Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020

1

LỜI MỞ ĐẦU

2

2. Mục tiêu đề tài:
Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:

1.Lý do chọn đề tài:
Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế
giới với khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”.
Nền kinh tế đất nước có những bước phát triển nhanh chóng, trở thành thành viên
WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều cơ hội lẫn rủi ro. Doanh nghiệp Việt
Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu, thị
hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn. Sự có mặt của các đối thủ lớn đa quốc gia có

+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty cổ phần Sơn Đồng
Nai, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến
năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội địa đã đem đến cho thị

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh

trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý. Nhiều doanh

đặc thù của ngành Sơn và thực trạng của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai. Trên cơ

nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc tế nhưng

sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

không ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản.

Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng môi

Thực tế trong thời gian qua chứng minh rằng: Doanh nghiệp cần có chiến lược

trường bên trong, bên ngoài của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, trên cơ sở vận dụng

đúng đắn, rõ ràng khi tham gia thị trường, có được một viễn cảnh về việc thế nào để

lý thuyết và cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp

trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng

đến năm 2020.

khách hàng mục tiêu một cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Đây chính là tiền đề để

4. Phương pháp nghiên cứu đề tài

tồn tại và phát triển bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh. Ngược lại những doanh

Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những tài liệu, cơ sở lý

nghiệp không có chiến lược cụ thể dựa trên những hoạch định đúng đắn thì chỉ hoạt

luận có liên quan và hoạt động thực tiễn của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong

động cầm chừng và thụ động trước các biến đổi của môi trường kinh doanh, thường

những năm vừa qua thông qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên

dẫn tới các quyết định kinh doanh sai lầm làm suy yếu hoặc sụp đổ doanh nghiệp.

gia, các thông số về môi trường….

Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là một

5. Kết cấu của luận văn:

trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn. Đứng trước

Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:

sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

nghiệp mới được thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại. Vì thế,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Công ty là hoàn toàn
cần thiết, nhằm đạt được thành công trên thị trường. Đề tài: “ Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 ” là hết sức thiết thực
cho tương lai của Công ty.

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần
Sơn Đồng Nai.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng
Nai đến năm 2020.


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

4

cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác
định rõ tầm quan trọng của môi trường kinh doanh, các mục tiêu cần đạt được, đồng
thời đề ra các chiến lược đúng đắn và tổ chức thực hiện các chiến lược có hiệu quả.

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược.

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác định
các cơ hội và đe dọa
chủ yếu

Chiến lược sản xuất kinh doanh là tiến trình phân tích môi trường, phát triển
các định hướng chung của doanh nghiệp, lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh

Thiết
lập
mục
tiêu dài
hạn

Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm

doanh phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp doanh
nghiệp luôn thích nghi với môi trường.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.” [1,tr1]
Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược thực
hiện

Xét lại mục
tiêu kinh
doanh

Phân phối

các
nguồn tài
nguyên

Đo lường
và đánh
giá kết
quả

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” [11,tr1]
Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong

Phân tích nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Đề ra
các
chính
sách

từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp.
+ Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những
lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

Hình thành
chiến lược

+ Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực
hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh. Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp khi bước vào
thế kỷ XXI. Đó là một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn
đổi mới và độc đáo, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: [ 2, tr31]
Hình1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức
năng cụ thể trong từng doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và
chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ. Các bộ phận chức năng tiêu biểu:

5

1.2.1 Marketing.

6

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu

Là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác

vào thành các yếu tố sản phẩm/dịch vụ đầu ra. Chức năng này gắn liền với công

định nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, đáp ứng các nhu cầu đó

việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản

trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường. Những hoạt động marketing cơ bản

xuất trực tiếp đến các bộ phận chức năng chuyên môn. Trong các doanh nghiệp sản

trong doanh nghiệp gồm:

xuất, hoạt động sản xuất/tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất, phần lớn chi phí

+ Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân

đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm/dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất. Vì vậy hoạt

khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời, phân

động sản xuất/tác nghiệp có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh

tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing

nghiệp trên thị trường.

định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh...

1.2.6 Quản trị chất lượng.

+ Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,

Tiêu chuẩn chất lượng được xem là giấy thông hành giúp sản phẩm của doanh

mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.

nghiệp đến được nhiều thị trường trên thế giới. Tùy theo thời điểm hoạt động,

1.2.2 Nhân sự.

ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quốc gia.

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử

Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức độ đạt

dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích sự nhiệt tình, lòng trung thành của lao động

được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh, điểm

đối với tổ chức. Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển giá trị văn hóa tổ

yếu so với đối thủ cạnh tranh. Hoàn thiện quản trị chất lượng nhằm tăng lợi thế cạnh

chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên

tranh trên thị trường nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng

trong tổ chức.

cuộc sống của con người.

1.2.3 Tài chính - kế toán.

1.2.7 Mua hàng.

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, doanh

Bộ phận mua hàng có khả năng tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng đáp

nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về hoạt động tài chính kế toán của

ứng nhu cầu về các yếu tố đầu vào phù hợp với mong muốn và nhu cầu của các bộ

mình so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề

phận chức năng trong doanh nghiệp. Vì vậy hoạt động mua hàng liên quan đến các

ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương

yếu tố chi phí trong quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh

trình huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả.

tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động mua hàng có tầm quan trọng

1.2.4 Nghiên cứu và phát triển.

trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng

1.2.8 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển sản

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan

phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy

trọng để ra các quyết định quản trị. Cơ sở dữ liệu này được xem là một loại tài sản,

trình sản xuất để giảm chi phí.

một nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, ảnh

1.2.5 Hoạt động sản xuất/tác nghiệp.


7

8

hưởng tới khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các dữ liệu thông tin thể hiện các

cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc phân

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể

tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng ảnh hưởng

hiện các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt, những nguy cơ phải ngăn chặn, hạn chế.

tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp giúp nhà quản trị

1.3 Phân tích môi trường bên ngoài.

phản ứng thích hợp và có hiệu quả, linh hoạt, chủ động với môi trường kinh doanh.
Nếu không phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình

1.3.1 Phân tích môi trường ngành kinh doanh.
Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
của từng doanh nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau. Phân tích thông tin
môi trường này sẽ dự báo được các xu hướng hoạt động của ngành như: Quy mô,
đặc điểm nhu cầu của khách hàng, khả năng cung cấp các nguồn lực; các loại hình
doanh nghiệp đang hoạt động; xu hướng cạnh tranh. Mặt khác các yếu tố môi
trường ngành còn chịu tác động của môi trường vĩ mô với khả năng tác động dây
chuyền. Mục tiêu của phân tích ngành kinh doanh nhằm đạt được bức tranh tổng thể
những hoạt động đang diễn ra trên thị trường mà doanh nghiệp tham gia.

đang đối diện với cái gì và không thể phản ứng linh hoạt khi gặp những tác động
của môi trường. Tất cả các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc nhỏ trong
nền kinh tế của mỗi quốc gia đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định
và chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau
và tùy theo lĩnh vực hoạt động. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu như :
kinh tế; văn hóa - xã hội; chính trị - luật pháp - chính phủ; công nghệ; thiên nhiên.
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược.
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được

Người nhập ngành tiềm năng

cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Đe doạ của người nhập mới

Các nhà cung
cấp

Các nhà cạnh tranh
trong ngành

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

Khách hàng

vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong
giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE,

Đe doạ của sản phẩm thay thế

SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu

Sản phẩm
thay thế

tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma
Nguồn : [3, tr 19]

Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh của M. Porter
1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô.
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có cơ hội và nguy

trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng
thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi
có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong


9

10

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh

doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những

giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh

điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước :
Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi

trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định

yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của

cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh

các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải

nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên

bằng 1,0.

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức

tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là

độ quan trọng này phải bằng 1,0.

trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.

mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy,
sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2

dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh
nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các

Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng
vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong
quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.


11

12

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các
cơ hộ từ bên ngoài.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các

W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi

trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp

nghiệp. Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi

này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.

đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh
nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp
phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh
nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.4.4 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - cơ hội, nguy cơ - SWOT.
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các
điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước sau
đây :
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
S – O vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W – O vào ô thích hợp.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược S – T vào ô thích hợp.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến

hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa

lược W – T vào ô thích hợp.

chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh –

1.4.5 Ma trận QSPM

cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ (W – T), điểm
yếu – cơ hội (W – O). Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản :
S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội bên ngoài.

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược
tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau :
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.


13

Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.

14

các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing. Ngoài ra việc xâm nhập thị trường có
thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể bằng cách thuyết phục thêm nhiều nhóm
khách hàng từ trước đến nay vẫn không sử dụng bắt đầu sử dụng sản phẩm của

doanh nghiệp.

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến lược

Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường gia

khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá

nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang

hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

sản xuất. Thị trường mới là những địa bàn doanh nghiệp chưa có cửa hàng, nhà

Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số
điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

phân phối, có thể là thị trường nội địa hoặc mở rộng sang thị trường nước ngoài.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động. Sản phẩm mới có thể là sản phẩm hiện tại được cải tiến các tính năng tăng
tính đa dạng, an toàn và tiện lợi.
Phát triển cơ cấu ngành hàng cũng rất quan trọng, việc kéo dãn cơ cấu mặt

càng hấp dẫn.

hàng sẽ lấp kín thị trường cản trở đối thủ cạnh tranh xâm nhập. Tăng thêm số danh

1.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản.

mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại sẽ cung cấp cho khách hàng các sản

1.5.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cấp cao).

phẩm mới với sự tin tưởng có được từ thương hiệu quen thuộc [7, tr 230].

Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại bỏ, hay ngành mới nào
cần tham gia. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện
thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty. Bao gồm:

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng liên kết.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng
cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp

•

Chiến lược tăng trưởng tập trung.

khác. Liên kết với các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc, liên kết với

•

Chiến lược tăng trưởng liên kết.

các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết với các doanh

•

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.

nghiệp khác ngành là liên kết đa dạng hóa.

•

Các chiến lược suy giảm.

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường hiện có
mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Có ba phương án chủ đạo của chiến lược
tăng trưởng tập trung dưới đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng

Chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp
khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty
có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn được. Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao
gồm :
Chiến lược hội nhập về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu, các yếu tố đầu vào của
công ty.


15

16

Chiến lược hội nhập về phía trước: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua

hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác

lại, nắm quyền sở hữu, hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ

hấp dẫn hơn mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Có bốn chiến lược suy giảm như sau:

như hệ thống bán và phân phối hàng [7, tr 232].
Tăng trưởng hội nhập ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này ngày càng trở nên

Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng
vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động.
Chiến lược thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh

phổ biến [7, tr 238].

doanh không còn khả năng phát triển lâu dài, rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc công

1.5.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.

nghệ lạc hậu, mất lợi thế cạnh tranh... Nhằm tận thu những gì có thể bán trong thời

Là chiến lược tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên

gian trước mắt để tăng thu nguồn tiền.

quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bằng cách đầu tư phát triển

Chiến lược thu vốn đầu tư: Thu hồi vốn đầu tư là giải pháp bán một hoặc một

các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn, mua lại một phần hay toàn bộ doanh nghiệp

vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu

khác, thiết lập liên doanh. Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa

dài của công ty.

khi thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến triển đến điểm bão hòa và chu kỳ suy

Chiến lược giải thể: Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến

thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra. Hoặc những hoạt động kinh doanh hiện tại

lược suy giảm khác, giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản hữu hình

tạo ra thặng dư tiền mặt có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn. Có các chiến

và vô hình của đơn vị kinh doanh [7, tr 246].

lược đa dạng hóa sau đây:

1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Theo đối tượng phát triển:

Là một hệ thống cấp dưới của doanh nghiệp, mỗi đơn vị kinh doanh phục vụ

 Đa dạng hoá liên quan (trong một lĩnh vực).

thị trường mục tiêu riêng, phải cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trong cùng

 Đa dạng hoá sản phẩm.

ngành hàng; vì vậy cần có mục tiêu và chiến lược riêng. Một công ty đơn ngành, chỉ

 Đa dạng hoá thị trường.

hoạt động trong phạm vi một ngành được xem như một đơn vị kinh doanh.

 Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực).
 Đa dạng hoá không liên quan (sang một lĩnh vực mới).
Theo mục đích:

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh được xác định cụ thể hơn và chú trọng các
mục tiêu ngắn hạn, còn chiến lược thì chú trọng đến sản phẩm và thị trường. Khi
kinh doanh trên một thị trường cụ thể, vào một thời gian nhất định, các đơn vị kinh

 Đa dạng hoá sử dụng vốn dư.

doanh cạnh tranh với nhau không giống nhau về mục tiêu và nguồn lực như: Quy

 Đa dạng hoá thích ứng.

mô lớn hoặc nhỏ, đã tham gia thị trường hay mới bắt đầu, đã có thị phần lớn hay

 Đa dạng hoá tái phát triển.

đang phấn đấu phát triển thị phần... Vì vậy mỗi đơn vị kinh doanh đều nỗ lực lựa

 Đa dạng hoá sống còn.

chọn chiến lược phù hợp để tạo lợi thế trên thị trường mục tiêu so với đối thủ cạnh

1.5.1.4 Chiến lược suy giảm.
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng
cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ

tranh trong ngành [7, tr 255].
Michael Porter đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản [3, tr 44] :
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.


17

18

2. Chiến lược khác biệt.

Đây là chiến lược của các phòng ban nghiệp vụ, mỗi bộ phận chức năng đều

3. Chiến lược tập trung.

có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và cùng tổ chức đạt được viễn

1.5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán rẻ hơn

đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi
nhuận cao hơn. Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào
giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong
ngành.
1.5.2.2 Chiến lược khác biệt.
Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ

cảnh chung. Các chiến lược cụ thể sử dụng trong các bộ phận chức năng khác nhau
sẽ là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
1.5.3.1. Chiến lược sản xuất.
+ Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Chọn vị trí đặt nhà máy, mua máy móc
thiết bị có chi phí thấp nhằm giảm chi phí cố định.
+ Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp: Các chi phí như tiền
lương, nguyên liệu, dịch vụ... thấp, nhằm có được lợi thế chi phí thấp.
+ Chiến lược cung cấp các sản phẩm tinh xảo và chất lượng vượt trội.
+ Chiến lược chi phí sản xuất thấp tương đối cùng với cải tiến chất lượng

có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng nhận

sản phẩm, dịch vụ.

biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó. Vì vậy

1.5.3.2. Chiến lược tài chính.

doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh. Có hai hướng khác
biệt; đó là: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới. Lợi ích của
chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối
thủ cạnh tranh trong ngành. Mặt hạn chế của chiến lược này là các đối thủ cạnh
tranh sẽ sao chép thành công những đặc điểm độc đáo, khác biệt với chi phí thấp

hơn. Để duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đòi hỏi một chi phí lớn cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, đảm bảo luôn đi trước đối thủ cạnh tranh.
1.5.2.3 Chiến lược tập trung.
Theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành.
Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược
tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu
vực nhỏ của thị trường. Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích
hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong
khu vực thị trường hẹp đó.
1.5.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng.

+ Chiến lược giảm thấp các chi phí tài chính: Sử dụng hợp lý các nguồn vốn
sẵn có, tập trung đầu tư vào các khâu có khả năng giảm chi phí chung.
+ Chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến và phát
triển sản phẩm mới.
1.5.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lược đổi mới sản phẩm: Nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của
sản phẩm hiện hữu.
+ Chiến lược đổi mới quá trình: Cải tiến quá trình chế tạo sản phẩm nhằm
giảm chi phí sản xuất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.5.3.4. Chiến lược nhân lực.
Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp và
điều động nhân sự. Thu hút và giữ được các nhân sự có tài, đảm bảo nguồn nhân lực


19

20

ổn định, phù hợp với chiến lược kinh doanh, gắn bó lâu dài. Luôn có sự phối hợp
giữa chiến lược nhân sự với các chiến lược khác.
1.5.3.5. Chiến lược marketing.
Chiến lược marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng, nhất là trên quan
điểm chiến lược. Bao gồm:
+ Chiến lược định vị thị trường: Khách hàng cần nhận biết được nhãn hiệu
hàng hóa của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dựa vào các yếu tố như:
Giá cả thấp hơn, sản phẩm đặc trưng nổi bật.
+ Chiến lược phát triển thị trường mới: Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán,
xây dựng và phát triển các kênh phân phối phù hợp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả chủ yếu đề cập đến các cơ sở lý luận cơ bản của đề tài
có thể tóm tắt những điểm chính sau:
- Trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cơ bản bao gồm: Chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp đơn vị chức năng.
- Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phân tích môi trường bao gồm: phân tích nội bộ doanh nghiệp, phân tích ngành
kinh doanh, phân tích môi trường bên ngoài.
- Các công cụ xây dựng chiến lược: ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các
yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

+ Chiến lược củng cố và gia tăng trên thị trường hiện tại: Đây là chiến lược

Các nội dung lý luận đề cập trong chương 1 sẽ làm cơ sở để phân tích, đánh giá

vận dụng sự phát triển chu kỳ sống của sản phẩm, thực hiện các chiến lược: Cải tiến

và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong

sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, điều chỉnh các hoạt động xúc

chương 2 và chương 3.

tiến bán.
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Trong thị trường cạnh tranh, bảo vệ thị phần
trước các đối thủ là nhiệm vụ quan trọng thông qua các chiến lược như: Nâng cao
chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, điều chỉnh giá cả, điều chỉnh kênh phân
phối, củng cố mạng lưới bán hàng, điều chỉnh chiến lược xúc tiến bán.
+ Chiến lược thu hẹp thị phần: Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái, cần
có các chiến lược suy giảm thích hợp: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch.
1.5.3.6. Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics).
Sự phối hợp và kiểm soát nguồn vật tư từ các nguồn cung cấp, qua khâu chế
tạo, đến kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng
tồn kho và những cơ hội cải thiện hiệu năng. Các chiến lược thường được sử dụng
là: chiến lược mua hàng tiêu chuẩn giá thấp, chiến lượng mua hàng chất lượng cao
và có đặc trưng nổi bật, chiến lược mua hàng theo kỹ thuật quản trị hàng tồn kho
JIT (Just-In-Time).


21

22

 Trụ sở chính và văn phòng giao dịch: Đường 7, khu công nghiệp Biên

CHƯƠNG 2

Hòa 1, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

 Điện thoại: (84.613) 836 451

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI
2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai.

 Mã số thuế: 360045102.

Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc

 Ngành nghề kinh doanh:

Sở Công nghiệp Đồng Nai. Thành lập ngày 23/10/1987 với chức năng sản xuất và

 Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm sơn các loại, keo.

kinh doanh các sản phẩm sơn, keo dùng trong công nghiệp, xây dựng và dân dụng.

 Xuất nhập khẩu nguyên liệu và sản phẩm sơn các loại, keo.

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước ngày 01/02/2000. Doanh nghiệp

 Năng lực sản xuất: 10.000 – 13.000 tấn/năm.

chuyển sang công ty cổ phần theo quyết định 4643/QĐ-UBT của ủy Ban Nhân Dân
tỉnh Đồng Nai.
Trong ngành Sơn tại khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là

một trong những doanh nghiệp uy tín trên thị trường về chất lượng, một số chủng
loại sản phẩm dẫn đầu thị trường. Sản phẩm sản xuất tại Công ty được tiêu thụ rộng
rãi trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó có sản phẩm được tiêu thụ ở các nước

Fax: (84.613) 836 091.

 Email: ; www.dongnaipaint.com.vn.

Các đối tác: Hiện đang ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh với Công ty cổ
phần Sơn Đồng Nai gồm có: International Paint Pte.Ltd (Azko Nobel - Hà Lan),
Sun-Mater Insulation Pte.Ltd, Công ty PPG Việt Nam, Công ty TNHH Sơn Akzo
Nobel Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu sở hữu.

ASEAN và Trung Quốc. Sản phẩm đạt huy chương vàng tại Hội chợ thương mại

Đến thời điểm 31/12/2011, cơ cấu sở hữu cổ phần trong Công ty như sau:

Quốc tế Expo 97, nhiều năm liền là hàng Việt Nam chất lượng cao, đạt thương hiệu

Bảng 2.1: Tỷ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông.

uy tín và là một trong 150 thương hiệu hàng đầu trong ngành xây dựng và vật liệu
xây dựng. Được Nhà nước khen thưởng Huân chương lao động hạng 1, 2 và 3.

Stt

Danh mục

Các sản phẩm của Công ty bao gồm: Sơn Alkyd DONA, sơn trang trí

Phần vốn
(cổ phiếu)

Tỷ lệ (%)

Số lượng
(người)

DONASA hệ nước và dung môi. Bột trét tường DONASA, sơn PU, sơn Epoxy hệ

1

Cổ đông Nhà nước

455.544

30,00

-

nước và dung môi. Ngoài ra Công ty còn hợp tác sản xuất các sản phẩm sơn hàng

2

Cổ đông HĐQT, BGĐ, BKS

387.048

25,49

8

đầu thế giới như: Sơn tàu biển, giàn khoan dầu khí International (Azko Nobel - Hà

3

Cổ đông trong Công ty

215.260

14,18

24

Lan), sơn công nghiệp có công dụng đặc biệt PPG (PPG - Hoa Kỳ), sơn cách nhiệt,

4

Cổ đông ngoài Công ty

460.366

30,33

70

5

Cổ phiếu quỹ

-

-

-

chống thấm Sun - Master ( Úc ).
2.1.1 Thông tin chung về công ty.
 Tên thường gọi: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai.
 Tên giao dịch quốc tế: Đồng Nai Paint Corporation (Donapaco).

Tổng cộng

1.518.218
100
102
(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)
Hiện nay phần vốn nhà nước do Tổng công ty Sonadezi quản lý chiếm tỷ lệ
30%. Các thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và Ban Kiểm soát nắm


23

24

giữ 25,49%. Còn lại là các cổ đông trong công ty 14,18% và các cổ đông bên ngoài

Ban kiểm soát: là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản

30,33%.

lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty.

Công ty. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm do ĐHCĐ bầu ra.
Ban Giám đốc điều hành: là đại diện pháp nhân của công ty trong giao dịch.

ĐHĐ CỔ ĐÔNG

HĐ QUẢN TRỊ

Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước
Hội đồng quản trị.

BAN KIỂM SOÁT

Phòng Tổ chức hành chính
Xây dựng và giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế an toàn lao động

GIÁM ĐỐC

trong Công ty. Có trách nhiệm giữ gìn an ninh trong Công ty, tổ chức tốt công tác
phòng cháy chữa cháy.

P.GIÁM ĐỐC

Phòng Kinh doanh
Nghiên cứu phương hướng phát triển sản xuất dài hạn. Xây dựng các định mức

Phòng
Tổ
chức
hành
chính

Phòng
Cơ
điện và
xây
dựng
cơ bản

Phòng
Kế
toán
thống
kê

Phòng
Kinh
doanh

Phân
xưởng
sơn 1

Phân
xưởng

sơn 2

Phân
xưởng
sơn 3,
4,5

Phòng
Kỹ
thuật
Đồng
nai

Phòng
Kỹ
thuật
IP

Phòng
Kỹ
thuật
PPG

lao động phù hợp với quá trình sản xuất trong từng thời kỳ nhất định.
Trên cơ sở các kế hoạch sản xuất được giao, phòng kinh doanh sẽ lập kế hoạch
sản xuất ngắn hạn, theo đó đưa ra các phương án nhập vật tư, cung ứng kịp thời cho
tiến độ sản xuất.
Phòng Kế toán –Thống kê
Thực hiện việc giám sát và quản lý toàn bộ tài sản của Công ty.

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

GHI CHÚ:
Quan hệ điều hành:
Quan hệ phối hợp:
Quan hệ giám sát:

Tổ chức sổ sách kế toán, tính toán, ghi chép, thực hiện tất cả các nghiệp vụ
kinh tế phát sinh theo thứ tự thời gian trong công ty bằng giá trị tiền tệ một cách đầy
đủ, chính xác, kịp thời, trung thực và có hệ thống.
Tính toán tình hình sử dụng vốn vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, tình
hình biến động về lao động, vật tư. Tính toán đúng các chi phí sản xuất kinh doanh,

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai.

giá thành sản phẩm, hàng hóa. Xác định chính xác kết quả sản xuất kinh doanh,

Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan quyền lực cao nhất, có toàn quyền

phân bổ thu nhập hợp lý theo đúng chế độ, nộp đầy đủ và kịp thời các khoản phải

quyết định mọi hoạt động của Công ty. ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu, bãi nhiệm Hội đồng
quản trị, Ban kiểm soát và các nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ.

Hội đồng Quản trị: Toàn quyền quyết định mục đích, quyền lợi phù hợp với
pháp luật. Quyết định đầu tư các dự án có vốn đầu tư lớn.

nộp cho ngân sách.
Cung cấp đầy đủ và kịp thời các số liệu, tài liệu cần thiết cho các bộ phận,
phòng ban có liên quan trong Công ty. Đồng thời lập đúng và đủ các báo cáo tài

25

chính theo chế độ quy định của Nhà nước và theo yêu cầu quản lý của Ban giám
đốc.

26

Đây là 2 Xưởng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai và Công ty PPG
của Mỹ sản xuất sơn tấm lợp và sơn công nghiệp cao cấp.

Phòng Cơ điện – Xây dựng cơ bản

Phân xưởng sơn 5

Có nhiệm vụ nghiên cứu, lập kế hoạch xây dựng cơ bản. Xây dựng kế hoạch,

Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả.

lập dự toán cho việc duy tu, bảo trì, sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn máy

Hợp tác với Công ty Akzo Nobel sản xuất sơn dầu Maxilite .

móc, thiết bị để phục vụ cho việc sản xuất, đồng thời thực hiện các kế hoạch, dự

2.1.4 Các sản phẩm của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai.

toán đã được duyệt.

2.1.4.1 Các loại sơn.

Phòng Kỹ thuật Đồng nai

Donasa Hitech: Là sản phẩm hệ nước, để trang trí chủ yếu cho tường ngoài.

Nghiên cứu xây dựng công thức, đơn pha chế, quy trình công nghệ các sản

Đặc biệt độ phủ, độ bóng, độ bám dính cao. Sơn chịu mọi thời tiết nóng ẩm tại Việt

phẩm sơn Đồng Nai theo tiêu chuẩn kỹ thuật, phù hợp với trình độ thiết bị, năng lực

Nam. Sơn chống nấm, chống rêu mốc, chống bám bụi, chống thấm đặc biệt hiệu

sản xuất và thực tế tình hình kinh doanh của Công ty.

quả cao. Màng sơn chịu chùi rửa rất tốt, giữ màu đẹp, không bị phấn hóa.

Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới theo nhu cầu của thị trường, góp phần
đa dạng hoá mặt hàng của Công ty.

Flintcoat: Là loại sơn nước bán bóng sử dụng 100% nhựa Acrylic chủ yếu phủ
tường ngoài nhà. Sơn có độ phủ, độ bám dính cao, chịu được thời tiết nóng ẩm tại

Phòng Kỹ thuật IP

Việt Nam. Đặc biệt chống thấm, chống nấm mốc, chống bám bụi tốt. Màng sơn

Phối hợp với xưởng theo dõi quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất.

chịu chùi rửa rất tốt, giữ màu đẹp, không bị phấn hóa.

Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm theo tiêu chuẩn quy định.
Theo dõi nguyên liệu (kiểm tra nguyên liệu đầu vào, xử lý nguyên liệu không
đạt chỉ tiêu kỹ thuật)
Phân xưởng sơn 1
Sản xuất ra các loại sản phẩm (Bột trét tường, Sơn nước Donasa, và các loại
sơn dung môi khác…) theo yêu cầu của Công ty đúng kế hoạch, thời gian quy trình,
chất lượng và tiết kiệm chi phí vật tư lao động.

Exterior: Dùng cho tường ngoài trời, sơn có độ phủ, độ bóng, chống rêu mốc,
màng sơn láng mịn, dễ thi công, thích hợp cho điều kiện khí hậu nhiệt đới.
Anti Alkali: Là loại sơn lót gốc nước, 100% nhựa Acrylic dùng chống kiềm, để
bảo vệ tường và lớp sơn phủ khỏi bị kiềm hóa phá hủy, kéo dài tuổi thọ công trình.
Sơn dầu DONA: Dùng sơn chống rỉ và phủ các vật liệu bằng kim loại, gỗ, với
đặc tính: Bóng, đẹp, bền màu, nhanh khô, không bị phấn hóa.
Sun mater R33X: Sun mater R33X là loại sơn một thành phần, gốc nhựa

Phân xưởng sơn 2

pliolite nhiệt hóa dẻo. R33X dùng sơn lót chống thấm cho bê tông hoặc tường, có

Sản xuất ra các loại sơn theo hợp đồng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn

độ bám cao, chống thấm tốt.

Đồng Nai và Công ty International Paint Pte.Ltd theo đúng yêu cầu về số lượng,
chất lượng và thời gian.
Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả. Đảm bảo
an toàn vệ sinh công nghiệp trong sản xuất.

Phân xưởng sơn 3 và 4

Sun Mater 1: Sun Mater 1 là sơn cách nhiệt gốc nước, sơn có khả năng làm
giảm nhiệt độ bề mặt đến 150C hoặc hơn.
Sun mater 2: Sun mater 2 là sơn cách nhiệt gốc nhựa, sơn có khả năng làm
giảm nhiệt độ bề mặt đến 150C hoặc hơn.
2.1.4.2 Bột trét tường.


27

28

Bột trét tường hiện có 3 nhãn hiệu DONASA, LUCKY, POWDERCOAT.

Thuyết minh sơ đồ dây chuyền sản xuất:

Mỗi nhãn hiệu lại có 2 loại sản phẩm: Bột trét tường loại dùng trong nhà và loại

Nhựa, dung môi, chất làm đặc, phụ gia được lần lượt đưa vào máy khuấy, sau

dùng ngoài trời.

đó được đưa vào máy phân tán để đạt được độ đồng nhất. Tại đây cần hiệu chỉnh

2.2 Phân tích nội bộ công ty.

màu, độ nhớt. Các paste màu được tạo ra bằng cách cho nhựa, dung môi, bột màu

2.2.1 Hoạt động sản xuất.

vào các máy nghiền, làm mịn đến kích thước yêu cầu. Sau khi kiểm tra các thông số

2.2.1.1 Quy trình công nghệ sản xuất.

đạt yêu cầu, bán thành phẩm được chuyển qua máy khuấy để hiệu chỉnh màu và
thêm chất phụ trợ.

Nhựa

Chất làm đặc

Dung môi

Phụ gia

Bộ phận KCS sẽ kiểm tra và hiệu chỉnh các thông số như độ nhớt, màu sắc
theo yêu cầu. Nếu đạt yêu cầu sẽ được lọc, đóng gói và trở thành sản phẩm hoàn
chỉnh. Các bán thành phẩm chưa đạt yêu cầu, tuỳ theo trường hợp sẽ được bộ phận

Khuấy

kỹ thuật xem xét và được xử lý phù hợp.

Bột màu
Dung môi

Quy trình sản xuất sơn tương đối đơn giản nhưng chất lượng sản phẩm phụ
Phân tán

thuộc nhiều vào các yếu tố như máy móc thiết bị, nguyên liệu, đặc biệt là kinh
nghiệm của công nhân. Sản phẩm sơn của Công ty rất đa dạng, từ sơn dân dụng đến

chưa đạt

Paste màu

sơn công nghiệp, từ loại sơn truyền thống Alkyd (AK) cho đến sơn cách nhiệt, sơn

Kiểm tra

tàu biển. Công ty đã mở rộng sản xuất bột trét tường và đạt sản lượng tương đối lớn.
Nhựa

ccccc

Dung môi

đạt

Bảng 2.2: Sản lượng các sản phẩm qua các năm ( Đơn vị tính: tấn )
Stt

Khuấy

Phụ trợ
KCS

chưa đạt

Xử lý

Lọc, vô lon

Sản phẩm

Nội dung

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

583,5

548,62

582,81

548,43

Sơn tàu biển

3.030,34

2.140,97

2.299,7

2.673,38

Sơn nước

1.410,31

1.479,96

1.591,93

1.647,17

1

Sơn AK

2
3
4

Sơn cách nhiệt

13,8

8,05

2,98

2,3

5

Bột trét

3.163,61

3.550,28

3.824,98

3.769,16

6

Sơn công nghiệp PPG

1.601,96

1.917,23

2.253,24

2.855,81

7

Sơn A.N

754,79

643,75

11.310,44

12.140,41

Tổng cộng

9.803,52

9.645,11

Lưu kho

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)
Hình 2.2: Sơ đồ công nghệ sản xuất sơn.

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)


29

30

trong nước. Bên cạnh đó Công ty cũng đã ứng dụng công nghệ sản xuất tiên tiến,

12500

TÊn

12.140

nâng cao năng suất, làm cho hàng tồn kho giảm.

12000

2.2.1.2 Công nghệ và máy móc, thiết bị.

11.310

11500

Các sản phẩm của Công ty hầu hết được sản xuất từ nguyên liệu ngoại nhập

11000

chất lượng cao với dây chuyền hiện đại theo công nghệ Mỹ. Công ty luôn cải tiến,

10500
10000

hoàn thiện dây chuyền sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng, sản phẩm. Hệ

9.803

thống pha màu vi tính nhập từ Italy. Sơn nước Donasa luôn đáp ứng nhu cầu của

9.645

9500

khách hàng về chất lượng, thời gian, đa dạng với hơn 1100 màu.

9000

2.2.1.3 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Các sản phẩm truyền thống của Công ty Sơn Đồng Nai là sơn nước trang trí và

8500

2008

2009

2011 N¨m

2010

sơn Alkyd cho kim loại, các sản phẩm sơn cao cấp khác như hệ sơn 2 thành phần
Epoxy, Polyurethan, Polyester và Acrylic. Hiện nay Công ty cũng đã triển khai một
số sản phẩm mới trong tương lai như sơn vạch kẻ đường Hot Melt, sơn nước dùng

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

2.2.1.4 Môi trường.

Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản lượng tiêu thụ qua các năm.
Sản lượng từng loại sơn có tăng, giảm theo năm, nhưng xu hướng chung tăng

đều qua các năm với tốc độ 8-10%/năm. Riêng sản lượng sơn tàu biển và sơn công
nghiệp PPG thì tùy thuộc vào đối tác nước ngoài. Sơn cách nhiệt được sản xuất theo

dung môi đa phần là các chất dễ bay hơi, độc hại. Nhận biết sâu sắc vấn đề này,
Công ty đã tích cực cải thiện môi trường làm việc như: Trang bị thêm các quạt gió,
nghiên cứu thay thế các dung môi dễ bay hơi bằng các dung môi ít bay hơi, hoặc

Bảng 2.3: Tỷ lệ hàng hóa tồn kho (Đơn vị tính: 1000đ).
Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

các loại sơn có hàm lượng rắn cao. Đảm bảo sức khỏe cho người sản xuất và người
Năm 2011

Tài sản ngắn hạn

25.712.842

29.405.031

29.254.025 32.540.949

Hàng tồn kho

10.369.286

8.695.903

11.280.881 12.693.504

29,5%

38,5%

Tỷ lệ%

Trong hệ thống sản xuất thì dung môi là nguyên nhân hàng đầu gây ô nhiễm,

bảo hộ lao động cho phân xưởng. Để giải quyết triệt để vấn đề, Công ty đang

đơn đặt hàng.

Tài sản

trong công nghiệp, sơn UV và sơn Powder Coating.

40,3%

39%

tiêu dùng.
2.2.1.5 Nguyên vật liệu.
Hiện tại Công ty thường xuyên dùng từ 200-300 chủng loại nguyên liệu, hóa
chất cho sản xuất các sản phẩm sơn các loại. Đa số nguyên liệu phải nhập khẩu,

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Công ty đang tích cực tìm kiếm nguyên liệu nội địa để thay thế cho nguyên liệu

Diễn biến chi phí qua các năm cho thấy xu hướng giảm dần chi phí nguyên

ngoại nhập nhằm chủ động sản xuất và giảm giá thành. Các nguyên liệu chính của

liệu do Công ty đã thay thế dần các nguyên liệu ngoại nhập bằng nguyên liệu

công ty phụ thuộc nhiều vào công nghệ hóa dầu. Công nghệ hóa dầu của Việt Nam


31

32

đang phát triển mạnh mẽ, trong tương lai gần nguyên liệu nội địa sẽ thay thế cho

3

Doanh nghiệp

10%

Có hỗ trợ vận chuyển

ngoại nhập, nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty.

4

Khách lẻ

10%

Giá trị trên 1 triệu đồng

2.2.1.6 Hậu cần cung cấp.

(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Kho hàng tại Công ty khá lớn, đáp ứng tốt khả năng dự trữ nguyên vật liệu và
hàng hóa. Công ty đang quản lý hàng dự trữ, tồn kho theo kinh nghiệm chưa áp
dụng các phương pháp quản lý tin học hóa bằng các phần mềm chuyên dụng nhằm
xác định lượng dự trữ vật tư hợp lý cho quá trình sản xuất.

Tùy từng loại khách hàng công ty có mức triết khấu khác nhau. Chính sách
này có tác dụng thúc đẩy khách hàng mua với đơn hàng lớn, thúc đẩy các đại lý tiêu
thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra còn có mức thưởng 0,5% trên doanh số bán với
các đại lý, cửa hàng đạt doanh số trên 200 triệu đồng/năm và thanh toán đúng hợp

2.2.2 Marketing.

đồng đã ký.

2.2.2.1 Sản phẩm.
Hiện nay Công ty có 6 nhóm sản phẩm: Sơn nước DONASA, sơn Alkyd
DONA, bột trét tường, sơn cách nhiệt, sơn cao cấp INTERNATIONAL và sơn tấm

2.2.2.3 Phân phối.
Hiện nay việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng được thực hiện
thông qua các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Khách hàng mua lẻ cũng có thể

lợp PPG
Bao bì sản phẩm: Sản phẩm sơn của Công ty chủ yếu đóng vào thùng nhựa

đặt hàng trực tiếp với Công ty, tùy vào khoảng cách và khối lượng hàng sẽ định ra

hoặc thùng thiếc với nhiều kích cỡ tùy theo chủng loại sơn. Bao bì khá đẹp và gây

mức giá có hỗ trợ chi phí vận chuyển. Công ty có 65 đại lý bao gồm 26 đại lý tại

ấn tượng tốt đối với người tiêu dùng.

Đồng Nai, 7 đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh lân cận như Lâm Đồng,

2.2.2.2 Giá.

Vũng Tàu, Bình Thuận, Bình Dương, Tiền Giang, Cần Thơ mỗi tỉnh có hai đại lý.

Hiện nay giá của tất cả các loại sản phẩm của Công ty đều được niêm yết

Ngoài ra, ở các tỉnh miền Tây như Long An, Hậu Giang, Cần Thơ, Sóc Trăng, Vĩnh

thống nhất trên thị trường. Tránh tình trạng các đại lý, cửa hàng nâng giá sản phẩm

Long, Rạch Giá, An Giang và một số tỉnh miền Trung như Phú Yên, Đà Nẵng,

làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty, gây mất lòng tin của khách hàng. Một số sản

Quảng Ngãi, Bình Định thì mỗi tỉnh có một đại lý.

phẩm như sơn nước, sơn cách nhiệt, chống thấm, bột trét. Công ty có nhiều mức giá

Tỷ lệ phần trăm doanh số các đại lý đạt được là 48.162.456.584:

(tương ứng với từng nhãn hiệu) phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Mức giá

84.622.716.959 = 0,57 = 57% tổng doanh thu thuần cả năm, 43% doanh thu còn lại

của Công ty phù hợp và rất cạnh tranh nhằm vào đối tượng có thu nhập trung bình

được phân phối trực tiếp qua các công ty xây dựng, đơn vị thi công, khách hàng lẻ

và trên trung bình. Ngoài ra Công ty còn xây dựng các mức chiết khấu khác nhau

và doanh thu gia công cho các đối tác. [Xem phụ lục 4: doanh số qua các phương

cho từng đối tượng khách hàng.

thức bán hàng]
Thị trường của Công ty tại Biên Hòa đang được mở rộng, sản phẩm được tín

Bảng 2.4: Các mức chiết khấu.
Stt

Loại khách hàng

Mức chiết khấu

nhiệm và Công ty đạt được lợi thế cạnh tranh ở thị trường này do gần địa điểm sản
Ghi chú

1

Đại lý

14 - 16%

Tùy theo doanh số

2

Cửa hàng

10%

Có hỗ trợ vận chuyển

xuất, dịch vụ, phục vụ đạt chất lượng tốt hơn. Trong các đại lý có doanh thu giảm
hoặc tăng chậm đều nằm ở khá xa có hai đại lý nằm tại Cà Mau và Nghệ An.


33

34

Ngoài việc phân phối qua các đại lý, Công ty còn phân phối qua các cửa hàng

Bán hàng cá nhân: Hoạt động chào hàng cá nhân là một trong những hoạt

không bị khống chế về doanh số, do đó có mức triết khấu của cửa hàng thấp hơn các

động chủ yếu nhất trong các hoạt động xúc tiến thương mại. Trong khi các công ty

đại lý. Hiện nay Công ty có khoảng 40 cửa hàng nằm rải rác trên các tỉnh. Những

khác đều có những bộ phận kinh doanh tiếp cận các công trình, văn phòng kiến trúc

cửa hàng sẽ lấy hàng từ các đại lý hoặc trực tiếp từ Công ty.

sư, kỹ sư xây dựng và sẵn sàng thưởng hoa hồng cao nếu thi công sơn của họ. Còn

Công ty đặc biệt quan tâm đến những khách hàng là những công ty xây dựng,

đối với công ty thì lực lượng bán hàng, chào mời khách hàng rất ít nên hiệu quả từ

các doanh nghiệp đang có công trình xây dựng tại Đồng Nai, các khu công nghiệp,

việc bán hàng cá nhân chưa cao. Phần lớn khách hàng tự liên hệ để mua sản phẩm,

khu dân cư lân cận. Đây là khách hàng lớn, vì vậy Công ty có những chính sách ưu

Công ty chưa chủ động gửi thư hoặc email chào hàng đến khách hàng.

đãi, nâng cao mức triết khấu để mở rộng thị trường. Công ty cũng đặc biệt chú trọng
đến hai thị trường tiềm năng là Cần Thơ và Đà Nẵng.

Quan hệ công chúng: Nhận thức được tầm quan trọng của các hoạt động quan
hệ công chúng, Công ty tổ chức họp mặt khách hàng để tìm hiểu nhu cầu, kiến nghị

Các khách hàng lớn là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp vẫn tiếp tục trung

của khách hàng để có những chiến lược phù hợp. Công ty tham gia các hoạt động

thành và tăng trưởng tốt. Tỷ trọng của 7 khách hàng lớn này là 15% tổng doanh thu.

cộng đồng như: Xây dựng nhà tình nghĩa cho mẹ Việt Nam anh hùng tại địa

Như vậy nếu có thêm một khách hàng lớn thì doanh thu của công ty tăng gần

phương, hoạt động từ thiện như cứu trợ đồng bào bị thiên tai, trẻ em bị nhiễm chất

2,14%. [Xem phụ lục 4: doanh số qua các phương thức bán hàng]

độc màu da cam và tài trợ cho giải bóng đá tại Đồng Nai.

2.2.2.4 Hoạt động xúc tiến bán hàng.

Dịch vụ.

Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của Công ty với mục đích quảng bá

Bảo hành: Công ty bảo hành cho công trình sử dụng toàn bộ là sản phẩm của

thương hiệu, sản phẩm đi vào tâm trí khách hàng. Công ty có đăng quảng cáo trên

Công ty (bột trét, sơn) và thi công theo hướng dẫn sử dụng. Bảo hành hạn chế cho

báo nhân các ngày có sự kiện, trên truyền hình địa phương, trên một số trang web

hiện tượng màng sơn bị nứt chân chim, bay màu. Khách hàng Việt Nam thường

chuyên ngành. Ngoài ra, Công ty cũng có thực hiện việc quảng bá hình ảnh qua các

không quan tâm thích đáng đến việc chuẩn bị và làm sạch bề mặt. Việc có rất nhiều

kỳ hội chợ, triển lãm. Gần đây Công ty đầu tư khá kỹ lưỡng cho việc bài trí cho

khuyết điểm ở lớp matic, hoặc bề mặt chưa sạch làm phá hỏng chất lượng của lớp

gian hàng đẹp mắt, ấn tượng. Nhân viên tiếp tân tại hội chợ giao tiếp tốt, năng động,

sơn, đây là nguyên nhân chính gây ra sự tranh luận giữa nhà sản suất và khách hàng.

cởi mở. Công ty có quảng cáo trên truyền hình VTV1, VTV3 với hình thức chạy

Để giả quyết vấn đề này cần in bảng hướng dẫn rõ ràng, đầy đủ các thông tin cần

chữ.

thiết cho việc sử dụng sản phẩm trên bao bì.
Khuyến mãi: Hiện nay căn cứ vào tiềm năng của từng khu vực mà công ty có

Hỗ trợ khách hàng: Đối với những khách hàng liên hệ trực tiếp đã được Công

những chiến lược khuyến mãi cụ thể. Với những thị trường xa như miền Tây hay

ty hỗ trợ rất tốt, sắp tới sẽ mở rộng việc chủ động tiếp xúc, hỗ trợ khách hàng. Xem

miền Trung, Công ty khuyến mãi bằng cách hỗ trợ chi phí vận chuyển. Những hoạt

xét tới việc hỗ trợ, tư vấn miễn phí cho tất cả các khách hàng sử dụng hiệu quả các

động khuyến mãi này không tiến hành theo một thời điểm nhất định mà dựa vào

loại sơn trên thị trường.

tình hình kinh doanh (nếu sản phẩm vào thời gian nào bán chậm hoặc lợi nhuận của
một thời gian nào đó đạt mức cao thì công ty có thể tiến hành khuyến mãi).

Sửa đổi sản phẩm: Công ty sẵn sàng sửa đổi sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng như sản xuất các loại sơn theo các mục đích riêng biệt, màu sắc theo yêu cầu,
cung cấp các phương tiện và tư vấn thi công.


35

36

Khả năng đáp ứng ngay khi khách hàng yêu cầu: Đáp ứng tốt sản phẩm theo

Chính sách tuyển dụng và đào tạo: Dựa trên kết quả đánh giá về nhu cầu lao

yêu cầu của khách hàng, với các loại sơn thông thường thì khả năng đáp ứng trong

động của các phòng ban, hàng năm Công ty xây dựng kế hoạch phát triển nguồn

ngày, còn với đơn hàng cần sản xuất mới cũng chỉ cần sau một ngày. Hệ thống sản

nhân lực trong đó có chính sách tuyển dụng mới với mục tiêu thu hút những người

xuất của Công ty có thể thay đổi linh hoạt cộng với sự lành nghề và kinh nghiệm

có năng lực vào làm việc cho Công ty. Nhận thức rõ vai trò quyết định của nhân tố

sản xuất lâu năm.

con người, Công ty chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề

2.2.3. Nguồn nhân lực.

cho cán bộ công nhân viên bằng cách: Đào tạo tại chỗ, cử cán bộ đi học tại các

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm hiện tại là 186 người, có cơ cấu

trường Đại học, các lớp tập huấn ngắn ngày. Đài thọ học phí cho những người nằm
trong diện quy hoạch, học tập theo từng lĩnh vực phù hợp với nhu cầu từng giai

như sau:

đoạn, theo định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty,

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của Công ty.
Phân theo trình độ

Số người

Tỷ lệ

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Thu nhập bình quân của người lao động
ngày càng được cải thiện và đạt mức trung bình 4,9 triệu đồng/tháng, là mức khá so

Đại học, cao đẳng

41

22%

Trung cấp

22

12%

Công nhân kỹ thuật và lao động khác

thường xuyên và khách quan, một năm hai lần. Căn cứ vào thành tích cá nhân, tập

123

66%

thể trong lao động sản xuất, Công ty thường xuyên xét duyệt thưởng định kỳ, đột

186

100%

xuất nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, vì mục tiêu

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng hành chính - Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

với các doanh nghiệp cùng ngành. Việc đánh giá người lao động được tiến hành

phát triển chung.

Lao động của Công ty có sự phân bố trình độ khá cân đối, hầu hết công nhân

Lãnh đạo, quản lý: Lực lượng quản lý chủ chốt của Công ty hiện nay hầu hết

lao động trực tiếp đã qua trường lớp đào tạo khả năng thích nghi tốt với công nghệ

là những người có nhiệt huyết, năng lực công tác tốt cả về chuyên môn, có kinh

mới. Nguồn nhân lực này đảm bảo uy tín về chất lượng của Công ty trên thị trường

nghiệm làm việc. Tuy nhiên đội ngũ này cũng có hạn chế về độ tuổi (hầu hết trên

sau hơn 20 năm hoạt động.

tuổi 45) do đó công tác hoạch định chiến lược nhân sự quản lý kế cận đang được
Công ty rất quan tâm.

Bảng 2.6: Cơ cấu phân bố lao động, giới tính.
Tiêu đề

Nam

Công nhân, nhân viên

123

115

8

Các chỉ tiêu cơ bản: Các chỉ tiêu cơ bản bao gồm các mục như tỷ lệ khấu hao

Chuyên môn, nghiệp vụ

48

28

20

tài sản cố định, mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên, các khoản nộp

Lãnh đạo, quản lý

15

13

2

theo luật định, tỷ lệ trích lập các quỹ và tình hình công nợ.

156

30

Tổng cộng

Nữ

2.2.4. Tài chính kế toán.

Số lượng

(Nguồn: Phòng hành chính - Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)
Công ty hoạt động trong lĩnh vực hóa chất, độc hại, không phù hợp với điều
kiện sức khỏe của các lao động nữ. Vì vậy tỷ lệ lao động nữ trong Công ty khá thấp.

Trích khấu hao tài sản cố định: Khấu hao tài sản cố định được tính theo
phương pháp đường thẳng. Thời gian khấu hao của tài sản phù hợp với Quyết định
206/2003/QĐ-BTC ngày 12/12/2003 của Bộ trưởng Bộ Tài Chính.


37

38

Thanh toỏn cỏc khon n n hn: Cụng ty hin nay khụng cú khon n quỏ
hn no. Cỏc khon n u c cụng ty thanh toỏn v ỳng hn.
Cỏc khon phi np theo lut nh: Cụng ty thc hin nghiờm tỳc vic np

Doanh thu v li nhun ca Cụng ty tng u qua cỏc nm, iu ny chng t
tỡnh hỡnh kinh doanh ca Cụng ty khỏ tt. Riờng nm 2011 l nm khú khn : t giỏ

tng 9,3% vo thỏng 2, giỏ xng du tng hn 17% v giỏ in tng... Cụng ty ó
thc hin hai t khuyn mi ln nhm tng th phn, tng sn lng v khuyn

thu theo quy nh Nh nc.
Trớch lp cỏc qu theo lut nh: Cụng ty tin hnh lp cỏc qu ỳng theo
iu l quy nh. Vic trớch qu d phũng ti chớnh c thc hin cho n khi qu
d phũng bng 10% vn iu l. Vic trớch lp cỏc qu khỏc do i hi ng C
ụng thng niờn quyt nh.

khớch khỏch hng. Vỡ th doanh thu nm 2011 cao hn nm trc nhng li nhun
li thp hn [Xem ph lc 3: kt qu hot ng sn xut kinh doanh cụng ty c
phn Sn ng Nai]
T ng

Chớnh sỏch c tc: Cụng ty s chi tr c tc cho c ụng khi Cụng ty kinh
doanh cú lói v ó hon thnh cỏc ngha v i vi Nh nc theo quy nh ca

45.0
40.1

40.0

phỏp lut.
35.0
Tỷ Vnđ

44.3
40.5
35.4

30.0

100.0

25.0

86.5

80.0

74.1

62.1

61.2

20.0

60.0

15.0

40.0

10.0

20.0
3.5

5.1

5.3

4.9

-

5.0

0.57

2.6

2.7

4.4

2008

2009

2010

Doanh thu

Lợi nhuận

2011
Năm

(Ngun: Cụng ty c phn Sn ng Nai)
Hỡnh 2.4: Biu doanh thu v li nhun cỏc nm.

2008

2009

Tài sản

2010

Vốn chủ sở hữu

2011 Năm


39

40

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

(Đơn vị tính: 1000 đồng)

Hình 2.5: Biểu đồ tài sản và vốn chủ sở hữu qua các năm.

Chỉ tiêu

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Vốn chủ sở hữu tăng mạnh trong năm 2010-2011 là do lợi nhuận chưa phân

Chi phí tài chính

2.355.611

1.112.808

1.042.238

1.642.589

phối của năm 2011. Tài sản tăng chứng tỏ Công ty đang đẩy mạnh đầu tư sản xuất

Chi phí bán hàng

2.708.374

3.436.943

4.105.510

4.901.685

Chi phí quản lý DN

5.489.107

5.192.309

6.154.575

7.315.850

85.210

112.806

276.283

kinh doanh. [Xem phụ lục 3: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ
phần Sơn Đồng Nai]

Chi phí khác

179.8
67

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)
Qua các năm, các loại chi phí có xu hướng tăng là do công ty thường xuyên tổ
chức các chương trình khuyến mãi, quảng cáo trên các phương tiện thông tin. Dẫn
đến doanh thu tăng đã góp phần gia tăng lợi nhuận cho Công ty. Chi phí bán hàng
chỉ khoảng 5% doanh thu là thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Bảng 2.7: Doanh thu của các sản phẩm qua các năm.

(Đơn vị tính: 1000 đồng)
Stt
Sản phẩm
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010 Năm 2011
1

Sơn AK

2

Sơn tàu biển

3

Sơn nước

4

Sơn cách nhiệt

827.144

412.740

170.706

130.284

5

Bột trét

6.765.424

8.264.402

9.283.278

10.539.516

6

Sơn PPG

4.749.608

6.119.329

7.513.781

10.550.697

7

Sơn A.N

2.940.796

2.510.600

74.233.993

85.374.233

Tổng cộng

23.155.320

23.159.783

27.092.325

28.734.311

8.601.944

6.620.857

7.653.087

9.694.693

14.809.092

16.582.291

19.580.020

23.214.132

58.908.532

61.159.402

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)
Sơn AK có tỷ trọng doanh thu lớn nhất (33%). Sau đó đến sơn nước (27%).
Sơn cách nhiệt có tỷ trọng thấp nhất (0,15%). Sơn công nghiệp PPG có mức tăng
trưởng cao nhất (31%) sau đó đến sơn nước và bột trét (16%). Tăng trưởng về
doanh số đạt trung bình 13% so với năm trước.
Bảng 2.8: Tóm tắt chi phí qua các năm.

Bảng 2.9: Đất đai, nhà xưởng.
Stt

Tên

Diện
tích(m2)

1

Văn phòng công ty,
xưởng sản xuất

11.975,1

2

Xưởng sản xuất Sơn
gia công PPG

4.400

Tổng cộng

Địa chỉ

Số
năm

Từ
năm

Đường 7, KCN Biên
Hòa 1

45

2004

Đường 5, KCN Amata,
Biên Hòa

45

2005

16.375,1

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hiện nay Công ty có hai cơ sở. Trụ sở chính và cũng là nơi sản xuất chính
nằm tại KCN Biên Hòa 1. Năm 2005 Công ty đầu tư xây dựng cơ sở 2 hợp tác sản
xuất cùng công ty PPG tại Khu công nghiệp Amata. Thời gian thuê đất là 45 năm.
2.2.5 Năng lực lõi của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai
Các doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh
các nguồn lực, nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn. Vì thế Công ty cổ
phần Sơn Đồng Nai cần phát huy năng lực lõi của doanh nghiệp để thích nghi với


41

42

thị trường, gia tăng lợi thế cạnh tranh và tạo ra sự khác biệt hóa. Với kinh nghiệm
trên 25 năm sản xuất sơn trang trí, công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đã tạo dựng được

6

vị thế cho riêng mình, với thương hiệu Donasa đã được khách hàng chấp nhận và
tin tưởng sử dụng. Các đối tác nước ngoài đặt niềm tin để hợp tác gia công do công
ty cổ phần Sơn Đồng Nai có trình độ quản lý tốt và công nhân có tay nghề chuyên

7
8

môn cao. Tác giả nhận định năng lực lõi của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai bao
gồm: công nhân có trình độ chuyên môn cao, có khách hàng truyền thống và đội

9

ngũ có trình độ quản lý tốt.
10

2.2.6 Ma trận các yếu tố bên trong của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai
Một tập hợp gồm 10 yếu tố bên trong được cho là có tác động quyết định đến

Nguyên liệu chủ yếu nhập ngoại
(phụ thuộc).
Chưa khai thác hiệu quả
Marketing.
Tụt hậu về công nghệ.
Không có lực lượng nghiên cứu
và phát triển.
Chất lượng nguyên liệu đầu vào
chưa ổn định.
Tổng cộng

0.06

2

0.12

-

0.08

2

0.16

-

0.16

1

0.16

-

0.1

2

0.2

-

0.14

1

0.14

-

1.00

2.29

kết quả SXKD của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, các yếu tố này được cấu trúc

Nguồn: điều tra của tác giả tháng 12/2011

thành các biến quan sát (Scale items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng

Nhận xét : Với số điểm quan trọng là 2.29 thấp hơn mức trung bình là 2.5, điều này

đến công ty. Thang đo sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (Interval scale) nhằm phát

cho thấy công ty yếu về nội bộ. Bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh đã nêu

biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố. Căn cứ vào

trên thì công ty cần chú trọng và quan tâm hơn nữa đến chất lượng, tính ổn định của

kết quả tổng hợp ý kiến nhận định của các chuyên gia, danh mục các yếu tố bên

nguyên liệu đầu vào. Cần phải nhanh chóng đầu tư công nghệ, thiết bị hiện đại hơn

trong có tác động quyết định đến kết quả SXKD của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

nữa nhằm tăng thêm tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.

được thể hiện như sau :

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Bảng 2.10: Ma trận IFE của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai
Mức độ
STT

Các yếu tố chủ yếu bên trong

quan
trọng

1

2

3

Nhãn hiệu đã có uy tín trên thị
trường
Có nhiều năm kinh nghiệm trong
hoạt động sản xuất sơn.
Nhân lực có trình độ tay nghề
cao trong sản xuất.

Phân
loại

Số điểm

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường ngành Sơn

trọng

Hướng
tác
động

quan

Theo Michael E.Porter thông thường có 5 yếu tố thuộc môi trường ngành Sơn
tác động đến chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần sơn Đồng Nai.
2.3.1.1 Khách hàng.
Khách hàng khi mua sản phẩm thường có những yêu cầu rất đa dạng, kinh

0.13

4

0.52

+

0.1

3

0.3

+

0.08

3

0.24

+

doanh trong thời đại mới với khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế ” đòi hỏi Công ty
phải nỗ lực đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao. Đối với khách hàng nói chung đều
muốn sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ, phục vụ chu đáo có khuyến mãi, quà tặng...
Đối với các cửa hàng, đại lý còn thêm yêu cầu: Mua chịu số lượng lớn, trả lại hàng
khi không bán được, chiết khấu cao, giao hàng tới nơi yêu cầu, hoặc đòi hỏi Công ty

4

Có khách hàng truyền thống.

0.08

3

0.24

+

phải tăng cường quảng cáo, khuyến mãi để xúc tiến bán hàng. Đối với khách hàng

5

Có hệ thống phân phối tốt

0.07

3

0.21

+

là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp thì yêu cầu được trả chậm, chiết khấu, hoa


43

44

hồng cho người môi giới mua hàng, bảo hành sản phẩm, hỗ trợ vận chuyển, sản

Hiện tại đối thủ tiềm ẩn của Công ty chính là các cơ sở sản xuất sơn tư nhân

xuất theo yêu cầu. Bán hàng cho công trình (nhà thầu xây dựng) yêu cầu: Số lượng

nhỏ lẻ, tạo ra các loại sơn chất lượng thấp, rẻ tiền, đựng trong các can nhựa, không

lớn, nợ lâu, giá rẻ, chất lượng trung bình.

nhãn mác, hoặc trong các bao bì đã sử dụng. Loại sơn này thường được cung cấp

Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại và khả năng phát triển khách hàng

cho các nhà thầu xây dựng, các cơ sở gia công sắt thép, và người có thu nhập thấp

mới: Với các khách hàng là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp thường ổn định và

sử dụng thay cho vôi, ve. Loại sơn này sau một thời gian ngắn sẽ bay màu, bong,

trung thành. Với các đại lý thì sự ổn định chỉ ở mức độ tương đối, lượng đặt hàng

tróc, gây thiệt hại không nhỏ cho người sử dụng. Việc sản xuất và buôn bán loại sơn

của các đại lý phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận, hoa hồng, quà tặng mà họ nhận được

này khá công khai, hầu như không gặp trở ngại nào. Đối thủ tiềm ẩn khác là việc đa

từ các nhà sản xuất từ đó sẽ tác động đến khách hàng. Sự biến động về số lượng các

dạng hóa của các doanh nghiệp lớn trong nước. Tập đoàn Vinashin xây dựng nhà

đại lý hiện tại tương đối ít. Công ty sẽ tiếp tục tìm kiếm, mở rộng các đại lý mới với

máy sản xuất sơn tàu biển tại Bình Dương vào ngày 1/6/2007. Công ty cổ phần xuất

mật độ phù hợp để tránh cạnh tranh giữa các đại lý trong một khu vực địa lý.

nhập khẩu Petrolimex xây dựng nhà máy sơn Petrolimex tại Bình Dương ngày

Khách hàng ngày càng thông minh, có hiểu biết rộng và nhiều thông tin so
sánh, đối chiếu. Điều này đặt ra cho Công ty nhiều thách thức lẫn cơ hội nhưng nếu

6/12/2007...

2.3.1.4 Sản phẩm thay thế.

thỏa mãn và có được khách hàng trung thành sẽ mang lại nhiều lợi nhuận. Qua thực

Trên thế giới ngành Sơn đang phát triển vững chắc, do những ưu điểm kỹ

tế các khách hàng lớn khá trung thành với sản phẩm của Công ty, các đại lý cũng

thuật vượt trội và sự cải thiện chất lượng, phương pháp, thiết bị thi công không

tăng doanh số bán. Công ty cần phát triển thêm nhiều khách hàng trung thành hơn

ngừng nên chưa có dấu hiệu về các sản phẩm thay thế sơn trong tương lai gần. Hơn

nữa để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài, vững chắc.

thế nữa ngành Sơn còn phát triển các ứng dụng mới thay thế các sản phẩm khác.

2.3.1.2 Nhà cung cấp.

Những công trình dùng đá, gỗ, gạch, giấy ốp (dán) tường, nhưng cũng có những

Nguyên liệu chủ yếu trong sản xuất sơn là các sản phẩm từ hóa dầu, do đó
công ty chủ yếu là mua của nước ngoài thông qua các văn phòng đại diện tại Việt
Nam hoặc các doanh nghiệp nhập khẩu. Một số nguyên liệu công ty tiếp xúc trực

loại sơn trang trí giả đá, gỗ... với giá cạnh tranh. Việc thay đổi màu sắc theo sở thích
cũng là thế mạnh, chưa có sản phẩm nào thay thế được sơn.
Trong lĩnh vực bảo vệ, chống ăn mòn thì sơn không có đối thủ cạnh tranh,

tiếp đó là các công ty nội địa hoặc các công ty nước ngoài sản xuất tại Việt Nam.

nhất là các cấu trúc có kích thước lớn. Tổn thất do ăn mòn kim loại ngày càng cao

Hiện tại do cạnh tranh mạnh giữa các nhà cung cấp, sự đầu tư vào dịch vụ, xây

(do lượng kim loại con người sử dụng ngày càng nhiều) điều này khẳng định sự

dựng uy tín thương hiệu của các nhà sản xuất nguyên liệu trên thế giới có văn

phát triển của ngành Sơn trong tương lai.

phòng đại diện tại Việt Nam, tiến tới sự hợp tác lâu dài, chuyên nghiệp. Thêm vào

2.3.1.5 Đối thủ cạnh tranh.

đó là sự lưu thông thuận lợi trong nước cũng như quốc tế, phương tiện liên lạc

Trên thị trường Việt nam, từ nhãn hiệu các hãng sơn nổi tiếng thế giới như

nhanh chóng, điều kiện thanh toán thuận lợi nên Công ty hầu như không gặp khó

ICI, Azko Nobel, Jotun, Inter, Nippon hoặc của các hãng sơn Thái Lan, Singapore

khăn nào đáng kể trong việc cung ứng các nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Việc

đã nhiều năm có mặt tại Việt Nam như Toa, Denzo, Dutch Boy, Case Way đến các

cạnh tranh giữa các nhà cung cấp cũng mang lại nhiều thuận lợi về giá cho Công ty.

nhãn hiệu sơn lâu năm nội địa như: Bạch Tuyết, Á Đông, Hải Âu, Liksho - phía

2.3.1.3 Đối thủ tiềm ẩn.

Nam, sơn Tổng hợp Hà Nội, sơn Hải Phòng- phía Bắc và hàng chục nhãn hiệu sơn


45

46

mới như: Kova, Tison, Moto Kiều…Phân bố các doanh nghiệp trong ngành theo vị

kỹ sư xây dựng một cách chuyên nghiệp. Các sản phẩm của Công ty với chất lượng

trí địa lý theo bảng sau.

và giá cả phù hợp nhưng ít được quảng cáo trên báo trí, truyền hình nếu có cũng chỉ

Bảng 2.11: Phân bố các nhà sản xuất sơn theo khu vực địa lý.
Miền Nam

Stt

Loại hình
công ty

1

Việt Nam

192

2

FDI

35

Số
lượng

Miền Trung

% Sản
lượng

Số
lượng
20

82%
Tổng cộng

% Sản
lượng

Miền Bắc
Số
lượng

227

21

% Sản
lượng

50
1%

1

là các báo, đài địa phương nên số người biết đến không nhiều, hiệu quả chưa cao.

17%

Trên thị trường sơn trang trí hiện nay, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh. Xét về uy tín thương hiệu, chủng loại và chất lượng sản
phẩm cũng như về giá bán thì có hai doanh nghiệp điển hình là đối thủ cạnh tranh
chính của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, đó là:

2

Công ty liên doanh ICI Việt Nam, chuyên về lĩnh vực sơn trang trí và sơn

52

công nghiệp. Điểm mạnh của ICI là thương hiệu có uy tín, tiềm lực tài chính mạnh

( Nguồn: Hiệp hội Sơn - Mực in Việt Nam )
Số lượng các doanh nghiệp trong cùng ngành Sơn lớn (300) nhưng phân bố
không đều, tập trung chủ yếu ở khu vực phía Nam (227/300) và khu vực này chiếm
khoảng 82% số lượng cả nước. Tuy vậy số nhà đầu tư mới vẫn tiếp tục gia tăng.
Các nhà đầu tư đến sau đều có quy mô lớn về năng lực sản xuất, thương hiệu, chiến
lược, chính sách bán hàng chuyên nghiệp.
Số nhà đầu tư FDI khoảng 38 công ty (38/300) nhưng chiếm hơn 50% thị
trường. Chỉ hai công ty FDI đã chiếm gần 70% (toàn ngành) quảng cáo trên phương
tiện truyền thông đại chúng. Mục tiêu của các công ty quốc tế chất lượng cao không
chỉ là gia tăng cách biệt thị phần với các doanh nghiệp nội địa mà còn đề cao các
giá trị khác biệt, tiên tiến.
Kinh nghiệm, công nghệ, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới là điểm yếu
nhất của các doanh nghiệp nội địa, hầu hết không có khả năng đầu tư xây dựng
chiến lược xúc tiến bán hàng hướng tới tâm trí người tiêu dùng. Các doanh nghiệp
FDI có ưu thế hơn khi mua nguyên liệu giá rẻ hơn do đơn hàng lớn mua cùng công
ty mẹ, điều kiện mua hàng, giao hàng, thanh toán thuận lợi hơn do những quan hệ
và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất.
So với các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty chưa có các khoản ngân sách
nhiều cho các chiến lược tiếp thị, mở rộng đội ngũ kinh doanh. Các doanh nghiệp
khác đều có bộ phận kinh doanh tiếp cận các công trình lớn, văn phòng kiến trúc sư,

và công nghệ sản xuất hiện đại. Có hệ thống phân phối rộng rãi. Điểm yếu là giá
cao, chủ yếu tập trung ở các khu thành thị và người có thu nhập cao.
Công ty cổ phần sơn Bạch Tuyết, sản phẩm chủ yếu và trọng điểm của công
ty là sơn trang trí với điểm mạnh là thương hiệu có uy tín lâu năm, chất lượng cao
và ổn định. Điểm yếu là giá cao, chưa mở rộng thị trường.
Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai (xét trên tất cả các loại
sản phẩm) so với các doanh nghiệp được thể hiện ở ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Một tập hợp gồm 10 yếu tố đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các yếu tố này được cấu trúc thành các biến quan sát nhằm xem xét mức độ quan

trọng của chúng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng
là thang đo khoảng 5 bậc nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ
quan trọng của các yếu tố. Mức độ quan trọng và phân loại mức độ quan trọng được
trình bày ở phụ lục số 2.
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.


47

48

Nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị
Nguồn: điều tra của tác giả tháng 12/2011

trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa và đã thu được những thành công đáng kể

Nhận xét : Công ty ICI là một công ty rất mạnh về các sản phẩm sơn nước, công ty

đó là: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao, kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh, thương mại

sơn Bạch Tuyết mạnh về các sản phẩm sơn dầu ( Alkyd ). Đối với công ty Sơn

chiếm hơn 50% GDP. Đời sống của nhân dân được nâng cao rõ rệt, thu nhập bình

Đồng Nai thì hai công ty trên ứng phó tốt hơn đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu

quân đầu người liên tục tăng. Các công trình, nhà máy, khu công nghiệp mọc lên

cho sự thành công trên thị trường. Điều này cũng phản ánh đúng thực tế trên thị

không ngừng, cơ sở hạ tầng phát triển mạnh. Hiện tượng đô thị hóa gia tăng...

trường sơn trang trí hiện nay, với tiềm năng tài chính mạnh và công nghệ hiện đại

Tuy nhiên sự biến động trên thị trường tiền tệ Việt Nam và trên Thế giới đầu

thì Công ty ICI đã có số điểm 3.59, Bạch tuyết 3.39, Sơn Đồng Nai 3.00. Cả ba

năm 2011 đã tác động trực tiếp đến Công ty vì hầu hết nguyên liệu đều nhập ngoại.

công ty có chỉ số chất lượng sản phẩm ngang nhau nhưng yếu tố thương hiệu, công

Giá dầu mỏ liên tục tăng cũng tác động đến giá nguyên liệu. Lạm phát đã ở mức hai

nghệ và chi phí đầu tư cho các hoạt động marketing quyết định cho sự thành công

chữ số, chỉ giá tiêu dùng cao liên tục trong nhiều tháng liền, giá lương thực, nhiên

của công ty trên thị trường.

liệu, lãi suất ngân hàng tăng cao... Chính phủ đang nỗ lực chống lạm phát, hạn chế
chi tiêu. Những yếu tố biến động đó đã tác động trực tiếp đến nền kinh tế Quốc gia,

2.3.2 Môi trường vĩ mô
DONASA
S
T
T

CÁC YẾU TỐ MÔI

TRƯỜNG

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

dự báo sẽ làm giảm tốc độ tăng trưởng chung trong ngắn hạn.

Bạch Tuyết

ICI
Điểm
quan
trọng

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

hiện đại.

0.07

3

0.21

0.12

4

0.48

0.10

4

0.40

0.12

2

0.24

0.12

3

0.36

0.09

3

0.27

Quy mô vốn hoạt động
2

sản xuất.

Hiện nay dân số Việt Nam khoảng gần 88 triệu người, tỷ lệ gia tăng dân số
khoảng 1,4%/năm. Dự báo năm 2020 dân số nước ta khoảng 98 triệu người. Thu

Công nghệ sản xuất

1

2.3.2.2 Yếu tố xã hội

nhập bình quân đầu người ngày càng được nâng cao, tiến gần đến mức trung bình
của thế giới, sự đô thị hóa nhanh cùng với sự gia tăng về nhu cầu nhà ở. Chất lượng
cuộc sống được nâng cao nên khách hàng không chỉ muốn sản phẩm sơn bền màu,

Nguồn nguyên liệu ổn
3

định.

0.08

3

0.24

0.10

4

0.40

0.10

3

0.30

che phủ tốt, dễ chùi rửa… mà còn phải phù hợp với thị hiếu, sở thích. Đây là cơ hội

4

Thương hiệu uy tín.

0.15

3

0.45

0.12

4

0.48

0.13

4

0.52

cho Công ty tăng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận.

0.06

4

0.24

0.06

2

0.12

0.07

2

0.14

2.3.2.3 Yếu tố chính trị, chính phủ, pháp luật.

Khả năng cạnh tranh
5

giá.

6

Năng lực sản xuất

0.08

3

0.24

0.08

3

0.24

0.11

4

0.44

Việt Nam là đất nước hòa bình, xã hội ổn định, là thành viên của WTO và

7

Đầu tư phát triển.

0.10

3

0.30

0.10

4

0.40

0.10

3

0.30

nhiều tổ chức quốc tế khác, đã và đang là điểm đến an toàn đối với các nhà đầu tư

8

Chi phí cho Marketing

0.14

2

0.28

0.11

4

0.44

0.11

3

0.33

nước ngoài. Sau đại hội Đảng năm 1986, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ tập trung,

9

Chất lượng sản phẩm

0.10

4

0.40

0.10

4

0.40

0.12

4

0.48

Mở rộng thị trường

bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. Luật doanh

10

0.10

4

0.40

0.09

3

0.27

0.07

3

0.21

3.00

1.00

3.59

1.00

Tổng cộng

2.3.2.1 Yếu tố kinh tế.

1.00

3.39

nghiệp ra đời tạo hành lang pháp lý cho mọi doanh nghiệp hoạt động, cạnh tranh
công bằng. Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đã năng động hợp tác sản xuất, gia công
cùng các đối tác lớn nước ngoài, cung cấp cho thị trường sơn trong nước các loại


49

50

sơn chất lượng cao và xuất khẩu sang các nước khác, góp phần vào sự phát triển
chung, đồng thời tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho 186 cán bộ, công nhân
viên.

giữ ở mức cao, ổn định.
2
3

2.3.2.4 Yếu tố tự nhiên.
Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, bờ biển dài. Đặc điểm địa lý, thời tiết

4

giữa các vùng lại rất khác nhau. Ngay tại mỗi miền thì thời tiết giữa các mùa cũng
có những khác biệt rõ nét. Sự biến đổi thời tiết, khí hậu tác động xấu trực tiếp đến

lớp sơn phủ. Thực tế đòi hỏi cần có những loại sơn phù hợp với từng vùng, miền để

5

6

phát huy hiệu quả bảo vệ bề mặt lâu bền. Việc một loại sơn được quảng cáo là phù
hợp cho tất cả các điều kiện thời tiết, khí hậu có thể làm gia tăng đáng kể giá của

7

sản phẩm.
8

2.3.2.5 Yếu tố về công nghệ.
Công ty còn hạn chế trong việc ứng dụng các thành tựu công nghệ mới do
chưa có đội ngũ nghiên cứu và phát triển. Các công nghệ hiện có phần lớn do công
ty tích lũy từ quá trình hợp tác gia công, tuy vậy công ty cũng đã đầu tư trang bị các
máy móc, thiết bị mới như: Hệ thống pha màu tự động, các thiết bị đo, kiểm tra chất

9

10

Nhu cầu thị trường tăng nhanh.
Môi trường chính trị ổn định, xã hội
an toàn.
Được sự quan tâm của UBND Tỉnh
đối với những công trình công.
Ngành công nghiệp đóng tàu và dầu

khí phát triển mạnh.
Các doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều
kinh nghiệm và đối thủ mới.
Người tiêu dùng “chuộng hàng
ngoại”.
Sự biến động thị trường tiền tệ trong
nước và quốc tế.
Các sản phẩm thay thế sơn phát triển
mạnh và đa dạng.
Hiểu biết của người tiêu dùng ngày
càng cao.
Tổng cộng

lượng, máy nghiền bi công nghệ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

0.12

4

0.48

+

0.08

3

0.24

+

0.14

4

0.56

+

0.05

3

0.15

+

0.08

1

0.08

-

0.13

2

0.26

-

0.14

2

0.28

-

0.06

2

0.12

-

0.1

2

0.2

-

1.00

2.67

Nguồn: điều tra của tác giả tháng 12/2011
Nhận xét : Với số điểm quan trọng là 2.67 cao hơn mức trung bình là 2.5, điều này

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết
hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền
tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng cho
Công ty phản ứng với môi trường như thế nào. Mức độ quan trọng và điểm phân
loại được tính theo bảng Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (Công ty CP Sơn

1

Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam

ngoài. Điều này thể hiện qua điểm phân loại phần lớn các yếu tố là 2, các chiến lược
hiện tại của công ty đã có phản ứng trung bình đối với những yếu tố: tốc độ tăng
trưởng, môi trường, các sản phẩm thay thế, sự hiểu biết của người tiêu dùng. Công
lược hiện tại và quan tâm hơn nữa đến những yếu tố như: sản phẩm thay thế sơn,

Bảng 2.13: Ma trận EFE của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai.
Các yếu tố chủ yếu bên ngoài

chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên

ty chỉ có phản ứng tốt đối với 3 yếu tố, công ty nên có những điều chỉnh trong chiến

Đồng Nai). (Xem phụ lục 2)

STT

cho thấy công ty chỉ phản ứng ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng

loại

quan trọng

Hướng
tác động

0.1

3

0.3

+

người tiêu dùng chuộng hàng ngoại và sự hiểu biết ngày càng cao của khách hàng.
2.4 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.