KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM(after)

KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
Câu 1 (5 điểm): Viết một bài trình bày về những kinh nghiệm mà bạn
đã thu nhận được thông qua môn học Kỹ năng làm việc nhóm. Trong
thực tế, bạn làm gì để rèn luyện kỹ năng làm việc nhóm của bản thân?
Trả lời :
I. Chỉ trong thời gian 7 tuần – 7 buổi học ngắn ngủi, nhưng quả thật
những kinh nghiệm mà em đã thu được từ mơn học Kỹ năng làm việc nhóm
quả là không hề nhỏ. Từ việc đơn lẻ không biết cách kết hợp làm việc cùng
với người khác, đến nay em đã có thể tự tin “giao tiếp”, làm việc với nhiều
người một cách có hiệu quả nhất. Đúc kết từ những bài học cô dạy đồng thời
kinh nghiệm qua những lần làm việc nhóm với các bạn, em xin được chia sẻ
một vài điều như sau:
1. Những điều không nên:
a.Quá nể nang trong các mối quan hệ:
Bình thường con người ta hay có xu hướng “dĩ hồ vi q” nhằm giữ mối
quan hệ với mọi người. Tuy nhiên, điều này lại là một sai lầm khi tham gia
làm việc nhóm. Chúng ta nên tôn trọng ý kiến của người khác, nhưng khơng
phải từ đó mà thấy họ sai cũng khơng nói năng gì.
b. Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác:
Làm việc nhóm tức là làm việc theo nhóm. Trách nhiệm để đưa ra kết quả là
của tất cả các thành viên. Chính do sự thảo luận khơng dứt điểm, phân chia
cơng việc khơng phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ
khơng phải của mình. Ngược lại, nếu phải đứng ra làm thì lại sẵn sàng có đủ
lý do để biện minh cho những hạn chế của mình, và khi gặp thất bại thì ln
tìm mọi lý lẽ để đổ trách nhiệm qua cho người khác, hay từ chối khơng dám
nhận trách nhiệm về mình. Do đó việc phân chia cơng việc phải thật rõ ràng
và mỗi người phải được gắn trách nhiệm cụ thể để tránh việc đùn đẩy lẫn
nhau.
c. Ngồi ỳ và đồng ý với tất cả các ý kiến đưa ra:
Chúng ta thường thích làm vừa lịng người khác bằng cách ln ln tỏ ra
đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi thực sự là mình khơng đồng ý

hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm
sẻ bảy hoặc mạnh ai nấy làm. Cũng có nhiều người thì lại chọn thái độ thụ
động, “ngồi mát ăn bát vàng” ai làm gì cũng gật nhưng bản thân mình thì lại
khơng làm gì cả, hoặc chỉ chờ người ta làm trước mình chi nương theo, hay


động viên bằng miệng. Đây chính là thái độ có hại nhất cho các hoạt động
của nhóm.
d. Khơng chú ý đến cơng việc của nhóm:
Một khuynh hướng trái ngược là ln ln cố gắng cho ý kiến của mình là
tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kỳ ai khác. Một số thành
viên trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong phạm vi những
người mà mình cho là tài giỏi trong nhóm, hoặc đưa ý kiến của mình dam à
khơng cho người khác tham gia.
Đây là yếu tố quan trọng gây ra sự chia rẽ trong nhóm.Khi cả đội bàn bạc
với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình khơng tốt nên
khơng chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian.
Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói
chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ cịn 5-10 phút thì tất cả
mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một
người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của
mình mà không quan tâm đến nội dung hay mục tiêu đề ra. Kết quả là chúng
ta hoặc là không hiểu sẽ làm gì, hoặc sẽ thực hiện với sự bất mãn, khơng
đem lại hiệu quả cao cho nhóm.
2.Những điều nên:
a. Tạo sự đồng thuận
Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói
quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm. Những loạt
buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các
mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức.

b. Những điểm cần ghi nhớ:
- Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới.
– Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện.
– Mặc dù các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu, nhưng
nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.
– Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách
bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
c. Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị
Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đơi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản. Ba
mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là:
- Người bảo trợ chính của nhóm
– Người đầu ngành hoặc phịng ban có liên quan
– Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm


d. Khuyến khích óc sáng tạo
Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách
riêng của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.
Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo
và những kẻ thụ động.Muốn vậy, bạn ln biết hoan nghênh tính đa dạng
của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống
nhất.
e. Phát sinh những ý kiến mới
Việc có được những sáng kiến địi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình
thức tổ chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi.
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn
thấy.Sau đó, loại bỏ những ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.
Những điểm cần ghi nhớ:
- Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đơi khi được gọi là “tư duy hành
động nhóm”.

– Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
– Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
– Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến những giải pháp
đáng giá.
– Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.
– Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến
của một cá nhân đưa ra.
f. Học cách ủy thác
Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành.
Ủy thác công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và
với mục tiêu riêng, rồi phân chúng cho các thành viên của nhóm. Sau đó,
phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt mục tiêu.
Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người được
ủy quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó.
Khi ủy thác, cần nhận diện các loại đặc tính khi ủy thác:
- Có khả năng muốn thực hiện: Đây là trường hợp ta gặp người được ủy
nhiệm lý tưởng, sẵn lòng nhận trách nhiệm và cũng sẵn lòng tham khảo ý
kiến người khác, thực hiện theo ý khi được ủy nhiệm.
– Có khả năng khơng muốn thực hiện: Loại người này khơng sẵn lịng học
hỏi và tiếp thu ý kiến của người khác, thiếu tinh thần hợp tác, không nên
giao quyền cho họ.
Thiếu khả năng muốn thực hiện: Cần được đào tạo bổ khuyết những mặt yếu


trước khi được ủy nhiệm.
– Thiếu khả năng, không muốn thực hiện: Giao việc cho loại người này hẳn
là hỏng to.
g. Khuyến khích mọi người phát biểu
Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay cả với ý kiến
nghịch lại cũng có giá trị của nó.

h. Chia sẻ trách nhiệm
Bổ sung các cách thức hành động, giám sát tiến độ, sáng tạo, có tính xây
dựng khi hoạt động nhóm gặp trở ngại tạm thời. Cũng cần tạo bầu khơng khí
thơng hiểu nhau giữa các thành viên thống nhất thông tin về tiến độ và
những thay đổi đường lối làm việc.
i. Cần linh hoạt
Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trị của mình chí ít cũng như
người khác.
Mỗi người phải được phân nhiệm để hành động chủ động trong nhóm.
Dù việc khó đến đâu nhưng nếu có sự đồng lịng của tồn nhóm thì đều có
thể hoàn thành.
Mọi người đều được phân nhiệm rõ ràng tử đầu đến cuối.
Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương cách hiệu quả nhất của
mình.
II. Để cải thiện kỹ năng làm việc nhóm của bản thân thì
Thứ nhất, trong nhóm đa văn hóa, mỗi người cần nắm phưon̛ g châm: hãy đối
xử với thành viên khác như cách mà mình ḿn người khác đối xử với
mình. Tức là phải biết tìm hiểu người khác xèm họ có thói quen như thế nào,
cách sống, cách làm việc ra sao.
Thứ hai, mọi người phải cải thiện kỹ năng viết, một kênh giao tiếp quan
trọng. Viết sao cho rõ ràng, ngắn gọn, tránh sử dụng thành ngữ, tiếng lóng...
Làm sao cho người đọc hiểu thông điệp mình muốn gửi đến họ như mình
hiểu.
Thứ ba cải thiện kỹ năng nói.Vì họp và gặp nhau mặt giáp mặt là hoạt động
thươǹ g xuyên của nhóm nên kỹ năng nói với nhau là rất quan trọng.Luyện
sao cho trươǹ g độ, cao độ, âm lươṇ g và âm vực tiếng nói của bạn là rõ ràng,
dễ hiểu với người nghe.Ngoài ra khi nói, kết hợp với ngôn ngữ không lời
(động tác tay, chân, nét mặt...) phù hợp với ngữ cảnh gây ấn tươṇ g với người
nghe.
Thứ tư là phải cải thiện kỹ năng nghe.Lắng nghe người khác là biểu thị tôn

trọng họ.Các kỹ năng này sẽ được trình bày kỹ hơn trong phần kỹ năng giao
tiếp.


Có thể tóm tắt những phưon̛ g châm xây dựng bản thân để hoạt động trong
nhóm như trong bảng sau:
Đối với bản thân
Đối với người khác
-Hãy
khoan
dung
-Đừng đòi hỏi sự hoàn hảo
-Nói
lên
điều
mình
nghĩ -Hãy
cố
gắng
hiểu
họ
-Có
thái
độ
cởi
mở -Hãy cố tìm cái tốt nơi họ
-Có
tư
duy
tích

cực -Hãy phê phán hành vi, không phê
-Luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác phán
vào
con
người
-Hãy là chính mình
-Hãy tập thưon̛ g yêu người khó gần
-Biết
ngưng
đúng
lúc -Hãy luôn dựa trên sự kiện khách
quan
-Biết
cảm
thông
-Giữ bí mật những điều riêng tư
-Làm chủ thái độ của bạn
-Hãy là người hiểu biết
Câu 2 (3 điểm): Mục tiêu và động lực có ý nghĩa như thế nào trong sự
thành công của mỗi người? Liên hệ với bản thân.
Trả lời :
I. Thiết lập mục tiêu
I.1. Khái niệm và tầm quan trọng của mục tiêu
I.1.1. Khái niệm
“Bạn sẽ không làm gì nếu bạn khơng có mục đích, bạn cũng khơng làm gì
vĩ đại nếu mục đích bạn tầm thường”. Ý nghĩa câu nói này đề cao tầm
quan trọng của việc xác định mục tiêu trong cuộc đời của một con người.
Lập mục tiêu chính là một cơng cụ đầy quyền năng giúp bản thân mỗi
người nghĩ về tương lai và thúc đẩy bản thân phải hiện thực hóa tầm nhìn
và

mơ
ướccủamình.
Là một người trẻ tuổi, phải xác định điểm đến cho mỗi lĩnh vực quan trọng
trong đời mình. Và hãy làm ngay bây giờ, bất kể c h ú n g t a bao nhiêu
tuổi,đang làm cơng việc gì. Nếu bạn khơng biết tập trung sức lực vào việc
gì, thì những quyết định bạn đưa ra, những hành động bạn thực hiện hàng
ngày sẽ khơng có định hướng lâu dài và sẽ không đưa đến bất cứ một thành
tựu
nào
đáng
kể.


Hầu như trong tâm trí con người bao giờ cũng có khuynh hướng đuổi theo
một mục tiêu nào đó, tuy rất mơ hồ. Nếu bạn khơng bắt tâm trí bạn tập
trung vào một mục đích lâu dài dẫn dắt bạn đến thành cơng, nó sẽ nghiêng
sang những mục tiêu nhỏ bé ngay trước mũi chỉ khiến bạn mất thời gian và
xao nhãng mục đích lớn lao. Sống ở cuộc đời giống như bạn đang chèo
thuyền trên một dịng sơng nếu bạn sống mà khơng có ý niệm rõ ràng gì
về nơi mình sẽ đi và điểm mình muốn đến, bạn sẽ chèo thuyền một cách vô
định gặp chăng hay chớ.
Trong tiếng Việt mình, hai từ “mục tiêu” và “mục đích” thường hay bị sử
dụng lẫn lộn. Trong tiếng Anh, sự phân biệt giữa hai ý nghĩa này rất rõ
ràng: Mục đích là “purpose”, mục tiêu là“goal”.
“Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà con người muốn đạt được trong
một khoảng thời gian xác định”
Thơng thường có 2 loại mục tiêu: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn.Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu mà bạn muốn sớm đạt được,ví dụ như
việc hồn thành bài tập về nhà hơm nay và làm tốt bài kiểm tra vào sáng
hôm sau. Hoặc như mục tiêu ngắn hạn của một bạn chia sẻ trong tháng phải

hoàn thành đọc hết 3 cuốn sách. Còn mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà
bạn phải ước tính phải mất một khoảng thời gian kha khá mới đạt được như
năm sau thi được điểm 6.5 Ielst hoặc thông thạo cả 2 ngoại ngữ Anh và
Nhật khi ra trường. Mục tiêu ngắn hạn thường là mục tiêu ngày, tuần,
tháng. Còn mục tiêu dài hạn thường là mục tiêu năm và chục năm trở lên.

I.1.2 Tầm quan trọng của mục tiêu
Thiết lập mục tiêu giúp chúng ta biết rằng những việc chúng ta làm là đúng.


Bạn đã bao giờ nghĩ trong 5 năm tới mình sẽ làm gì chưa ? Nếu trả lời
được chắc chắn rằng bạn sẽ biết trong ngắn hạn mình cần phải làm gì.
Nhìn chung thiết lập mục tiêu có những lợi ích sau
- Nếu bạn muốn đạt được thành công, bạn cần phải đặt ra mục tiêu. Nếu
khơng có mục tiêu,bạn sẽ thiếu tập trung và định hướng.
- Thiết lập mục tiêu không chỉ giúp bạn điều khiển định hướng của cuộc
sống mà còn là chuẩn mực để xác định xem bạn có đang thực sự thành
cơng hay khơng.
- Thiết lập mục tiêu giúp chúng ta nhận thức đúng đắn về bản thân và
thực tại của chúng ta như thế nào. Mình đang có gì, mình muốn có gì
và mình phải làm

gì để những điều mình muốn thành hiện thực.

I.1.3. Nguyên nhân chúng ta ít quan tâm đến mục tiêu
Thế thì tại sao hiện nay rất ít bạn trẻ tự xác định những mục tiêu của chính
mình. Đây là một câu hỏi khá thú vị: Nếu việc thiết lập mục tiêu là rất
quan trọng thì tại sao số người biết hoạch định mục tiêu rõ ràng, cụ thể và
bài bản lại quá ít? Đây thực sự là một trong những bí ẩn lớn nhất của con
người.

Có nhiều nguyên nhân lý giải tại sao nhiều người khơng đặt ra mục tiêu
cho mình như:
- Đa phần con người nghĩ rằng mục tiêu không thực sự quan trọng :
Hầu hết mọi người không nhận ra được tầm quan trọng của việc xác
lập mục tiêu. Nếu bạn sống trong một môi trường mà những người thân
hay bạn bè xung quanh không bao giờ bàn luận hay có những đánh giá
về ý nghĩa của mục tiêu thì rất có thể bạn sẽ khơng thể biết rằng năng
lực thiết lập và hồn thành mục tiêu có

tác động rất lớn đến cuộc đời


bao nhiêu người bạn
bạn sau này. Hãy thử quan sát xung quanh bạn có
hay người thân của bạn hiểu rõ và gắn bó với mục tiêu của riêng họ.
- Đa phần con người không biết cách xác lập mục tiêu: Con người
hồn tồn khơng có khái niệm về việc thiết lập mục tiêu cho bản thân.
Thậm chí, một số người còn nhầm lẫn mục tiêu với ước muốn, giấc mơ
như là “kiếm được nhiều tiền”,“ln hạnh phúc”,“gia đình êm ấm”.
Mục tiêu phải là một điều gì đó hồn tồn khác biệt với ước muốn ,nó
phải rõ ràng, cụ thể và được liệt kê hẳn hoi. Với tư cách là người thiết
lập mục tiêu, bạn có thể dễ dàng và nhanh chóng trình bày những hoạch
định của mình với người khác. Đồng thời, bạn có thể xác định, điều
chỉnh và lên kế hoạch để hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Thái độ bi quan sợ thất bại: lo ngại cạm bẫy hơn là tin tưởng vào
năng lực bản thân. Hầu như chúng ta hay bi quan về bản thân mình khi
chúng ta càng lớn tuổi. Những cậu bé 5 tuổi luôn có những mơ ước và
mục tiêu vĩ đại trong cuộc đời mình. Tuy nhiên khi càng lớn họ càng
đánh mất đi những ước mơ của chính mình, chính trạng thái bản thân bi
quan là một rào cản giúp chúng ta khơng chủ động xác định mục tiêu

của đời mình. Thất bại thường gây cho con
người cảm giác chán chường, mệt mỏi, những tổn thương và thiệt hại cả
về vật chất lẫn tinh thần.Và trong đời người,không ai là không phải trải
qua một vài lần thất bại. Sau mỗi lần như thế, mỗi người lại tự nhủ rằng
sẽ cẩn trọng hơn và không sa vào vết đổ thêm lần nữa. Nhưng cái bóng
của những sai lầm vẫn quá lớn và họ khơng thể vượt qua, đơn giản vì
họ khơng biết đứng lại để thiết lập mục tiêu cho mình trong những hoàn
cảnh như thế. Kết cục là cuộc đời họ bị trơi qua dưới mức khả năng của
chính mình.
- Thiếu cảm hứng: Đôi lúc chúng ta thoải mái với bản thân mình, khơng
xác định mục tiêu cũng khơng có vấn đề gì, cuộc sống vẫn cứ tiếp diễn.


Vì thế chúng ta cần có cảm hứng để xác định cho mình những mục tiêu
đúng đắn và vĩ đại của cuộc đời. Nhiều người khơng thiết lập mục tiêu
vì nỗi ám ảnh bị từ

chối. Họ sợ rằng khi thiết lập mục tiêu mà sau đó

người khác sẽ chỉ trích và nhạo báng họ. Để
khơng đạt được thì những
tránh điều này xảy ra gây cản trở và dễ làm nản lịng, chúng ta nên giữ
bí mật khi thiết lập những mục tiêu của mình.Hãy chỉ để cho mọi người
thấy kết quả khi bạn đã hồn thành nó. Như vậysẽ khơng ai có thể làm
bạn tổn thương được.

Câu 3 (2 điểm): Xung đột là tốt hay xấu, tại sao? Bạn và thành viên
trong nhóm của bạn nảy sinh xung đột, bạn thường giải quyết như thế
nào?
Trả lời :

1. Khái niệm và các quan điểm về xung đột
a. Khái niệm
Xung đột là q trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền
lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành
động của bên kia.
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích
giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức.
b. Các quan điểm về xung đột
Theo quan điểm truyền thống:
Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột
đều có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối
vì vậy cần phải né tránh.
Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân
của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ
chức.


Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người :
Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả
tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào.Nó khơng có
hại mà cịn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết đinh hoạt
động của nhóm.
Theo quan điểm quan hệ tương tác :
Đây là trường phái mới nhất và tồn diện nhất, cho rằng xung đột có
thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết
giúp nhóm hoạt động có hiệu quả.
Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm
xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn tồn xấu là khơng đúng, mà tùy thuộc vào
bối cảnh phát sinh và q trình nhận thức.
I.2. Phân loại

Có nhiều cách phân loại xung đột, tùy theo cách nhìn nhận của mỗi người về
xung đột, thơng thường có các loại xung đột sau:
Phân loại theo tính chất lợi hại
Xung đột có lợi: Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó
xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có q ít xung đột hay mâu
thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lịng hay tự mãn,
khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có
thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với
nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
Xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công
việc, tới các mối quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay
liên quan đến vấn đề khơng hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá.
Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ
xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng
suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau


.Thay vì dành thời gian cho cơng việc thì thời gian đó lại dành cho giải
quyết xung đột.Với mức độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cá
nhân làm họ mất kiểm sốt từ đó vấn

đề xung đột khó có thể được giải

quyết.
I.3. Tiến trình xảy ra xung đột

Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
- Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người

giải mã thông điệp không trùng nhau.
- Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phịng ban thường xun mâu
thuẫn với nhau, ví dụ phịng bán hàng và phịng kế tốn thu nợ. Phịng bán
hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại
muốn giảm bớt các khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.
- Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng
là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu
cũng tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong cuộc
sống có những người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi
hay làm việc chung, nhưng có những người chỉ nhìn họ thơi mà tự nhiên
mình có ác cảm. Vậy nếu làm việc chung thì xung đột là khơng thể tránh
khỏi.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột


- Nhận thức về xung đột: khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có
thể phát sinh xung đột.
- Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng
thẳng, phản đối, thất vọng…
Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có
những ý định để giải quyết xung đột theo những cách sau:
- Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh
hưởng cho đối phương.Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách
sử dụng “ảnh hưởng” của mình.Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chun
mơn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng khi: - Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
- Người quyết định biết chắc mình đúng
-Vấn đề nảy sinh xung đột khơng phải lâu dài và định kì.
- Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả

hai bên
Áp dụng khi: - Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan
điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hồn hảo nhất.
-Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
- Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
- Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối phương định
đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt.Những người dùng phương pháp này không
tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi.Dù cho kết quả thế nào họ cũng
khơng có ý kiến, và thường tích tụ lại sự khơng hài lịng của mình.
Áp dụng khi:- Vấn đề không quan trọng


- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
- Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
- Giúp đỡ - Nhượng bộ: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà
khơng địi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi:

- Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu

- Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình
(thấy khơng tự tin để địi quyền lợi cho mình)
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối
quan tâm về đối phương và xung đột.Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ sự
quan tâm, trong khi phương pháp né tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân
với đối phương lẫn xung đột.
- Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết
xung đột.Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái
nhất.

Áp dụng khi:

- Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng

khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần.
- Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn
sự nhượng bộ của cả hai bên.
Lưu ý khi giải quyết xung đột:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột


Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với
bên xung đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên.
Ví dụ liên quan đến cạnh tranh như anh đe dọa tơi, tơi đe dọa lại anh. Hay
đình cơng để phản đối những chính sách nhân sự của cơng ty…
Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
- Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và
đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.
- Kết quả tiêucực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn,
giảm

tính

đồn

kết,

đấu

tranh

giữa

các

thành

viên.

I.3. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức
a. Ảnh hưởng tích cực:
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức.Xung đột
ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ
chức.
- Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
- Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
- Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo
luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một
cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hồn tồn có thể đạt
được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng
chạm” đến người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và
đánh giá.
- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ
thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ

niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu
của tổ chức.
- Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự
quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho
tổ chức.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
b. Ảnh hưởng tiêu cực
- Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, de dọa sự bình ổn của tổ
chức.
- Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra
dành cho cơng việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
- Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể
giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Gia tăng sự bất mãn.
- Nhiều quyết định khơng thích hợp được đưa ra
- Làm cho khơng khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần
phải có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung
đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung
đột. Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp
để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức.
I.4. Phương pháp giải quyết xung đột
1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”.Ai cũng có phần lỗi, chứ
khơng phải 100% là lỗi của người khác.Hãy nhận lỗimình và giải thích cảm
giác của bạn đối với hành động củangười khác để dễ hiểu nhau hơn.
Tỏ ra trưởng thành về tâm lý.Đừng cố giành phần thắng. Đừng cằn
nhằn, nói dai vàcố chấp. Đừng hung dữ, áp chế hay làm mất mặt người

khác.Càng đè bẹp người khác,bạn càng làm yếu vị thế của mình.


2. Phương pháp chung
Bước 1: Thiết lập phần nền
Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan đến
cả hai bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thông qua thảo luận và đàm phán
chứ không phải bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào. Hãy thể hiện
mình là người thấu hiểu vấn đề.Sử dụng kỹ năng lắng nghe để biểu hiện cho
đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe và hiểu quan điểm, lập trường khác. Hãy
nói với thái độ đúng mực nhưng quyết đốn chứ khơng nhún nhường thái
q hay là hung hăng lấn át.
Bước 2: Thu thập thông tin
- Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của cơng việc, để các vấn đề và
phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngồi cơng việc.
- Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan điểm của đối
phương
- Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích
- Thể hiện cái tôi khách quan
- Giữ sự linh hoạt
- Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt.
Bước 3: Nhận thức đúng bản chất vấn đề
Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích khác
nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau. Cần phải thực sự
nắm được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được một giải pháp cả
hai bên cùng chấp nhận được.Nếu không đạt được một sự nhìn nhận thích
hợp, thì ít nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề như thế nào.
Bước 4: Vạch ra những giải pháp có thể
Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở đón nhận
mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến.

Bước 5: Thỏa thuận một giải pháp chung
Đến bước này, xung đột có lẽ đã hết: cả hai bên có thể hiểu quan điểm
của đối phương tốt hơn, và dễ dàng có được một giải pháp khiến cả hai đều
hài lòng.


Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp
thích hợp để giải quyết xung đột, khi mà các thành viên phải nhã nhặn và
khơng có tâm ý đối đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là vào cá
nhân các thành viên. Nếu thực hiện được điều này, và các thành viên lắng
nghe nhau, tìm hiểu bản chất thực tế của vấn đề thì xung đột có thể được giải
quyết thấu đáo và triệt để.
3. Phương hướng giải quyết một số trường hợp cụ thể
a.Xung đột giữa nhân viên
- Từ phía nhân viên:Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải
quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu
khơng giữ được bình tĩnh.Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một
cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi
chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
+ Đặt mình vào vị trí của người khác.Chú ý đến phong cách, tác
phong làm việc của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn. Ngoài việc
chú ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., nên cố gắng
tìm hiểu xem họ có áp lực gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm
thông và khoan dung hơn với đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
+ Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng.
Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều
điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột.
Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi
người.Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên cơng khai một
cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.

+ Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp.Nếu cứ chăm chăm vào
khuyết điểm của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm
gay gắt.Khơng ai là khơng có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với
chúng như thế nào.Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ
cho điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi
phê bình lỗi của nhau.


+ Khơng chỉ trích gay gắt.Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh
co, hãy góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tơn trọng, hịa bình và mang tính
xây dựng.Chú ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp.
- Từ phía người quản lý:
+ Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhất là đểtựnhững nhân viên
giảiquyết và tự tìm ra giảipháp cho họ.
+ Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá
nhân nào
+ Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm
việc.Phảicho tấtcả nhân viên biếtrõ những hành vi nào được chấp nhận trong
tổchức.Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì.
+ Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến
cho các nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung.
+ Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung độtcủa
họ.Khi tấtcảcác cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên.
+Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong
tổchức.Mọi người cần được khuyến khích tìm ra những giảipháp
đểgiảiquyếtvấn đềcủa mình.
+ Người quản lý, bộphận nhân sựhay một cá nhân có ảnh hưởng đặc
biệtnàođó sẽchịu trách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình: Lắng
nghe cảhai bên mộtcách cơng bằng và khách quanRa quyếtđịnh đình chiến
 Thu thập thơng tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía Tìm

hiểu ngun nhânĐưa ra các phương án giải quyết phù hợp nhất cho
cảhai.
 Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên
- Từ phía nhà quản lý: phải biết lắng nghe và thấu hiểu
Nhà quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của
mình.Trong mơi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn
cho rằng "sếp luôn luôn đúng".Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó
giải tỏa trong lịng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ
không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp xung đột với cấp trên, thì


dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ
của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình khơng cịn nhận được sự
động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy ln đặt vị trí của mình là
một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem: vì sao quan điểm của họ
lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp
nhà quản lý sáng suốt hơn khi giải quyết những xung đột với người dưới
quyền.
Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là
dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà quản lý nên tìm cách phân tích bản
chất của xung đột này, để hiểu đó là loại xung đột xây dựng hay xung đột
quyền lợi cá nhân. Nhà quản lý nên chủ động tìm hiểu những ngun nhân
từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta
hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình
là gì? Kết quả của việc hình thành xung đột này có lợi cho doanh nghiệp hay
không?... Đừng ngần ngại chấp nhận những ý kiến mang tính chất cách
mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì
khơng phải lúc nào "sếp" cũng đúng!
- Từ phía nhân viên:
+ Không bao giờ phản ứng bằng cách cãi tay đơi: cách phản ứng này

ln làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý
hiểu ý của bạn để cả hai đi đến thống nhất một vấn đề nào đó.
+ Thảo luận hơn là đối đầu: khi bị phê bình, nhân viên khơng nên
phản ứng dữ dội, tỏ ra đối đầu với cấp trên. Thay vào đó, nên biến những lời
chỉ trích thành một vấn đề để thảo luận về lợi ích, mục tiêu và hướng giải
quyết vấn đề.Cũng có thể yêu cầu cấp trên cho lời khuyên để làm công việc
tốt hơn.
+ Thay đổi cách nhìn về người quản lý của mình.
+ Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt giữa ông chủ và cơng
việc.Bạn có thể khơng thích họ nhưng vẫn phải nghiêm chỉnh trong công
việc.


+Đừng phản ánh vượt cấp: đó khơng phải là một cách hữu hiệu để đối
phó với cấp trên vì chỉ làm tăng xung đột nơi công ty. Cấp trên sẽ coi đây là
hành động “đâm sau lưng” và sẽ rất khó khăn cho bạn trong cơng việc sau
này. Ngồi ra, những đồng nghiệp có thể tố giác hành vi của bạn. Tốt nhất
hãy nói chuyện với cấp trên của bạn trước và chỉ phản ánh vượt cấp khi đó là
phương án cuối cùng.
+ Khen ngợi sếp: thật dễ dàng để chỉ trích người quản lý của mình
nhưng những lời phê bình thường khiến họ khó chịu. Mọi người đều thích
khen ngợi, vì thế hãy cố gắng phát hiện và khen ngợi những điểm tốt của họ.
Xung đột giữa các nhà quản lý: thỏa hiệp – thương lượng
- Nguyên tắc cơ bản:phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến
hiệu quả vận hànhchung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn nhau và cùng
cam kết vào tổchức. Những điềunày thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xử
công bằng giữa các cổ đông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai
trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử và
tinh thần liêm khiết trong công việc; thông tin công bố rộng rãi và minh
bạch.

- Những việc cần làm trước khi thương lượng:
+ Trấn tĩnh
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
+ Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
+ Xác định quan điểm của đối phương trong khi thương lượng
+ Đứng trên quan điểm của đối phương
+ Xem đối phương đang nghĩgì
+ Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng)
+ Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối phương
- Cách thực hiện:
+ Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đềchứkhơng phảiai đã gây ra
lỗi. Khơng luận tội, bới móc, hay gọitên để cãi nhau


+ Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm và các giá trịcủa mình, các bên
sẽ xem xét điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào.Những người khác lắng
nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang và có
những hành động đỗ thêm dầu vào lửa.
+ Mỗi bên lần lượt nhắt lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia
đúng với cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề
từ các quan điểm khác,ngoài quan điểm hai bên.
+ Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung
hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
+ Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết xung
đột.
+ Mỗi bên cần phải thẳng thắngnói lên quan đểm của mình, và cũng
cần được tơn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của
cả hai phía. Chính vìvậy bên nào cũng phải tơn trọng và lắng nghe phía bên
kia, và cố gắng hiểu họ, cùng hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hịa

nhất có lợi cho cả hai bên.
Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức
Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột, nhà
quản lý cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột.Từ đó có thể áp dụng
phương pháp hợp tác, nhượng bộ hoặc thỏa hiệp sao cho hợp lý.Điều này
đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian là nhà quản lý hoặc
cấp cao hơn.Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể
chấp nhận.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, nhà quản lý là cần phải xem xét
thái độ của mình.Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột
có lợi cho doanh nghiệp.Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.Khơng nên
để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình.Nhà quản lý cần quyết đốn để có thể giải
quyết xung đột thành cơng.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan,
nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách


công bằng.Hãy thực hành sự kiên nhẫn.Cần đấu tranh để tất cả các bên đều
có lợi ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ chức.
II – Kết Luận
Xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến tổ chức tùy thuộc vào
bản chất của xung đột và mâu thuẫn.Ngồi ra cách xử lí xung đột cũng làm
ảnh hưởng đến tính chất của xung đột, có thể biến xung đột từ có lợi thành
có hại và ngược lại.Vì vậy việc xử lí giải quyết xung đột phải tùy từng
trường hợp mà có phương án giải quyết cụ thể, linh hoạt nhất.
III – Liên hệ bản thân
Là một thành viên trong nhóm, xung đột với các thành viên cịn lại là
chuyện khó tránh khỏi khi mà cùng hợp tác làm việc. Vì vậy, e xin trình bày
những phương án giải quyết như sau:
1. Với tư cách là 1 leader

- Hiểu rõ bản chất của mâu thuẫn, tìm cách giải quyết của riêng mình
- Nghe ý kiến các thành viên cịn lại trong nhóm, tập hợp các ý kiến cùng
chiều và trái chiều nhau từ các thành viên còn lại trong nhóm
- Nêu ra quan điểm của mình
- Cố gắng tìm ra những điểm chung, điểm đồng nhất trong quan điểm giữa
các thành viên nhóm, các vấn đề cịn tồn tại, từ đó dần dần thống nhất về
quan điểm của các thành viên và kết thúc mâu thuẫn
2. Với tư cách là một thành viên nhóm
- Cần phải hiểu rõ bản chất của mâu thuẫn
- Lắng nghe quan điểm của các thành viên khác về mâu thuẫn
- Phải có lập trường, ý kiến rõ ràng của mình về vấn đề đang mâu thuẫn
- Có thái độ hợp tác với nhóm trưởng và các thành viên cịn lại trong nhóm
để giải quyết mâu thuẫn một cách linh hoạt, nhanh chóng nhất .