Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần long thọ huế

tế
H

uế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------oOo------

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

in

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

cK

ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

ườ

ng

Đ
ại

họ

CÔNG TY CỔ PHẦN LONG THỌ HUẾ

SV thực hiện

GV hướng dẫn

Tr

Hà Ngọc Thùy Liên

PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn

Lớp: K43B QTKD Tổng Hợp
Niên khóa: 2009 – 2013

Huế, tháng 5/2013


uế

Lời Cảm Ơn

tế
H

Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo

trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền
đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.

h

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TS

in

Nguyễn Khắc Hoàn đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn
thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.

cK

Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi
cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các cô, các

họ

chú, các anh chị nhân viên tại Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế đã tạo điều
kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.

Đ
ại

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và
giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận.
Xin được cảm ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tôi trong quá trình tôi thực

Tr

ườ

ng

hiện khóa luận này.
Huế, tháng 5 năm 2013
Sinh viên
Hà Ngọc Thùy Liên


MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2

uế

2.1. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu...................................................................................................2

tế
H

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................2
3.2. Đối tượng điều tra.....................................................................................................2
3.3. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................3

h

4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3

in

4.1. Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................................3

cK

4.2. Phương pháp xử lý số liệu ........................................................................................4
4.2.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả .................................................................4
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá...................................................................................4

họ

4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo .......................................................................4
4.2.2.2. Phân tích nhân tố ................................................................................................4

Đ
ại

4.2.2.3. Phân tích hồi quy ................................................................................................5
4.2.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách của công ty đến
động lực làm việc của các nhóm nhân viên có đặc điểm khác nhau...................................5

ng

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................6
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ..............6

ườ

1.1. Cơ sở lý luận.............................................................................................................6

1.1.1. Một số vấn đề về tạo động lực làm việc của nhân viên.........................................6

Tr

1.1.1.1. Khái niệm ...........................................................................................................6
1.1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty .................9
1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động........................................................10
1.1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX).....................................................10
1.2.1.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội ............................................................................11

i


1.1.2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) .................................................................11
1.1.2.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor .............................................13
1.1.2.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)........................................................15
1.1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969) .....................................................................16

uế

1.1.2.7. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .......................................................17
1.1.2.8. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) ......................................................19

tế
H

1.1.2.9. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) .................................20
1.1.2.10. Quan điểm của Hackman và Oldham.............................................................21
1.1.2.11. Thuyết thiết lập mục tiêu ................................................................................21
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................22

h

1.3. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

in

việc của nhân viên .........................................................................................................24

cK

1.3.1. Mô hình nghiên cứu.............................................................................................24
1.3.2. Định nghĩa các nhân tố ........................................................................................26
1.1.3.3. Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên .29

họ

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LONG THỌ HUẾ..................31

Đ
ại

2.1. Tổng quan về công ty .............................................................................................31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...................................................31
2.1.1.1. Các giai đoạn phát triển của công ty ................................................................31

ng

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ................................................................33

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ...........................................................................33

ườ

2.1.2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý .......................................................................................33
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận .......................................................35

Tr

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty...................................................................39
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực....................................................................................39
2.2.2. Công tác tạo động lực làm việc tại công ty .........................................................39
2.3. Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc tại Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế. ..............................................................41

ii


2.3.1. Đặc điểm tổng thể điều tra...................................................................................41
2.3.2. Độ tin cậy của thang đo .......................................................................................44
2.3.3. Phân tích nhân tố .................................................................................................47
2.3.3.1. Thang đo các khía cạnh của từng nhân tố tạo động lực làm việc.........................47

uế

2.3.3.2. Đặt tên và giải thích nhân tố ..............................................................................51
2.3.3.3. Kiểm định phân phối chuẩn...............................................................................51

tế
H

2.3.4. Phân tích hồi qui tuyến tính.................................................................................52
2.3.4.1. Mô hình điều chỉnh ............................................................................................52
2.3.4.2. Giả thuyết điều chỉnh .........................................................................................52
2.3.4.3. Xây dựng phương trình hồi qui tuyến tính ..........................................................53

h

2.3.4.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính bội....................................54

in

2.3.4.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình....................Error! Bookmark not defined.

cK

2.3.4.6. Kiểm định giả thiết............................................................................................55
2.3.5. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên....................57
2.3.5.1. Về công việc ......................................................................................................57

họ

2.3.5.2. Về đào tạo và thăng tiến .....................................................................................59
2.2.5.3. Về phúc lợi và điều kiện làm việc.......................................................................61

Đ
ại

2.3.5.4. Về sự đồng cảm..................................................................................................63
2.3.6. Đánh giá chung của đội ngũ cán bộ nhân viên về động lực làm việc......................64

2.3.7. Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với từng

ng

nhân tố theo đặc điểm cá nhân ........................................................................................65
2.3.7.1. Theo thời gian làm việc ......................................................................................65

ườ

2.3.7.2. Theo vị trí công việc...........................................................................................66
2.3.7.3. Theo trình độ......................................................................................................66

Tr

2.3.7.4. Theo thu nhập ....................................................................................................68
Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LONG THỌ HUẾ..................70
3.1. Định hướng của công ty trong thời gian tới ...........................................................70
3.2. Những vấn đề còn tồn đọng....................................................................................70

iii


3.3. Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên ........................71
3.3.1. Giải pháp chung...................................................................................................71
3.3.2. Giải pháp cụ thể...................................................................................................72
3.3.2.1. Giải pháp về công việc .......................................................................................72

uế

3.3.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến......................................................................72
3.3.2.3. Giải pháp về lương thưởng và môi trường làm việc............................................72

tế
H

3.3.2.4. Giải pháp về sự đồng cảm ..................................................................................73

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................74
1. Kết luận......................................................................................................................74
2. Kiến nghị ...................................................................................................................75

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

3. Hạn chế của đề tài......................................................................................................76

iv


: Ủy ban nhân dân

HĐQT

: Hội đồng quản trị

GĐ

: Giám đốc

TC – HC

: Tổ chức – Hành chính

KH – TT

: Kế Hoạch thị trường

XN

: Xí Nghiệp

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

ĐVT

: Đơn vị tính

TSLĐ

: Tài sản lưu động

ĐTNH

: Đầu tư ngắn hạn

TSNH

: Tài sản ngắn hàng

TSCĐ

: Tài sản cố định

ĐTDH
CSH

uế

UBND

tế
H

: Quy định

cK

in

h

QĐ

họ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Đầu tư dài hạn
: Chủ sở hữu

: Hoạt động kinh doanh

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

Tr

ườ

ng

Đ

ại

HĐKD

v


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

uế

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow....................................12
Hình 2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...................................................................18

tế
H

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên ................................................................................................................................25
Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Long Thọ...............................34

h

Biểu đồ 1: Tổng thể phân chia theo giới tính ................................................................42

in

Biểu đồ 2: Tổng thể phân chia theo thời gian công tác .................................................42
Biểu đồ 3: Tổng thể phân chia theo vị trí làm việc. ......................................................43

cK

Biểu đồ 4: Tổng thể phân chia theo trình độ văn hóa....................................................43
Biểu đồ 5: Tổng thể phân chia theo thu nhập................................................................44

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

Hình 3: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh..........................................................52

vi


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................................15
Bảng 2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên ............................................16

uế

Bảng 3: Các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ................29
Bảng 6: Tình hình nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ Huế năm 2012 ................39

tế
H

Bảng 7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha.............................................................45
Bảng 8: Phân tích nhân tố lần thứ 4 ..............................................................................50
Bảng 9: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ..................................................53
Bảng 10: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter ................................................54
Bookmark

not

in

h

Bảng 11: Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quyError!
defined.

Bảng 12: Giả thuyết của mô hình điều chỉnh ................................................................56

cK

Bảng 14: Đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến................................59
Bảng 15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc.................61
Bảng 16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố sự đồng cảm.............................................63

họ

Bảng 17: Đánh giá chung của đội ngũ cán bộ nhân viên về động lực làm việc............64

Đ
ại

Bảng 18: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có
thời gian làm việc khác nhau .........................................................................................65
Bảng 19: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có vị
trí công việc khác nhau..................................................................................................66

ng

Bảng 20: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có
trình độ khác nhau .........................................................................................................67
Bảng 21: Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ ......................................................67

ườ

Bảng 22: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có
thu nhập khác nhau ........................................................................................................68

Tr

Bảng 23: Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ ......................................................69

vii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một doanh nghiệp, dù đang trong tình trạng hoạt động tốt thì doanh

uế

nghiệp đó cũng không thể đứng yên một chỗ mà phải luôn tiến lên phía trước. Đây là

điều hiển nhiên áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất nhiều trách nhiệm

tế
H

đối với các bên liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông và các đối tác.

Chính vì thế, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực quản lý (Management
Resourse) là một điều bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các
nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin, thời

h

gian, và văn hóa Công ty (hoặc các tài sản vô hình), thì nguồn nhân lực được xem là

in

một trong những nguồn lực quan trọng nhất. Đó là nguồn tài nguyên sống duy nhất có

cK

thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng
suất và hiệu quả của nó. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được
nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng

họ

hơn, lớn mạnh hơn. Mỗi doanh nghiệp phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo hiệu quả
nhưng điều quan trọng trên hết mà một công ty cần phải thực hiện là khuyến khích,
động viên nhân viên của họ thông qua việc cung cấp những cơ hội tốt nhất để phát

Đ
ại

triển bản thân. Nếu được khuyến khích thích hợp chắc chắn sẽ tạo được động lực cho
họ lao động hăng say, sáng tạo và luôn đổi mới, tạo sức cạnh tranh rất hữu hiệu và bền
vững cho doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó, việc đầu tiên là phải hiểu rõ về con

ng

người và coi đó là trung tâm của sự phát triển.
Công ty cổ phần Long Thọ Huế với hơn 100 năm kinh nghiệm xây dựng và phát

ườ

triển, luôn là một doanh nghiệp mạnh, quy mô sản xuất lớn, công nhân lành nghề và trang
thiết bị tiên tiến luôn vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Đối diện với nền kinh

Tr

tế ảm đạm hiện nay, lãnh đạo công ty luôn mong muốn không ngừng cải tiến, nâng cao

chất lượng sản xuất kinh doanh để không lùi lại phía sau. Ý thức được điều đó, Công ty cổ
phần xi măng Long Thọ luôn coi chính sách nhân lực hiệu quả là sức mạnh cạnh tranh của
công ty. Doanh nghiệp phải thu hút được nhân lực trẻ, giỏi, năng động và làm cho họ cống
hiến hết mình. Để giải quyết bài toán đó, cần biết được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

làm việc của nhân viên nhằm có các giải pháp phù hợp.
Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Long Thọ
Huế, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế” làm đề tài khóa luận tốt

uế

nghiệp của mình.

tế
H

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu nghiên cứu

+ Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến tạo
động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế.

h

+ Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng

in

của chúng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế.
+ Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp công ty khai thác
viên.

họ

2.2. Câu hỏi nghiên cứu

cK

tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên. Đồng thời gia tăng lòng trung thành của nhân

+ Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ
Phần Long Thọ Huế?

Đ
ại

+ Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên
Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế như thế nào?
+ Các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

ng

của công ty là gì?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ườ

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

Tr

việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế.
3.2. Đối tượng điều tra
Đội ngũ nhân viên của Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế.

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

3.3. Phạm vi nghiên cứu
 Về thời gian
+ Đối với số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn nhân viên
bằng Phiếu điều tra từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2013.

uế

+ Đối với số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thô từ phía Công ty Cổ Phần

tế
H

Long Thọ Huế giai đoạn từ năm 2010 đến 2012 liên quan đến: bộ máy tổ chức của
công ty, tình hình nhân sự, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty …

 Về không gian: tại Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế (địa chỉ: 423 Bùi Thị
Xuân, Thủy Biều, Huế).

cK

 Đối với số liệu thứ cấp:

in

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

h

4. Phương pháp nghiên cứu

+ Thu thập số liệu chủ yếu qua các phòng Tổ chức-hành chính, Phòng Kế toán
tài chính, phòng Kế hoạch-thị trường…

họ

+ Thu thập qua các luận văn, giáo trình, sách báo…
+ Thu thập qua mạng internet…

Đ
ại

 Đối với số liệu sơ cấp:

+ Phương pháp quan sát: Được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sát thực
tế công việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Long Thọ Huế.
+ Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán bộ

ng

lãnh đạo và nhân viên công ty.
+ Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Thu thập số liệu thông qua điều tra phiếu

ườ

điều tra đối với nhân viên trong công ty.

Tr

 Phiếu điều tra bao gồm 3 phần:
Phần 1: Thông tin chung.
Phần 2: Lấy ý kiến đánh giá của nhân viên theo thang đo Likert.
Phần 3: Nhận định chung và câu hỏi mở dành cho nhân viên nêu lên đề xuất của mình.

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

 Đề tài tiến hành điều tra tổng thể, nghĩa là toàn bộ nhân viên của công ty
gồm 74 nhân viên.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
liệu thu thập là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0

uế

Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ

4.2.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả

tế
H

Khởi đầu, dữ liệu được mã hoá và làm sạch, sau đó qua các bước phân tích như sau:

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống
kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối

h

để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinh
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá

in

doanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.

cK

4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng

họ

trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm
bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần thì

Đ
ại

thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề
nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp
khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh

ng

nghiên cứu (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Vì vậy đối với nghiên
cứu này thì Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được.

ườ

4.2.2.2. Phân tích nhân tố
Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị được xem xét đến

Tr

thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử dụng
để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích
tiếp theo.

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

4.2.2.3. Phân tích hồi quy
Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý
nghĩa hoặc dùng biểu đồ scatter để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến
trong mô hình.

uế

Kiểm định các nhân tố của mô hình, mô hình đã được hiệu chỉnh và với mức ý

tế

H

nghĩa là 0.05 thì ta tiến hành hồi quy mô hình để biết mức độ tác động, chiều hướng
tác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Theo phương tình hồi quy tuyến tính:

Y = βo + β1 * F1 + β2 * F2 + β3 * F3 +...+ βn* Fn
+ Y: Động lực làm việc
+ β: Các hệ số của các nhân tố

in

h

Trong đó:

cK

+ F1, F2,… Fn: Các nhân tố của mô hình

Mặt khác, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng

họ

cuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đại
lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận
Tolerance và hệ số phóng đại VIF).

Đ
ại

Kiểm tra mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc của
nhân viên dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig.
Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số xác định R2 điều chỉnh

ng

được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình.
4.2.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách của

ườ

công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên có đặc điểm khác nhau
Cụ thể để kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách của

Tr

công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên theo độ tuổi, thâm niên, trình độ,
chức danh/vị trí công việc, sử dụng phương pháp kiểm định ANOVA và phân tích sâu
ANOVA. Ngoài ra, Levene Test cũng được thực hiện trước đó nhằm kiểm sự đồng nhất
của phương sai của những nhóm nhân viên khác nhau trước khi tiến hành kiểm định sự
khác biệt của giá trị trung bình.
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số vấn đề về tạo động lực làm việc của nhân viên
1.1.1.1. Khái niệm

tế
H

* Động lực

uế

1.1. Cơ sở lý luận

“Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân”

h

(Ngô Quý Nhâm 2010).

in

* Động lực lao động

Trong giai đoạn hiện nay, với quan điểm rằng đội ngũ lao động là một nguồn

cK

lực quan trọng của tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức. Các nhà quản lý ngày
càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này được phát huy một cách tốt nhất, làm
sao để cá nhân một lao động cụ thể có thể lao động một cách hăng say nhất, đạt kết

họ

quả cao nhất. Trong cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc nhưng mỗi
người sẽ có những kết quả khác nhau. Có sự khác nhau này là do cá nhân mỗi lao động

Đ
ại

nhưng bên cạnh đó còn có một yếu tố quyết định là “động lực lao động”.
Vậy động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa như sau:
Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S

ng

Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.

ườ

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là

những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện

Tr

cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn

sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản than
người lao động”.

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

* Bản chất của động lực lao động
+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực
chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác

uế

nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những

tế
H

nỗ lực làm việc khác nhau.

+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có
động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực

h

lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc

in

điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể
phát huy được nỗ lực của mình.

cK

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản

họ

chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị
động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ.
Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một

Đ
ại

cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao
động.

+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và

ng

sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao
động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc

ườ

hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng
động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động

Tr

cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào
trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công
việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc
theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánh
đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được
hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm

uế

hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ

tế
H

được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh
hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.

Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành
động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức

h

được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

in

* Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động

Rất nhiều khi chúng ta nhầm lẫn giữa hai khái niệm này. Việc phân biệt chúng

Giống nhau:

họ

hơn về động lực lao động.

cK

một mặt để thấy rõ được sự khác nhau giữa chúng, mặt khác để có cái nhìn sâu sắc

+ Cả động lực lao động và động cơ lao động đều là những cái không thể nhìn
thấy được, mà chỉ quan sát thông qua hành vi của người lao động để phỏng đoán.

Đ
ại

+ Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động.
Khác nhau:

+ Động cơ lao động là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và

ng

hành động. Còn động lực lao động là cái thúc đẩy người lao động để họ phát triển
trong lao động.

ườ

+ Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động, gia đình

của họ và môi trường xã hội xung quanh. Còn động lực lao động chịu sự tác động từ

Tr

phía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc.
+ Nói đến động cơ lao động là nói đến sự phong phú, đa dạng. Cùng một lúc có

thể tồn tại nhiều động cơ. Còn nói đến động lực lao động là nói đến sự biến đổi về
mức độ cao hay thấp, có hay không.

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

+ Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làm việc?
Còn động lực làm việc trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà người lao động làm việc trong tổ
chức hiệu quả như vậy?
Như vậy, nhà quản lý nên quan tâm đến động cơ lao động hơn hay đến động lực

uế

lao động hơn? Người lao động vừa là tài nguyên của tổ chức vừa là nhân tố cấu thành

tế
H

nên chi phí sản xuất rất lớn của tổ chức. Đa số các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi

nhuận. Cái mà họ quan tâm là làm sao với chi phí bỏ ra thấp nhất nhưng lại đạt được
hiệu quả cao nhất. Hay nói cách khác, họ quan tâm đến việc làm thế nào để sử dụng
rằng, tổ chức luôn quan tâm đến động lực lao động.

h

hợp lý và khai thác có hiệu quả nhất nguồn lực trong tổ chức. Điều này khẳng định

in

Tuy nhiên, động cơ lao động và động lực lao động luôn có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau. Động cơ là cơ sở, là tiền đề để tạo nên động lực lao động.

cK

Vậy nên, một điều quan trọng mà các nhà quản lý cần phải biết đó là: Nếu nắm
được động cơ lao động thì sẽ tìm ra biện pháp để tạo động lực lao động cho nhân viên.

họ

* Tạo động lực làm việc

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động cao khi họ có những nhân viên
lao động tích cực và sáng tạo. Đạt được điều này hay không phụ thuộc vào cách thức

Đ
ại

và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc.
“Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản
lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc”.

ng

1.1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nâng

ườ

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình vì

Tr

mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty.
- Khi được tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với công

việc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả những lúc công ty

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên
mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan.
Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu của
nhân viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác được

uế

năng lực của nhân viên một cách tối đa. Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân viên có
sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình.

Do đó các nhà quản trị cần:
- Định rõ những kỳ vọng và mục tiêu.

tế
H

thể khẳng định được mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình. Chính điều này

h

- Công nhận những thành tựu bằng những phần thưởng.

in

- Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
- Đưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ.

cK

- Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.
- Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và phát triển nghề
nghiệp của họ.

họ

- Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác.
- Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên.

Đ
ại

- Thách thức nhân viên của mình.

- Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên.
- Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ.
- Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phong không

ng

thích hợp.

- Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu.

ườ

1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Tr

1.1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)
Học thuyết về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý

thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Taylor cho rằng một trong những
công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực
hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu
quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

10

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để
động viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao
động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công

uế

nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản

thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn
thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
1.2.1.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Thuyết này có nội dung chung là:

tế
H

quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích

Thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên.



Cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công việc

in

h



cK

chung của doanh nghiệp.

Cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao.



Cần quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức.



Cần thông tin nhiều hơn cho người lao động.

họ



Các nhà quản lý cần nắm rõ những nội dung này để linh hoạt áp dụng vào
doanh nghiệp của mình.

Đ
ại

1.1.2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý,
an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn

ng

thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp

ườ

bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc theo
thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu

Tr

nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở
cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các
nhu cầu cá nhân đó của họ.

SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

tế
H

uế

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

h

Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các

in

công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng

cK

hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để

họ

nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của
người đó.

Đ
ại

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

1. Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan,

ng

du lịch, thưởng sáng kiến...

ườ

2. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc

thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.

Tr

3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện

làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích
mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng
để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động
vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

4. Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các
quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các
Nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và

uế

phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

tế
H

cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí

5. Đối với nhu cầu tự thể hiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và

h

phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp

in

hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh
doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất

cK

“khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua
việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi”, việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao
chủ chốt trong Công ty...

họ

và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc

Đ
ại

lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và
có dụng ý. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng

ng

trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có động lực trong công việc.

ườ

1.1.2.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác

Tr

nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm
tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà hà quản lý cư sử với nhân

viên của mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của
con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.


Người có bản chất X là người :

+ Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.
+ Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ

uế

bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.

tế
H

+ Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc,
nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.

+ Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên

quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

h

Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực

in

hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng

cK

và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt. Từ phương pháp quản lý đó,
tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhân cả

họ

những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và
người chủ công bằng. Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho người
lao động thiếu tính sáng tạo.

Trái lại, người có bản chất Y là người:

Đ
ại



+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là

sự nghỉ ngơi hay trò chơi.

ng

+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,
+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm.

ườ

+ Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt –

là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công

Tr

tác quản lý.
Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thực

hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc
đồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của

người lao động để có chính sách động viên thích hợp.
1.1.2.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra

uế

thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì

tế
H

đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không
thỏa mãn và nản lòng.

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không

h

thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).

in

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa
được mô tả trong bảng dưới đây:

cK

mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

họ

Bảng 1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Những nhân tố duy trì
Phương pháp giám sát

Những nhân tố động viên
Thách thức của công việc
Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc

Sự đánh giá về công việc đã thực hiện

Chính sách và quản trị của công ty

Ý thức về trách nhiệm

ng

Đ
ại

Lương bổng

Đời sống cá nhân

ườ

Quy chế

Tr

Quan hệ giữa mọi người
Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra

sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn
thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động
viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những
nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó
thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

uế

(Đào Công Bình 2008).

Những nhân tố duy trì

tế
H

Bảng 2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố động viên

Tác động của những nhân tố

Bất mãn
Tác động tiêu cực

Thỏa mãn

Khi sai

Không thỏa mãn

Nghề nghiệp

Nghề nghiệp

Thêm động viên

Không bất mãn

cK

Không động viên

Khi đúng

h

Không bất mãn

Khi sai

in

Khi đúng

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của
nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt

họ

khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất
mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Đ
ại

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không
thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,
sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao

ng

hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

ườ

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt

Tr

nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu
SVTH: Hà Ngọc Thùy Liên – K43B QTKD TH

16