Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao đẳng nghề Dầu khí đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------

---------------

NGUYỄN THỊ THƯƠNG

NGUYỄN THỊ THƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60520320

Mã ngành:60520320

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN ĐÌNH NGUYÊN
TP. HCM, ngày 28 tháng 03 năm 2014


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..... tháng.....năm 20.....

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phan Đình Nguyên

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGYỄN THỊ THƯƠNG

Giới tính: Nữ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày …

Ngày, tháng, năm sinh:

Nơi sinh:

tháng … năm …

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV:

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Tên đề tài: Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng Nghề Dầu Khí đến

1. .......................................................................
2. .......................................................................
3. .......................................................................

năm 2020.
I. Nhiệm vụ và nội dung
Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu môi trường bên trong và

4. .......................................................................

bên ngoài để xây dựng chiến lược cho PVMTC. Nội dung chính của luận văn gồm

5. .......................................................................

3 phần:
Phần 1 - Cơ sở lý luận: Lý luận về chiến lược và các lý luận liên quan đến

Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được chỉnh

chất lượng đào tạo nghề.

Phần 2 – Đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài và xây dựng ma trận

sửa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

IFE và EFE.
Phần 3 – Xây dựng ma trân chiến lược SWOT và đánh giá lại các chiến lược
bằng ma trân QSPM. Bên cạnh các ma trận thì phần này cũng đưa ra được các giả
pháp và kiến nghị đối với những đơn vị liên quan.
II.

Ngày giao nhiệm vụ: 30/05/2013.

III.

Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 06/3/2014.

IV. Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. Phan Đình Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng Nghề
Dầu Khí đến năm 2020”, tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề, vận dụng kiến thức đã
học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè…

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng viên giảng dạy lớp cao học
12SQT14 đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết

phương pháp và tư duy khoa học. Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng

quả trong luận văn này là trung thực. Các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

nghiệp đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực
hiện luận văn.

Học viên thực hiện luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Đình Nguyên đã hướng dẫn
tận tình, nghiêm túc, khoa học giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn thạc sỹ này.

Nguyễn Thị Thương

Xin chân thành cảm ơn.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 03 năm 2014
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Thương


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng nghề
Dầu Khí giai đoạn từ nay đến năm 2020” đề tại được thực hiện trong hoàn cảnh các
trường nghề gặp khó khăn và định hướng của nhà trường sẽ trở thành trường nghề đạt
chuẩn quốc tế. Đề tài được thực hiện tại trường PVMTC.
Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi. Thứ nhất, đề tài nghiên cứu sử dụng
những kiến thức cơ bản về chiến lược và chất lượng giáo dục nghề. Thứ hai, tìm hiểu
và phân tích các vấn đề của nhà trường ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục và những
ảnh hưởng bên ngoài tác động đến chất lượng giáo dục của trường nhằm xây dựng ma
trận bên trong và been ngoài. Thứ ba, sau khi tìm hiểu về lý thuyết, và những vấn đề
tác động đến chất lượng đào tạo của PVMTC, từ đó tác giả đã xây dựng được các ma
trận SWOT, QSPM để đưa ra và đánh giá lại các chiến lược. Cuối cùng đã đưa ra được
các chiến lược cơ bản cho PVMTC.
Sau khi xây dượng ma trận chiến lược SWOT để đưa ra các nhóm chiên lược
kết hợp, tác giả đã sử dựng ma trận QSPM để đánh giá lại những chiến lược có thể
thay thế cho nhau bằng cách chọn chiến lược hấp dẫn hơn. Sau khi đánh giá xong ma
trận QSPM, tác giả đã đưa ra được những chiến lược sau: Một là, đưa giáo viên ra
nước ngoài để nâng cao kiến thức chuyên môn, tay nghề và ngoại ngữ; hai là, đổi mới
phương pháp giảng dạy; ba là, tăng cường thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu
cầu xã hội; bốn là, phát triển đội ngũ giáo viên vững vàng về chuyên môn và đáp ứng

về ngoại ngữ; năm là, đổi mới cách quản lý con người; sáu là, phát huy hiệu quả thư
viện hiện tại và tương lai; bảy là, hoàn thiện hệ thống âm thanh và máy chiếu cho các
phòng học cũ; tám là, phát huy khả năng nghiên cứu khoa học và sáng tạo; chín là,
tăng giờ thực hành theo chuẩn của Bộ. Tác giả cũng đã đưa ra những kiến nghị đối với
nhà nước, bộ ngành liên quan, đối với tập đoàn Dầu khí Việt Nam, và với chính
PVMTC.

The study "Building strategies to increase the quality of training at PVMTC
period from now to 2020". The subject done in the context of vocational schools in
trouble and PVMTC will become the international standard occupations . Thread is
done at PVMTC.
The dissertation consists of three core issues. First, research the use of basic
knowledge of strategy and quality of vocational education. Second, explore and
analyze issues affecting the quality of education and the impact of external influences
on the quality of school education in order to build inside the matrix and been apart.
Third, after learning about the theory, and issues affecting quality of PVMTC training,
from which the author has developed the SWOT, QSPM to make and reassess
strategies. Finally came up with the basic strategy for PVMTC .
After road construction strategy SWOT matrix to give the combined group
strategies, the authors have used QSPM matrix to evaluate the strategies that can
interchangeably by selecting the more attractive strategy. After complete evaluation
matrix QSPM, the author has come up with the following strategy: First, take teachers
abroad to enhance professional knowledge, skills and foreign language; two,
innovation methods teaching; third, strengthen practice in the workshop to meet the
needs of society; Fourth, develop teachers strong professional and meet the foreign
language in the innovation management people; six is, effectively promoting library
current and future; seven are complete sound system and projector for the old
classrooms, eight is, the ability to promote scientific research and creative; nine is up
now - standard practice of ministry. The author has also put forward proposals to the
government, relevant ministries, to the Vietnam Oil and Gas Corporation, and with the

PVMTC.


v

MỤC LỤC

vi

2.1.4.

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng khoa

25

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i

2.1.4.1.

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii

2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa ............................................. 26

TÓM TẮT ......................................................................................................... iii
MỤC LỤC ........................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................. x
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ.............................................................. xi

Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng

25

2.1.5.

Những thuận lợi và khó khăn của Trường ............................................... 27

2.1.6.

Hoạt động đào tạo của Trường ................................................................. 29

2.2.

Phân tích môi trường bên trong ........................................................................... 32

2.2.1.

Các bậc hệ và ngành đào tạo........................................................................ 32

2.2.1.1. Các bậc, hệ đào tạo.......................................................................... 32
2.2.1.2. Các ngành đào tạo ........................................................................... 33

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

2.2.2.

Kết quả đào tạo của nhà trường ................................................................... 34

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO .......................................... 4
1.1. Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược .................................................. 4

2.2.3.

Khả năng có việc làm sau khi tốt nghiệp...................................................... 37

2.2.4.

Thực trạng đổi mới và nâng cao chất lượng đào tạo ..................................... 39

1.1.1.

Khái niệm chiến lược .................................................................................... 4

1.1.2.

Phân tích môi trường ..................................................................................... 5

2.2.4.1. Đổi mới hoạt động dạy và học ......................................................... 39
2.2.4.2. Hoạt động học tập của sinh viên ...................................................... 39

1.2.1.1. Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức .......................................... 5

2.2.5.

Mục tiêu và chương trình đào tạo ................................................................ 39

1.2.1.2. Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức .......................................... 5

2.2.6.

Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo .............................................. 41

Công cụ xây dựng chiến lược ........................................................................ 5

2.2.7.

Nguồn nhân lực ........................................................................................... 45

1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...................................... 5

2.2.8.

Tổ chức và quản lý đào tạo .......................................................................... 51

1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................... 6

2.2.9.

Chất lượng đầu vào và công tác tuyển sinh .................................................. 55

1.1.3.3. Ma trận SWOT.................................................................................. 7

2.2.10.

Quan hệ nhà trường với doanh nghiệp ......................................................... 56

1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) .............. 10

2.2.11.

Tình hình tài chính ...................................................................................... 58

Chất lượng đào tạo GDN ..................................................................................... 12

2.2.12.

Chất lượng đào tạo chung ............................................................................ 58

Định nghĩa về chất lượng ............................................................................ 12

2.2.13.

Xác định điểm mạnh, điểm yếu của PVMTC ............................................... 59

Chất lượng đào tạo ...................................................................................... 13

2.2.14.

Phân tích ma trận các yếu tố đánh giá bên trong .......................................... 61

1.1.3.

1.2.

1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.

Các tiêu chí xác định chất lượng giáo dục nghề ........................................... 13

Yếu tố hội nhập quốc tế ................................................................... 63

2.3.2.

Yếu tố chính sách và luật pháp ........................................................ 64

2.3.3.

Yếu tố Khoa học – Công nghệ ......................................................... 65

2.3.4.

Yếu tố giảng viên Cao Đẳng Nghề................................................... 65

2.3.5.

Yếu tố tài chính cho dạy nghề.......................................................... 66

Chức năng và nhiệm vụ của trường ............................................................. 23

2.3.6.

Nhu cầu nhân lực............................................................................. 69

Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 24

2.3.7.

Yếu tố kinh tế - xã hội ..................................................................... 70

2.3.8.

Xác định cơ hội và các mối đe dọa .................................................. 70

2.3.9.

Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................. 71

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ .................................................................................................... 18
3.1. Giới thiệu trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí .......................................................... 18

2.1.2.
2.1.3.

Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................... 63

2.3.1.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................ 17

2.1.1.

2.3.

Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 18


vii

viii

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................ 73

.................................................................................................................... 91

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO TẠI PVMTC ĐẾN NĂM 2020....... 74
3.1. Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo nghề của trường Cao Đẳng

3.3.7.1. Mục tiêu của chiến lược: ................................................................. 91

Dầu khí trong thời gian tới ............................................................................................ 74
3.2.

Xây dựng chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020.................................... 76

3.2.1.

Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT ................................... 76

3.2.2.

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM............................................ 78

3.3.

Thực hiện các chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020 ............................. 84

3.3.1.

Chiến lược “Đưa giáo viên ra nước ngoài học tập để nâng cao kiến thức, tay

nghề, chuyên môn và ngoại ngữ”. ............................................................................... 85

3.3.1.1. Mục tiêu của chiến lược: ................................................................. 85
3.3.1.2. Các giải pháp và lộ trình thực hiện .................................................. 85
3.3.2.

Chiến lược “đổi mới phương pháp giảng dạy” ............................................. 85

3.3.2.1. Mục tiêu của chiến lược .................................................................. 86
3.3.2.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược .................................................. 86
3.3.2.3. Lộ trình thực hiện ............................................................................ 87
3.3.3.

Chiến lược “tăng cường thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu cầu xã hội” .
.................................................................................................................... 87

3.3.3.1. Mục tiêu của chiến lược .................................................................. 87
3.3.3.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 87
3.3.3.3. Lộ trình thực hiện ............................................................................ 88
3.3.4.

Chiến lược “Phát triển đội ngũ giáo viên vững vàng về chuyên môn, đáp ứng

ngoại ngữ” ................................................................................................................. 88

3.3.4.1. Mục tiêu chiến lược......................................................................... 88
3.3.4.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 88
3.3.4.3. Lộ trình thực hiện ............................................................................ 89

3.3.5.

Chiến lược “Đổi mới cách quản lý con người tạo điều kiện phát triển cho

người dạy và người học” ............................................................................................ 89

3.3.5.1. Mục tiêu của chiến lược: ................................................................. 90
3.3.5.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 90
3.3.6.

Chiến lược “Phát huy hiệu quả thư viện” .................................................... 90

3.3.6.1. Mục tiêu của chiến lược .................................................................. 91
3.3.6.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 91
3.3.7.

Chiến lược “Đầu tư hệ thống âm thanh và máy chiếu cho các phòng học cũ” ..

3.3.7.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 91
3.3.7.3. Lộ trình thực hiện ............................................................................ 92
3.3.8.

Chiến lược “phát huy khả năng nghiên cứu khoa học và sáng tạo” .............. 92

3.3.8.1. Mục tiêu của chiến lược .................................................................. 92
3.3.8.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 92
3.3.8.3. Lộ trình thực hiện ............................................................................ 93
3.3.9.

Chiến lược “Tăng giờ thực hành theo chuẩn của Bộ là 70% giờ thực hành trên

tổng số giờ học” .......................................................................................................... 93

3.3.9.1. Mục tiêu của chiến lược .................................................................. 93
3.3.9.2. Giải pháp thực hiện ......................................................................... 93
3.4.

Kiến nghị ............................................................................................................ 93

3.4.1.

Đối với Bộ LĐ&TBXH ............................................................................... 93

3.4.2.

Đối với nhà nước và các Bộ ban ngành khác ............................................... 94

3.4.3.

Đối với Tập Đoàn Dầu khí Việt Nam .......................................................... 94

3.4.4.

Đối với nhà trường ...................................................................................... 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................ 96
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 98

ix

x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục và đào tạo
Bộ LĐ&TBXH : Bộ lao động thương bình xã hội

Bảng 1.1: Ma trận SWOT .......................................................................................... 10
Bảng 1.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM ........................ 12
Bảng 2.1: Kết quả đào tạo của trường từ năm 2008 – 2012 ........................................ 32

CĐN : Cao đẳng nghề

Bảng 2.2: Các bậc, hệ đào tạo của trường .................................................................. 33

CLĐT : Chất lượng đào tạo

Bảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy .................................................. 33

CSDN : Cơ sở dạy nghề
CSSDLĐ : Cơ sở sử dụng lao động

Bảng 2.4. Các ngành đào tạo hệ liên thông từ trung cấp ............................................ 34
Bảng 2.5: Các ngành đào tạo liên kết ......................................................................... 34
Bảng 2.6. Kết quả đào tạo nhà trường từ năm 2008 đến 2012 .................................... 34

DGN : Giáo dục nghề

Bảng 2.7: Bảng thống kê lượng học sinh hệ CĐN và hẹ TCN nhập học từ năm 2008

EFE: Ma trân bên ngoài

đến 2012 .................................................................................................................... 35

GD : Giáo dục
IFE: Ma trận bên trong

Bảng 2.8. Kết quả tốt nghiệp hệ TCN và CĐN của trường ........................................ 36
Bảng 2.9: Bảng thống kê về kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ, phục vụ và đáp ứng
yêu cầu công việc ...................................................................................................... 38

PVMTC: Trường Cao Đẳng nghề Dầu khí

Bảng 2.10: Cơ sở vật chất của nhà trường thống kê đến năm 2012 ............................ 42

QSPM: Ma trận đánh giá chiến lược

Bảng 2.11: Số lượng và trình độ giáo viên của trường ............................................... 46

NCKH : Nghiên cứu khoa học
SWOT: Ma trận chiến lược
TCN : Trung cấp nghề
HSSV : Học sinh sinh viên

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của giáo viên, người học về quan hệ giữa cơ sở sử dụng lao
động với nhà trường ............................................................................................................. 57

Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...................................................... 61
Bảng 2.14: Thống kê số lượng cơ sở nghề ................................................................. 66
Bảng 2.15: Định mức học phí trình độ đà tạo CĐN và TCN 2010 – 2014 ................. 67
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................................... 72
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược .............................................................. 76
Bảng 3.2. Ma trận QSPM (nhóm S-O) ....................................................................... 79
Bảng 3.3: Ma trận QSPM (nhóm S-T) ....................................................................... 82


xi

1

PHẦN MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Trụ sở chính của trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí ...................................... 20

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hình 2.2: Trung tâm đào tạo an toàn ......................................................................... 21

Quan điểm mục tiêu phát triển dạy nghề 2011 – 2020 đã xác định phát triển dạy

Hình 2.3: Cơ sở Bà Rịa Vũng Tàu ............................................................................. 21

nghề là sự nghiệp và trách nhiệm của toàn xã hội; là một nội dung quan trọng của

Hình 2.4: Phân viện Nghệ An .................................................................................... 22

chiến lược, quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia, đòi hỏi phải có sự tham gia của

Hình 2.5: Cơ cấu tổ chức nhà trường ......................................................................... 24

Chính phủ, các Bộ, ngành, địa phương, các cơ sở dạy nghề, cơ sở sử dụng lao động và

Hình 2.6: Cơ cấu đầu tư cho cơ sở nghề ..................................................................... 68

người lao động để thực hiện đào tạo nghề theo nhu cầu của thị trường lao động. Với

Hình 2.7. Ngân sách đầu tư nhà nước cho dạy nghề qua các năm từ 2005 – 2012 ...... 69

quan điểm trên đã dẫn đến mục tiêu đến năm 2020, dạy nghề đáp ứng được nhu cầu
của thị trường lao động cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu nghề và trình độ đào tạo;
chất lượng đào tạo của một số nghề đạt trình độ các nước phát triển trong khu vực
ASEAN và trên thế giới; hình thành đội ngũ lao động lành nghề, góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh quốc gia; phổ cập nghề cho người lao động, góp phần thực hiện
chuyển dịch cơ cấu lao động, nâng cao thu nhập, giảm nghèo vững chắc, đảm bảo an
sinh xã hội.
Trong bối cảnh chung của đất nước đang hướng đến việc mở rộng quy mô, tăng
cả về số lượng lẫn chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu thị trường lao động trong và ngoài
nước thì tất cả các cơ sở dạy nghề trong nước đều phải phấn đấu để hoàn thành nhiệm
vụ chung của quốc gia.
Trường Cao đẳng nghề Dầu khí Việt Nam là một trong những trường đã hình
thành lâu đời và đã đóng góp rất lớn vào việc cung cấp nguồn nhân lực quan trọng cho
ngành dầu khí Quốc Gia, trường cũng là một trong những Cơ sở dạy nghề được đánh
giá có chất lượng giảng dạy. Với mục tiêu vương đến một trường chuẩn Quốc tế thì
nhà trường phải nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện.
Bên cạnh việc hướng đến một trường nghề chuẩn quốc tế thì chất lượng giáo

dục nghề của nhà trường phải đáp ứng nhu cầu lao động chất lượng cho các doanh
nghiệp trong tập đoàn Dầu khí Việt Nam và những đối tác trong nước và nước ngoài.
Với đề tài “Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường cao
đẳng nghề dầu khí giai đoạn từ nay đến năm 2020” tác giả huy vọng sẽ đưa ra được
những chiến lược thiết thực và hiệu quả để giúp PVMTC thực hiện nâng cao chất
lượng dạy nghề của PVMTC. Với những giải pháp đưa ra thì tùy vào tình hình cụ thể
của từng cơ sở dạy nghề có thể áp dụng cho cơ sở dạy nghề đó.


2

3

6. Kết cấu luận văn
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược nhằm

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

nâng cao chất lượng đào tạo của PVMTC từ nay đến năm 2020. Từ đó giúp PVMTC

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chất lượng đào tạo.

thích ứng được những biến động của môi trường ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo, tận

Chương 2: Thực trạng chất lượng đào tạo tại Trường Cao Đẳng Nghề Dầu Khí.

dụng được các nguồn lực của mình, hạn chế dần các điểm yếu đang tồn tại với mục

Chương 3: Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nâng cao CLĐT tại trường Cao

đích là nâng cao chất lượng đào tạo, giúp trường trở thành một trong những trường

Đẳng Nghề Dầu Khí từ nay đến năm 2020.

hàng đầu trong hệ thống giáo dục nghề Việt Nam và đạt trường chuẩn quốc tế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
-

Đối tượng nghiên cứu: chất lượng đào tạo nghề tại PVMTC.

-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: phân tích đánh giá những vấn đề liên
quan đến hoạt động giảng dạy, học tập và NCKH tại trường. Đồng thời,
luận văn cũng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo
của PVMTC.

4. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ
qua lại với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là chất lượng đào
tạo tại PVMTC.

-

Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về
chất lượng đào tạo nghề, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các

yếu tố đó như thế nào đối với chất lượng đào tạo của PVMTC.

-

Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để
tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các
phương án, giải pháp của chiến lược dựa trên những ma trận phân tích
như IFE, EFE, SWOT, QSPM.

5. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho PVMTC có cái nhìn rõ hơn về tình hình chất lượng đào tạo hiện
nay của trường; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
để có những chiến lược cụ thể, phù hợp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo trong
quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi riêng của PVMTC thời gian tới
nhằm thực hiện thành công mục tiêu đào tạo theo nhu câu của xã hội, đáp ứng cho tập
đoàn Dầu khí, để nâng tầm thương hiệu của trường từ nay đến năm 2020 và hướng đến
chuẩn trường dạy nghề quốc tế.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
1.1.

Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ
XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh

5

nhưng nó cũng có những điểm chung, vì vậy chiến lược có thể khái niệm như sau:
Chiến lược là tổng thể các lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp
cần thiết nhằm thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của đơn vị. Trong quá trình xây dựng và
thực hiện chiến lược phải dung hòa giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực
hiện được, phải phối hợp các giá trị trong sự gắn kết với nhau tạo thành một hệ thống
chiến lược.

doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều
cách khác nhau. Có thể tiếp cận ở những góc độ khác nhau như sau.
-

-

-

Cánh tiếp cận của tác giả Alfred Chandler (1962) chiến lược là sự xác định

1.1.2. Phân tích môi trường
1.2.1.1. Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức

các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc

Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích những yếu tố bên ngoài tổ chức, doanh

phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện

nghiệp tạo ra những cơ hội, những thách thức cho tổ chức doanh nghiệp. Từ những cơ

các mục tiêu đó.

hội và thách thức này chúng ta kết hợp với phân tích điểm mạnh điểm yếu bên trong

Còn theo tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003) chiến lược là dài

của doanh nghiệp mà chọn ra những cơ hội phù hợp và tránh những rủi ro cho doanh

hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu,

nghiệp bằng cách khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp hay tận dụng các điểm

mục đích trọng yếu của doanh nghiệp.

mạnh của doanh nghiệp.

Một cách tiếp cận khác của tác giả Fred R. David (2006) thì chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu lâu dài. Chiến lược kinh doanh
bao gồm các yếu tố sau: Một là, sự phát triển về địa lý; hai là, đa dạng hóa

1.2.1.2. Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức
Phân tích môi trường bên trong là phân tích những yếu tố bên trong của tổ chức

hoạt động; ba là, hình thức sở hữu; bốn là, phát triển sản phẩm; năm là,

nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Từ những điểm mạnh ta có

thâm nhập thị trường; sáu là, cắt giảm chi tiêu; bảy là, thanh lý và liên

thể ứng dụng để nắm bắt cơ hội hay vượt qua thử thách và khắc phục những điểm yếu

doanh.

để nắm bắt cơ hội hay tránh thách thức với tổ chức. Phân tích bên trong của doanh

Với nhiều cách tiếp cận khác nhau của nhiều tác giả khác nhau nhưng chung lại thì
chiến lược kinh doanh của công ty là một chương trình hành động tổng quát hướng tới

nghiệp thường phân tích những cái gì doanh nghiệp có, như: Nhân lực, tài chính, chiến
lược, công nghệ, tổ chức…

việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là gồm nhiều mục tiêu và
nhiều chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Chiến
lược cho biết công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty
đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Mục đích cuối cùng của một chiến

1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - matrix Internal Evaluation

lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội để vươn lên trong hoạt động kinh doanh của

matrix) là bước cuối cùng của việc phân tích bên trong. Ma trận này tóm tắt và đánh

doanh nghiệp.

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và
cũng cung cấp cơ sở để xác đinh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Ở trên ta đã thấy có rất nhiều quan điểm đứng nhiều góc độ khác nhau nhìn nhận,

trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm


6

yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

7

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức

nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan

phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức

trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không

phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận.

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty. Như vậy, sự
phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được
bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm quan trọng là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào

cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy

các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ,

rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh

nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

được các mối đe dọa bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng

1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation) cho phép các

trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng
tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các

nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân

chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh

khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, Luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, có tác động

hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy

tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta lần lượt tiến hành

rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không

5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, trình tự các bước

tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

thực hiện như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến
công ty ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

1.1.3.3. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc phân tích đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm


8

4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.

9

-

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc

nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức

tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên

độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay

quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,

nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược

cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.

(thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), cơ hội sát nhập hay mua

-

Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt

lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết

câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm

định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn

ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào

lực, quyết định cơ hội đầu tư.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận

xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

-

Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì

dụng các cơ hội thị trường.

không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu

đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh

điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

nghiệp?

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để
tránh các nguy cơ của thị trường.

Tập hợp những phân tích này thường giúp tìm ra các việc cần phải làm và biến yếu
điểm thành triển vọng. Phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối

doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses)

đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.

và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người
ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
-

-

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Tài chính doanh nghiệp, thương hiệu
doanh nghiệp, chiến lược doanh nghiệp, Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là

nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, thị phần, độ bao phủ, hợp đồng

gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Các

chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.

ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn,

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích thuộc các môi trường sau: Môi trường quốc tế,

nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì

môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô. Cụ thể là những yếu tố sau: Khách hàng, đối

một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều

thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ

cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

Chất lượng dữ liệu của phân tích SWOT phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thu

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người

thập được. Chính vì vậy chúng ta phải đứng ở góc độ khách quan để thu thập, không

khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ

nhìn bằng chủ quan của chúng ta.

cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế
và đối mặt với sự thật.

Một trong những công cụ phổ biến nhất ngày nay được các nhà quản trị sử dụng để
đưa ra chiến lược là ma trận SWOT, nó cho những chiến lược sau:


10

-

11

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để

-

tận dụng những cơ hội bên ngoài.
-

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

-

dụng những cơ hội bên ngoài.
-

Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE.

Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh

-

khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
-

Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng
bên trong vào cột (1) của ma trận.

Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những

hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

riêng biệt nhau (nếu có).

Để lập được ma trận SWOT người quản trị thực hiện qua 8 bước sau:

-

Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp

-

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

dẫn=3, rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

-

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có

-

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

-

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)

-

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

-

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

-

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

-

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh

Những mối đe dọa (T)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.

Vượt qua những bất trắc bằng
các điểm mạnh.

Những điểm yếu (W)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu.

Hạn chế các mặt yếu để tận
dụng các cơ hội.

Tối thiểu hóa những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe dọa.

1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
QSPM (Quantitative Strategic planning Matrix) là ma trận sử dụng các dữ liệu đầu
vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của
mình. Ma trận QSPM được thực hiện theo 6 bước sau:

Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố

thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm
hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

-

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới
các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng

Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)

thể thay thế.
-

thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.


12

13

Bảng 1.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM
Các yếu tố quan trọng

Phân loại

(1)

(2)

1.2.2.

Chất lượng đào tạo

Với năng lực đào tạo theo năng lực hành nghề, Chất lượng giáo dục chuyên

Các chiến lược lựa chọn

nghiệp thông qua ba yếu tố chính: Kiến thức, kỹ năng và thái độ với các chuẩn quy
Chiến lược 1
A

B

Chiến lược 2
A

B

Chiến lược 3
A

B

Các yếu tố bên trong

định.
Với quan niệm phát triển chất lượng đào tạo có 2 phần:
Phần cứng: gồm bộ ba: Kiến thức kỹ năng, thái độ mà người học tiếp thu trong

quá trình học.

1.

Phần mềm: là năng lực sáng tạo và thích ứng.

2.

Theo quan niệm này , phần cứng chiếm 1/3 và phần mềm chiếm 2/3 tỷ trọng.

--Các yếu tố bên ngoài

(Hoàng Ngọc Trí, 2010) cho rằng: Chất lượng đào tạo là mức độ thực hiện các
mục tiêu đào tạo đã đề ra, đồng thời phải phù hợp và đáp ứng yêu cầu của người học,

1.

của đơn vị sản xuất, của thị trường lao động.

2.
---

1.2.3.
Tổng số

Các tiêu chí xác định chất lượng giáo dục nghề

“Chất lượng giáo dục nghề” là một khái niệm rất khó định nghĩa, khó xác định, khó
đo lường và cách hiểu của mỗi người cũng khác nhau. Với định nghĩa chung của chất

1.2.

Chất lượng đào tạo GDN

1.2.1.

Định nghĩa về chất lượng

lượng là sự thỏa mãn khách hàng. Vậy chúng ta cần xác định khách hàng trong giáo
dục nghề là ai? Có rất nhiều cách tiếp cận khách hàng, tiếp cận theo tên khách hàng thì

Từ các điểm của dịch vụ mà khái niệm chất lượng dịch vụ trở nên rất phức tạp.

khách hàng của giáo dục nghề bao gồm 2 đối tượng chính: sinh viên và các người sử

Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của

dụng sinh viên khi tốt nghiệp. Nếu một cơ sở giáo dục nghề trong quá trình đào tạo mà

những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Do đó, tài liệu xác định chất

làm hài lòng được 2 đối tượng này thì được coi là có chất lượng. Đứng về góc độ nhà

lượng dịch vụ dựa theo: chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết.
(Zeithaml, 1987) giải thích: Chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng

trường thì chất lượng là những gì mà nhà trường tạo ra như định hướng ban đầu của
nhà trường.

về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng của thái

Tuy nhiên, sự hài lòng là khái niệm có tính không rõ ràng. Vì vậy, để đánh giá nó

độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì được mong đợi và nhận thức về

thì nhiều người đã cố gắng xây dựng thành những tiêu chí để đánh giá một cách rõ

những thứ ta nhận được.

hơn. Ở nước ta theo Bộ LĐ&TBXH, chất lượng đào tạo nghề được định nghĩa lã: là sự

(Parasuraman; Zeithaml và Berry, 1998) đã định nghĩa: Chất lượng dịch vụ là

đáp ứng mục tiêu do nhà trường đề ra, đảm bảo các yêu cầu về mục tiêu giáo dục nghề

khoảng cách giữa sự mong đợi về sản phẩm dịch vụ của khách hàng và nhận thức,

của Luật giáo nghề, phù hợp với yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực của địa phương và cả

cảm nhận của họ khi sử dụng qua sản phẩm dịch vụ đó. Đây có thể xem là một khái

nước. Điều này được cụ thể hóa bằng các tiêu chí sau:

niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của chất lượng dịch vụ và đồng thời
cũng chính xác nhất khi xem xét chất lượng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng,
xem khách hàng là trọng tâm.

Sứ mạng và mục tiêu của trường Cao đẳng nghề:
Sứ mạng của trường đại học được xác định phù hợp với chức năng, nhiêm vụ, các
nguồn lực và định hướng phát triển của nhà trường; phù hợp và gắn kết với chiến lược

14

15

phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và cả nước. Mục tiêu của trường Cao đẳng
nghề được xác định phù hợp với mục tiêu đào tạo trình độ cao đẳng nghề qui định tại
Luật dạy nghề và sứ mạng đã tuyên bố của nhà trường.

Người học
Người học được hướng dẫn đầy đủ về chương trình giáo dục, kiểm tra đánh giá và
các quy định trong quy chế đào tạo của Bộ LĐTB&XH. Người học được đảm bảo chế

Tổ chức quản lý:

độ chính sách xã hội, được khám sức khỏe theo quy định y tế học đường; được tạo

Cơ cấu tổ chức của trường cao đẳng nghề được thực hiện theo qui định của

điều kiện hoạt động, tập luyện văn nghệ, thể dục thể thao và được đảm bảo an toàn

Điều lệ trường cao đẳng nghề và được cụ thể hóa trong qui chế về tổ chức và hoạt

trong khuôn viên của nhà trường. Có các biện pháp cụ thể, có tác dụng tích cực để hỗ

động của nhà trường. Có hệ thống văn bản để tổ chức, quản lý một cách có hiệu quả

trợ việc học tập và sinh hoạt của người học.

các hoạt động của nhà trường.
Chương trình giáo dục

Nghiên cứu khoa học, ứng dụng, phát triển và chuyển giao công nghệ
Xây dựng và triển khai kế hoạch hoạt động khoa học, công nghệ phù hợp với sứ

Chương trình giáo dục của trường nghề được xây dựng trên cơ sở chương trình

mạng nghiên cứu và phát triển của trường cao đẳng nghề. Có các đề tài, dự án được

khung do Bộ LĐTB&XH ban hành. Chương trình giáo dục cao đẳng nghề được xây

thực hiện và nghiên cứu theo kế hoạch. Số lượng bài báo đăng trên các tạp chí chuyên

dựng với sự tham gia của các giảng viên, cán bộ quản lý, đại diện của các tổ chức, hội

ngành trong nước và quốc tế tương ứng với số đề tài nghiên cứu khoa học và phù hợp

nghề nghiệp và các nhà tuyển dụng lao động theo qui định. Chương trình giáo dục có

với định hướng nghiên cứu và phát triển của trường cao đẳng nghề. Các hoạt động

mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cấu trúc hợp lý, được thế kế một cách hệ thống, đáp ứng yêu

nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ của trường cao đẳng nghề gắn với đào

cầu về chuẩn kiến thức, kỹ năng của đào tạo trình độ cao đẳng nghề và đáp ứng linh

tạo, gắn với các viện nghiên cứu khoa học, các trường đại học và các trường nghề

hoạt nhu cầu nhân lực của thị trường lao động.

khác và các doanh nghiệp. Kết quả của các hoạt động khoa học và công nghệ đóng

Hoạt động đào tạo

góp vào phát triển các nguồn nhân lực của trường.

Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, đáp ứng yêu cầu học tập của người học theo qui

Hoạt động hợp tác quốc tế

định. Thực hiện công nhận kết quả học tập của người học theo niên chế kết hợp với

Các hoạt động hợp tác quốc tế về đào tạo có hiệu quả, thể hiện qua các chương

học phần; có kế hoạch chuyển qui trình đào tạo theo niên chế sang học chế tín chỉ có

trình hợp tác đào tạo, trao đổi học thuật; các chương trình trao đổi giảng viên và người

tính linh hoạt và thích hợp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người học. Có kế hoạch

học, các hoạt động tham quan khảo sát, hỗ trợ, nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị

và phương pháp đánh giá hợp lý các hoạt động giảng dạy của giảng viên; chú trọng

của trường. Các hoạt động hợp tác quốc tế về nghiên cứu khoa học có hiệu quả, thể

việc triển khai đổi mới phương pháp dạy và học, phương pháp đánh giá kết quả học

hiện qua việc thực hiện dự án, đề án hợp tác nghiên cứu khoa học, phát triển công

tập của người học theo hướng phát triển năng lực học, tự nghiên cứu và làm việc theo

nghệ, các chương trình áp dụng kết quả nghiên cứu khoa học và công nghệ vào thực

nhóm của người học.

tiễn, tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học chung, công bố các công trình khoa học

Đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên
Có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên và nhân viên;

chung.
Thư viện, trang thiết bị học tập và cơ sở vật chất khác

quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý đáp ứng mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và phù

Thư viện của trường nghề có đầy đủ sách, giáo trình, tài liệu tham khảo tiếng Việt

hợp điều kiện cụ thể của trường cao đẳng nghề; có quy trình, tiêu chí tuyển dụng, bổ

và tiếng nước ngoài đáp ứng yêu cầu sử dụng của các bộ, giảng viên và người học. Có

nhiệm rõ ràng, minh bạch. Đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên được đảm

thư viện điện tử được nối mạng, phục vụ dạy, học và nghiên cứu khoa học có hiệu quả.

bảo các quyền dân chủ trong trường cao đẳng nghề.

Có đủ số phòng học, giảng đường lớn, phòng thực hành, thí nghiệm phục vụ cho dạy,
học và nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu của từng nghề đào tạo. Có đủ trang thiết


16

bị dạy và học để hỗ trợ cho các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học, được đảm

17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

bảo về chất lượng và sử dụng có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của các ngành đang đào

Chương này, tác giả đã trình bày một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng

tạo. Cung cấp đầy đủ thiết bị tin học để hỗ trợ hiệu quả các hoạt động dạy và học,

chiến lược được khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến

nghiên cứu khoa học và quản lý.
Tài chính và quản lý tài chính

hành các bước phân tích môi trường bên ngoài tổ chức, bao gồm: phân tích môi trường
kinh tế, chính trị, pháp luật, xu thế hội nhập quốc tế… Tiếp theo là phân tích môi

Có những giải pháp và kế hoạch tự chủ về tài chính, tạo được các nguồn tài chính

trường bên trong với các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng đào tạo như chương

hợp pháp, đáp ứng các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học và các hoạt động khác

trình đào tạo, phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học… Cũng trong chương này,

của trường Cao đẳng nghề. Công tác lập kế hoạch tài chính và quản lý tài chính trong

tác giả đã đưa vào những mô hình lý thuyết như ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, ma

trường đại học được chuẩn hóa, công khai hóa, minh bạch và theo quy định.

trận QSPM và cách đánh giá các ma trận. Bên cạnh những lý thuyết về chiến lược, tác
giả cũng đưa ra những khái niệm cơ bản về giáo dục nghề nghiệp.
Tóm lại, trong chương bao gồm những lý thuyết nhằm làm cơ sở để việc phân
tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo và cách thức xây dựng
chiến lược như thế nào. Từ những lý luận này làm cơ sở đánh giá thực tiễn ở chương 2
tiếp theo và đưa ra những giải pháp ở chương 3.


18

CHƯƠNG 2

19

Ngày 10/3/2008 Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ra Quyết định số

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG

478/QĐ-DKVN thành lập Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí trên cơ sở nâng cấp Trường

CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ

Cao đẳng Nghề Dầu khí có tên giao dịch quốc tế là PETROVIETNAM MANPOWER
TRAINING COLLEGE viết tắt là PVMTC. Trụ sở chính tại số 43, đường 30/4,

3.1.

Giới thiệu trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trường Cao đẳng Nghề Dầu Khí là một đơn vị trực thuộc Tập Đoàn Dầu Khí
Việt Nam mà trước đây tiền thân là Trường Công nhân Kỹ thuật Dầu khí được thành
lập ngày 07 tháng 11 năm 1975 theo quyết định số 118/TCDK-VP của Tổng cục
trưởng Tổng cục Dầu khí Việt Nam nay là Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam.
Ngày 14/7/1989 Tổng cục trưởng Tổng cục Dầu khí ra Quyết định số 562/DKTC đổi tên Trường Công nhân kỹ thuật Dầu khí thành Trường Cán bộ - Công nhân
Dầu khí trực thuộc Tổng cục Dầu khí có địa điểm tại huyện Châu Thành - Tỉnh Đồng
Nai và có một phân hiệu của trường ở Vũng Tàu. Trường Cán bộ - Công nhân Dầu khí
có nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kĩ thuật, nghiệo vụ và công nhân chuyên ngành
phục vụ cho yêu cầu phát triển của ngành Dầu khí.
Ngày 09/9/1991, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng ra Quyết định số 376/CNNgTCNS đổi tên Trường Cán bộ - Công nhân kĩ thuật Dầu khí thành Trung tâm Đào tạo
Dầu khí Việt Nam. Trung tâm Đào tạo Dầu khí Việt Nam tiếp tục thực hiện nhiệm vụ
đào tạo theo quy chế Trường dạy nghề Nhà nước.
Ngày 19/9/1995 Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam ra quyết định
số 1252/DK-TCNS đổi tên Trung tâm Đào tạo Dầu khí Việt Nam thành Trung tâm
Đào tạo và Cung ứng Nhân lực Dầu khí trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam,
tên giao dịch quốc tế là PETROVIETNAM TRAINING AND MANPOWER SUPPLY
CENTER viết tắt là PVTMSC, có Trụ sở tại thành phố Vũng Tàu và các Chi nhánh tại
Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Ngày 24/7/2000 Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam ra Quyết
định số 1106/QĐ-HĐQT về việc đổi tên Trung tâm Đào tạo và Cung ứng Nhân lực

Dầu khí thành Trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí

phường 9, thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Trải qua hơn 37 năm xây dựng và trưởng thành, Trường đã khẳng định vị thế của
mình trước sự phát triển không ngừng của ngành công nghiệp Dầu khí Việt Nam, cùng
đất nước tiến vào thiên niên kỷ mới. Ngày nay, Trường Cao đẳng Nghề Dầu Khí đã
xây dựng được một cơ sở đào tạo khang trang đang từng bước được hoàn chỉnh trở
thành nơi đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho ngành và cho xã hội. Thực
hiện mục tiêu của nhà trường mà Đại hội Đảng bộ khoá XIII nhiệm kỳ 2010-2015 đề
ra là: “Tập trung mọi nguồn lực thực hiện nhiệm vụ chính trị trọng tâm là đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu lao động của ngành Dầu khí Việt nam giai
đoạn 2010-2020. Kết hợp đào tạo với nghiên cứu khoa học, dịch vụ kỹ thuật và thực tế
sản xuất để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ giáo
viên, học viên, đồng thời ổn định việc làm, tăng nguồn thu nhằm cải thiện đời sống
cho người lao động và tái đầu tư mở rộng năng lực đào tạo của Trường. Xây dựng và
phát triển Trường Cao đẳng Nghề Dầu Khí vững mạnh toàn diện”.
Trường có đội ngũ cán bộ, giảng viên giàu kinh nghiệm, được đào tạo và nâng
cao trình độ chuyên môn tại các trường đại học, các cơ sở đào tạo trong nước và quốc
tế như Mỹ, Pháp, Úc, Nhật Bản, Nga, Thái Lan, Malaysia, Singapore....và được tiếp
cận với thực tế sản xuất của các nhà máy trong ngành dầu khí. Với cơ sở vật chất
khang trang, thiết bị hiện đại, đồng bộ, trường sẵn sàng đáp ứng nhu cầu về đào tạo
nguồn nhân lực cho Ngành, cho các dự án, các công trình trọng điểm của ngành Dầu
khí, các đơn vị ngoài ngành và các nhà thầu dầu khí nước ngoài.
Đội ngũ giáo viên không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng,
đã có 02 người là tiến sỹ, 51 người có trình độ Thạc sỹ, 03 người đang làm luận án
Tiến sỹ và 26 người đang theo học Cao học. Đội ngũ giáo viên thường xuyên được đào
tạo, nâng cao trình độ ở trong nước cũng như ở nước ngoài và được tiếp cận với thực
tế sản xuất thông qua các loại hình dịch vụ bảo dưỡng thiết bị tự động hóa và thiết bị

Việt Nam, có Trụ sở tại thành phố Vũng Tàu và các chi nhánh tại Hà Nội, thành phố

công nghiệp, nên chất lượng giáo viên ngày một nâng cao, đáp ứng được yêu cầu nâng

Hồ Chí Minh và tỉnh Quảng Ngãi.

cao chất lượng đào tạo.


20

21

Với cơ sở vật chất khang trang, thiết bị hiện đại, đồng bộ, Trường sẵn sàng đáp
ứng nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực cho Ngành, cho các dự án, các công trình
trọng điểm của ngành Dầu khí, cũng như các yêu cầu về nhân lực của các đơn vị ngoài
ngành và các nhà thầu dầu khí nước ngoài đang hoạt động trên thềm lục địa Việt Nam.
Cơ sở vật chất của Trường không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất
lượng.
Trụ sở chính của Trường tại Số 43 Đường 30/4, Phường 9, Thành phố Vũng Tàu
là nơi làm việc, giao dịch của Hội đồng trường, Ban Giám hiệu và các Phòng chức
năng và nơi tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, nâng cao trình độ, là nơi
tổ chức các lớp hội thảo chuyên đề, chuyển giao công nghệ... cho đội ngũ cán bộ, công
nhân viên trong ngành.
Hình 2.2: Trung tâm đào tạo an toàn - Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí
Cơ sở đào tạo nguồn nhân lực trình độ CĐN và TCN tại Phường Long Toàn, Thị
xã Bà Rịa, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu chuyên đào tạo mới và đào tạo nâng cao đối với các
ngành nghề phục vụ cho công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, vận chuyển,
tàng trữ... dầu khí.

Hình 2.1: Trụ sở chính của Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí

Cơ sở đào tạo An toàn Môi trường tại Số 120 Đường Trần Phú - Bãi Dâu,
Phường 5, TP Vũng Tàu chuyên giảng dạy, cấp chứng chỉ các khoá học về an toàn,
phòng chống cháy, các khoá an toàn chuyên ngành dầu khí và bảo vệ môi trường.
Hình 2.3: Cơ sở Bà Rịa - Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí
Ngoài các cơ sở đào tạo tại Bà Rịa-Vũng Tàu, Trường còn có phân hiệu tại Nghệ
An và Chi nhánh Hà Nội - là nơi tổ chức các khoá đào tạo và mở các lớp hội thảo
chuyên ngành, và cũng là đầu mối liên hệ giữa Trường với Tập Đoàn Dầu Khí và các
đơn vị khác trong và ngoài ngành.
Ngày 26 tháng 01 năm 2013, Nhà trường đã tổ chức lễ khánh thành phân hiệu tại
Nghệ An (tổng diện tích 20.000 m2) với các hạng mục công trình bao gồm:


22

23

- Nhà học 12 tầng với diện tích xây dựng 1.050 m2, diện tích sàn 12.410 m2.

Bước vào giai đoạn 2010 - 2015, trước sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và

- Nhà làm việc 5 tầng với diện tích xây dựng 500 m2, diện tích sàn 2.843 m2.

ngành công nghiệp dầu khí với nhiều dự án tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển,

- Nhà xưởng 1 tầng với diện tích xây dựng 1.300 m2.

chế biến và phân phối sản phẩm dầu khí, hóa dầu, nhiệt điện …Trường chú trọng đầu

- Ký túc xá 5 tầng với diện tích xây dựng 400 m2, tổng diện tích sàn 2.000 m2.

tư cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ

- Nhà ở giáo viên với diện tích xây dựng 400 m2, tổng diện tích sàn 2.000 m2.

giảng viên, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, thị trường đào tạo và dịch vụ kỹ thuật,

- Nhà để xe với diên tích xây dựng 700 m2.

cải tiến phương pháp tổ chức, quản lý, mở rộng quan hệ hợp tác với các cơ sở đào tạo

- Khu thể dục thể thao: sân bóng đá mini, sân bóng chuyền, Tennis, Cầu lông.

trong và ngoài nước, nhằm đáp ứng có hiệu quả nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực và

Phân hiệu Nghệ An đưa vào sử dụng sẽ phục vụ đắc lực cho công tác đào tạo

dịch vụ kỹ thuật cho ngành, cho các nhà thầu nước ngoài tại Việt Nam cũng như cho

nguồn nhân lực kỹ thuật cao, cung cấp đội ngũ kỹ thuật, cán bộ quản lý có trình độ,
công nhân kỹ thuật lành nghề cho ngành Dầu khí và cho xã hội, cho các khu công
nghiệp lớn tại các tỉnh miền Trung.

nền kinh tế quốc dân.
Trong các hoạt động của mình, Trường luôn chú trọng đến Chính sách chất
lượng, bao gồm chất lượng Đào tạo và chất lượng các Dịch vụ kỹ thuật, Trường đã
được Tổ chức AFNOR Internationnal - Cộng Hòa Pháp cấp Chứng chỉ ISO 9001:
2008 cho hoạt động dịch vụ kỹ thuật và hoạt động đào tạo toàn Trường.
Tiêu chí chính sách chất lượng của Trường là: “Uy tín, chất lượng, hiệu quả,
không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng, chung sức tạo ra sự hài lòng cho khách
hàng về dịch vụ đào tạo và dịch vụ kỹ thuật của Trường”.

Phương châm của Trường là: “Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là tạo ra cơ
hội để duy trì và phát triển bền vững nhà Trường”.
Trường Cao đẳng Nghề Dầu Khí đang phấn đấu xây dựng Trường thành một cơ
sở đào tạo khang trang, hiện đại, ngang tầm với các cơ sở đào tạo Dầu khí trong khu
vực, góp phần xây dựng ngành Dầu khí - ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, trở
thành Tập đoàn kinh tế mạnh, thực hiện sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất

Hình 2.4: Phân hiệu Nghệ An - Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí
Trong những năm qua, Trường đã tổ chức và thực hiện đào tạo, bồi dưỡng, nâng
cao trình độ cho hàng trăm nghìn lượt học viên với trên 70 chuyên ngành, có trình độ
khác nhau, góp phần đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực cho các công ty Dầu khí Việt
nam và các nước đang khai thác dầu khí tại thềm lục địa Việt Nam.
Bên cạnh công tác đào tạo, Trường còn thực hiện các dịch vụ kỹ thuật như: lặn
khảo sát, giám định, xây lắp, sửa chữa, bảo dưỡng, hiệu chỉnh và kiểm định các công
trình dầu khí cho Vietsopetro, JVPC, Petronas, Cửu Long JOC, Carigalli và các nhà
máy, cầu cảng… đem lại hiệu quả kinh tế cao nhằm tái đầu tư mở rộng đào tạo, góp
phần vào sự phát triển của ngành Dầu Khí Việt Nam.

nước mà Đại hội Đảng lần thứ XI đã đề ra.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của trường
Trường Cao đằng Nghề Dầu khí có các nhiệm vụ chính sau:
1/ Đào tạo nghề theo ba cấp trình độ: CĐN, TCN và Sơ cấp nghề.
2/ Bồi dưỡng, nâng cao trình độ kĩ năng nghề cho người lao động theo yêu cầu
của cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và người lao động.
3/ Nghiên cứu ứng dụng tiến bộ kĩ thuật – công nghệ, nâng cao chất lượng hiệu
quả đào tạo.
4/ Tuyển chọn, đào tạo và cung ứng nhân lực cho các đơn vị trong Tập đoàn Dầu


24

khí Quốc gia Việt Nam, các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nước.
5/ Thực hiện liên doanh liên kết với các trường đại học, cao đẳng, các tổ chức

25

Đội ngũ giáo viên cơ hữu và cán bộ quản lý của Trường đạt tỷ lệ chuẩn về số
lượng theo qui định, trong đó:

đào tạo trong và ngoài nước để tổ chức đào tạo theo yêu cầu của Tập đoàn và các đơn

− Trình độ Thạc sỹ, tiến sỹ chiếm 29,6 %;

vị khác có yêu cầu.

− Trình độ đại học chiếm 63,1%;

6/ Tổ chức sản xuất, kinh doanh và dịch vụ theo qui định của pháp luật.
Bên cạnh công tác đào tạo, Trường còn cung cấp nhiều loại hình dịch vụ kĩ thuật
như: Lặn khảo sát, lặn xây lắp, bảo dưỡng, kiểm định các công trình dầu khí biển; dịch
vụ thiết kế hệ thống, lắp đặt, bảo dưỡng, hiệu chuẩn, kiểm định các thiết bị đo lường,
điều khiển tự động hóa; dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị công nghiệp…
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
a) Cơ cấu tổ chức của Nhà Trường:

− Trình độ cao đẳng, trung cấp, CNKT chiếm 7,3%.
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng khoa
2.1.4.1. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng
- Phòng Đào tạo: Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch dạy nghề hằng năm
và dài hạn của nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức việc xây dựng các chương trình,

giáo trình, học liệu dạy nghề, lập kế hoạch và tổ chức tuyển sinh, thi tốt nghiệp,
công nhận và cấp bằng, chứng chỉ nghề, tổ chức thực hiện và quản lý quá trình đào
tạo, bồi dưỡng nghề; quản lý việc kiểm tra, thi theo quy định, xây dựng và tổ chức
thực hiện kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho giáo viên; thực hiện các
công việc giáo vụ gồm: lập các biểu bảng về công tác giáo vụ, dạy và học, thực
hành, thực tập nghề; theo dõi, tổng hợp, đánh giá chất lượng các hoạt động dạy
nghề; thống kê, làm báo cáo theo quy định của Bộ Lao động - Thương binh và Xã
hội cũng như báo cáo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
- Phòng Kế hoạch – Tổng hợp: giúp hiệu trưởng trong việc quản lý các hợp
đồng kinh tế, hợp đồng đào tạo, lập kế hoạch mua sắm vật tư và thiết bị, cấp phát vật
tư, quản lý tài sản của trường. Xây dựng kế hoạch hoạt động của toàn Trường và tổng
hợp báo cáo Tập đoàn quá trình thực hiện kế hoạch của Nhà trường.
- Phòng Tài chính - Kế toán: giúp hiệu trưởng quản lý công tác tài chính. Lập kế
hoạch thu chi hàng quý, hàng năm của trường; thực hiện các khoản thu chi; lập quyết
toán hàng quý, năm theo quy định. Tổ chức kiểm tra các khoản thu và việc chi tiêu các
khoản tiền vốn, sử dụng vật tư thiết bị và tài sản khác của tất cả các bộ phận trong

Hình 2.5. Sơ đồ tổ chức, bộ máy của Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính nhà trường
b) Nhân sự của Nhà Trường:
Tổng số CBCNV Trường là 348 người. Trong đó: Giáo viên và cán bộ quản lý là
179 người và nhân viên khác là 169 người.

trường, tổ chức định kỳ kiểm kê đánh giá tài sản, thiết bị kỹ thuật theo quy định của
nhà nước.
- Phòng Tổ chức - Hành chính: giúp hiệu trưởng trong việc sắp xếp tổ chức,
quản lý và bồi dưỡng giáo viên, cán bộ, công nhân viên, thực hiện công tác hành chính
tổng hợp, văn thư, lưu trữ, lễ tân đối ngoại, tổ chức thực hiện chính sách, chế độ đối
với giáo viên, cán bộ công nhân viên, công tác bảo vệ nội bộ, thi đua khen thưởng và

26

27

kỷ luật. Ngoài ra, Phòng được giao nhiệm vụ thực hiện công tác tuyển chọn và cung

được Nhà trường giao. Ngoài công tác đào tạo, Khoa còn thực hiện công tác dịch vụ

ứng nhân lực cho các đơn vị trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, các tổ chức,

kỹ thuật như: dịch vụ bảo dưỡng thiết bị công nghiệp, dịch vụ kiểm tra không phá hủy,

doanh nghiệp trong và ngoài nước

dịch vụ xây lắp.

- Phòng Công tác chính trị và quản lý HSSV: giúp hiệu trưởng trong việc giáo

- Khoa Điện – Tự động hóa: ngoài nhiệm vụ giảng dạy các khóa đào tạo theo kế

dục và quản lý học sinh; theo dõi giúp đỡ học sinh tự học, hoạt động văn hoá văn nghệ

hoạch của Trường giao còn thực hiện các loại hình dịch vụ đào tạo và dịch vụ kỹ thuật.

thể dục thể thao, quản lý học sinh ở nội trú, theo dõi sĩ số của học sinh học trên lớp,

Trong những năm qua, khoa Điện – Tự động hóa đã kỹ được nhiều hợp đồng dịch vụ

theo dõi thi đua và kỷ luật học sinh.

kỹ thuật (như các dịch vụ: thiết kế lập trình hệ thống điều khiển, hiệu chuẩn, kiểm tra

- Phòng Dịch vụ Kỹ thuật:
Với trên 30 năm cung cấp dịch vụ lặn hỗ trợ xây lắp và dịch vụ kỹ thuật lặn khảo
sát cho các nhà thầu dầu khí trong và ngoài nước, Phòng dịch vụ kỹ thuật đã xây dựng
được một đội ngũ nhân sự có trình độ quốc tế và dày dạn kinh nghiệm thực tế.
Với đội ngũ nhân sự và thiết bị máy móc hiện nay, Phòng dịch vụ kỹ thuật có thể
thực hiện toàn bộ công tác lặn phục vụ xây lắp, lặn khảo sát, lặn sửa chữa công trình

các thiết bị đo lường) với các nhà máy, xí nghiệp trong và ngoài ngành. Qua các dịch
vụ này đã nâng cao trình độ, tay nghề cho giáo viên, học sinh – sinh viên và góp phần
tăng doanh thu cho Nhà trường.
- Khoa Đào tạo và Bồi dưỡng thường xuyên: được thành lập từ năm 2005, với
nhiệm vụ là tổ chức, quản lý các lớp đào tạo ngắn và dài hạn, nhằm mục đích nâng cao
chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, đào tạo trước tuyển dụng… cho cán bộ,
công nhân viên ngành Dầu khí và ngoài xã hội.

… cho ngành dầu khí và các đối tác khác, đang từng bước vươn ra khu vực và trên thế
giới.

- Khoa An toàn Môi trường: Với đội ngũ giáo viên có khả năng giảng dạy lý
thuyết và thực hành về an toàn môi trường, từ khóa học an toàn cơ bản đến các khóa

Ngoài việc thực hiện dịch vụ lặn, Phòng Dịch vụ Kỹ thuật còn tham gia giảng
dạy cho lớp lặn thi công, thợ lặn sau khi tốt nghiệp được cung cấp cho các đơn vị trong
và ngoài ngành đều phát huy được đào tạo và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được các
đơn vị sử dụng đánh giá cao.
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa

chuyên ngành như: an toàn cứu hộ trực thăng, an toàn ngoài khơi và cứu sinh trên
biển.
- Khoa Ngoại ngữ: được giao nhiệm vụ tổ chức đào tạo ngoại ngữ cho học sinh
– sinh viên nghề. Ngoài ra, Khoa Ngoại ngữ còn thực hiện dịch vụ đào tạo chuyên
ngành ngoại ngữ cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài ngành Dầu khí.

- Khoa Dầu khí: Khoa Dầu khí quản lý và sử dụng những trang thiết bị hiện đại,
đồng bộ cho công tác đào tạo và dịch vụ kỹ thuật như: Phòng mô hình mô phỏng hệ
thống khoan dầu khí, Phòng mô hình mô phỏng hệ thống khai thác dầu khí, Phòng mô
hình mô phỏng nhà máy chế biến dầu khí/hóa dầu, Phòng thí nghiệm hóa dầu,.
Với chức năng, nhiệm vụ là đào tạo các chuyên ngành Dầu khí, đặc biệt là

2.1.5. Những thuận lợi và khó khăn của Trường
2.1.5.1. Thuận lợi
Ngành Dầu khí Việt Nam ngày càng phát triển và trở thành một tập đoàn kinh tế
mũi nhọn trong nền kinh tế quốc dân. Các hoạt động dầu khí ngày càng ổn định và

chuyên ngành khoan – khai thác, lọc hóa dầu, chế biến dầu khí ở các trình độ TCN,

phát triển, nhiều dự án mới về thăm dò, phát triển mỏ được triển khai. Các hoạt động

CĐN và bồi dưỡng nâng cao.

dịch vụ phát triển mạnh mẽ là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển của Trường.

- Khoa Cơ khí Động lực: được thành lập từ năm 2008 trên cơ sở hợp nhất các

Sự quan tâm chỉ đạo sâu sát của các cấp lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,

xưởng thực tập: xưởng hàn, xưởng cơ khí, xưởng động cơ, xưởng sửa chữa thiết bị

sự phối hợp chỉ đạo chặt chẽ của các Bộ, Sở đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho

công nghiệp và xưởng sửa chữa van.

Trường trong việc triển khai và thực hiện nhiệm vụ đào tạo.

Khoa Cơ khí Động lực có nhiệm vụ: thực hiện đào tạo theo kế hoạch hằng năm

Tập thể lãnh đạo, đội ngũ cán bộ, giáo viên, công nhân viên trong Nhà Trường


28

29

luôn đoàn kết, nỗ lực phấn đấu thể hiện rõ sự trưởng thành, năng động và sáng tạo

Đặc biệt, một số dự án của ngành Dầu khí đã tạm ngưng trong việc triển khai, làm

trong việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao, phấn đấu vì sự nghiệp đào tạo và

chậm tiến độ tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho dự án, bên cạnh đó, còn cắt

phát triển nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí Việt Nam.
Công tác đào tạo giáo viên, cán bộ quản lý, nhân viên được Tập đoàn Dầu Khí

giảm bớt nguồn lực lao động tại một số cơ sở sản xuất kinh doanh của ngành, điều đó
đã tác động nhiều tới hoạt động đào tạo của Trường.

hết sức hỗ trợ về tinh thần cũng như nguồn kinh phí, cộng với nguồn kinh phí dành

Sự phát triển nhanh của khoa học – công nghệ, nhiều dự án thuộc lĩnh vực mới

cho đào tạo tự cấp, nhà Trường đã rất thuận lợi trong công tác xây dựng kế hoạch phát

được triển khai. Do vậy, việc chuẩn bị nguồn lực, bao gồm đội ngũ giáo viên, cơ sở vật

triển nguồn nhân lực của Trường. Thêm vào đó Trường được Tập đoàn Dầu khí chú

chất trang thiết bị của Nhà Trường còn hạn chế và thiếu đồng bộ chưa đáp ứng kịp đòi

trọng đầu tư cơ sở vật chất, hạ tầng, trang thiết bị máy móc, mô hình mô phỏng hiện

hỏi của thực tế sản xuất.

đại đã góp phần mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo và dần dần
khẳng định thương hiệu của Trường.
Đào tạo theo nhu cầu, đào tạo theo địa chỉ được Trường và Tập Đoàn Dầu Khí

Công tác tiếp thị, tổ chức quản lý, đào tạo của Trường còn nhiều hạn chế; tính
năng động, sáng tạo của một số cán bộ, giáo viên chưa cao, còn thụ động, trông chờ
vào cấp trên và khách hàng.

đánh giá và nghiên cứu kỹ lưỡng hằng năm đã góp phần tích cực cho cơ hội tìm kiếm
việc làm của học viên sau khi tốt nghiệp. Đây cũng là mặt thuận lợi đối với Trường
trong việc giữ vững uy tín và thương hiệu.

2.1.6. Hoạt động đào tạo của Trường
2.1.6.1. Chương trình đào tạo nghề

Ngoài công tác giảng dạy, Trường còn thực hiện dịch vụ kỹ thuật vận hành, bảo

Hầu hết các nghề đào tạo của Trường đều nằm trong danh mục nghề do Bộ Lao

dưỡng, sửa chữa thiết bị chế biến dầu khí có sự tham gia của đội ngũ giáo viên, kết quả

động Thương binh Xã hội ban hành. Do đó, đối với các nghề có Chương trình khung

mang lại nguồn thu từ các hợp đồng kinh tế và quan trọng hơn là tăng khả năng kiến

đã được chuẩn hóa và có hiệu lực ban hành thì Nhà Trường tiến hành xây dựng

thức thực tế cho đội ngũ giáo viên Trường.

chương trình đào tạo bám sát Chương trình khung, đảm bảo số môn học và thời lượng

2.1.5.2. Khó khăn

theo qui định. Tính đến nay, Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí đã xây dựng và ban hành

Tính cạnh tranh của cơ chế thị trường ngày càng gay gắt, đòi hỏi Trường phải nỗ

22 chương trình đào tạo bao gồm:

lực nhiều nhằm đa dạng hóa các ngành nghề đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo để

- 13 chương trình đào tạo hệ TCN gồm:

khẳng định uy tín, thương hiệu nhằm mở rộng đối tượng khách hàng và gia tăng số

(1)

Hàn;

lượng các hợp đồng dịch vụ.

(2)

Điện công nghiệp;

Sự đa dạng hóa ngành nghề trong và ngoài ngành đã tác động phần lớn đến quy

(3)

Vận hành thiết bị chế biến dầu khí;

mô đào tạo. Để kịp đáp ứng nhu cầu đào tạo về chất lượng và hiện đại hóa trang thiết

(4)

Sửa chữa thiết bị tự động hóa;

bị đòi hỏi phải duy trì, phát triển liên tục đội ngũ giáo viên trình độ cao, thường xuyên

(5)

Sửa chữa thiết bị chế biến dầu khí;

cập nhật đổi mới giáo trình, phương pháp giảng dạy để theo kịp sự phát triển của khoa

(6)

Lặn thi công;

học kỹ thuật, đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại cập nhật công nghệ mới để hỗ trợ

(7)

Vận hành thiết bị sản xuất phân đạm từ khí dầu mỏ;

công tác đào tạo nhằm thực hiện tốt phương châm gắn đào tạo với thực tiễn sản xuất.
Sự suy giảm của nền kinh tế nói chung đã tác động đến hoạt động đào tạo, dịch
vụ kĩ thuật tại Trường, gây khó khăn trong việc tìm đối tác mới trên thị trường đào tạo.

(8)

Vận thiết bị lọc dầu;

(9)

Vận hành thiết bị hóa dầu;

(10)

Vận hành thiết bị khai thác dầu khí;

(11)

Vận hành nhà máy nhiệt điện;

30

31

(12)

Sửa chữa thiết bị khai thác dầu khí;

trình độ Cao học, Đại học tại chức, các lớp liên thông từ Cao đẳng lên Đại học và các

(13)

Khoan khai thác dầu khí.

lớp bồi dưỡng, dạy nghề theo yêu cầu của các đơn vị trong và ngoài ngành Dầu khí.

- 9 chương trình đào tạo hệ CĐN gồm:
(1)

Hàn;

(2)

Điện công nghiệp;

(3)

Vận hành thiết bị chế biến dầu khí;

(4)

Vận hành nhà máy nhiệt điện;

(5)

Sửa chữa thiết bị chế biến dầu khí;

(6)

Khoan khai thác dầu khí;

(7)

Vận hành thiết bị khai thác dầu khí;

(8)

Sửa chữa thiết bị khai thác dầu khí;

(9)

Vận hành thiết bị hóa dầu.

Hiện nay, Nhà trường có các lớp liên kết sau:
- Liên kết đào tạo các lớp liên thông từ Cao đẳng lên Đại học với trường Đại học
Bách khoa Hà Nội.
- Liên kết đào tạo trình độ cử nhân kinh tế, cử nhân kỹ thuật (hệ ĐH tại chức) với
trường Đại học Mỏ Địa Chất, Đại học Bách Khoa Hà Nội và Đại học Quốc gia Thành

phố Hồ Chí Minh.
- Liên kết với Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội mở lớp cao học ngành Quản trị
Kinh doanh, Chế tạo máy, Điện – Điện tử, Hóa dầu.
- Liên kết với Học viện Công nghệ Châu Á (AIT) mở lớp cao học ngành Quản trị
Kinh doanh.

2.1.6.2. Các hoạt động đào tạo bồi dưỡng thường xuyên và liên kết
Bên cạnh việc mở rộng các ngành nghề đào tạo hệ TCN và CĐN, Nhà Trường đã

2.1.6.3. Hợp tác quốc tế:

và đang tiếp tục thực hiện việc bổ sung, cập nhật và cải tiến nội dung các chương trình

Chiến lược phát triển trường giai đoạn 2011-2015, Trường phấn đấu đạt được chỉ

đào tạo cả dài hạn và ngắn hạn để phù hợp với yêu cầu sản xuất và tiến bộ khoa học kỹ

tiêu dạy nghề theo hướng chuẩn quốc gia, khu vực. Hiện nay, Trường đã đăng kí với

thuật. Đặc biệt, Nhà Trường đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn

Tập đoàn các nghề phát triển theo chương trình chuẩn quốc gia, khu vực và quốc tế.

thiết kế kế hoạch tuyển dụng và đào tạo tổng thể, chương trình đào tạo nguồn nhân lực

Để kịp đạt được mục tiêu đề ra, Trường đã và đang chú trọng tới đào tạo đội ngũ giáo

cho các dự án hạ nguồn như: Dự án Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Dự án Nhà máy

viên nâng cao ngoại ngữ, lập kế hoạch cử giáo viên tham gia các khóa tập huấn ở nước

Đạm Phú Mỹ, Dự án Nhà máy Nhựa và Hóa chất Phú Mỹ, Dự án Cụm Khí Điện Đạm

ngoài, phát triển giáo viên theo hướng chuẩn quốc tế, đáp ứng được các chương trình

Cà Mau, Dự án Nhà máy Điện Nhơn Trạch 1 & 2 và Dự án Nhà máy Điện Vũng Áng

đào tạo của nước ngoài và dần dần mở rộng liên kết chương trình đào tạo với cơ sở

1, Dự án Nhà máy Xơ sợi Đình Vũ, Nhà máy Ethanol Phú Thọ.

đào tạo nước ngoài.

Nhờ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà Trường và các đơn vị nên các chương trình đào
tạo dịch vụ đã được thiết kế và tổ chức thực hiện một cách phù hợp cả về thời lượng,
nội dung lẫn hình thức, do đó chất lượng nguồn nhân lực sau đào tạo đã được nâng cao
một cách đáng kể. Đội ngũ giáo viên nhà Trường cũng đã có nhiều nỗ lực, cố gắng
trong công tác giảng dạy, trong việc bổ sung, cập nhật kiến thức, kết hợp giữa lý
thuyết với thực tế sản xuất để biên soạn giáo trình, tài liệu giảng dạy phù hợp với đối
tượng học viên và phù hợp với kỹ thuật, công nghệ đang và sẽ được áp dụng trong
ngành Dầu khí Việt Nam.
Ngoài ra, Nhà trường còn liên kết với các trường Đại học, Học viện đào tạo các


32

33

2.1.6.4. Kết quả đào tạo của Nhà Trường

Bảng 2.2: Các bậc, hệ đào tạo
Bậc đào tạo

Kết quả đào tạo của Nhà Trường từ năm 2008 đến 2012 như sau:
Bảng 2.1. Kết quả đào tạo của Nhà Trường từ năm 2008 đến năm 2012.
TT

Hệ đào tạo

1 Hệ Trung cấp nghề
2 Hệ Cao đẳng nghề
Liên kết đào tạo Đại học
3
và sau Đại học
Đào tạo bồi dưỡng
thường xuyên và đào tạo
4
trước tuyển dụng cho
các dự án của Tập đoàn

ĐVT

Hệ đào tạo

Cao học

Chính quy (Liên kết)
Vừa làm vừa học

Đại học

Số lượng học viên qua các năm

HV
HV

2008
944
194

2009
867
482

2010
950
709

2011
857
946

2012
1.197
1.040

HV

1.170

1.327

1.557

1.591

1.840

Liên thông Cao Đẳng

Cao đẳng nghề

Chính quy

Trung cấp nghề

Chính quy

Lớp sơ cấp (ngắn hạn)
HV

Tổng cộng

8.286

7.816

12.239

9.273

Nguồn: Phòng Đào tạo

8.389

Với nhiều bậc, hệ đào tạo, PVMTC đã mang lại cho người học nhiều sự chọn lựa
10.594

10.492

15.455

12.667

12.466

(Nguồn: Phòng Đào tạo - Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí)

cho quá trình học tập của mình. Từ đó, dần chuyển đến đào tạo theo nhu cầu của người
học, nhu cầu ngành dầu khí và nhu cầu xã hội.

Nhìn vào bảng 2.1. trên chúng ta có thể thấy, trong tổng số lươt học viên theo

2.2.1.2. Các ngành đào tạo

học tại Trường CĐN Dầu khí qua các năm thì phần lớn là các học viên thuộc hệ đào

Ngoài sự đa dạng về bậc, hệ đào tạo, PVMTC còn thực hiện đa dạng hóa ngành

tạo bồi dưỡng thường xuyên và đào tạo trước tuyển dụng cho các dự án của Tập đoàn,

nghề đào tạo. Hơn 13 ngành nghề, từ sơ cấp tới cao đẳng nghề, PVMTC đang khẳng

chiếm tỷ lệ từ 67% trở lên. Hình thức đào tạo này thường có thời gian ngắn (dài nhất là

định thương hiệu của mình trong hệ thống GDN ở Việt Nam. Các ngành nghề đào tạo

khoảng vài tháng) nhưng doanh thu, chi phí được tính vào phần doanh thu dịch vụ (tự

cụ thể như sau:

thu – tự chi), không phải từ nguồn bao cấp của Tập đoàn như đào tạo TCN, CĐN.

2.2.

Cao đẳng nghề chính quy
Bảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy

Phân tích môi trường bên trong
Hiện nay, PVMTC là trường cao đẳng nghề đào tạo đa nghề, đa bậc học với

chất lượng cao. PVMTC đã trở thành một đơn vị đào tạo hàng đầu trong cả nước phục
vụ cho ngành dầu khí Việt Nam và các đối tác.
2.2.1. Các bậc hệ và ngành đào tạo
2.2.1.1. Các bậc, hệ đào tạo
PVMTC hiện đang đào tạo nhiều bậc, hệ từ trung cấp nghề cho tới Cao đẳng nghề.
Bên cạnh đó nhà trường còn liên kết đào tạo các chương trình đào tao đại học liên
thông, đại học tại chức, đại học chính quy và cao học.

TT

NGÀNH ĐÀO TẠO
1 Hàn

TT
6

NGÀNH ĐÀO TẠO

Khoan khai thác dầu khí

2

Điện công nghiệp

7

Sửa chữa thiết bị chế biến dầu khí

3

Vận hàng thiết bị chế biến dầu
khí

8

Vận hành thiết bị khai thác dầu khí

4

Vận hành nhà máy nhiệt điện

9

Sửa chữa thiết bị khai thác dầu khí

5

Vận hành thiết bị hóa dầu
Nguồn: Phòng Đào tạo


34

35

tạo bồi dưỡng thường xuyên và đào tạo trước tuyển dụng cho các dự án của Tập đoàn,

Trung cấp nghề
Bảng 2.4: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng liên thông từ trung cấp
STT NGÀNH ĐÀO TẠO
1 Hàn
2 Điện công nghiệp
3 Vận hành thiết bị chế biến dầu khí

STT
8
9
10

NGÀNH ĐÀO TẠO

Lặn thi công
Vận hành thiết bị sản xuất phân

khoảng vài tháng) nhưng doanh thu, chi phí được tính vào phần doanh thu dịch vụ (tự
thu – tự chi), không phải từ nguồn bao cấp của Tập đoàn như đào tạo TCN, CĐN.
Kết quả tốt nghiệp và tìm việc làm sau khi tốt nghiệp của học sinh:

Vận thiết bị lọc dầu

4

Sửa chữa thiết bị tự động hóa

5
6
7

Sửa chữa thiết bị chế biến dầu khí
12
Vận hành thiết bị khai thác dầu
Vận hành nhà máy nhiệt điện
13
Sửa chữa thiết bị khai thác dầu
Khoan khai thác dầu khí
Nguồn: Phòng Đào tạo

11

chiếm tỷ lệ từ 67% trở lên. Hình thức đào tạo này thường có thời gian ngắn (dài nhất là

- Về kết quả thống kê số lượng học sinh hệ CĐN và hệ TCN nhập học qua các

Vận hành thiết bị hóa dầu

năm như sau:
Bảng 2.7. Bảng thống kê lượng học sinh hệ CĐN và hệ TCN nhập học từ năm 2008
– 2012

Đào tạo liên kết
STT NGÀNH ĐÀO TẠO
1 Quản trị kinh doanh
2 Chế tạo máy dầu.

BẬC
Cao học, đại học
Cao học, đại học

3

Điện – Điện tử

Cao học, đại học

4

Hóa

Cao học, đại học

Đào tạo bồi dưỡng

thường xuyên và đào tạo
4
trước tuyển dụng cho
các dự án của Tập đoàn
Tổng cộng

2010

2011

2012

Trung cấp nghề

HV

301

245

413

428

407

2

Cao đẳng nghề

HV

194

287

234

260

283

495

532

647

688

690

Trong những năm gần đây, cùng với sự trưởng thành của Nhà trường thì hình
thông, liên kết ngày một tăng nhưng số lượng học sinh đăng ký thi tuyển và theo học

Bảng 2.6. Kết quả đào tạo của Nhà Trường từ năm 2008 đến năm 2012.

1 Hệ Trung cấp nghề
2 Hệ Cao đẳng nghề
Liên kết đào tạo Đại học

3
và sau Đại học

2009

thức đào tạo ngày càng được mở rộng, số lượng học sinh tham gia các lớp đào tạo liên

Kết quả đào tạo của Nhà Trường từ năm 2008 đến 2012 như sau:

ĐVT

Năm
2008

Nguồn: Phòng Đào tạo - Trường Cao đẳng nghề Dầu khí

2.2.2. Kết quả đào tạo của nhà trường

Hệ đào tạo

ĐVT

1

Tổng cộng

Nguồn: Phòng Đào tạo

TT

Hệ đào tạo

TT

Bảng 2.5. Các ngành đào tạo liên kết

Số lượng học viên qua các năm

Hệ CĐN và TCN tại trường lại tăng không đáng kể.
Phân tích nguyên nhân làm quy mô đào tạo qua các năm 2008-2012 tăng không
đáng kể:

HV
HV

2008
944
194

2009
867
482

2010
950
709

2011
857
946

2012
1.197
1.040

HV

1.170

1.327

1.557

1.591

1.840

+ Từ khi nghị quyết Trung Ương 2, khóa VIII về chiến lược giáo dục và đào tạo
hầu hết các trường Đại học, Cao đẳng đều thực hiện việc đào tạo đa cấp, đa ngành, đa
lĩnh vực nên các em học sinh sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông có nhiều cơ hội
hơn để lựa chọn trường cho mình vì vậy nhà trường gặp nhiều khó khăn hơn trong

HV

8.286

7.816

12.239

9.273

8.389

công tác tuyển sinh.
+ Bà Rịa - Vũng Tàu là Tỉnh liền kề với Thành Phố Hồ Chí Minh, hơn nữa hiện

10.594

10.492

15.455

12.667

12.466

(Nguồn: Phòng Đào tạo - Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí)
Nhìn vào bảng 2.1. trên chúng ta có thể thấy, trong tổng số lươt học viên theo
học tại Trường CĐN Dầu khí qua các năm thì phần lớn là các học viên thuộc hệ đào

nay trong tỉnh có rất nhiều Trường Đại học, Cao đẳng và trường dạy nghề được thành
lập như Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu, Trường Cao đẳng Cộng đồng, Trường
CĐN Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu… nên đã thu hút một lượng lớn học sinh trong Tỉnh
tham dự.