 3
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
................................................................................................................. 3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................ 3
1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh: .................................................. 5
1.2. Phân loại chiến lược .......................................................................... 6
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty: .............................................................. 6
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ............................................. 10
1.2.3. Chiến lược chức năng: ............................................................... 12
1.3. Quy trình phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp ........... 15
1.3.1. Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược ............................. 15
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược: .............................................. 15
1.3.3. Các căn cứ cho phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: .. 17
1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp ................................................................................................. 30
1.4. Hoạt động viễn thông và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh ... 39
1.4.1. Các đặc trưng của hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông ..... 39
1.4.2. Kinh doanh dịch vụ viễn thông và vấn đề XD chiến lược kinh

doanh .................................................................................................. 42
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN
LƯỢC CHO VIETTEL HÒA BÌNH ......................................................... 44
2.1. Giới thiệu chung về Viettel Hòa Bình.............................................. 44
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.1.1. Tổ chức của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ................... 44
2.1.2. Tổ chức của công ty Viễn thông Viettel .................................... 45
2.1.3. Tổ chức của Chi nhánh Viettel Hòa Bình .................................. 46
2.1.4. Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hòa
Bình: ................................................................................................... 48
2.2. Phân tích thực trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh đối với hoạt
động kinh doanh viễn thông của Viettel Hòa Bình ................................. 49
2.2.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược hiện tại của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel. ....................................................................... 49
2.2.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel:
............................................................................................................ 50
2.2.3. Nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của Viettel Hòa Bình: ............ 50
2.3. Phân tích các căn cứ chiến lược cho hoạt động kinh doanh viễn thông
của Viettel Hòa Bình .............................................................................. 51
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài củaViettel Hòa Bình 51
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong củaViettel Hòa Bình 53
2.3.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
chi nhánh Viettel Hòa Bình: ................................................................ 62
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN
THÔNG CHO VIETTEL HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2016........................... 66
3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Viễn thông

Quân đội đến năm 2016. ........................................................................ 66
3.2.Mục tiêu định hướng chiến lược của Viettel Hòa Bình đến năm 2016.
............................................................................................................... 66
3.2.1 Định hướng phát triển: ............................................................... 66
3.2.2 Mục tiêu: .................................................................................... 67
3.3 Lựa chọn mô hình xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược cho
Viettel Hòa Bình đến năm 2016 ............................................................. 69
3.3.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT.................................................. 69
3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT ........................................ 70

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.4 Một số đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh
doanh đã hoạch định của Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 - 2016.......... 74
3.4.1 Đề xuất về chiến lược tổ chức và nhân sự................................... 74
3.4.2 Đề xuất về chiến lược Marketing ................................................ 80
3.4.3 Đề xuất chiến lược công nghệ .................................................... 94
3.4. Tiểu kết chương 3............................................................................ 96
KẾT LUẬN .................................................................................................. 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 99

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược................................ 16
Hình 1.2 : Mô hình BCG .............................................................................. 32
Hình 1.3: Mô hình Mc.Kinsey ...................................................................... 35
Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ......................... 35
Hình 1.5 : Mô hình ma trận SWOT Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược
phối hợp:....................................................................................................... 38
Hình 1.6: Sơ đồ truyền tin các dịch vụ viễn thông ........................................ 40
Hình 1.7: Sơ đồ quá trình vận động của thông tin viễn thông. ...................... 40

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Chỉ tiêu phát triển thuê bao di động giai đoạn 2011 - 2016 .......... 68
Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển thuê bao cố định giai đoạn 2011 - 2016 ........... 68
Bảng 3.3: Chỉ tiêu phát triển thuê bao Internet giai đoạn 2011 - 2016 .......... 69
Bảng 3.4: Chỉ tiêu phát triển thuê bao NexTivi giai đoạn 2011 - 2016 ......... 69
Bảng 3.1. Ma trận SWOT cho Viettel Hòa Bình. .......................................... 71

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
LỜI MỞ ĐẦU

Chi nhánh Viettel Hòa Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân
đội, hiện tại kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ trên nền công nghệ di động 2G,

3G và công nghệ hữu tuyến. Đồng thời, chi nhánh có nhiệm vụ phân phối các mặt
hàng trên 04 kênh, bao gồm kênh Đại lý, Cửa hàng trực tiếp, Điểm bán và kênh Địa
bàn, cụ thể gồm các loại sản phẩm: Sim; Thẻ; Thiết bị đầu cuối, gồm: Điện thoại
liền Sim (SumoSim), Iphone, USB 3G, Điện thoại ZIK (điện thoại 3G giá rẻ);
HomePhone (máy cố định không dây), ADSL, PSTN, FTTH….
Từ khi bắt đầu hoạt động cho đến nay, Chi nhánh Viettel Hòa Bình đã đạt
được những bước tiến đáng kể, từ lúc doanh thu chủ yếu là cước phát sinh của dịch
vụ di động (20 triệu đồng năm 2004), tính đến tháng 12/2010 doanh thu của Chi
nhánh là 383 tỉ đồng với các loại hình kinh doanh như đã đề cập ở trên, và Chi
nhánh được biết đến như là một doanh nghiệp có sự phát triển thần kỳ và đứng
trong tốp đầu các doanh nghiệp đóng góp cho ngân sách cho nhà nước trên địa bàn
tỉnh.
Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cũng thể
hiện một số yếu kém trong hoạt động quản lý, nghiên cứu thị trường, triển khai các
hoạt động kinh doanh. Mặt khác, trong giai đoạn thị trường Viễn thông đang cạnh
tranh khốc liệt hiện nay, riêng tỉnh Hòa Bình có 04 nhà mạng chính cung cấp dịch
vụ Viễn thông là Viettel, Mobile, VNPT, Vietnam Mobile với nhiều thế mạnh về
tài chính, kinh nghiệm quản lý, chất lượng dịch vụ. Do đó, để có thể đứng trên thị
trường và phát triển một cách bền vững, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cần xây dựng
các giải pháp chiến lược nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng dịch vụ để luôn là
đơn vị dẫn đầu trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông tại tỉnh cả về doanh thu,
sản lượng và chất lượng dịch vụ.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích và đề
xuất giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016” làm luận
văn tốt nghiệp.
Mục đích của đề tài: Hệ thống hóa lý thuyết về quản trị chiến lược áp dụng
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 1

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
cho đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, từ đó phân tích các căn cứ chiến lược và
đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016.
Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp thông kê phân tích và
phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ
đó xây dựng các giải pháp định hướng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh
Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 – 2016.
Đối tượng và phạm vị nghiên cứu: Thực hiện đánh giá, phân tích thực trạng
hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Hòa Bình, trên cơ
sở đó phân tích và đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn
2011 – 2016.
Những đóng góp của đề tài:
1. Hệ thống hoá lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
2. Phân tích các căn cứ chiến lược và hoạch định chiến lược cho hoạt động
kinh doanh viễn thông cho Viettel Hòa Bình.
3. Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viettel
Hòa Bình, giai đoạn 2011-2016.
Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho Viettel Hòa Bình.
Chương III: Một số giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn
2011 – 2016.
Tác giả, xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Bùi Xuân Hồi - người đã trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ tác giả để hoàn thành đề tài này; xin chân thành cảm ơn các
giáo sư, tiến sĩ giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà
Nội, các bạn bè đồng nghiệp tại Chi nhánh Viettel Hòa Bình, Tập đoàn Viễn thông
Quân đội đã giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài.

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 2


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm:
Thuật ngữ chiến lược có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự,
với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo
thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang lĩnh vực khoa học
khác, như chính trị, văn hoá, kinh tế, công nghệ....
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa
đầu thế kỷ XX. Đầu năm 1950 xuất hiện một số chủ trương, hoạch định chiến lược
trong các doanh nghiệp chủ yếu dự trên cơ sở phân tích các tiền lực tài nguyên.
Đã có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ
cách tiếp cận khác nhau:
Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”
Theo cách tiếp cận về các nguồn lực cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng:

“Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James.B.Quinn cho rằng: “Chiến lược là
một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và
các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”.
William.J.Gluech cũng khẳng định: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 3


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính sau đây:
- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến
lược tổng thể nhất của doanh nghiệp. Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để
nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích nội bộ tổ chức để xác định mặt mạnh,
mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp, nhằm giúp
doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh
tranh.
1.1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh,
song chiến lược kinh doanh luôn cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản như sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu chiến lược phải phù
hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh
nghiệp, phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong
cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 4


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
thường là, 5 năm hoặc 10 năm.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách
thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại, trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh
nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách
tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được
mục tiêu chung.

1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Khái niệm:
- Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, gồm ba giai đoạn là hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược.
- Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau,
đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian
định trước.
- Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và
cả phương pháp xử lý.
- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trường bên ngoài. Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm
năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực
hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến.
Những khái niệm này tham khảo ở đâu? Cần có nguồn trích dẫn
- Garry D.Smith đưa ra nhận định: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 5


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
1.1.2.2. Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược.
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi
của mình một cách rõ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định

xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó.
- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra những cơ
hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào
các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm
bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi
trường gây ra.
- Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Tính phức tạp từ sự biến động của
môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động
tấn công hay phòng thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó
tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề
ra (tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông
qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm
tàng.
- Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện
quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị
chiến lược. Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng
quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ
các thời cơ khi chúng xuất hiện.
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty:
Chiến lược cấp Công ty là loại chiến lược đề cập những vấn đề quan trọng
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 6

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
nhất, bao trùm nhất của doanh nghiệp, vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh
nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty được chia thành các loại sau:
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng
cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển vào một hoặc một vài đơn vị kinh
doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế
về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến
lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những
lĩnh vực có thế mạnh.
Ưu điểm của chiến lược này là định hướng và tạo ra chất lượng sản phẩm cao
nhờ vào chuyên môn hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp
có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện trang bị thiết bị chuyên dùng tự
động hóa có năng suất cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể
gặp rủi ro có khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường
kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có
sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có các hình thức sau:
- Chiến lược xâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô của doanh
nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vị thị trường
cũ, không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức chiến lược
tăng trưởng này, doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh
tranh trong phạm vi của thị trường cũ.
- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập
những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Việc tìm kiếm các thị trường
mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở
rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm.

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa ra
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 7


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
nhiều loại mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm
thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp
doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.
1.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:
Trong trường hợp sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đã bão hoà hay đang
trong thời kỳ suy thoái trên thị trường hiện có, trong lúc đó doanh nghiệp lại có rất
nhiều khả năng tài chính để tái đầu tư, ban lãnh đạo doanh nghiệp lại rất mong
muốn phát triển quy mô kinh doanh của doanh nghiệp thì phải tính ngay đến chiến
lược tăng trưởng đa dạng hoá.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm
nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, mở rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới.
Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các hình thức như sau:
- Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa
ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết về
công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Sự phát triển
này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và
trang thiết bị sản xuất đang có để hạn chế chi phí, đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa
sản phẩm mới ra thị trường mới.
- Đa dạng hoá hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới
này không liên quan gì tới sản phẩm và dịch vụ hiện có.
- Đa dạng hoá hỗn hợp: chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, không có liên hệ với sản phẩm hiện có, ra thị

trường mới, có thể bằng công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới.
Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục tính chất thiếu cân đối nhịp
nhàng của những hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra hoặc do thiếu vốn và một
số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh. Việc thực hiện chiến lược này
yêu cầu doanh nghiệp phải đối diện với rất nhiều cái mới, và việc quản lý một doanh
nghiệp như vậy là rất phức tạp.

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 8


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc
nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh
mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập
trung có thể vì những thị trường đã bị bão hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội
nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và
những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc
kinh doanh, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh
nghiệp. Chiến lược phát triển hội nhập, gồm:
- Hội nhập dọc: có hai hướng phía trước và phía sau:
+ Hội nhập về phía sau: liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt
được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về
phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay
có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi
phí hay tín nhiệm của những nguồn cấp phát, những nguồn tiếp liệu tương lai.
+ Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền

sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị truờng
cuối cùng như hệ thống phân phối.
- Hội nhập ngang: thôn tính các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
1.2.1.4. Chiến lược suy thoái:
Chiến lược suy thoái thường áp dụng cho sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu
kỳ sống, những sản phẩm khả năng cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm có sự hấp
dẫn của ngành quá thấp.
Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời
gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và khả năng phát triển dài hạn trong một
thời kỳ không còn, trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động và những cơ hội khác
hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi thì chiến lược suy giảm là chiến lược
được lựa chọn, nó tồn tại dưới nhiều dạng thức:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: tinh giảm bộ máy quản lý, cắt giảm chi phí
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 9


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
nghiên cứu phát triển, chi phí đào tạo, đóng cửa văn phòng đại diện.
- Chiến lược thu hoạch: tập hợp các biện pháp chính sách ưu tiên lợi ích trước
mắt bất chấp tác động lâu dài của nó.
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: bán dần một số cơ sở sản xuất, dây chuyền
công nghệ, máy móc thiết bị. không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài
trong khuôn khổ hoạt động.
- Chiến lược giải thể: xoá sổ hoàn toàn hoạt động. Là dạng cực đoan nhất của
chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.2.2.1. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp):
Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và

kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng gía thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị
hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật
nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá
trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý.
Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các
nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các
nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện
và khai thác tất cả các nguồn lực ưu thế về giá, như tiết kiệm quy mô, công nghệ
đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản
xuất khác của doanh nghiệp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp,
nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những
khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền
lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp
doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 10


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của
các sản phẩm thay thế.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hoá:
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng
sản phẩm hoặc sản phẩm kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút

thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo duy nhất mà chính
sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, hoặc dịch
vụ như hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng...
Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và có
khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát
triển và thương mại... Chiến lược này cũng đòi hỏi đạt được sự ngang bằng (hoặc
gần bằng) về giá với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước: các nhà cạnh tranh, quyền lực của
các nhà cung cấp, quyền lực của các khách hàng. Chiến lược này cũng bảo vệ
doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền vì
phải đầu tư nhiều cho nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn.
Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá:
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một
loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiến lĩnh một vị trí không thể thay đổi trên
một vùng cụ thể dựa vào lợi thế, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả
hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động
trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ
thật tốt thị trường đó.
Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có
khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu qảu hơn các nhà cạnh tranh hoạt
động trong phạm vi rộng hơn.
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 11


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Doanh nhiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức:
chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược
chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh.
1.2.3. Chiến lược chức năng:
Chiến lược được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp
các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực,
cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt được
những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty.
1.2.3.1. Chiến lược Marketing:
Chiến lược marketing là một bộ phận chức năng của chiến lược kinh doanh.
Nhiệm vụ của chiến lược này là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp.
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Marketing bao hàm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua, bán,
hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp
các chiến lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động
marketing.
Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược chung của toàn công ty và chiến lược
marketing. Marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng của công
ty để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị trường quan trọng. Hầu hết các công
việc hoạch định chiến lược của công ty đều có liên quan đến những thông số
marketing như phân đoạn thị trường, mức tăng trưởng của thị trường, khả năng mở
rộng thị trường... Đôi khi khó phân biệt được việc hoạch định chiến lược chung của
công ty với việc hoạch định chiến lược marketing.
Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch chiến lược
kinh doanh của công ty trên nhiều phương diện. Thứ nhất, marketing cung cấp một
ngữ cảnh có tác dụng dẫn dắt cho hoạt động hoạch định chiến lược để đạt được lợi

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 12


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
thế cạnh tranh với những nhóm khách hàng quan trọng. Thứ hai, marketing giúp
cho các nhà lập chiến lược nhận ra cơ hội thị trường và đánh giá năng lực của công
ty để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, marketing đề xuất các giải pháp
để hoàn thành mục tiêu chiến lược của từng đơn vị kinh doanh.
1.2.3.2. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn
cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực
hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tài chính, gồm các nội dung:
- Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu
doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.
- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu, và bao nhiêu cho phù hợp với từng giai đoạn
kinh doanh để đạt hiệu quả cao.
- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp
dụng luật kế toán vào chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động.
1.2.3.3. Chiến lược sản xuất:
Chiến lược sản xuất có nhiệm vụ xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số
lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực sản xuất để
sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường. Đây là lĩnh vực
hoạt động chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh
nghiệp.
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản
phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh
doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản

phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu
chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động
marketing khác.
1.2.3.4. Chiến lược công nghệ:
Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn công nghệ, lựa chọn, phân tích
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 13


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
chính sách phát triển sản phẩm, hoàn thiện các công nghệ và các sản phẩm hiện
hành.
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là đang trong
giai đoạn phát triển công nghiệp mạnh mẽ, do đó việc phán đoán xu hướng công
nghệ là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay
đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra
những cơ hội cho doanh nghiệp trong phát triển sản phẩm dịch vụ.
Nếu sai lầm về chiến lược công nghệ, rõ ràng là sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản
cao, bởi hai lý do: thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm không đủ
sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và cho
dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng không có ý nghĩa gì
vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sử dụng sản phẩm và sẽ
không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh lừa”; thứ hai, là đầu tư cho
công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp không thể có
cơ hội làm lại, nếu sai lầm.
1.2.3.5. Chiến lược con người:

Là chiến lược xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho phát triển, từ đó đưa ra
các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý
cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản
và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững
và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động là một trong những nhân tố
quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh doanh
nghiệp hoạt động cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, xây dựng chiến lược về nhân sự có
định hướng lâu dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 14


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp,
quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách
hiệu quả nhất. Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức
quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh
nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.
1.3. Quy trình phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược
1.3.1.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và của từng
bộ phận doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.

1.3.1.2. Yêu cầu hoạch định chiến lược
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài và tiến hành trên
toàn bộ Công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất. Mặt khác, năng
lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất
của công ty, người lãnh đạo phải Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh
tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng. Hiểu rõ về doanh nghiệp, năng lực cốt
lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm hiện tại. Nắm vững những yếu tố thuộc về
môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có
kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề
có thể có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, của những thị trường tiềm
năng trong tương lai. Có tầm nhìn chiến lược và nắm vững quy trình hoạch định
chiến lược.
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược:
Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy trình chung về
hoạch định chiến lược thường được thực hiện gồm 8 bước, hình 1.1.

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 15


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Sứ mạng, tầm nhìn và
hệ thống mục tiêu
chiến lược
Phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh bên
ngoài

Tổng hợp, phân tích và

dự báo môi trường bên
ngoài

Phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh bên
trong

Hình thành các phương
án chiến lược

Tổng hợp, phân tích,
đánh giá môi trường bên
trong doanh nghiệp

Quyết định chiến lược
tối ưu

Xác định các nhiệm vụ
nhằm thực hiện các
chiến lược vừa chọn

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược
(Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học
kỹ thuật Hà Nội, 2006)
Bước 1: Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Ở bước
này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo
lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài đồng
thời cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và các thách thức, rủi ro do cạm

bẫy,... có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược.
Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá và phân tích cần đảm bảo tính toàn diện hệ thống. Tuy nhiên các vấn
đề cốt lõi thì cần được tập trung và đánh giá đó là hệ thống marketing, nghiên cứu
và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính.
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 16


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Bước 4: Từ đó phân tích và dự báo các mặt hoạt động bên trong của doanh
nghiệp, nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối
thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược.
Bước 5: Xây dựng hệ thống mục tiêu. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và
gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định. Chính vì vậy việc xây dựng hệ thống mục
tiêu có ý nghĩa tới việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây
dựng này dựa trên quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo và triết lý kinh
doanh.
Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc
vào ý muốn chủ quan của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương
pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Việc lựa chọn
chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược đó là
phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất
trong nhiều phương án xây dựng. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các mục
tiêu đã xây dựng ở bước 4.
Bước 8: Sau khi lựa chọn xong chiến lược tối ưu thì các doanh nghiệp cần
phải chương trình hoá đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: Thứ nhất là cụ thể

hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai là
xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến
lược đã lựa chọn.
1.3.3. Các căn cứ cho phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh:
Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều kiện bên
ngoài của doanh nghiệp. Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất
cứ một doanh nghiệp nào. Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và phân tích
môi trường nội bộ doanh nghiệp.
1.3.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 17


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường ngành và môi trường nội bộ, tạo ra cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5 yếu tố quan
trọng, đó là mối trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội, tự nhiên và
công nghệ.
a. Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô luôn gây ra những tác động đến các
doanh nghiệp và các ngành. Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh
tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả
năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường
kinh tế vĩ mô đó là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và
tỷ lệ lạm phát.

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến bùng nổ chi tiêu của khách hàng, điều này làm
giảm sức ép cạnh tranh trong một ngành, tạo ra cho các doanh nghiệp cơ hội mở
rộng thị trường và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại suy giảm kinh tế dẫn đến
giảm chi tiêu của người tiêu dùng, như vậy tăng sức ép cạnh tranh lên doanh
nghiệp, giảm giá trị và lợi nhuận. Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp, khi phân tích nhân tố này chúng ta phải phân tích được tốc độ tăng trưởng
kinh tế của nước ta hiện nay, tăng trưởng kinh tế của khu vực, từ đó đánh giá được
các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như
thế nào.
Lạm phát, mức lãi suất cao là một đe dọa với doanh nghiệp. Lạm phát cao sẽ
làm giảm các hoạt động kinh tế, lãi suất cao ảnh hưởng đến lượng hàng hoá bán ra
nếu như khách hàng phải đi vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm và doanh nghiệp
phải đi vay vốn để kinh doanh.
Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong thị trường toàn cầu.
b. Môi trường chính trị và pháp luật:
Các thể chính trị như các chính sách, quy chế, quy định, luật lệ, chế độ tiền
lương, thủ tục hành chính...do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định chính trị,
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 18