Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược của công ty điện tử thông tin hàng hải việt nam giai đoạn 2012 2017

  

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------LÊ THỊ THU HƯƠNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
ĐIỆN TỬ THÔNG TIN HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2017
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ TRỌNG HÙNG

HÀ NỘI - 2013

0 
 


  

MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

5

DANH MỤC BẢNG BIỂU

6

DANH MỤC HÌNH VẼ

7

LỜI CAM KẾT

8

LỜI CẢM ƠN

9

PHẦN MỞ ĐẦU

10

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp

13

I. Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

13
13

1.1. Các khái niệm về chiến lược

13

1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

14

1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

14

1.4. Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

30

2. Các lý luận chung về quản trị chiến lược kinh doanh

32

2.1. Khái niệm quản trị chiến lược

32

2.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh

32

II. Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

34

1. Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược

34

2. Quy trình hoạch định chiến lược

35

3. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược

37

3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

37

3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

40

3.3. Phân tích hiện trạng chiến lược và các yếu tố thuộc môi trường doanh
nghiệp

43

1 
 


  

4. Một số mô hình phân tích và lập luận chiến lược

45

5. Kết luận chương 1

54

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho
công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
I. Giới thiệu về công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam

55
55

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

55

2. Các loại hình dịch vụ của công ty

57

2.1. Các loại hình dịch vụ theo giấy phép kinh doanh của công ty

57

2.2. Các loại hình dịch vụ công ty đang kinh doanh

58

3. Cơ cấu tổ chức của công ty

58

3.1. Các đơn vị trực thuộc công ty

58

3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

59

3.3. Khái quát các phòng ban

60

4. Hình thức tổ chức sản xuất của công ty

63

5. Các kết quả sản xuất kinh doanh

63

II. Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược phục vụ hoạch định chiến
lược cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
1. Phân tích hiện trạng chiến lược công ty

67

2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

68

2.1. Yếu tố chính trị - pháp luật

68

2.2. Các yếu tố kinh tế

70

2.3. Yếu tố văn hóa xã hôi

73

2.4. Yếu tố dân số

73

2.5. Yếu tố công nghệ

74

3. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô

75

3.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

75

3.2. Áp lực từ khách hàng

78

3.3. Áp lực từ nhà cung cấp

80

3.4. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

81

2 
 

67


  

3.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế

82

4. Phân tích hiện trạng và các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp

83

4.1. Phân tích các hoạt động marketing

83

4.2. Năng lực công nghệ

88

4.3. Năng lực tài chính

90

4.4. Phân tích nguồn nhân lực

95

5. Tập hợp các kết quả phân tích căn cứ chiến lược

97

5.1. Các điểm mạnh

97

5.2. Các điểm yếu

98

5.3. Các cơ hội

98

5.4. Các thách thức

99

6. Kết luận chương 2

99

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai
đoạn 2012 -2017

101

I. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
1. Nhiệm vụ

101

2. Mục tiêu của công ty

101

II. Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược của công ty đến năm 2017

102

1. Cơ sở lựa chọn SWOT

102

2. Phân tích SWOT và định hướng chiến lược kinh doanh

103

2.1. Xây dựng ma trận SWOT

103

2.2. Phân tích SWOT và xác định các chiến lược

106

III.

Một số giải pháp chiến lược chức năng để triển khai chiến lược kinh
doanh đã hoạch đinh

109

1. Chiến lược marketing

109

1.1. Căn cứ đề xuất

109

1.2. Nội dung đề xuất về chiến lược marketing

109

1.3. Kết quả kỳ vọng

117

3 
 

101


  

2. Chiến lược công nghệ

117

2.1. Căn cứ đề xuất

117

2.2. Nội dung về chiến lược công nghệ

118

2.3. Kết quả kỳ vọng

118

3. Chiến lược con người

118

3.1. Căn cứ đề xuất

118

3.2. Nội dung về chiến lược con người

119

3.3. Kết quả kỳ vọng

122

4. Chiến lược tài chính

122

4.1. Căn cứ đề xuất

122

4.2. Nội dung về chiến lược tài chính

122

4.3. Kết quả kỳ vọng

123

5. Kết luận chương 3

123

KẾT LUẬN

124

TÀI LIỆU THAM KHẢO

125

4 
 


  

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AceS

Asia Cellular Satellite - Hệ thống thông tin qua vệ tinh châu Á

BCG

Boston Consulting Group

BTS

Trạm thu phát tín hiệu gốc

BGAN

Broadband Global Area Network

CNTT

Công Nghệ Thông Tin

CPI

Consumer Price Index_chỉ số giá tiêu dùng

DSC

Phương thức gọi chọn số

FBB

Fleet Broadband

GMDSS

Global Maritime Distress and Safety System_Hệ thống an toàn và cứu
nạn hàng hải

GTVT

Giao Thông Vận Tải

GDP

Gross Domestic Product_Tổng sản phẩm quốc nội

HPLES

Đài thông tin vệ tinh mặt đất Hải Phòng

HF

High Frequency

ICOM

Máy bộ đàm thu phát vô tuyến

IMO

International Maritime Organization_Tổ chức hàng hải quốc tế

LRIT

Hệ thống nhận dạng và truy theo tầm xa

NBDP

Narrow Band Direct Printing

PCLB

Phòng Chống Lụt Bão

SBU

Strategy Business Units

SBB

Swift Broadband

SSAS

Thông tin báo động an ninh tàu biển

TTDH

Thông Tin Duyên Hải

TKCN

Tìm kiếm cứu nạn

VSAT

Dịch vụ viễn thông cố định

VHF

Very High Frequency

VTS

Hệ thống quản lý luồng hàng hải

5 
 


  

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1

Kết quả tiêu thụ một số sản phẩm, dịch vụ của công ty năm 2010 - 2012

Bảng 2.2

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vishipel năm 2012

Bảng 2.3

Thị phần dịch vụ điện thoại Tàu – Bờ, tại Việt Nam năm 2010 -2012

Bảng 2.4

Thị phần cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh Inmarsat năm 2010 – 2012

Bảng 2.5

Giá cước sử dụng dịch vụ điện thoại Tàu – Bờ của Vishipel

Bảng 2.6

Giá cước dịch vụ Inmarsat của Vishipel so với Singtel - Singapore

Bảng 2.7

Mức chiết khấu cho dịch vụ Inmarsat

Bảng 2.8

Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.9

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1

Bảng điều chỉnh giá cước một số dịch vụ E&E

Bảng 3.2

Giá đề xuất cho dịch vụ FBB

 

6 
 


  

 
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1

Quy trình hoạch định chiến lược

Hình 1.2

Mô hình BCG

Hình 1.3

Ma trận Mc Kinsey

Hình 1.4

Các khu vực chia ra trong ma trận Mc Kinsey

Hình 1.5

Các mẫu chiến lược chuẩn

Hình 1.6

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Mc Porter

Hình 1.7

Mô hình SWOT

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.2

Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm 2000 – 2012

Hình 2.3

Biểu đồ lạm phát trong 8 tháng đầu năm 2013

Hình 2.4

Thị phần cung cấp thiết bị hàng hải năm 2012
 

 

7 
 


  

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một
chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kì một chương trình đào tạo cấp
bằng nào khác.
Tôi cũng cam kết thêm rằng bản luận văng này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các
kết quả, phân tích, đánh giá, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã được trích
dẫn, các số liệu có trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Hà Nội, tháng 9 năm 2013
Tác giả

Lê Thị Thu Hương

8 
 


  

LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của tác giả tại lớp cao
học Quản Trị Kinh Doanh trường đại học Bách Khoa Hà Nội và tại công ty Điện Tử

Thông Tin Hàng Hải – Vishipel.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy giáo, cô
giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh (khóa
2010B). Xin trân trọng cảm ơn viện Kinh Tế và Quản Lý, viện đào tạo sau đại học –
trường đại học Bách Khoa Hà Nội; ban giám đốc và lãnh đạo, nhân viên các phòng
chức năng của Vishipel đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu và
hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Trọng Hùng đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện
luận văn.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn này không tránh khỏi thiếu
sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo, cô
giáo và các bạn bè đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn
Tác giả

Lê Thị Thu Hương

9 
 


  

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Trong thời buổi kinh tế hiện nay, cạnh tranh là tất yếu của quá trình phát triển

mà không một doanh nghiệp nào tránh khỏi. Thực tế hiện nay, để cạnh tranh các
doanh nghiệp trong nước chủ yếu thực hiện giải pháp đổi mới phương pháp quản lý,
giảm chi phí, nâng cao chất lượng đội ngũ… và đa phần họ chưa có một chiến lược
kinh doanh tổng thể mang tính bền vững cho riêng mình. Trong các doanh nghiệp
tại Việt Nam, phạm trù chiến lược mới được tiếp cận trong một vài năm trở lại đây.
Chính vì vậy mà doanh nghiệp Việt Nam thường bị yếu hơn khi cạnh tranh với các
đối thủ nước ngoài. Theo nhận xét của Michael Porter trong chuyến thăm Việt Nam
vào tháng 12/2008 “Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam chính là việc hầu
như không cso chiến lược kinh doanh rõ ràng”.
Là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh
dịch vụ thông tin hàng hải, Vishipel mang trên mình trọng trách do nhà nước giao
phó là đảm bảo thông tin an toàn hàng hải…Vishipel luôn nỗ lực hết mình để phát
triển hoạt động sản xuất kinh doanh, đổi mới cập nhật công nghệ liên tục để đáp
ứng ngày cào cao nhau cầu thông tin hàng hải. Công ty cũng đã có những mục tiêu,
kế hoạch cụ thể để từng bước đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên,
để Vishipel có thể cạnh tranh được với các công ty nước ngoài đang hoạt động tại
thị trường Việt Nam, để có thể đẩy mạnh phát triển bền vững hoạt động kinh doanh
đòi hỏi công ty phải có được chiến lược kinh doanh trong dài hạn.
Xuất phát từ những thực tiễn trên mà tác giả của luận văn này đã chọn đề tài
“Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược của công ty Điện Tử Thông Tin
Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2012 – 2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao
học.
2.

Mục đích nghiên cứu
Xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể từ chiến lược kinh doanh

tổng thể tới các chiến lược chức năng cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải

10 

 


  

Việt Nam giai đoạn 2012 – 2017 để xác định rõ con đường đi cho công ty nhằm
dành được thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập; Củng cố và khẳng định thương
hiệu nhà cung cấp dịch vụ thông tin hàng hải uy tín tại Việt Nam.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
• Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh

doanh của Vishipel, từ đó tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
trong giai đoạn từ 2012 – 2017 và đề xuất một số chiến lược chức năng để thực hiện
chiến lược kinh doanh đã đề ra.
4.

5.

Nguồn số liệu:
-

Công ty Thông Tin Điện Tử Hàng Hải Việt Nam

-

Tổng cục thống kê
Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu tình huống: Vishipel
- Thu thập số liệu, tổng hợp kết quả kinh doanh của Vishipel và của một số đối

thủ cạnh tranh
- Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của một số đối thủ.
6.

Ý nghĩa đóng góp của đề tài
- Trên cơ sở nắm vững các lý luận quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp

nhận thức đúng và củng cố phương pháp luận
- Giúp lãnh đạo Vishipel có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm
nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục tiêu đề ra.
7.

Hạn chế của luận văn
- Phương pháp nghiên cứu chưa đa dạng
- Số liệu chưa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tương đối
- Thời gian nghiên cứu của đề tài không dài (2012 - 2017)

8.

Kêt cấu của luận văn
Luận văn này ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,

kết cấu của luận văn gồm 3 phần:

11 
 

  

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho công
ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2012 - 2017

12 
 


  

Chương 1:
Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp
I.

Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp

1.

Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1. Các khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế

hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ
chức”. ( />Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các
hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu
với hoàn cảnh.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định
trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến lự liên
quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng
trong tương lai của nó.
Tóm lại, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những
hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức.

13 
 


  

1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng
phổ biến nhất là các khái niệm sau đây:

a.

Theo Alfred Chandler:
“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,

đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thương mại, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)
b. Theo Quinn:
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại
học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)
c.
“Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu
trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương
ứng.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại
học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 14)
1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Thông thường, nếu căn cứ vào
cấp làm chiến lược kinh doanh thì chiến lược kinh doanh được chia thành: chiến
lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành
động nhằm vào các mục đích: Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu
chính; Đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo
đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không.

14 

 


  

Chiến lược cấp công ty xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó, nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị
kinh doanh đơn ngành, giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công
nghiệp hoặc dịch vụ chính.
Chiến lược cấp công ty giúp nhà quản trị xác định: Ngành kinh doanh nào cần
tiếp tục; Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ; Ngành kinh doanh nào nên tham gia.
Chiến lược cấp công ty bao gồm các chiến lược:
a.

Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại.
Ba nhóm chiến lược tập trung là:
• Chiến lược xâm nhập thị trường:
Chiến lược này sẽ tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có ở thị trường hiện tại
bằng các nỗ lực về marketing. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể
mua lại đối thủ cạnh tranh cùng ngành để tăng trưởng, hoặc tăng số lượng nhân viên
bán hàng, tăng các hoạt động khuyễn mãi quảng cáo và quan hệ công chúng,
khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn hay thay thế sản phẩm khi
đến hạn.
Chiến lược này được áp dụng khi thị trường còn nhiều tiềm năng, nhu cầu tiêu
thụ lớn, có thể tăng mức độ sử dụng của khách hàng hiện tại, doanh thu của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu giảm nhưng doanh thu toàn ngành vẫn tăng, doanh số tỷ lệ

với chi phí khuyến mãi và quảng cáo, hiệu quả kinh tế theo quy mô đem lai lợi thế
cạnh tranh.
• Chiến lược phát triển thị trường:
Chiến lược phát triển thị trường là đưa các sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở các
khu vực địa lý mới. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sử dụng biện pháp:
sử dụng nhà phân phối đại diện ở khu vực mới, tự xây dựng hệ thống phân phối sỉ
và lẻ ở khu vực mới.

15 
 


  

Chiến lược này được áp dụng khi: các kênh phân phối mới nhiều, tin cậy, chi
phí thấp, tồn tại các thị trường mới nhiều tiềm năng, chưa được khai thác, năng lực
sản xuất của doanh nghiệp dư thừa, doanh nghiệp thành công và có vị thế mạnh ở
thị trường hiện tại, doanh nghiệp có nguồn lực tài chính và nhân lực để mở rộng
hoạt động, ngành kinh doanh hội nhập với thế giới, mở rộng phạm vi toàn cầu.
• Chiến lược phát triển sản phẩm:
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ
ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Sản phẩm mới có thể lựa chọn theo
chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn, hay sản phẩm
mới mô phỏng.
Phương thức phát triển sản phẩm mới có thể là phát triển một sản phẩm riêng
biệt hoặc phát triển danh mục sản phẩm.
Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển một sản phẩm riêng biệt thì có
thể thực hiện thông qua một trong các con đường sau: Thay đổi tính năng của sản
phẩm (thường áp dụng cho các sản phẩm là máy móc thiết bị lớn); Cải tiến chất
lượng với mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, độ bền cũng như các đặc tính khác của

sản phẩm đang sản xuất; Cải tiến kiểu dáng sản phẩm với mục tiêu là làm thay đổi
hình thức của sản phẩm như màu sắc, kết cấu, bao bì… tạo ra sự khác biệt của sản
phẩm; Mở rộng mẫu mã sản phẩm với mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản
phẩm.
Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển danh mục sản phẩm thì có thể
thực hiện thông qua việc bổ sung các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm đang sản
xuất. Danh mục sản phẩm có thể được bổ sung bằng cách: Kéo dãn sản phẩm xuống
phía dưới tức là bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng, chất lượng kém hơn.
Kéo dãn sản phẩm lên phía trên tức là bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng
tác dụng, chất lượng cao hơn; hoặc là kéo dãn sản phẩm về hai phía.
b.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa đó là khi sản phẩm

truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh

16 
 


  

tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa các hoạt động trong thị
trường mới. Tùy theo tình huống cụ thể, các nhà quản trị có thể lựa chọn một trong
những chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau đây:
• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
Là phát triển sản phẩm mới phù hợp về công nghệ với các sản phẩm hiện có.
Nếu được áp dụng thì các sản phẩm mới này có thể được bán trên cùng kênh phân
phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.

Được áp dụng khi: ngành kinh doanh tăng trưởng thấp, các sản phẩm hiện có
đang ở cuối vòng đời sản phẩm, bổ sung thêm các sản phẩm mới giúp công ty tăng
doanh thu, các sản phẩm mới có thể chào bán với giá cao, các sản phẩm mới khắc
phục tính thời vụ, cân bằng doanh số cho doanh nghiệp.
• Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang:
Là phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới, không có liên hệ về công
nghệ với các sản phẩm hiện có cho khách hàng hiện tại. Những sản phẩm mới này
có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng doanh nghiệp
chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các
sản phẩm hiện tại.
Được áp dụng khi: doanh nghiệp hoạt động trong ngành cạnh tranh gay gắt
hoặc tăng trưởng thấp, dùng kênh phân phối hiện có để giới thiệu sản phẩm mới tới
khách hàng hiện tại, doanh thu của các sản phẩm hiện tại tăng bởi bổ sung các sản
phẩm mới.
• Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp:
Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm
mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới. Những sản phẩm mới
được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối của các sản
phẩm hiện tại.
Được áp dụng khi: doanh số và lợi nhuận hàng năm của ngành kinh doanh
giảm, doanh nghiệp có năng lực tài chính và quản lý để cạnh tranh thành công trong
ngành mới, khi ngành bão hòa và có các ngành mới có tỷ suất lợi nhuận cao.

17 
 


  

c.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược này thích hợp cho doanh nghiệp trong ngành sản suất mạnh nhưng

e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ
hội có sẵn, phù hợp dài hạn mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ
tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến lược này gồm:
• Chiến lược hội nhập về phía trước:
Là tăng trưởng bằng cách tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà
phân phối hoặc bán lẻ.
Biện pháp: chuyển sang tự sản xuất, phân phối sản phẩm, xóa bỏ sự lệ thuộc
vào nhà phân phối, mua lại nhà phân phối của công ty.
Được áp dụng khi: nhà phân phối đòi hỏi chi phí cao hay năng lực của nhà
phân phối yếu, số lượng các nhà phân phối có năng lực trên thị trường hạn chế, các
nhà phân phối hiện tại đạt lợi nhuận cao, nghành đang tăng trưởng và tiếp tục tăng
trưởng, doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội nhập. Đối với
doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thì sự hội nhập về phía trước nhiều khi có sức
hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm và tránh được
sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hóa.
• Chiến lược hội nhập về phía sau:
Là tăng trưởng bằng cách tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nguồn
cung ứng nguyên vật liệu. Doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng nguyên vật
liệu bằng cách thành lập công ty con hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho
doanh nghiệp.
Chiến lược được áp dụng khi: nhà cung cấp không đủ năng lực hoặc có chi phí
cung ứng vật tư cao, các nhà cung cấp hiện tại đạt lợi nhuận cao, doanh nghiệp có
đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội nhập, doanh nghiệp hoạt động trong
ngành tăng trưởng nhanh, số lượng các nhà cung cấp trên thị trường ít, ổn định chi
phí sản xuất đem lại lợi thế cho doanh nghiệp.
Ưu điểm của chiến lược này: là cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một

cách chắc chắn. Tuy nhiên nó có nhược điểm là doanh nghiệp phải có vốn lớn, quản

18 
 


  

lý phức tạp, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công
đoạn sản xuất.
• Chiến lược hội nhập theo chiều ngang:
Là tìm cách sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh để tăng
trưởng.
Chiến lược được áp dụng khi: doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt, ngành
kinh doanh tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp có năng lực tài chính và nhân lực, lợi
thế theo quy mô đem lại lợi thế cạnh tranh.
d.

Chiến lược suy thoái
Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu

quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng
dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác
hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Gồm có 4 chiến lược suy
thoái sau:
• Cắt giảm chi phí:
Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại.
• Thu lại vốn đầu tư:
Doanh nghiệp đóng cửa hoặc bán một số chi nhánh của mình nhằm thay đổi
nội dung hoạt động. Kết quả là sẽ dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tạo ra

cơ hội mới.
• Thu hoạch:
Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp
hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này được áp dụng ở các doanh nghiệp có
tương lai mờ ảo.
• Giải thể:
Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy thoái khác, khi mà toàn bộ
doanh nghiệp đã ngừng hoạt động.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

19 
 


  

Là chiến lược tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm
thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Đây là chiến lược giúp doanh
nghiệp tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh bao gồm:
a.

Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn
Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này tạo ra lợi nhuận bằng cách
bán rẻ hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm được thị phần cao (khối lượng lớn) hoặc bán
giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn.
Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn được áp dụng trong điều kiện khi mà trên thị

trường, giá thấp trở lên quan trọng với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng. Còn đối
với doanh nghiệp thì doanh nghiệp có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những
sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp; doanh nghiệp có khả năng tạo dựng và
duy trì lợi thế về giá lâu dài.
Để xây dựng lợi thế giá rẻ, doanh nghiệp phải tìm cách tiết kiệm chi phí, giảm
giá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách sử dụng các
yếu tố kinh tế hoặc kĩ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt
động tạo ra giá trị đó.
Nhân tố làm giảm chi phí và tăng khối lượng đó là kinh tế quy mô và kết quả
kinh nghiệm. Việc sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp
các doanh nghiệp có thể thành công trong việc hạ thấp chi phí và tăng khối lượng
bởi: doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cố định, rút được những bài học kinh
nghiệp về xử lý vấn đề từ đó khi làm sẽ ít sai sót hơn, thực hiện công việc nhanh
hơn; Việc sản xuất ở quy mô lớn sẽ giúp doanh nghiệp được hưởng các khoản chiết
khấu trong mua sắm vật tư; Việc chuyên môn hóa sâu hơn sẽ tiết kiệm được vật tư
và lao động; Doanh nghiệp có mức sử dụng năng lực sản xuất cao hơn và tránh
được các khoản thiệt hại do việc ngưng sản xuất, thiếu hàng bán… gây ra.
b.

Chiến lược khác biệt hóa

20 
 


  

Theo Michael Porter, mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được
xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng

cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
Chiến lược khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao. Khi thực
hiện chiến lược này sẽ chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và doanh
nghiệp chỉ tập trung vào việc khác biệt hóa, vấn đề chi phí trở nên không quan trọng
Chiến lược khác biệt hóa có ưu điểm đó là doanh nghiệp phải trung thành với
nhãn hiệu của khách hàng; Khả năng thương lượng giữa doanh nghiệp và nhà cung
cấp và với khách hàng đều mạnh; Doanh nghiệp tạo ra được rào cản thâm nhập thị
trường và sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Tuy nhiên, chiến lược này gặp phải rủi ro về khả năng duy trì tính khác biệt,
độc đáo của sản phẩm, cũng có khả năng doanh nghiệp bị các đối thủ cạnh tranh bắt
chước về sản phẩm. Chiến lược này có thể sẽ làm mất đi sự trung thành đối với
nhãn hiệu. Và liệu doanh nghiệp có đáp ứng được tính độc đáo của sản phẩm so với
mong muốn của khách hàng hay không?
Khi thực hiện chiến lược khách biệt hóa sản phẩm cần lưu ý một số vấn đề: Sự
khác biệt hóa phải ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu
cần có; Sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén; Khác
biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh
nào làm được; Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ
sở thích hay thị thiếu khác nhau của khách hàng; Và cuối cùng sự khác biệt hóa sản
phẩm dựa vào khả năng nổi bật của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không thể
sánh bằng.
c.

Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hóa chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị

trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản
phẩm.

21 

 


  

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược trọng tâm hóa có thể tập trung vào chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế
cạnh tranh.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp sẽ đạt được một số lợi thế nhất
định, đó là khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh
không làm được; Doanh nghiệp sẽ hiểu rõ được phân khúc thị trường mà mình phục
vụ; Và khi khách hàng trung thành với nhãn hiệu thì mối đe dọa từ sản phẩm thay
thế sẽ giảm đi và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Bên cạnh những lợi thế mà doanh nghiệp sẽ có được khi theo đuổi chiến lược
này thì doanh nghiệp cũng gặp phải một số bất lợi như: Vì lượng mua hàng nhỏ nên
doanh nghiệp ở vào thế bất lợi khi thương lượng với nhà cung cấp; Quy mô sản
xuất nhỏ trong khi lại cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản
xuất cao. Doanh nghiệp có thể mất đi vị thế cạnh tranh do thay đổi công nghệ hoặc
do thị hiếu của khách hàng thay đổi; Doanh nghiệp không thể dịch chuyển một cách
dễ dàng tới các khe hở mới do sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh
của nó vào một hay một vài khe hở. Khi thực hiện chiến lược này, đối thủ cạnh có
thể tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và
đánh bại những doanh nghiệp này với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn. Và
cuối cùng, trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khách biệt sẽ dần bị thu hẹp
lại.
1.3.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến
lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược

chức năng gồm có:
a.

Chiến lược marketing

22 
 


  

Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp dự định thực hiện để đạt được
mục tiêu marketing. Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như
là khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu marketing.
Chiến lược marketing phù hợp sẽ định hướng hoạt động marketing của doanh
nghiệp để đạt hiệu quả cao, cân đối sử dụng ngân sách marketing hợp lý. Ngoài ra,
chiến lược marketing tốt sẽ kết hợp để đạt được mục tiêu kinh doanh ngắn hạn
(doanh thu, tăng trưởng...) và dài hạn (thị phần, thương hiệu...).
Chiến lược marketing hỗn hợp (marketing mix):
Việc phối hợp 4 yếu tố giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến thương mại trong
một chiến lược duy nhất để đạt được thành công trong marketing được gọi là chiến
lược marketing hỗn hợp (chiến lược marketing mix)
Chiến lược marketing hỗn hợp được triển khai xung quanh 4 yếu tố, thường
được gọi là 4Ps, gồm: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương mại hay
truyền thông (promotion), và kênh phân phối (place). Tùy vào tình hình thực tế của
thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị
trường.
Các doanh nghiệp có sản phẩm chủ yếu là dịch vụ thường triển khai từ 4 yếu
tố này thành 7 yếu tố được gọi là 7P, gồm: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến
thương mại hay truyền thông (promotion), kênh phân phối (place), con người

(people), quy trình (process), và chứng minh thực tế (physical evidence).
Một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển khai từ 4P:
• Sản phẩm (product): phát triển dải sản phẩm; Cải tiến chất lượng, đặc điểm,
ứng dụng; Hợp nhất dải sản phẩm; Quy chuẩn hóa mẫu mã; Định vị; Nhãn
hiệu.
• Giá (price): Thay đổi giá, điều kiện, thời gian thanh toán; Áp dụng chính sách
hớt bọt (skimming); Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration).
• Xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion): Thay đổi nội dung quảng
cáo hoặc khuyến mại; Thay đổi định vị cho thương hiệu; Thay đổi phương
thức truyền thông; Thay đổi cách tiếp cận.

23 
 


  

• Kênh phân phối (place): Thay đổi phương thức giao hàng hoặc phân phối;
Thay đổi dịch vụ; Thay đổi kênh phân phối; Phần triển khai thêm đối với sản
phẩm dịch vụ.
• Con người (people): Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết
mà công việc đòi hỏi; Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến
thức sản phẩm khi có sản phẩm mới; Chuẩn hóa dịch vụ khách hàng; Đánh giá
năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ
hài lòng.
• Quy trình (process): Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế (vd: ISO...) nhằm chuẩn
quá quy trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn quy trình nhằm tạo ra tiện lợi
hơn cho khách hàng như quy trình đặt hàng, thu tiền, nhận hàng, bảo hành...;
Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
• Chứng minh cụ thể (physical evidence): Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn

phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm
phục vụ.
b.

Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất cho biết phương án để điều chỉnh hoặc tập trung vào chi

phí của sản phẩm, dịch vụ hay chi phí quản lý sản xuất...
• Các chiến lược sản xuất dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ:
Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi
phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất như: Chiến lược đầu tư ban đầu
thấp; Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp. Thực hiện hai
chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể đạt được chi phí sản xuất đơn vị sản
phẩm hoặc dịch vụ thấp.
Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo
sự khác biệt thì bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản
phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội.
Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi
phí thấp kết hợp với sự khác biệt hóa thì tập trung vào chiến lược giữ chi phí
24