the power of collective ambition

“Mỗi ngày chúng tôi có 34,000 nhân viên khi họ thức dậy vào mỗi buổi sáng thì họ đều nghĩ cách
làm sao để phục vụ khách hàng tốt hơn ngày hôm trước”
SỨC MẠNH CỦA MỤC TIÊU TẬP THỂ
Cuộc suy thoái kinh tế gần đây đã gây ảnh hưởng nặng nề làm cho nhiều doanh nghiệp bị thiệt hại
nghiêm trọng. Nhưng một vài doanh nghiệp lại trở nên lớn mạnh hơn. Họ đã vượt qua cơn khủng
hoảng đó, dù cho họ ở trong ngành công nghiệp mà được cho là bị ảnh hưởng nặng nhất – ví dụ
như những ngành kinh doanh xa xỉ phẩm: ngành khách sạn và làm đẹp. Và cũng chỉ một số ít
doanh nghiệp trong ngành đó hoặc các ngành khác, không chỉ vượt qua cơn khủng hoảng mà còn
tìm ra một dự cảm mới về mục tiêu của mình. Làm thế nào mà họ lại trở thành những người ngoại
lệ được như vậy? Hãy nhìn vào chuỗi khách sạn “Bốn Mùa”. Vào năm 2008, khi nền kinh tế thế
giới đang trên bờ suy thoái, công ty đã đối mặt với nhiều sự chuyển đổi rắc rối. Ngài chủ tịch đáng
kính và cũng là nhà sáng lập, Isadore Sharp, đã sẵn sàng rời khỏi nhiệm vụ hàng ngày của mình để
tiếp nhận thêm vai trò cố vấn. Giám đốc tác nghiệp

[COO = CHIEF OPERATING OFFICER là vị trí thứ 2 sau

CEO là người gần hơn với đội ngũ bên dưới, hiểu và điều hành hoạt động, thông thường thiên về chuyên môn của nghành, lĩnh
vực mà DN đó hoạt động. ]

Katie Taylor đã trở thành Tổng giám đốc đầu tiên của công ty. Ngành khách

sạn chìm trong mớ hỗn độn, nhất là ở phân khúc cao cấp, vì du khách thì hủy đặt phòng, những
doanh nhân đi công tác lại tìm địa điểm rẻ hơn. Bốn Mùa vẫn giữ nguyên giá phòng, nhưng số
phòng được ở bị sụt giảm và công ty đã chỉ trích nhân viên của mình tại trụ sở chính. Những bước
tiến của Sharp đã được quan tâm. Dưới sự hướng dẫn của ông, Taylor và nhóm của cô ấy không
chỉ đưa công ty trở lại trên đường đua mà còn một lần nữa trở thành vị trí dẫn đầu. Lượng đặt
phòng đã tăng đáng kể vào năm 2008, và sự tham gia của nhân viên cũng nhiều hơn bao giờ hết.
Hoặc trường hợp của ngân hàng Standard Chartered, ngân hàng này vẫn phát triển mạnh, mặc dù
các ngân hàng khác nhận được sự cứu trợ, trải qua cuộc khủng hoảng làm giảm danh tiếng hay chỉ
đơn giản là ngân hàng khác đó bị đóng cửa. Hoặc cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm Sephora, dù đã trên bờ
vực của sự tuyệt chủng một thập kỷ trước đây nhưng bây giờ lại mở trung bình hai cửa hàng mỗi

tuần.
Chúng tôi đã dành 3 năm nghiên cứu các công ty không tuân theo các lý luận thông thường trong
các ngành công nghiệp. Chúng tôi phát triển và quản lý một cuộc khảo sát với 45 công ty trên khắp
thế giới; phỏng vấn hàng chục các CEO, giám đốc điều hành cấp cao và các nhà quản trị cấp trung;
người quản lý phân xưởng, để dựng lên một mô hình ghi lại cách để họ thành công.


Mô hình đó được thể hiện trong cái mà chúng tôi gọi là mục tiêu của một tập thể - đó là một bản
tóm tắt cách mà nhà lãnh đạo và nhân viên nghĩ về lý do làm sao họ tồn tại được, họ hy vọng đạt
được những gì, họ hợp tác như thế nào để đạt được mục tiêu, làm thế nào để lời hứa từ thương hiệu
đi liền với giá trị cốt lõi. Các công ty này không rơi vào cái bẫy của việc theo đuổi một mục tiêu
duy nhất, ví dụ như lợi nhuận; thay vào đó, các nhân viên của họ cộng tác để tạo nên một mục tiêu
của tập thể thay thế cho mục tiêu cá nhân và chú ý đến các yếu tố chính cần thiết để đạt và duy trì
sự xuất sắc.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày các yếu tố đó và lý do tại sao nó lại trở thành yếu tố và
cái nào quan trọng nhất. (Bật mí: Nó chính là mục đích). Dựa vào các công ty mà chúng tôi đã
nghiên cứu, chúng tôi sẽ trình bày cách mà họ tập trung vào 2 yếu tố ưu tiên – đó là : cái chúng ta
gọi là chất kết dính (sự hợp tác khi tham gia làm việc) và chất bôi trơn (chấp hành những điều luật)
– để đạt được mục tiêu của một tập thể. Chúng tôi hy vọng cuộc hành trình của họ sẽ truyền cảm
hứng cho bạn để có thể làm được như họ.

Tóm tắt ý chính
Đi ngược lại số đông, một vài công ty vượt qua thời gian khó khăn đó và trở nên mạnh mẽ hơn
bao giờ hết.
Sephora gần như phá Đối với các chuỗi Gã khổng lồ ngành Họ làm điều đó như
sản từ 1 thập kỷ trước, khách sạn Bốn Mùa, thực
phẩm
Pháp thế nào? Thay vì tập
nhưng hiện nay mở 2 đặt phòng tăng lên Danone đấu tranh trung vào một mục
cửa hàng bán lẻ mỹ đáng kể từ năm 2008, trong nhiều thập kỷ để đích, nhân viên hình

phẩm 1 tuần - một sự thậm chí trong thời kì tạo thương hiệu tại thành mục tiêu tập
thay đổi ngoạn mục suy thoái kinh tế xảy Mỹ, chiến đấu với sự thể: chia sẻ mục đích,
đặc biệt trong thời ra ảnh hưởng đáng kể thiếu quan tâm trong làm thế nào để thực
điểm khó khăn của thị đến ngành du lịch xa sữa chua của người hiện và theo dõi tiến
trường xa xỉ phẩm.
xỉ.
Mỹ. Bây giờ công ty độ, nhà lãnh đạo và
đã sẵn sàng tăng những người khác sẽ
trưởng gấp ba lần tốc cư xử hàng ngày như
độ tăng trưởng tại Mỹ thế nào để đạt và duy
trong vài năm tới.
trì sự xuất sắc.


Những yếu tố trong mục tiêu của một tập thể
Chúng tôi không bắt đầu lại từ đầu với các khái niệm về mục tiêu của một tập thể. Trong nhiều
thập kỷ qua, các học giả nghiên cứu về tổ chức đã nghiên cứu về những gì đã làm cho công ty vừa
giữ được lợi nhuận bền vững, vừa kết nối được với nhân viên và các bên liên quan. Nhưng nhiều tổ
chức chỉ xem sự kết nối đó như là việc chỉ làm một lần là được hay định nghĩa nó quá hẹp (ví dụ
họ xem sự kết nối với nhân viên là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với công việc của họ)
thay vì tạo ra một câu chuyện hấp dẫn về tương lai của công ty và quá trình cùng nhau hợp tác để
tạo ra khả năng đạt được sự kết nối đó.
Vậy những yếu tố trong 1 mục tiêu tập thể của công ty gồm những gì? Một số yếu tố được rút ra từ
những nghiên cứu trước đó; số khác thì chúng tôi đã lấy từ những nghiên cứu gần đây của chúng
tôi. 7 yếu tố này được kết hợp rất cẩn thận. Đó chính là những yếu tố sau đây:
Mục đích: lý do vì sao công ty tồn tại, sứ mệnh cốt lõi của công ty.
Tầm nhìn: vị trí hoặc trạng thái mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian hợp
lý có thể.

Mục tiêu và cột mốc: một thanh thời gian mà bạn dùng để đánh giá tiến độ hoạt động của công ty
để hướng tới tầm nhìn.
Những ưu tiên trong chiến lược và hoạt động của công ty: những hành động bạn thực hiện hoặc
không thực hiện trong việc theo đuổi tầm nhìn.
Lời hứa từ thương hiệu: những cam kết bạn tạo ra cho các bên liên quan (khách hàng, cộng đồng,
nhà đầu tư, nhân viên, nhà quản lý và các đối tác) mà liên quan đến các kinh nghiệm của công ty.
Giá trị cốt lõi: những nguyên tắc bạn bắt buộc phải tuân theo khi ở cương vị là một tổ chức, trong
bất kì khoảng thời gian nào của công ty (phát triển tốt hay suy thoái)
Hành vi của nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo làm việc hàng ngày như thế nào để tìm cách đi đúng tầm
nhìn của công ty và thực hiện các ưu tiên trong chiến lược, phấn đấu thực hiện lời hứa từ thương
hiệu, và điều hành theo các giá trị của công ty.
Khi đã xác định rõ ràng, các yếu tố này giúp các nhà lãnh đạo đánh dấu những vị trí bị sai lệch và
có những sáng kiến để chỉnh sửa lại chúng. Ví dụ: họ có thể thấy rằng mặc dù các nhà lãnh đạo bị
áp lực từ sự tác động của cộng đồng, nhưng tiền thưởng của họ vẫn giữ vững trên mức tăng trưởng
đầu. Sự không kết nối này đã tạo ra nhiều khó khăn trong việc truyền cảm hứng cho các nhà lãnh
đạo để điều hành công ty phù hợp với mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. ( xem phần “7 yếu tố
trong hành động” để có ví dụ về cách mà một công ty dược phẩm sinh học toàn cầu xác định các
yếu tố này).
Chúng tôi sử dụng một thiết kế của vòng tròn đồng tâm để đại diện cho mục tiêu của tập thể.
Chúng tôi nghĩ về nó như là một cái la bàn. Mục đích đặt tại trung tâm vòng tròn. Vòng ngoài cùng
là các hành vi của nhà lãnh đạo khi vận hành các tiến trình. Tầm nhìn, lời hứa từ thương hiệu, ưu
tiên về chiến lược và hoạt động, các giá trị, thì nằm giữa cùng với mục tiêu và cột mốc sẽ đo lường
tiến trình của bạn trong mỗi yếu tố trên. Bạn có thể thấy trong hình “La bàn của Bốn Mùa”, chuỗi
khách sạn này đã làm rõ tầm nhìn đã bị mờ của nó bằng cách chỉnh đốn để đạt được mục tiêu trở
thành sự lựa chọn đầu tiên trong bảng xếp hạng, trở thành nhà sử dụng lao động tốt nhất, và trở
thành người giỏi nhất trong việc tạo dựng các giá trị bền vững.


Chấm điểm mục tiêu tập thể của bạn
Tự kiểm tra nhanh tiến trình của bạn trong việc hình thành và thực hiện mục tiêu

tập thể của công ty bằng cách trả lời các câu hỏi sau:
1.

Công ty của bạn có một tuyên bố rõ ràng và ý nghĩa
về mục đích cốt lõi tại sao nó tồn tại?

2.

Tầm nhìn của công ty của bạn có hấp dẫn và đầy
khát vọng để đạt được chưa, có thúc đẩy nhân viên
đóng góp tốt nhất cái họ có chưa?

3.

Đội ngũ lãnh đạo của bạn có trải qua khó khăn trong
việc xác định mục tiêu, cột mốc, và số liệu mà sát
với tầm nhìn trong thực tế chưa?

4.

Công ty của bạn có ưu tiên các cơ hội nào mà làm
tăng các khả năng cần thiết để giành chiến thắng
một cách bền vững?

5.

Liệu lời hứa từ thương hiệu của công ty bạn thể hiện
những trải nghiệm mà bạn có ý định cung cấp cho
các bên liên quan (khách hàng, cộng đồng, các nhà
đầu tư, nhân viên và các đối tác kinh doanh)?

6.

Giá trị kết nối của công ty bạn có như những gì bạn
đại diện cho một doanh nghiệp và là một nhóm làm
việc cùng nhau?

7.

Liệu hành vi của nhà lãnh đạo cấp cao phản ánh
những hành vi lãnh đạo mà bạn cho là cực kỳ quan
trọng cho sự thành công của công ty bạn?

Kết quả
Nếu tổng điểm của công ty bạn dưới 35, thì công việc này rất khó khăn với bạn. Điều
quan trọng nhất là để bắt đầu một cuộc đối thoại về 2 hoặc 3 nhà lãnh đạo và nhà
quản lý sẽ cam kết làm việc để củng cố mục tiêu tập thể của công ty.
Khi bạn tham gia cuộc đối thoại này, hãy sẵn sàng tận tâm làm việc của bạn để đảm
bảo tổ chức được thông qua hết các ý.


Chất kết dính và chất bôi trơn
Định hình một mục tiêu tập thể không chỉ đơn giản là việc tạo ra một câu chuyện đầy cảm hứng.
Vấn đề là để tạo một sự kết nối và vẫn giữ được ý nghĩa đó đến cuối cùng: làm cho mục đích đó
thành mục đích của mỗi cá nhân. Nói cách khác, hình thành mục tiêu tập thể là cơ hội để xây dựng
hay làm sự gắn kết trong tổ chức chặt chẽ hơn. Nó cũng là cơ hội để tìm ra những sáng kiến thay
đổi toàn bộ doanh nghiệp. Chất kết dính và chất bôi trơn này tồn tại song song, nhưng chúng tôi sẽ
mô tả lần lượt chúng.
Chất kết dính. Sự ổn định đang diễn ra của Ngân hàng Standard Chartered bất chấp sự suy thoái
kéo dài có thể là do một phần là may mắn. Ngân hàng đã hạn chế hiện diện ở Mỹ, nơi mà cuộc

khủng hoảng ảnh hưởng đầu tiên và nặng nề. Nhưng với hơn 85,000 nhân viên đại diện cho 125
quốc gia, Ngân hàng Standard Chartered đã dùng cuộc khủng hoảng như một cơ hội để ràng buộc
các bên liên quan khác nhau và bị phân tán bằng cách tái ký kết các nguyên tắc đã làm cho nó trở
thành tuyệt vời ở vị trí đầu tiên. Nói ngắn gọn, nó làm cho sự kết dính chặt chẽ hơn.
Trong quá trình của cuộc suy thoái kinh tế, ngân hàng đã có mục đích chính đó là duy trì hiện tại
tích cực cho các bên liên quan, và tầm nhìn cho tương lai là: trở thành ngân hàng quốc tế tốt nhất
thế giới, dẫn đầu tại Châu Á, Châu Phi và Trung Đông. Mặc dù nhân viên biết rõ tại sao công việc
của họ lại quan trọng, hầu hết cả thế giới – bao gồm các bên liên quan chính, không thể lý giải điều
gì đã làm cho ngân hàng trở nên độc nhất vô nhị. Các nhà lãnh đạo của ngân hàng cảm thấy rằng
việc thực hiện được như vậy của Ngân hàng Standard Chartered đã vượt xa danh tiếng của nó.
Để giải quyết vấn đề này, Giám đốc điều hành Peter Sands đã tạo ra một lực lượng đặc nhiệm vào
năm 2009 để đi du lịch thế giới, gặp gỡ với hàng ngàn khách hàng, nhân viên, nhà quản lý, các cổ
đông, và cộng đồng nơi các ngân hàng đã kinh doanh. Cũng đa dạng như các ngân hàng, các bên
liên quan luôn coi ngân hàng như một đối tác có đạo đức trên một đoạn đường dài. Công ty đã ở
trong khoảng thời gian khó khăn, chẳng hạn như trong cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á, nhiều
ngân hàng đã rút khỏi cộng đồng. Trên cơ sở những gì đã nêu ra, Ngân hàng Standard Chartered đã
tạo sự khớp nối với lời hứa từ thương hiệu mới của mình: trụ lại trong dài hạn và làm điểu tốt cho
cộng đồng. Ngân hàng gọi nó là “Ở đây vì điều tốt đẹp” – gấp đôi ý nghĩa dự định. Một lãnh đạo
cấp cao trong khu vực Đông Nam Á đã giải thích theo cách này: "Sự kết nối trong địa phương của
chúng tôi rất chặt chẽ, một phần vì chúng tôi nỗ lực nhiều để phát triển các tài năng ở địa phương
và cũng bởi vì chúng tôi đã ở trong thị trường của chúng tôi lâu hơn nhiều so với các công ty đa


quốc gia khác. Chúng tôi không thường gặp được một khách hàng mà họ nói rằng 'Các bạn đã cho
ông nội của tôi vay 1 khoản vào 50 năm trước đây, và bạn đã đồng hành cùng với công ty của gia
đình tôi trong cả giai đoạn phát triển và khó khăn. Chúng tôi sẽ không giao dịch ở ngân hàng khác
nữa. '"
Sands và đội ngũ của ông đã làm việc để đảm bảo lời hứa mới được giữ. Ưu tiên đầu tiên là giới
thiệu lời hứa mới cho nhân viên, những người thực hiện lời hứa này từ ngày này qua ngày khác.
Ngân hàng Standard Chartered tổ chức cuộc họp thị trấn khắp nơi trên toàn thế giới, họ có một tập

tài liệu dạng video clip trình chiếu những khách hàng nói về kinh nghiệm của họ khi giao dịch với
ngân hàng, ví dụ như một nông dân ở Sri Lanka đã sử dụng dịch vụ của ngân hàng để giúp tạo quỹ
đến trường học cho con của ông ấy. Đoạn clip cảm động là làm toàn nhân viên phấn khởi, nhất là
khi nó bắt đầu xuất hiện trên tivi ở các thị trường trọng điểm.
Có sự nghi ngờ rằng nhiều sự nỗ lực thay đổi thương hiệu đã phần lớn vắng đi tại Ngân hàng
Standard Chartered, chủ yếu là vì chương trình “Ở đây vì điều tốt đẹp” đã có sẵn rồi. Tác dụng của
chương trình là tăng cường sự kết nối để làm cho lời hứa thành hiện thực cho tất cả các bên liên
quan. Ví dụ, với khách hàng, cam kết của Ngân hàng Standard Chartered là một lời hứa rằng khách
hàng sẽ được cung cấp giao dịch công bằng và được đối xử như các đối tác. Dù cho nông dân trồng
cacao ở Ghana vay (Ngân hàng Standard Chartered giúp duy trì việc làm cho hơn 70.000 nông dân
Ghana) hoặc cho các công ty dược phẩm lớn ở châu Âu, Ngân hàng Standard Chartered hỗ trợ
khách hàng trong việc xây dựng doanh nghiệp của họ trong thời gian dài.
Ngân hàng cũng chỉ giao dịch với khách hàng nào tuân theo nguyên tắc quản lý của quốc gia đó.
Ngân hàng Standard Chartered xem nhà quản lý như các đối tác trong việc xây dựng môi trường
kinh doanh lành mạnh, từ đó dẫn đến cơ hội lớn tạo ra ngân hàng tốt cho kinh doanh, tốt cho cộng
đồng. Đến với trường hợp ở các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất (United Arab
Emirates – UAE), nơi có nhiều ngân hàng quốc tế không đáp ứng hạn ngạch Emiritisation của
nước đó và sẵn sàng trả tiền phạt. Thay vào đó, Ngân hàng Standard Chartered nghĩ là hạn ngạch
là rất quan trọng để phát triển tài năng địa phương. Tại Nigeria, ngân hàng đã huấn luyện các nhà
quản lý trong môi trường thực tiễn tốt nhất - tất cả đều có trong tên của việc xây dựng nguồn nhân
lực và kinh tế của khu vực.
Ngân hàng Standard Chartered đã đưa chương trình “Ở đây vì điều tốt đẹp” vào quy trình kinh
doanh cốt lõi. Ví dụ, các ứng viên đi vay phải viết một đoạn văn về việc tại sao Ngân hàng


Standard Chartered nên tin tưởng rằng họ cũng sẽ ở đây vì điều tốt đẹp. Một nhà sản xuất khi tìm
kiếm một khoản vay cho một nhà máy mới, có thể sẽ được kỳ vọng cam kết bền vững thực hiện
xử lý chất thải.
Những sáng kiến trong cộng đồng của Ngân hàng Standard Chartered đang được ẩn dấu trong
thương hiệu và văn hóa của công ty – 1 dấu hiệu cho thấy lời hứa của ngân hàng còn nhiều hơn là

lời nói. Cho dù việc xây dựng các trung tâm y tế cho người khiếm thị ở Ấn Độ, tài trợ cho CLB
Liverpool, hoặc cho mọi người thời gian nghỉ để làm tình nguyện cho một vấn đề nào đó quan
trọng đối với họ (một nhân viên nói với chúng tôi về công việc của mình tại một chuồng ngựa nơi
có các chú ngựa được giải cứu), Ngân hàng Standard Chartered là một phần của cộng đồng mà nó
hoạt động. Nhìn thấy những đồng nghiệp tham gia vào các chương trình từ thiện làm cho các nhân
viên khác có động lực,họ nói, và xây dựng lòng trung thành của họ đối với ngân hàng.
Mặc dù lời hứa thương hiệu mới đã có tác động rất tích cực, giám đốc điều hành của Ngân hàng
Standard Chartered cũng phải thực tế - thận trọng, thậm chí cả trong tuyên bố chiến thắng. “Chúng
tôi ở đây vì điểu tốt đẹp và đó cũng là điều chúng tôi hướng tới trong tương lai” , giám đốc lưu ý.
“Đồng thơi, chúng tôi đang có gắn để không quá nhấn mạnh về nó bởi vì chúng tôi không muốn
trở thành mục tiêu công kích hay có người mong chờ cho chúng tôi thất bại. Chúng tôi đã chứng
minh rằng một ngân hàng có thể là một động lực cho những điều tuyệt vời nhưng chúng tôi cũng
biết giới hạn của mình.”. Nói cách khác, bạn không thể lường trước được những hậu quả không
mong muốn. Một nhà sản xuất dùng khoản vay có được từ cam kết bền vững xử lý chất thải nhưng
cuối cùng lại bán một sản phẩm chứa chất hóa học nguy hiểm tiềm tàng.
Trong thương hiệu mới của mình, Ngân hàng Standard Chartered có tất cả các thành phần trong la
bàn mục tiêu của tập thể, cũng với mục đích tương tự về sự điều chỉnh mục tiêu, tầm nhìn, mục
đích, những sự ưu tiên trong chiến lược và hoạt động, lời hứa từ thương hiệu, giá trị cốt lõi và hành
vi của nhà lãnh đạo. Tất cả các nổ lực này đều không thể thiếu. Chiến dịch của ngân hàng là phù
hợp bởi vì, như Sands cho biết, “ ‘Ở đây vì điều tốt đẹp’ không chỉ đúng cho Standard Chartered
mà còn tạo sự khao khát, trực tiếp truyền cảm hứng cho tất cả chúng ta”. Đó chính là chất kết dính
của tổ chức đã nhắc mọi người lý do tại sao họ đi làm hàng ngày. Sâu xa hơn, thách thức của ngân
hàng là để ghi nhớ - chứ không phải từ bỏ - gốc rễ của nó.
Chất bôi trơn. Sự tham gia có hợp tác tạo nên văn hóa thống nhất trong việc thi hành kỷ luật –
chất bôi trơn tạo ra sự thay đổi trong sản xuất. Hãy xem lại trường hợp của Bốn Mùa trong khoảng


thời gian khi Katie Taylor lên làm Tổng Giám Đốc. Đầu tiên, cô cần phải tăng cường sự kết nối, vì
vậy cô lập ra một nhóm các nhà quản trị cấp cao, cho họ nghỉ việc làm thường ngày trong 6 tháng
và yêu cầu họ đến thăm khách hàng, nhân viên, và các bên liên quan trên khắp thế giới để có được

bức tranh toàn cảnh mới nhất của doanh nghiệp. Trình bày của nhóm từ những gì học rút ra được
khẳng định rằng khách hàng là người đánh giá các trải nghiệm xa hoa và nhân viên chia sẻ ý nghĩa
của mục đích đó. Nhưng trình bày chỉ là lý thuyết và như 1 nhân viên đã nói “Nó quá thiên về lý
trí”. Nhân viên hờ hững, rời khỏi phòng họp mà không có ý kiến gì về việc áp dụng những gì tìm
kiếm được vào công việc thường ngày. Chất kết nối của tổ chức là quan trọng nhưng chưa đủ:
không có các giải pháp cho việc làm hàng ngày thì những lời hứa mới rồi cũng sẽ dễ dàng bị lãng
quên.
Cùng với la bàn của chúng tôi, Taylor và nhóm của bà đã sắp xếp lại các phát hiện của họ trong
một khuôn khổ rõ ràng hơn, phù hợp với mục đích và giá trị của công ty, nhưng thiên vị về hành
động. Bây giờ, Bốn Mùa đã sẵn sàng cho sự bôi trơn – một kế hoạch bài bản, chi tiết một loạt các
sáng kiến trong công việc đã được điều chỉnh theo mục tiêu của công ty: tạo ra những trải nghiệm
ở khách sạn tốt nhất thế giới.
Ví dụ, một trong những nhóm trong công ty dẫn dắt một sáng kiến “Ai sẽ là nhà lãnh đạo ở đây?”.
Một dích là để biến đổi những cách tiếp cận không chính thức liên quan tới việc thúc đẩy nhân
viên trong một hệ thống đánh giá tiềm năng và kết quả thực hiện công việc để thăng chức dựa trên
nền tảng của họ. Điều này rất quan trọng để đảm bảo rằng Bốn Mùa có đúng người làm đúng vai
trò và phát triển, khen thưởng, giữ chân họ. Cuối cùng, khi dịch vụ là lợi thế cạnh tranh của mình,
thì nhân viên chính là yếu tố rất cần thiết.
Như Taylor đã nói: " Mỗi ngày chúng tôi có 34,000 nhân viên khi họ thức dậy vào mỗi buổi sáng
thì họ đều nghĩ cách làm sao để phục vụ khách hàng tốt hơn ngày hôm trước. Vì vậy, trong khi tất
cả các rắc rối này là xoay xung quanh chúng tôi, lời hứa từ thương hiệu của chúng tôi là cung cấp
những trải nghiệm đặc biệt nhất cho khách mọi lúc mọi nơi khi mà bạn đến thăm chúng tôi, tư
tưởng đó được thấm nhuần trong trái tim và tâm trí của những nhân viên tận tâm của chúng tôi. Họ
là những người thực hiện lời hứa này từ ngày này qua ngày khác ".


BIỂU HIỆN CỦA 7 YẾU TỐ
Nhìn sâu vào cách công ty xác
định 7 yếu tố của mục tiêu tập
thể, hãy xem xét một công ty

dược phẩm sinh học toàn cầu,
trong đó Giám đốc điều hành
và đội ngũ hàng đầu của ông
đã triệu tập một hội nghị dành
riêng cho nhiệm vụ này. Mục
đích là để trình bày công ty
như mục đích hấp dẫn, tầm
nhìn và chiến lược rõ ràng, và
một lời hứa từ thương hiệu
phản ánh các giá trị cốt lõi.

Ưu tiên về chiến
lược và hoạt động
Giảm chi phí hàng
năm 2% mà không
giảm bớt chất
lượng; giảm thời
gian chu kỳ giới
thiệu sản phẩm
mới còn 5% một
năm; củng cố hệ
thống công nghệ
thông tin để nhân
viên nhận được
thông tin kịp thời
trên thang điểm
đánh giá với đối
thủ cạnh tranh.

Mục đích

Tạo ra những
đóng góp khoa
học quan
trọng cho nền
sức khỏe thế
giới.

Lời hứa từ
thương hiệu
"Đoàn kết làm
việc vì một thế
giới khỏe
mạnh". Ví dụ,
cộng đồng nơi
công ty hoạt
động kinh
doanh sẽ trải
nghiệm chăm
sóc sức khỏe tốt
hơn; nhân viên
sẽ cộng tác để
giải quyết vấn
đề sức khỏe
toàn cầu nhiều
thách thức.

Tầm nhìn
Trở thành
công ty dược
phẩm hàng

đầu trên thế
giới và nhà
cung cấp
hàng đầu các
dịch vụ dinh
dưỡng.

Giá trị cốt lõi
Minh bạch, đổi
mới, và hợp
tác. Điều này
có nghĩa là, ví
dụ, tất cả các
cử tri nên tin
tưởng sản
phẩm đó sẽ
được bán một
cách trong sạch
và công ty sẽ
tạo cơ hội cho
cả cá nhân và
tổ chức phát
triển.

Mục đích và cột mốc
Sự tiến bộ cụ thể sẽ bao
gồm các thành viên 3
công ty hàng đầu trong
lĩnh vực của mình ở
Trung Quốc và Ấn Độ;

giữ vị trí đầu tiên hoặc
thứ hai trong việc đảm
bảo bằng sáng chế mới
trong mỗi thị trường; và
trở thành một đối tác ưu
tiên cho các bệnh viện
giảng dạy và nghiên cứu
hàng đầu thế giới.

Hành vi của
nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo
được mong chờ
ở việc chứng tỏ
sự tôn trọng đối
với cá nhân
nhân viên, điều
hành thành
công, và linh
hoạt ngay cả
trong thời kỳ
náo loạn.

Kết nối các yếu
tố của mục tiêu
tập thể, cho tất
cả mọi người
trong tổ chức
một cảm giác
tốt hơn về

mục đích của
công ty và làm
thế nào để họ
có thể đóng góp
cho vào. Bản
tóm tắt này đã
trở thành một
khuôn khổ cho
việc xác định
các cột mốc và
tạo sự lựa chọn
có tính chiến
lược và hoạt
động.


Đặt mục tiêu lên hàng đầu
Cho dù bạn sử dụng là bàn mà chúng tôi đưa ra hay các công cụ khác để tạo nên câu chuyện của
công ty bạn thì chúng tôi khuyên bạn nên đặt mục đích lên hàng đầu. Mục đích chính là trung tâm
mà các yếu tố như tầm nhìn, chiến lược, thương hiệu, giá trị, hành vi của nhà lãnh đạo phải hướng
tới.
Hãy nhớ - mục tiêu không bắt buộc phải là việc cứu cả thế giới. Cung cấp các dịch vụ giải trí, dịch
vụ ngân hàng xuất sắc chỉ là một mục đích có ý nghĩa như việc cải thiện việc chăm sóc sức khỏe
trong các nền kinh tế mới nổi - miễn là nó đại diện chính thức cho lý do tại sao công ty của bạn tồn
tại. Một sự xác nhận mục đích là điểm bắt đầu cho sự khác biệt và cam kết.
Hãy xem Sephora, một trong những cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm hàng đầu thế giới, phát triển mục
tiêu như thế nào. Công ty được thành lập tại Pháp vào năm 1969 bới Dominique Mandonnaud.
Ông nghĩ rằng mua sắm mỹ phẩm thì nên vui vẻ, nên ông thiết kế các của hàng Sephora thành
những nơi có tính giải trí, khách hàng có thể thử sản phẩm trước khi mua. Ý tưởng này đã được
thực hiện nhưng sau đó lại bị các đối thủ khác sao chép. Sophora tăng số lượng nhãn hàng của nó,

hy vọng tự tạo được khác biệt. Nhưng công ty sớm biết được rằng việc có nhiều thương hiệu mỹ
phẫm, nước hoa, sản phẩm chăm sóc da riêng thì vẫn không đủ. Nó cần một cái gì đó khó bị sao
chép.
Sephora là một thành viên của LVMH [Moët Hennessy Louis Vuitton là tập đoàn của Pháp, sáp nhập vào
năm 1987 giữa 2 công ty là Moët-Hennessy và Louis Vuitton.] , là tập đoàn số một thế giới trong lĩnh vực đồ

xa xỉ. Năm 2003 LVMH đang cân nhắc việc bán Sephora do những vấn đề của nó, nhưng thay vào
đó lại mời về trong một CEO mới, Jacques Levy, để biến đổi tình thế của công ty. Sau khi nghiên
cứu sở thích của khách hàng, Levy và biệt đội cấp cao của ông nhận ra rằng lợi thế cạnh tranh của
Sephora không phải trong cách bố trí cửa hàng hoặc những thương hiệu nó mang đến; nó chính là
sự trải nghiệm thú vị và vui tươi khi mua sắm mà công ty mang lại. Chấp nhận quá khứ và hiểu
được nhu cầu tương lai, Levy và nhóm của ông tạo ra một mục đích mới: “ Để cung cấp cho khách
hàng những trải nghiệm thú vị trong mua sắm của ngành công nghiệp bán lẻ - cho họ nhửng phút
giây thư giãn và khám phá, cho phép họ trải nghiệm và thử làm đẹp theo cách họ muốn thử.”
Mặc dù mục đích chính là đầu nguồn để các yếu tố của mục tiêu tập thể chảy theo, việc kết hợp 7
yếu tố đó cũng rất quan trọng. Ví dụ, Sephora xác định rằng nếu mục dích của nó là cung cấp trải


nghiệm mang tính giải trí thì chiến lược của nó nên là chiến lược cung cấp các dịch vụ đặc biệt,
không chỉ là dịch vụ tuyệt vời thông thường mà phải gắn với các giá trị cốt lõi của công ty về sự tự
do, kết nối cảm xúc, sự xuất sắc và sự táo bạo.
Mục đích, chiến lược, và các giá trị có vai trò trong tất cả mọi thứ của Sephora. Hãy xem xét việc
đào tạo tại Đại học Sephora, trong đó khuyến khích nhân viên sử dụng phương tiện của mình để
đạt được mục đích mong muốn. Ví dụ, một cuốn sách giải thích về “Phong cách quản lý Sephora”,
đưa ra một danh sách các nguyên tắc, ví dụ về cách các nhân viên hiện tại đang thực hiện mỗi
nguyên tắc một cách thành công, và một khoảng trống để người học viết ra cách họ sẽ làm được
như vậy. Người học có thể xem xét thử sản phẩm trên mặt của khách hàng hoặc của chính mình để
giúp đỡ những người thử nghiệm với vẻ đẹp của mình và có niềm vui trong quá trình thử nghiệm
đó.
Một trong những công ty thực phẩm lớn nhất thế giới, Danone, và thương hiệu kinh doanh tại Mỹ

của nó, sản phẩm sữa Dannon, là một ví dụ về sự tập trung vào mục đích. Trong suốt Thế Chiến
thứ hai, Dannon đã phấn đấu để có được nhãn hiệu của riêng mình trong nhiều thập kỉ qua, chủ yếu
là bởi vì người Mỹ ăn chỉ có một phần năm sữa chua được tiêu thụ trong một số thị trường châu
Âu. Công ty được hưởng ưu thế tương đối trong đầu những năm 2000 khi Mỹ tập trung vào chế độ
ăn kiêng low-carb, nhưng tốc độ tăng trưởng bị giảm đi lần nữa vì cuộc khủng hoảng tài chính.
Năm 2009 Danone bổ nhiệm làm chủ tịch Argentina Gustavo Valle và Giám đốc điều hành của các
doanh nghiệp Mỹ. Valle đã tạo ra một sự thay đổi ở Brazil bằng cách tập trung nhân viên để họ
hướng về tầm nhìn và mục đích công ty, và ông không bỏ phí thời gian trong việc theo đuổi cách
tiếp cận này tại Dannon. Ý tưởng của ông là không lấy các dự án quá khứ thực hiện cho tương lai
mà xem tương lai như là một khả năng vô hạn – và điều hành công ty cứ như rằng công ty đã ở
trong tương lai vậy. Nhân viên của Dannon được điều chỉnh để phù hợp với mục đích của công ty,
như những gì đã nói trong tuyên bố sứ mạng của mình: “Dannon cam kết mang lại sức khỏe cho
phần lớn người dân khắp nước Mỹ thông qua những lợi ích của sản phẩm chúng tôi”. Nhưng học
thiếu một cam kết thực sự để đạt được mục đích đó. Valle tuyên bố mục tiêu tăng gấp 3 doanh số
của Dannon vào năm 2014 bằng cách tập trung vào nền văn hóa, giao tiếp cộng đồng, và qua các
đơn vị hợp tác. “Nếu chúng ta muốn trở thành đơn vị kinh doanh lớn nhất của Danone, chúng ta
phải bắt đầu hành động như chúng ta muốn vậy,” ông nói. “Và nếu tôi muốn trở thành giám đốc


điều hành của một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô la, tôi cũng phải bắt đầu hành động như vậy…
Có một cơ hội lớn. Và nếu chúng ta muốn nắm bắt nó, chúng ta phải làm việc khác đi.”
Từ đó, Valle đã thành lập trường đại học đào tạo về lãnh đạo Danone, trong đó nhấn mạnh trách
nhiệm của công nhân trong việc cống hiến cho sự chuyển đổi của Dannon. Đó là làm việc theo một
tiến trình, nhưng bằng cách định hướng các sáng kiến theo mục đích, Valle đã thực hiện một số
thay đổi về văn hóa. Ví dụ, một số dấu hiệu của sự chuyển đổi tư duy trong các khu vực chức
năng: Phó chủ tịch chuỗi cung ứng nói với chúng tôi rằng ông ấy sẽ sẵn sàng chấp nhận giảm
lượng cung ứng nếu nó giúp ích cho việc bán hàng. “Chúng tôi ở cùng nhau nhiều hơn”, ông nói.
Dannon tham gia vào một trò chơi có “kẻ thắng, người thua” (thắng bằng cách lấy thị phần của
công ty khác) và tập trung vào nó thay vì tạo dựng các hạng mục. Nỗ lực tiếp thị của công ty cũng
chuyển sang tốt, từ các chiến dịch một chiều bỏ qua sự than phiền của khách hàng về chất tạo vị

ngọt hay đường trong sữa chua bán trên thị trường phân khúc trẻ em sang các chiến dịch truyền
thông có sự tham gia phản hồi của khách hàng. Tuy chỉ có vài ngày đầu nhưng Valle thấy được
tầm nhìn của ông là có thể đạt được, miễn là nhân viên tuân thủ mục đích của công ty và cùng
nhau đưa nó vào cuộc sống.
Không có con đường nào dễ dàng để đi tới sự xuất sắc, không có bậc thầy nào có thể chỉ lối cho
bạn chỉ trong 1 giờ thuyết giảng. Nó phụ thuộc vào bạn và nhóm của bạn. Tin tốt là nó không đến
nỗi quá phức tạp. Tận tâm trong hợp tác làm việc có thể thể hình thành một câu chuyện có tầm ảnh
hưởng lớn về việc tại sao nhân viên đi làm và làm thế nào để kéo họ lại gần nhau cùng xây dựng
tương lai. Chất kết dính và chất bôi trơn – kết hợp với một liều lượng của kỷ luật tốt – sẽ cho phép
các nhóm giải phóng được mục tiêu trong hợp tác của công ty.