Mô hình chiến lược cạnh tranh theo michael porter chiến lược đại dương xanh

Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập-Tự do- Hạnh phúc

ĐỀ TÀI
“MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER
& CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH”

Nhóm 6:
Cao Thái Nhật Lynh
Đinh Xuân Hoà
Huỳnh Ngọc Thuý Tiên
Đặng Thị Bích Trang

TP.HCM, tháng 9-2016


MỤC LỤC

I. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER
II. TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
III. THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA MỘT SỐ
DOANH NGHIỆP
IV. KẾT LUẬN


I. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER
1. Chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
2.1. Ba chiến lược cơ bản:
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Giải pháp của DN là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn
có chi phí thấp thì DN phải tận dụng 1.Lợi thế của sự học hỏi và 2.Lợi thế về quy mô.

Để có thể tăng quy mô có nghĩa là tăng số lượng bán ra DN sẽ bán ở phạm vi rộng có nghĩa
là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn. Ví dụ thay vì tạo ra các loại
mỳ cho mỗi sở thích khách hàng thì chỉ tạo một loại mì mà khách hàng nào cũng có thể chấp
nhận. Nhờ vậy thay vi chỉ tập trung phục vụ 10 khách hàng thì nay họ hướng tới phục vụ 100
khách hàng.
Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên DN sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự sẽ
thành thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.
Trong một thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì DN buộc phải theo hình thức này.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi trọng
và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
Khác biệt hóa đến từ 1.Chất lượng 2. Đổi mới và 3.Thích nghi với khách hàng.
Các dạng khác biệt hóa có thể là 1.Công dụng; 2. Kiểu dáng; 3. Cải tiến; 4. Dịch vụ đi kèm
Công ty vẫn có thể bán ở thị trường rộng nhưng tạo ấn tượng trong đầu khách hàng về có
các sản phẩm chất lượng hơn hẳn đối thủ như đối với Honda, Sony,..
Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh,
đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,…
Công ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình thỏa mãn đầy
đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.
Hai dạng khác biệt hóa:
– Khác biệt hóa phía trên: DN đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá cao
nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp hơn chi phí
tăng thêm.
– Khác biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng đánh giá
không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị giảm.
Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:
– Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
– Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt
– Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.

– Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.
c. Chiến lược tập trung hóa
Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này công
ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.


Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi nhảy
vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không thể tạo ra sự khác
biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ không buồn tấn công vào
phân khúc nhỏ đó vì không bõ công.
Không theo chiến lược nào thì không có chiến lược mà cũng không thể theo cả ba chiến lược
vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.
2.2 Bốn phương án chiến lược kết hợp

Quy mô rộng có nghĩa là SBU hướng tới thị trường rộng. Khi DN theo chiến lược dẫn đầu về
chi phí thấp ở một quy mô rộng thì nhược điểm là khó cạnh tranh với các DN có chiến
lược tập trung vào các phân khúc xác định (tạo lên thị trường) vì vậy phải là doanh
nghiệp lớn mới có thể áp dụng chiến lược này.
a. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá
thấp trên toàn bộ thị trường
Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường
Năng lực công ty đòi hỏi:
+ Phải tận dụng được lợi thế về quy mô,
+ Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng
nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
+ Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.
b. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa
trên toàn bộ thị trường
Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với
hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị

trường.
Năng lực công ty đòi hỏi:


– Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường
– Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.
c. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên
một phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
– Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
– Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.
d. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa
trên một phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về
nhu cầu. Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó
– Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.
2. Phân biệt các chiến lược
2.1 Chiến lược chi phí thấp:
Mục tiêu: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
•

Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới

•

Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”.

Ưu điểm:
• Khả năng cạnh tranh
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:
•
•

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro
Dễ dàng bị bắt chước


•

Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế
cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách
hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
Đặc điểm:
• Cho phép công ty định giá ở mức cao
• Tập trung vào việc khác biệt hóa
•

Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

•

Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:
• Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
•

Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:
•
•

Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

•

Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

•

Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm
• Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có.
• Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén
•

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh
tranh nào làm được.

•

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị
hiếu khác nhau của khách hàng.

•

Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh
không thể sánh bằng.

2.3 Chiến lược tập trung
Mục tiêu: chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào
đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:


•
•

Có thể theo chiến lược chi phí thấp
Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

•

Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Ưu điểm:
• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể làm được.
• Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:
•
•

Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
Chi phí sản xuất cao

•

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

3. Phân tích 3 ví dụ cho 3 chiến lược
3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart:
Chiến lược giá (Price war) thông thường chỉ áp dụng cho 2 trường hơp:
(1) Sản phẩm của bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường đã bão hòa và chỉ có thể
nhận biết bằng giá (ví dụ như : đường, muối…)
(2) Công ty lớn sử dụng chiến lược này để tiêu thủ những đối thủ cạnh tranh yếu và nhỏ
hơn.
Với trường hợp (1), việc sử dụng chiến lược giá để làm chiến lược cạnh tranh chính là bắt
buộc. Trường hợp (2), giá là đòn tủ và chỉ áp dụng ngắn hạn, nếu không sẽ bị tác dụng phụ và
có thể đánh mất vị thế vốn có.
Do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu
hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm ra trả lời.
Câu chuyện về chàng khổng lồ trong nghành bán lẻ ở Mỹ:
Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong
những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí trở thành
chuẩn mực của một số nghành bán lẻ
Người sáng lập ra Wal-mart là nhà tỷ phú Sam-Walton. Sam bắt đầu sự nghiệp kinh doanh
từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại 1 cửa hàng làm ăn thua lỗ và đặt tên của hàng đó là “ Năm
xu và một hào” của Walton tại Newport, một thị trấn nhỏ tại phía đông vùng Arkasa (Mỹ),
nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7000 người dân. Thời gian đầu của của hàng của
ông cũng gặp một số vấn đề và thất bại.
Nhưng Sam cũng biết quan sát và học hỏi từ tất cả các đối thủ như tất cả những người
xung quanh. Mỗi đột phá đầu tiên mà Sam áp dụng là việc tìm mua sản phẩm từ 1 nhà phân
phối với giá rẻ nhất để có thể giảm giá và khuyến mãi cho cửa hàng mình. Năm đầu tiên, cửa
hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD so với chủ cũ), năm sau là 140.000

USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất
NewYort. Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn
chỉ có khoảng 3000 người dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo…
và những sản phẩm thiết yếu khác. Sam lại thành công, của hàng của ông lại buon bán phát
đạt và cửa thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình.
Với phương châm bán giá rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu hai dòng chữ và
sau này đã trở thành phương cách làm việc nổi tiếng : “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và
“Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Năm 1962 là năm của nghành công nghiệp giảm giá,
Chiến lược Wal-mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu
mở chỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt. Trong 4 cái tên nêu trên vào thời
điểm đó, Wal-mart là cái ten không mấy người biết đến. Nhưng sau 30 năm, đối thủ trực tiếp
của Wal-mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa
năm 2006, Wal-mart đang vận thành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ
USD.
Cối lõi thàng công của Sam Walton – CEO của Wal mart là gì?
Wal-Mart đã tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hoá phân phối và kiểm soát chi
phí. Với các thế manh sau:
a. Một hệ thống kho lưu sáng tạo
Một trong những sáng kiến lớn nhất của Wal đã áp dụng đó là xây dựng một hệ thống nhà
kho địa phương linh hoạt. Hầu hết các cửa hàng của Wal-mart đều cách nhà kho của học
chưa đến 6 tiếng di chuyển bằng đường bộ. Wal-mart đã khắc phục được sự đối lập giữa số
lượng kho hàng giới hạn và khoảng cách đến các cửa hàng bán lẻm nói cách khác, nói cách
khác dù kho hang ít nhưng vẫn có thể hổ trợ hầu hết các cửa hàng một cách hiệu quả, cắt
giảm đáng kể chi phí và hưởng lợi trực tiếp từ đó..
b. Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp
Rõ ràng đây là một chiến lược rất hiệu quả cho Wal-Mart. Hình ảnh Wal-mart trong mắt
người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi
mỗi ngày. Wal-mart đã cắt giảm chi phí đáng kể quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ.
Họ không cần phải đưa ra các chiến lược Marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ.

Tất cả người tiêu dùng đều biết họ giảm giá hằng ngày.
Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ các thương hiệu dán nhãn Wal-mart. Hàng loạt
sản phẩm giá rẻ để áp ứng nhu câu người tiêu dùng cấp thấp.
c. Thiết kế cửa hàng được học hỏi từ người tiêu dùng
Wal-mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song
với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-mart phân loại khách hàng thành 3
nhóm chính: những người có thu nhập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có
nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều.


Dựa vào các nghiên cứu về thị hiếu người tiêu dùng, Wal-mart đã xây dựng chuỗi cửa hàng
của mình với các tiêu chí: lối đi rộng rãi, hàng trưng bày sạch sẽ gọn gang, có hệ thống, gắn
liền với hình ản của cửa hàng với khuôn mặt tươi cười niềm nở. Ngoài ra, họ còn dùng túi
giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay vì túi ni long cho một số loại mặt hàng.. Có thể nói dịch
vụ, sự cân bằng tinh tế cần thiết của Wal-mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ
mua giá thâó trong một cửa hàng không phải loại rẻ tiền.
Ngoài ra, Wal-mart không những cán tiện nghi với nhiều loại mad còn nơi dừng chân mua
sắm một lần- nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợ chỉ đến hàng công nghiẹp. Với đề
xuất giá trị nàym khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
d. Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp:
Wal-mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin vào kinh doanh, họ thường xuyên trao đổi
với khách hàng
Qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng Internet.
Hệ thống nhà kho trữ hiệu quả không chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng bán lẻ mà còn
phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal-mart là đối tác then
chốt. Cấu trúc chi phí và áp dụng đúng thời điểm. Với khủng hoảng kinh tế kéo dài, thì chuỗi
cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt luôn là một sự lựa chọn tốt cho người tiêu dùng.
3.2 Chiến lược khác biệt hóa
a. Khác biệt về chiến lược công ty
Apple tạo ra một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hổ. Khác với các công ty

khách chỉ tập trung vào phần mềm, hoặc phần cứng hoặc dịch vụ. Apple là một công ty cung
cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của
riêng mình.
Kinh nghiệm quản trị kinh doanh cho rằng một hang chi chỉ nên tập trung vào năng lực cốt
lõi của mình và làm cho tốt. Thế nhưng Apple lại làm ngược lại, lại muốn độc quyên, không
muốn cho ai khách kinh doanh các sản phẩm ủa mình. Vậy mà Apple ngày nay làm ăn nên ra,
cổ phiếu tăng giá vùn vụt, hàng làm ra không đủ bán và khỏi tốn tiền quảng cáo vì hàng ngàn
bài báo quảng bá không công cho các sản phẩm mới hoặc sắp ra đời của Apple.
b. Điều gì đã tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người tiêu dùng đến vậy?
Sự kết hợp phần cứng và phần mềm: Nếu như các hang khác như Dell, HP… chuyển
sản xuất phần cứng và Microsoft gần như độc quyền cung cấp hệ điều hàng Window và các
phần mềm văn phòng, đây gần như là một mô hình kinh doanh lý tưởng. Nhưng thật sự
không phải như vậy. Vì nhà sản xuất phần mềm không thể hiẹn và khai thác hết công dụng
của phần cứng, làm cho phần cứng không phát huy hết toàn bộ công dụng của mình. Apple
đã tạo ra phân cứng và khai thác hết 100% hiệu suấ của nó, giúp người người thật sự cảm
nhận được sự khác biệt.


Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thất Apple là làm sản phẩm cho người người tiêu
dung chứ không phải buộc người tiêu dùng học cách sử dụng sản phẩm của mình. Với các
thiết bị nghe nhạc khác người dùng phải học cách sử dụng một số tính năng bằng cách bấm
các bàn phím khó nhớ. Chiếc máy Ipod chỉ có một bánh xe điều khiển đơn giản nhưn một con
chuột máy tính. Có thể thấy triết lý thiết kế của Apple không chỉ là vẻ đẹp của sản phẩm mà
còn là sự đơn giản trình bày ra bên ngoàicho ngươi tiêu dùng. Để làm được điều đó, các kỹ sư
của Apple phải ngày đêm vật lộn với nhiều ý tưởng. Nên giải quyết các vấn đề ở bên trong
máy hay bên ngoài, họ phải tự đặt vào vị thế của người sử dụng chưa biết gì về máy móc.
Thêm vào đó, việc đặt những cái tên dễ nhớ, không ký hiệu và mã số loằng ngoằng ở phía sau
khiến sản phẩm của Apple gần gũi hơn khách hàng. Đây là cách quảng bá Thương hiệu dễ
dàng nhất, rẻ tiền nhất mà ít hang công nghệ nào áp dụng. Các công ty khác thường đăt tến
theo phân loại nội bô để họ dễ quản lý mà không quan tâm đến sự khó nhọc của người tiêu

dùng phải nghi nhớ chúng “XYZ RP 990 à? Điện thoại đó thế nào ấy nhit?
Sản phẩm dễ dàng sử dụng: Steve Job là người khắc khe về điểm này. Trong khi thiết kế
công nghiệp là một phần quan trong của bất cưa sả phẩm nào Apple thực thiện, nếu nó không
dễ dàng sử dụng thì nó được xem là không có giá trị với khách hàng. Điều này đã thúc đẩy
các thiết kế giao diện người sử dụng của Apple ngày đầu tiên và vẫn là thân chú đối với các
kỹ sư phần cứng và phần mềm hàng ngày khi họ làm việc. Tất cả các sản phẩm mà họ sang
tạo phải thực giác, dễ hiểu và tìm hiểu. Khi công nghệ trở nên phức tạp hơn và người sử dụng
muốn nhiều dặc điểm hơn.
Nhiệm vụ là phải giữ mọi thứ đơn giản mà dù việc này khó khăn. Và Apple có thể tạo ra
các công cụ để tắng sức mạnh cho người sử dụng và thu hút người mới, có nghĩa là một loạt
các vấn đề đều liên quan đến sử dụng dễ dàng Nhưng thậm chí cả điều đó thì Apple là công
ty duy nhất nhận thấy coi trong việc sử dụng dễ dàng hơn cả chính bản thần sản phẩm. Apple
thực hiện mục tiêu quan trọngnày để tạo nên bất cứ thứ gì cho thị trường.
Duy trì mọi thứ đơn giản: lý do thực sự Apple thành công là bởi vì Apple chỉ có duy nhất
một sản phẩm. Bí quyết là giảm thiểu quá trình ra quyết định cho khách hàng bằng cách làm
mọi việc trở nên đơn giản. Khi bước chân vào những cửa hàng điện thoại của công ty: HTC,
Nokia.. chúng ta sẽ thấy ít nhất 10 mô hình điện thoại khác nhau. Điều này gây khó khăn cho
đội ngũ nhân viên bán hàng để thật sự hiểu và giải thích cho người tiêu dùng về toàn bộ chức
năng và sự khác biệt của sản phẩm và khách hàng có quá nhiều sự lựa chọn.
Nhưng Apple chỉ có mỗi Iphone, và bất cứ ai vào cửa hàng Apple đều hiểu mọi nhân viên ở
đây đều biết về từng sản phẩm chính được giới thiệu tại đây. Apple không có 5 mô hình điện
thoại để lựa chọn,Apple chỉ có duy nhất 1. Trong khi điều này có vẻ làm hạn chế số lượng
điện thoại thông minh cho người sư dụng nhưng thực tế thì ngược lại (5 triệu máy Iphone 5
được bán ra chỉ sau một tuần ra mắt vào năm ngoái, sau ba ngày đầu tiên bán ra, Iphone 4S
đạt doanh số 4 triệu máy).
Sự lựa chon là hay, nhưng thực tế muốn quá trình lựa chọn một sản phẩm công nghệ cẩn phải
đơn giản và không phức tạp bởi quá nhiều cái để lựa chọn.


Thực ra thì có những người “ nghiện” công nghệ thích có nhiều lựa chọn và đôi khi thích cả

sự phức tạp, phần lớn người sử dụng không phải là “nghiện” công nghệ, và đơn giản mọi thứ
đối với họ là một ưu điểm. Apple hiểu điều này rất rõ và không bao giờ bị lôi cuốn để tăng
nhiều phiên bản Iphone, Ipad hay thậm chí nhiều hơn 1 hay 2 loại Ipod. Điều này làm cho
khách hàng mua một sản phẩm của Apple trở nên đơn giản. và khách hàng có thể đánh giá
việc này nhờ xem xét số lượng các thiết bị được bán mỗi năm. Nhứng khách hàng không thạo
công nghệ thích những gì thực sự đơn giản.
Dịch vụ khách hàn và trải nghiệm tại cửa hàng tốt nhất: Bởi vì Apple duy trì mã số sản
phẩm đơn giản, người bán hàng trong cửa hàng biết rất rõ về các sản phẩm. Để ý thì bạn có
thể thấy khi bạn đi vào một cửa hàng Apple và bạn được một trong những nhân viên bán
hàng chào mừng, ban không bị hỏi là “ Tôi có thể giúp gì cho bạn?”. Thay vào đó sẽ là câu “
Bạn thích làm gì vào ngày hôm nay?”. Đội ngũ bán hàng đi thẳng vào trọng tâm của bất cứ
câu hỏi của người sử dụng công nghệ, một câu hỏi mà liên quan đến những gì họ muôn thực
hiện với công nghệ mà họ đang quan tâm. Và một khi bạn giải thích các nhu cầu của bạn, đội
ngũ của Apple sẽ chăm sóc tại chỗ mọi yêu cầu. Hoặc nếu bạn cần chỉ dẫn, họ sẽ đưa bạn tới
người thành thạo của Apple. Không ngạc nhiên khi 50% số người mua các sản phẩm của
Apple là nười mới đến Apple. Các sản phẩm của Apple đơn giản dễ hiểu và sử dụng, nhưng
nếu bạn có một vấn đề, Apple có thể chăm sóc sản phẩm này taih các cửa hàng của Apple
hoặc qua điện thoại rất nhanh chóng.
Apple chỉ làm một sản phẩm nếu Apple có thể làm điều đó tốt hơn: Apple thường
không sang tạo một sản phẩm mới hay tiêu chí sản phẩm. Điều chắc chắn, công ty này đã
sang tạo ra chiếc PC thương mại đầu tiên với Apple II, và MAC được cải thiện trên PC với
một giao diện người sử dụng hình ảnh và đầu cắm chuột. Nhưng kể từ đó, tất cả các sản phẩm
khác của Apple đều là những sang tạo trên các sản phẩm đã có. Apple đã không tạo ra máy
MP3, Apple đã sang tạo lại và làm cho sản phẩm này tuyệt vời hơn. Apple không sang tạo ra
smart phone, Apple đã sang tạo lại và làm cho sản phẩm này tuyệt vời hơn. Apple không sang
tạo ra máy tính bảng nhưng sang tạo lại sản phẩm này và sản phẩm trở nên tuyệt vời hơn.
Như nhà thiết kế của Apple Jonathan Iv echo biết gần đây “Mục tiêu của chúng tôi rất đơn
giản là thiết kế và tạo ra sản phẩm hoàn hảo hơn. Nếu chúng tôi không thể làm gì đó tuyệt vời
hơn, chúng tôi sẽ không làm”. Rõ ràng, Apple đã áp dụng tư duy đó đầu tiên vào Ipod, sau đí
là điện thoại thông minh và gần đây cho Ipad.

Apple đi trước đối thủ 2 năm: Đây là một điều làm đe dọa các đối thủ của Apple nhất. Trong
khi các đối thủ cạnh tranh với Apple đang đưa ra các sản phẩm tiếp thị để cạnh tranh, Apple
đã làm các sản phẩm ít nhất là trước 2 năm. Ví dụ, chiếc Iphone mới có thể xuất hiện trên thị
trường vào tháng 10 nhưng đã được thiết kế và hoàn thiện 2 năm trước. Và chiếc Iphone mà
Apple đang làm hiện nay là để cho mùa thu 2014. Lịch trình này cũng tương tụ cho Ipad.
Ipad mới xuất hiện vào tháng 3 sang năm đã được thiết kế 2 năm trước. Sản phẩm mà Apple
đang làm sẽ xuất hiện vào năm 2015. Đây là một ác mộng đối với các đối thủ của Apple và sẽ
tiếp tục như vậy. Nhiều công ty dùng đến các nhà thiết kế ở công doạn sau cùng của quy trình
phát triển sản phẩm nên họ phải “ôm” các tính năng vào mẫu vẽ. Còn tại Apple, nhà thiết kế
có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết về sản phẩm: Hình dáng,


cách thức hoạt động, cảm giác đối với người tiêu dùng. Sau đó bộ phận kỹ thuật biến ý tưởng
thành hiện thực. Nhiều hãng sản xuất dựa vào các chuyên gia phân tích thị trường để có một
tầm nhìn về sản phẩm của chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các
phân khúc thị trường khiến bản thân người tiêu dùng thấy khó lựa chọn. Trong khi Sony đưa
ra 5, 7 loại Smart phone với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ
cân nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào, Apple cố gắng chỉ phát triển càng ít
loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ.
Ngoài cảm hứng trong thiết kế, phần mềm và bán lẻ, Apple cũng đổ tiền vào sang tạo các cấu
phần, các quy trình sản xuất và những điều tương tự, làm cho cuộc cạnh tranh không dễ dàng
cho các đối thủ của Apple. Và không nên để thực tế là android đã trở thành hệ điều hành
Smart phone số 1, làm bạn nghĩ rằng đó là người chiến thắng hoành tráng. Đúng vậy,
Android đã tạo lập nên nền tảng bởi số các công ty và sản phẩm thúc đẩy Android. Nhưng
phép đánh giá thành công thực sự là lợi nhuận và Apple đang đạt doanh thu 70% lợi nhuận
thị phần Smart phone và khoảng 85% lợi nhuận thị phần máy tính bảng. Hãy hỏi bất cứ đối
thủ Android nào mà họ thích nhiều hơn, thị phần hay lợi nhuận. Bạn sẽ không nhận được câu
trả lời liên quan đến việc đánh giá thành công thực sự là ở trên thị trường.
Theo Steve Jobs, điều quan trọng nhất đối với một công ty công nghệ thông tin là phải cho ra
đời một sản phẩm nổi bật. Và để làm được điều này, phải biết tập trung toàn bộ sức mạnh của

công tu và phối hợp với những sức mạnh đó để có những đột phá nhất định. Đồng thời, muôn
tạo ra sự khác biệt cần có động cơ. Múc tiêu từ đầu của Apple là tạo ra những sản phẩm tốt
nhất thế giới chứ không phải trở thành công ty lớn nhất hay hung mạnh nhất. Tuy nhiên Steve
Jobs không hề quên mình là một người làm kinh doanh, vì thế mà bỏ qua mục tiêu lợi nhuận.
Ông đã góp phần làm nền nên sự khác biệt của Apple nhờ biết kết hợp hai mục tiêu này. Từ
macintosh đến Ipod rồi Itunes và bây giờ là Iphone, Khách hàng hoàn toàn hài lòng về chất
lượng của Apple. Có thể nói đó chính là nhờ sự phá vỡ những quy luật thông thường mà biểu
tượng quả táo cắn dở đã ghi tên mình rất nổi bật trên bản đồ công nghệ thông tin thế giới.
Chiến lược marketing độc đáo của Apple: Apple từ lâu đã không cần bất cứ quảng cáo nào
cho các sản phẩm mới của hãng, trang Business inside dẫn lời phó chủ tịch phụ trách
marketing toàn cầu của Apple phil Schiller cho biết trong phiên tòa chanh chấp bản quyền
với Samsung.
Thay vào đó, công ty đã dựa vào hai chiến lượng chính: Một là, dựa vào giới truyền thông tạo
ra tin đồn về các sản phẩm của hãng thông qua những bài đánh giá tích cực. Hai là sắp xếp
cho các sản phẩm của hãng xuất hiện trong những chương trình truyền hình và phim ảnh.
Theo hãng tài chính Bloomberg, kể từ chiến điện thoại iphone thế hệ đầu tiên ra đời vào năm
2007, báo chí truyền thông thông đã đặt biệt yêu mến các sản phẩm của Apple. Không cần
công ty phải quảng cáo, giới truyền thông cũng đã đua nhau khai thác tin về sản phẩm mới.
chẳng hạn như, vào thời điểm này, báo chí đang ra sức khai thác thông tin về chiếc iphone thế
hệ thứ 6 của Apple. Cho dù hãng không mảy may tiết lộ thông tin về sản phẩm, nhưng chiếc
điện thoại iphone thế hệ mới qua hình dung của giới truyền thông đã trở thành một “siêu
phẩm”.


Apple cũng dựa dẫm khá nhiều vào việc đưa các sản phẩm của mình vào chương trình truyền
hình cũng như phim ảnh. Người tiêu dùng rất dễ dàng nhận ra sản phẩm của Apple trong tay
các ngôi sao nổi tiếng trong những chương trình truyền hình hay những bộ phim điện ảnh.
3.3 Chiến lược tập trung hóa của Vinasun
a. Tiểu sử Taxi Vinasun:
Được thành lập từ năm 2003, tiền thân là nhà hàng trầu cau.. Với mục đích cung cấp 1 loại

hình xe taxi thật chất lượng về chủng loại cũng như tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách
hàng sự tiện nghi và thuận tiện trong giao thông công cộng.
Với số lượng xe ban đầu 27 xe, taxi vinasun đã không ngừng phát triển và trở thành 1 trong
những hãng Taxi lớn nhất Việt Nam với hơn 3500 xe tính đến thời điểm 2010. Taxi vinasun
hiện tại chiếm hơn 40% thị phần taxi tại Tp. HCM, với tiêu chí an toàn là ưu tiên hàng đầu,
hơn 95% tổng số xe của taxi vinasin hiện nay đều có thời gian sử dụng không quá 3 năm.
-

Tầm nhìn: Trở thành hãng Taxi hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực đưa đón và vận
tải hành khách công cộng với chất lượng xe tốt nhất.

-

Sứ mệnh: Cung cấp dịch vụ 24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tuần, dịch vụ đưa đón
tận nơi, phục vụ nhiệt tình chu đáo, an toàn và thuận tiện.

-

Chiến lược tập trung hóa vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực cốt lõi:

Trong khi các đối thủ như : Mai Linh, Phương Trang…liên tục mở rộng tại các thị trường tại
các tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triểu tại thị trường HCM. Vinasun
vươn lên chiếm thị phần cao nhất tại HCM với hơn 45% bằng cách liên tục nâng cao số lượng
điểm đón khách tại nhiều khu vực khách nhau như các nhà hàng, khách sạn… lên gần 900
điểm. Đây chính là con đường mà VinaSun đinh hướng tăng trưởng thị phần của mình tại
HCM.
b. Doanh thu, lợi nhuận, hệ số nợ/tổng tài sản của VinaSun:
Trong những năm 2000, khi thị trường bất động sản đang vô cùng nóng thì Vinasun vẫn
kiên định với chiến lược đúng đắn từ ban đầu của mình và chọn lĩnh vực kinh doanh bên
vững là taxi. Vinasun ra đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi tại HCM đã được

xác lập với các hãng lớn
Đang nắm giữ thị trường như: Mai Linh… Khả năng canh tranh và giành thị trường với
hang taxi mới thành lập của vinasun là rất khó khăn. Tuy nhiên, với định hướng vững vàng,
tập trung vào sử dụng xe taxi với chết lượng cao, điển hình vơú 27 chiếc xe Toyota mới nhất
được nhập về trong cũng năm 2003. Đây là dòng xe hiện đại nhất trong các loại xe thời bấy
giờ. Việc đầu tư vào dingf xe chất lượng cao được Vinasun thực hiện xuyên xuốt trong những
năm sau đó để từng bước giành thị phần taxi tại HCM. Sau đó, năm 2008 Vinasun nhâp dòng
xe Zace, Innova…. Và hiện nay hang có tổng cộng 1.867 xe Inova G.


Vinasun với chiến lược tập trung hóa, sử dụng các loại có chất lượng cao, đồng nhất và liên
tục được nâng câó. Xác định thị trường chính và khai thác tối đa thị trường này là khu đô thị
lớn nhất phiá Nam, nơi có nhu cầu sử dungh taxi cao cấp, tập trung phát triển mạnh mẽ. Với
chất lượng xe đồng nhất và luôn được chú ý nâng cấp, Vinasun đã từng bước lôi kéo được
khách hàng của đối thủ, lấy thị trường taxi tại HCM về tay mình.
Chiến lược này đã phát huy tác dụng rất triêt để. Bằng chứng là Vinasun ban đâu chỉ hoạt
động tại 4 đia bàn phía nam, chủ yếu là HCM những vẫn tăng trưởng rất nhanh, trong khi
việc đầu tư dàn trả trên địa bàn rộng lơn từ Bắc vào Nam đã khiến Mai Linh thua lỗ, dần đẫu
mất thị phần vào tay của Vina.
Hiện nay, HCM có khoản 13.000 xe taxi của 36 hãng, trong đó Vinasun với 4.300 xe đã
chiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% còn lại thuộc về Mai Linh và 34 hãng
khác.
c. Hiệu quả từ việc tập trung hóa:
Giống như nhiều doanh nghiệp khác, trong những năm bùng nổ của thị trường tài chính,
Vinasun cũng tham gia nhiều lĩnh vưacj như bất đông sản, nhà hàngm đầu tư tài chính…. Tuy
nhiên, sau đó hang đã định lại chiến lược phát triển chỉ tâph trung vào lĩnh vực taxi, từ bỏ các
lĩnh vữc khác.
Từ trước đến nay, vốn để đầu tư của xe Vinasun là chủ yêu từ vốn chủ sở hữu thông qua việc
giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động vốn một lượng nợ vay cân đối. Cách làm
này cho thấy một tầm nhìn xa cũng như việc tiên liệu được thị trường của Vinasun. Vina đã

đầu tư thêm 1.052 xe Toyota khi kinh tế khủng hoảng vào năm 2008. Vina đã nhìn thấy cơ hộ
để vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong khi các đối thủ khác lại co cụm để duy trì hoạt động.
Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe bằng bài toán M&A:
Vì số lượng xe taxi tại HCM hiện tại đã vượt số lương x echo phép đến năm 2020 nên Vina
không thể tiếp tục mua xe thêm để tăng doanh số. Do vậy, với bài toán tăng trưởng doanh thu
và lợi nhuận, Vina vẫn tiếp tục tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường.
VinaSun nhận định cuộc đâu tranh gianh thị trường taxi gần như được xem như là ngã ngũ
với phần thắng thuộc về mình.
Để tiếp tục giành phần thắng về minh và duy trì thị phần, Vina phải tăng số lượng xe kinh
doanh nhiều hơn hiện tại.
Để tăng được lượng xe trong bối cảnh số lượng xe đã vượt quá mức cho phép, vinasun đã
đặt ra những bài toán thâu tóm các hang taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe mình đang sở
hữu và đã thành công với chiến lược này.
Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần tại HCM bằng M&A, theo ông Thành: Vinasun còn có
thể tăng trưởng bằng cách phát triển thêm ở nhưnh thị trường khác. Tuy nhiên, chọn thị
trường nào mới là vấn đề, nếu không muốn phải rơi vào cảnh bị phân tán, đi lệch hướng với
chiến lược tập trung của hang đã đặt ra. Ngoài việc đi thâu tóm các đối thủ khác, thì bản thân


Vinasun cũng phải đề phòng việc mình sẽ bị thâu tóm bới các đối thủ canh tranh có tiềm lực
mạnh mẽ hơn.

II. TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm
lĩnh một phần trong “miếng bánh thị trường” đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ
để đảm bảo hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận
và tăng trưởng, họ cần tạo ra những Đại dương xanh nhằm tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh
tranh với đối thủ.

Thực tế thì đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch

định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược “Đại đương
đỏ” với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn
ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh
doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt hóa hoặc tập
trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh trong khi những nghiên cứu về sự tồn tại và
cách thức vận hành của các Đại dương xanh còn rất hạn chế.
Chính vì vậy, để hiểu và áp dụng thành công chiến lược “Đại dương xanh” vào quá
trình hoạt động kinh doanh, tất yếu phải tìm hiểu và làm rõ một số nội dung cơ bản về: (i)
khái niệm chiến lược Đại dương đỏ, Đại dương xanh; (ii) Đặc điểm của chiến lược Đại
dương xanh; (iii) Những khác biệt giữa hai chiến lược Đại dương xanh và Đại dương đỏ; (iv)
Tính tất yếu của việc hình thành những Đại dương xanh và (v) Thời điểm thích hợp cho việc
tái đổi mới giá trị - điều chỉnh chiến lược Đại dương xanh.
2.1. Khái niệm chiến lược “Đại dương xanh” và “Đại dương đỏ”
Hiện nay có rất nhiều cách định nghĩa về chiến lược Đại dương xanh.Theo tổng kết
nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp,
chiến lược “Đại dương xanh” là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong
đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám
phá và khai thác.
Ngoài ra, theo Kim và Mauborgne - những người đầu tiên đưa ra thuật ngữ Đại dương
xanh - thì bản chất của chiến lược “Đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự
tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá
trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và cho chính họ. Chưa dừng
lại ở đó, hai tác giả này còn cho rằng cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một
Đại dương đỏ đầy máu của những đối thủ cạnh tranh trong một bể lợi nhuận đang cạn dần.
Ngược lại, cạnh tranh trong Đại dương xanh là tạo thêm khoảng thị trường mới, nhu cầu
mới. Trên cơ sở đó sẽ mở rộng thêm thị trường.


Trong khi đó, chiến lược “Đại dương đỏ” được hiểu là không gian nơi mọi ngành
công nghiệp đang sinh tồn và phát triển ngày nay có một thị trường xác định, các đối thủ

cạnh tranh xác định và một cách thức điều hành đặc trưng ở bất cứ ngành công nghiệp cụ
thể nào. Sở dĩ các nhà nghiên cứu đặt tên bối cảnh này là Đại dương đỏ là bởi vì nó tương tự
như một đại dương toàn cá mập đang tranh giành cắn xé nhau vì một con mồi.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và những quy luật cạnh tranh
trong cuộc chơi đều được quy định một cách rõ ràng. Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội
hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi càng có nhiều người tham
gia vào thị trường này thì khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm
xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho
việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn.
Trái lại, Đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai
thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao.
Một số Đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ
bên trong những Đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành. Trong Đại
dương xanh sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập.
2.2. Đặc điểm chiến lược đại dương xanh
Mặc dù có thể được định nghĩa bằng nhiều cách thức khác nhau nhưng về cơ bản
Chiến lược Đại dương xanh thường có những đặc điểm sau:
•

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược Đại dương
xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

•

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên
không cần thiết.

•

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành

lấy các nhu cầu mới.

•

Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/ chi phí.

•

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

2.3. Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
Trong khi những công ty chìm đắm trong Đại dương đỏ tìm cách đánh bại đối thủ
cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành thì những công
ty theo đuổi chiến lược Đại dương xanh lại đi theo một con đường hoàn toàn khác đó là đổi
mới giá trị. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Thay vì tập trung
vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, chiến lược Đại dương xanh khiến cạnh tranh trở nên không
còn quan trọng nữa bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho
chính công ty áp dụng nó, từ đó tạo ra những thị trường mới không có cạnh tranh.


Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị
mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm
bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia
tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽ
ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô. Tuy
nhiên, cần phân biệt giữa đổi mới giá trị với đổi mới công nghệ và đi tiên phong trên thị
trường. Nghiên cứu của Kim và Mauborgne cho thấy điều khiến những công ty thành công

khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải
là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Các yếu tố này có thể đóng
vai trò then chốt trong một số trường hợp nhưng “đổi mới về giá trị” thực tế thường chỉ đạt
được khi các công ty biết cân đối giữa sự đổi mới với tính hữu dụng, giữa giá cả và chi phí.
Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ
cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ khó thu được kết quả như mong đợi,
giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp.
Đổi mới về giá trị thực chất là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình
thành Đại dương xanh và tránh được sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Điều quan trọng
là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược
phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn
thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí
cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Quan điểm này đã được chiến lược
gia hàng đầu thế giới Micheal Porter ghi nhận trong những nghiên cứu nổi tiếng của ông và
được phát triển nên cái gọi là chiến lược cạnh tranh theo mô hình ma trận Porter. Theo đó, sự
lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại,
chiến lược Đại dương xanh theo đuổi đồng thời hai chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp.


Hình 1. Nền tảng chiến lược Đại dương xanh

2.4. So sánh chiến lược Đại dương xanh và Đại dương đỏ

Chiến lược Đại dương đỏ

Chiến lược Đại dương xanh

Tập trung vào các khách hàng hiện tại

Tập trung vào đối tượng không phải là

khách hàng

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại

Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh
tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh

Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan
trọng

Khai thác nhu cầu hiện tại

Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí
chi phí bỏ ra

Liên kết toàn hệ thống các hoạt động của Liên kết toàn hệ thống hoạt động của công ty
công ty với lựa chọn chiến lược giữa khác để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá VÀ
biệt hoá HAY chi phí thấp
chi phí thấp

Để tìm hiểu cụ thể về những khác biệt cơ bản giữa chiến lược Đại dương đỏ và chiến
lược Đại dương xanh nên thực hiện việc so sánh đối chiếu cùng lúc.
2.4.1. Tập trung vào các khách hàng hiện tại - Tập trung vào đối tượng
không phải là khách hàng.
Trong hầu hết các nền công nghiệp, hầu như các doanh nghiệp hiếm khi nỗ lực thu
hút khách hàng mới mà chỉ tập trung vào các khách hàng hiện tại. Trong Đại dương xanh, ta

sẽ chứng kiến sự tập trung cố gắng tăng qui mô ngành công nghiệp bằng việc thu hút những
khách hàng “mới toanh”, những người chưa từng sử dụng sản phẩm trong ngành mới này.


2.4.2. Cạnh tranh trong các thị trường hiện tại - Tạo ra thị trường không
cạnh tranh để phục vụ.
Thị trường hiện tại là tất cả các khách hàng đang giao dịch trong ngành công nghiệp
lúc này, hoặc là họ đang giao dịch với bạn hay là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nếu một ai đó
dành được một khách hàng, thì một ai đó sẽ mất đi một khách hàng. Ai đó thắng, tức là người
khác sẽ phải thua.
Ngược lại, trong các thị trường không có cạnh tranh, chỉ có một người chiến thắng
duy nhất, đó là bạn. Không ai khác tranh giành việc kinh doanh bởi vì không ai biết về nó,
hay họ không biết cách làm thế nào. Dĩ nhiên họ sẽ cố gắng nhưng nếu bạn thực hiện mọi thứ
theo chiến lược Đại dương xanh, thì họ sẽ không thể đuổi kịp bạn trong thời gian rất dài.
2.4.3. Đánh bại sự cạnh tranh - Khiến cạnh tranh không còn liên quan.
Với chiến lược Đại dương xanh, cạnh tranh sẽ trở thành một khái niệm của dĩ vãng
bởi các đối thủ khó lòng sao chép các ý tưởng và biến chúng trở thành những câu chuyện
thành công thêm một lần nữa. Về cơ bản, ý tưởng cốt lõi của chiến lược Đại dương xanh là
tạo ra giá trị cao với mức chi phí thấp. Nếu bạn đang làm như thế, liệu đối thủ nào khác có
thể cạnh tranh với bạn được? Tất cả những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng rồi cũng sẽ gục ngã
trên hành trình chạy đua với bạn.
2.4.4. Khai thác các nhu cầu hiện tại - Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới.
Bạn cung cấp những giá trị cao cấp đến mức thu hút được các khách hàng trước đó
chưa bao giờ có ý định bước chân vào thị trường. Thí dụ như trò Wii của Nintendo lôi cuốn
các gia đình và những người lớn tuổi. Rượu Yellowtail thu hút cả những người chỉ uống bia.
Hãng hàng không Southwest lôi cuốn cả những người thích du lịch bằng xe ô tô.
2.4.5. Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí - Phá vỡ cân bằng giá trị và chi
phí.
Đối lập hoàn toàn với mô hình Chiến lược Cạnh tranh của Michael Porter nơi mà các
công ty chỉ có thể lựa chọn một trong hai chiến lược: giá trị hay chi phí thấp mà không thể có

cả hai cùng lúc. Kim và Mauborgne đã phá vỡ khái niệm đó và khẳng định rằng doanh nghiệp
có thể cùng lúc vừa có giá trị cao vừa có chi phí thấp và phát triển các công cụ để thực hiện
nó. Trên thực tế, nếu không phá vỡ sự cân bằng giữa giá trị và chi phí, các đối thủ cạnh tranh
sẽ dễ dàng sao chép những gì bạn đang làm và đại dương một lần sẽ ngập chìm trong màu đỏ
gay gắt.
2.4.6. Liên kết toàn hệ thống các hoạt động của công ty với lựa chọn chiến
lược giữa khác biệt hoá hay chi phí thấp - Liên kết toàn hệ thống hoạt động của công ty
để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp.
Bạn không thể chỉ nói bạn đang dự định tiến hành tạo ra sự khác biệt hoá và chi phí
thấp. Bạn phải nghiên cứu mọi ngóc ngách của các quy trình và tổ chức của bạn để cắt giảm
những chi phí không cần thiết. Toàn bộ tổ chức phải thống nhất trong việc thực hiện: Bất cứ
thứ gì không tạo ra hoặc đóng góp giá trị sẽ bị loại ra hay cắt giảm. Đó là cách hiệu quả nhất
để điều hành một tổ chức dù trong Đại dương xanh hay đỏ.


III. THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA MỘT SỐ
DOANH NGHIỆP
3.1. Mô hình doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược Đại dương xanh
 Curves - công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ.
Từ khi bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển
mạnh mẽ, có được hơn 2 triệu thành viên tại hơn 6000 địa điểm khác nhau, với tổng doanh
thu vượt quá 1 tỷ mác. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ là lại có một cửa hàng của Curves được
khai trương trên khắp thế giới. Thêm vào đó, sự tăng trưởng này hầu như hoàn toàn do truyền
miệng và bạn bè giới thiệu cho nhau. Khi mới bắt đầu, Curves được xem như đang bước vào
một thị trường đã quá bão hòa, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa hẹn mang đến
nhiều hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, còn khách hàng thì lại không mấy hào
hứng. Tuy nhiên, trong thực tế, Curves đã tạo ra một sự bùng nổ về nhu cầu giữ hình thể đẹp
trong ngành công nghiệp kinh doanh thể thao và sức khỏe ở Mỹ, mở ra một thị trường lớn
chưa được khai thác - một đại dương xanh thực sự với khách hàng là những phụ nữ đang tìm
mọi cách giữ thân hình cân đối nhờ những bài tập thể hình thích hợp. Curves đã thành công

dựa trên lợi thế mang tính quyết định của hai nhóm chiến lược trong ngành - những câu lạc
bộ sức khỏe kiểu truyền thống và những chương trình luyện tập tại nhà - đồng thời loại bỏ
hay giảm bớt những yếu tố khác. Một đầu là nhóm chiến lược của những câu lạc bộ chăm sóc
sức khỏe kiểu truyền thống dành cho cả nam và nữ - loại câu lạc bộ này tràn ngập ở Mỹ. Họ
đưa ra một loạt những bài tập và môn thể thao, tại những địa điểm ở vị trí trung tâm thành
phố. Họ lắp đặt những trang thiết bị hiện đại để thu hút những người có thu nhập cao. Họ có
đủ các loại máy tập aerobic và tập thể lực, quầy giải khát, người hướng dẫn, phòng khép kín
với vòi hoa sen và tắm hơi. Khách hàng đến đây vừa để giao tiếp vừa để luyện tập. Khi đến
những trung tâm chăm sóc sức khỏe trong thành phố, khách hàng thường mất ít nhất một
tiếng đồng hồ. Mức phí cho tất cả những dịch vụ này vào khoảng 100 đô la mỗi tháng, chỉ
một nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao mới tham gia thường xuyên. Những khách hàng
ở các trung tâm chăm sóc sức khỏe kiểu này chỉ chiếm 12% tổng dân số, tập trung ở những
vùng đô thị lớn. Chi phí đầu tư cho một cơ sở với đầy đủ các dịch vụ mất từ 500.000 đến hơn
1 triệu đô la, tùy thuộc vào địa điểm. Ở đầu kia là nhóm chiến lược khác - những chương
trình luyện tập tại nhà, như băng hình, sách và tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Chi phí cho
những sản phẩm này nhỏ, thường được sử dụng tại nhà và không cần hoặc cần rất ít thiết bị
luyện tập. Những hướng dẫn cho bài tập cũng ở mức tối thiểu, với bài tập mẫu của các ngôi
sao trong băng hình hay các hướng dẫn và minh họa trong sách và tạp chí. Câu hỏi đặt ra là:
Điều gì sẽ làm cho phụ nữ chuyển từ dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại các trung tâm sang luyện
tập tại nhà và ngược lại? Đa phần phụ nữ không đến những trung tâm chăm sóc sức khỏe vì ở
đây có các thiết bị máy móc đặc biệt, quầy giải khát, phòng tắm hơi, bể bơi và cơ hội được
gặp những người đàn ông. Một người phụ nữ bình thường không muốn làm quen với đàn ông
khi họ đang luyện tập, không thích người khác nhìn cơ thể họ dưới bộ quần áo tập. Họ cũng
không hào hứng xếp hàng sau những chiếc máy tập để thay đổi trọng lượng hay điều chỉnh
những đường cong cơ thể. Ngoài việc tốn thời gian, phương pháp này ít khi được những phụ
nữ có thu nhập trung bình sử dụng. Ít người có thể dành 1 đến 2 giờ đồng hồ để đến các trung
tâm chăm sóc sức khỏe vài lần mỗi tuần. Đối với đa số phụ nữ, chỉ riêng việc đến những địa


điểm ở trung tâm thành phố cũng đã khá bất tiện vì tắc nghẽn giao thông, làm tăng stress và

gây nản lòng. Hầu hết phụ nữ chấp nhận tập tại các trung tâm vì khi ở nhà, họ dễ tìm ra một
lý do nào đó để không tập đều đặn. Khó mà tuân thủ nghiêm ngặt lịch tập luyện ở nhà nếu
bạn không say mê và kiên trì. Tập cùng với nhiều người sẽ có động lực và cảm hứng hơn.
Ngược lại, khi phụ nữ áp dụng những chương trình tại nhà, họ muốn tiết kiệm thời gian, giảm
chi phí và thích sự tách biệt. Curves đã xây dựng đại dương xanh bằng cách dựa trên những
thế mạnh riêng biệt của 2 nhóm chiến lược nói trên, loại bỏ và giảm bớt những yếu tố khác
(xem hình 3-2). Curves đã loại bỏ những khía cạnh ít được khách hàng của trung tâm chăm
sóc sức khỏe kiểu truyền thống quan tâm. Họ không đầu tư vào những loại máy đặc biệt, đồ
ăn, phòng chăm sóc thẩm mĩ, bể bơi và những phòng khép kín, mà thay bằng những yếu tố
hoàn toàn mới. Dịch vụ Curves mang lại hoàn toàn khác với dịch vụ của các trung tâm chăm
sóc sức khỏe thông thường. Các thành viên tham gia sẽ được tập trong phòng với khoảng 10
chiếc máy xếp thành vòng tròn cho phép các thành viên trao đổi thuận tiện, chứ không xếp
đối diện với một chiếc vô tuyến như các trung tâm khác. Điều đó khiến việc luyện tập trở nên
thú vị hơn. Hệ thống huấn luyện theo vòng tròn QuickFit sử dụng những máy tập thủy lực,
loại máy không cần điều chỉnh, an toàn và dễ sử dụng. Được thiết kế đặc biệt cho phụ nữ,
những chiếc máy này giảm sức căng khi va chạm, đồng thời giúp họ điều chỉnh vóc dáng và
sức khỏe. Khi luyện tập, các thành viên có thể trò chuyện và hỗ trợ nhau. Không khí xã giao,
không có sự bình phẩm lẫn nhau, ở đây hoàn toàn khác với những trung tâm chăm sóc sức
khỏe thông thường. Những chiếc gương trên tường nếu có thì cũng được treo rất ít. Không có
những người đàn ông nhìn chằm chằm vào bạn. Các thành viên chuyển động theo vòng tròn
xung quanh đường tập aerobic và trong 30 phút là hoàn thành toàn bộ bài tập. Việc tập trung
vào những điều kiện thiết yếu nhất đã khiến mức giá hàng tháng Curves đưa ra thấp hơn
khoảng 30 đô la. Họ đã mở ra một thị trường rộng mà nhiều phụ nữ có khả năng tham gia.
Khẩu hiệu của Curves là “với giá một tách cà phê mỗi ngày, bạn sẽ có một món quà về sức
khỏe nhờ những bài tập phù hợp”. Đường giá trị của Curves được mô tả trong hình 3-2. So
với khoản đầu tư ban đầu 500.000 tới 1 triệu đô la cho một trung tâm chăm sóc sức khỏe, đầu
tư ban đầu của Curves chỉ trong khoảng từ 25.000 đến 30.000 đô la (chưa kể 20.000 đô la phí
mua quyền kinh doanh) bởi vì công ty đã loại bỏ nhiều yếu tố. Chi phí biến đổi cũng được
giảm đáng kể, chi phí nhân sự và bảo dưỡng thiết bị giảm mạnh và chi phí thuê mặt bằng
cũng giảm vì cần ít không gian hơn: 1.500 feet vuông ở ngoại ô thay vì 35.000 đến 100.000

feet vuông ở trung tâm. Mô hình kinh doanh chi phí thấp của Curves khiến họ chịu được chi
phí mua quyền kinh doanh và đó cũng là lý do tại sao họ đã phát triển rất nhanh chóng. Hầu
hết những cửa hàng mua quyền kinh doanh đều có lợi nhuận sau vài tháng, ngay sau khi họ
có trung bình khoảng 100 thành viên. Quyền kinh doanh của những trung tâm đã có danh
tiếng của Curves được bán với giá 100.000 đến 150.000 đô la tại thị trường thứ cấp. Kết quả
là cáccơ
sở lạc
của bộ
Curves
mặt
ở khỏe
khắp mọi nơi trong hầu hết các đô thị. Curves không cạnh
Câu
chămcósóc
sức
Những chương trình luyện tập tại
tranh trực tiếp với các cơ sở sức khỏe và thể hình khác; họ tạo ra nhu cầu mới. Khi thị trường
nhà
LợiBắc
thế:
Mỹ và
Mỹ đã bão hòa, các nhà quản lý bắt đầu có kế hoạch mở rộng sang châu Âu. Họ
cũng đã bắt đầu mở rộng sang Mỹ La-tinh và Tây BanLợi
Nha.
Cho đến cuối năm 1994, Curves
thế:
üTrang thiết bị hiện đại (nhiều máy
hy vọng có được 8.500 cơ sở.
aerobic và máy thể dục các loại)
üChi phí thấp

üTiện nghi (có người hướng dẫn,
phòng tắm hơi, quầy giải khát…)
üDễ tập trung và có nhiều động lực
hơn.

üTiết kiệm thời gian
üKhông gian tách biệt, không bị đàn
ông nhòm ngó


Curves
Lợi thế:
üChi phí thấp
üKhông gian tập thoải mái, vui vẻ
üThiết bị an toàn, dễ sử dụng
üTiết kiệm thời gian

Bảng 2. Tóm tắt chiến lược của Curves
 NetJets - một công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong
thời gian gián đoạn.
Trong chưa đầy 20 năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không
khác, với hơn 500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc gia.
Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 1998, ngày nay, NetJets là một đơn vị kinh
doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30-35% suốt từ năm 1993
đến 2000. Thành công của NetJets là nhờ thời gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủ tục vận
chuyển đơn giản, độ tin cậy cao và mức giá hợp lý. Trên thực tế, NetJets đã xác lập lại những
ranh giới thị trường để tạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngành thay
thế. Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không là nhân viên những
tập đoàn lớn. NetJets đã tìm hiểu ngành này và nhận thấy khi loại khách hàng này muốn đi
bằng đường hàng không, họ có 2 sự lựa chọn chính. Một là, các nhà điều hành của một công

ty có thể đặt vé hạng nhất hoặc hạng kinh tế trên một chuyến bay chở khách. Hai là, tập đoàn
có thể mua máy bay riêng để phục vụ nhu cầu đi lại trong tổ chức của mình. Câu hỏi mang
tính chiến lược cần đặt ra là: Các tập đoàn chọn phương án nào và tại sao họ lại chọn phương
án đó? Bằng cách tập trung vào những yếu tố chính có tác động đến sự lựa chọn của khách
hàng, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt các yếu tố khác, NetJets đã tạo ra chiến lược đại dương
xanh của mình. Hãy thử cân nhắc điều này: Tại sao các tập đoàn lại chọn máy bay chở khách


để phục vụ nhu cầu đi lại của mình? Chắc chắn không phải vì họ mất hàng giờ chờ đăng ký
và kiểm tra an ninh, phải đi cả buổi đêm trong những chuyến bay dài, hay vì sân bay ồn ào và
chật ních người. Họ chọn đi máy bay chở khách vì một lý do duy nhất: chi phí thấp. Mặt
khác, với phương án này, mỗi năm công ty chỉ cần mua một số lượng vé máy bay nhất định
theo nhu cầu của mình, chi phí biến đổi thấp hơn so với phương án sở hữu một chiếc máy
bay. Vì thế, Netjets đưa ra cho khách hàng cơ hội sở hữu 1/16 chiếc máy bay, bằng cách thuê
chung với 15 khách hàng khác, mỗi khách hàng được bay 50 giờ mỗi năm. Bắt đầu với giá
375.000 đô la (cộng thêm chi phí thuê người lái, bảo dưỡng và các chi phí hàng tháng khác),
người sở hữu có thể mua một phần của chiếc máy bay trị giá 6 triệu đô la.1 Các khách hàng
có được sự thuận tiện của việc đi lại bằng máy bay riêng trong khi lại chỉ phải trả mức giá
bằng với giá đi máy bay chở khách thương mại. Hiệp hội hàng không quốc gia đã so sánh chi
phí mua vé hạng nhất với đi bằng máy bay riêng và đưa ra kết luận, nếu tính cả chi phí trực
tiếp và gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống, thời gian đi lại, chi tiêu) thì chi phí mua vé hạng
nhất cao hơn. Trong một phân tích chi phí - lợi nhuận đối với 4 hành khách trong một chuyến
đi lý thuyết từ Newark tới Austin, chi phí thực của chuyến bay thông thường là 19.400 đô la,
so với chi phí đi bằng máy bay riêng là 10.100 đô la.2 NetJets cũng giảm được khoản chi phí
cố định rất lớn mà những hãng hàng không đang cố gắng bù đắp bằng cách lấp đầy những
chiếc máy bay chở khách ngày càng lớn. NetJets sử dụng máy bay nhỏ hơn, xuất phát và hạ
cánh tại những sân bay địa phương nhỏ và hạn chế số lượng nhân viên để chi phí giảm xuống
mức tối thiểu. Để hiểu được hướng đi của NetJets, hãy tìm hiểu xem: Tại sao người ta chọn
máy bay riêng thay vì đi máy bay chở khách? Để đi lại bằng máy bay riêng, người ta phải trả
hàng triệu đô la để mua máy bay, phải thành lập một phòng chuyên theo dõi lịch trình và

những vấn đề hành chính khác, ngoài ra còn phải thanh toán những chi phí ẩn khác như chi
phí bay từ nơi đỗ đến nơi khởi hành. Mặt khác, lý do các tập đoàn mua máy bay riêng là giảm
thời gian vận chuyển, giảm sự phiền phức của thủ tục đăng ký và kiểm tra an ninh, cho phép
người đi máy bay đến trực tiếp nơi cần đến. Vì thế NetJets đã đưa ra dịch vụ mới dựa trên
những thế mạnh khác biệt đó. Trong khi 70% số chuyến bay chở khách chỉ hạ cánh tại 30 sân
bay lớn trên khắp nước Mỹ, NetJets cho máy bay của họ hạ cánh tại hơn 5500 sân bay, ở
những địa điểm thuận tiện gần các trung tâm kinh doanh. Trên những chuyến bay quốc tế,
máy bay của NetJets dừng trực tiếp ở trạm hải quan. Với dịch vụ vận chuyển thẳng từ điểm đi
tới điểm đến, với số địa điểm hạ cánh ngày càng tăng, khách hàng sẽ không phải chuyển
phương tiện vận chuyển, những chuyến đi dài phải bay cả đêm giờ được thực hiện chỉ trong
một ngày. Thời gian từ khi đến sân bay đến khi cất cánh được tính bằng phút thay vì mất
hàng giờ đồng hồ. Chẳng hạn, khi một chuyến bay từ Washington D.C. tới Sacramento
thường mất 10,5 tiếng nếu đi máy bay chở khách thì chỉ mất 5,2 tiếng khi đi NetJets; từ Palm
Springs tới Cabo San Lucas mất 6 tiếng đi máy bay chở khách thì chỉ mất 2,1 tiếng khi đi
NetJets.3 NetJets giúp khách hàng giảm chi phí đáng kể từ việc giảm tổng thời gian chuyến
đi. Có lẽ điều hấp dẫn nhất là máy bay của bạn sẽ luôn có mặt chỉ sau 4 tiếng thông báo. Nếu
không có sẵn máy bay phản lực, Netjets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Và cuối cùng, NetJets
giảm một cách đáng kể những vấn đề liên quan tới hiểm họa về an ninh và đưa ra cho khách
hàng dịch vụ trong chuyến bay theo lựa chọn của họ, khách hàng sẽ được phục vụ những bữa
ăn và đồ uống hợp khẩu vị ngay khi lên máy bay. Nhờ dịch vụ mới này, NetJets đã mở ra một
đại dương xanh trị giá hàng tỷ đô la, mang lại cho khách hàng sự thuận tiện và tốc độ nhanh
khi di chuyển bằng máy bay riêng với chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi không lớn hơn


giá vé đi máy bay chở khách (xem hình 3-1). Thế còn những đối thủ cạnh tranh của họ thì
sao? Theo NetJets, trong 7 năm qua, 57 công ty đã đưa ra dịch vụ tương tự, và họ đều đã thất
bại.

Máy bay chở khách
 Yếu tố ảnh hưởng đến hành khách:

- Chi phí thấp (giá rẻ)



Yếu tố ảnh hưởng đến hành khách:
-

Giá rẻ

-

An ninh

Máy bay riêng

-

Thuận tiện

 Yếu tố ảnh hưởng đến hành khách:

-

Nhanh chóng

-

Thuận tiện

-

An ninh

-

Nhanh chóng

-

Sự riêng tư

Bảng 3. Tóm tắt chiến lược của NETJETS

3.2. Mô hình doanh nghiệp áp dụng thất bại chiến lược Đại dương xanh
 Nintendo - công ty game giải trí hàng đầu thế giới.


Các máy chơi game cổ điển của họ là NES (Nintendo Entertainment System) và
SNES (Super Nintendo Entertainment System) đều thành công rực rỡ. Để ý cái tên của những
máy chơi game này, ta có thể thấy một luật bất thành văn giữa các hãng sản xuất máy chơi
game console: Luôn đặt tên máy với tên hãng sản xuất, cộng với một cái tên đặc trưng của
máy. Việc này giúp người dùng có thể nhận biết được thương hiệu của các hãng và đối với
cái tên Nintendo thì đó là các sản phẩm gắn liền với niềm vui giải trí, các nhân vật hoạt họa
đầy màu sắc như Mario, Zelda, Link, Kirby, Metroid…Tuy nhiên, đến dòng máy Wii, thông
lệ trên đã thay đổi và nó dẫn tới ngọn ngành thất bại. Với máy Wii, Nintendo ngừng sử dụng
tên hãng của mình làm chủ đạo đặt tên cho các sản phẩm. Đúng là cái tên của máy console
này vẫn là “Nintendo” Wii nhưng các sản phẩm phụ kiện liên quan khác thì không theo luật
cũ. Nghĩa là trước đây, một tay cầm điều khiển của máy NES có tên “Nintendo Entertainment
System Controller” thì nay một tay cầm điều khiển máy Wii lại được đặt tên “Wiimote” - kết
hợp chữ Wii và Remote. Trong khi máy Wii thì lại thành công rực rỡ và bán rất chạy thì Wii

U lại là một thảm họa thực sự. Vậy mấu chốt là do đâu?
Lý do chính dẫn tới sự thất bại của Wii U là vì tính chất hoạt động của hãng này rất
giống với Apple. Nintendo đã luôn là một hãng công nghệ có phần tập trung vào sản phẩm
nhiều hơn là chạy theo xu hướng. Trong khi các đối thủ khác chạy theo công nghệ đồ họa,
cấu hình cao cấp, Nintendo luôn đi theo những sáng tạo mới độc đáo và khi chúng hợp với thị
hiếu của người dùng như trường hợp của tay cầm cảm ứng chuyển động trên máy Wii thì nó
lại mang đến thành công to lớn nhưng đối với Wii U, khác biệt của một tay cầm kiểu máy
tính bảng đã không thực sự gây được phản ứng mạnh mẽ như tay cầm của máy Wii. Điều này
chỉ còn để lại hai thứ của Wii U là có thể hấp dẫn người mua: Cấu hình đồ họa và các tựa
game độc quyền.
Tuy nhiên, máy Wii U lại có cấu hình lỗi thời mà các đối thủ của nó đã vượt qua từ
đời console trước. So với các máy Playstation 4 và Xbox One mạnh mẽ, Wii U không thể
cạnh tranh. Thậm chí Wii U còn thua xa xu hướng đồ họa đương đại, đơn cử là sự giới thiệu
độ phân giải 1.080p, FullHD lên máy này, trong khi các hãng sản xuất TV đã và đang thúc
đẩy cho chuẩn 4K. Còn lại cuối cùng là sức cuốn hút của các tựa game độc quyền. Ở mặt này
thì Nintendo lại càng giống với Apple hơn. Hãng này cũng chuyên thu hút người dùng bằng
các tựa game độc quyền do chính Nintendo sản xuất. Đây là một trong những lý do chính làm
cho những người hâm mộ Mario, Zelda...sẵn sàng móc hầu bao mua máy Wii U. Tuy nhiên,
đáng buồn thay, người dùng có thể bỏ qua các tựa game này để đến với những máy console
khác tuy không có các dòng game của Nintendo nhưng cũng có thể đưa ra giá trị giải trí
tương tự với cấu hình đồ họa đẹp hơn. Như vậy, Nintendo Wii U đã thất bại hoàn toàn.
Tuy Nintendo vẫn thành công ở thị trường máy chơi game cầm tay. Nintendo 3DS là
sản phẩm máy chơi game bán chạy nhất mùa Giáng sinh vừa qua. Đây cũng là một lý do giữ
chân Nintendo không chuyển sang làm game cho các nền di động smartphone và tablet vì sẽ
ảnh hưởng đến doanh số của máy 3DS. Tuy nhiên, cũng phải hiểu rằng trong thời đại mà
game trên nền di động gần như miễn phí hay chỉ có giá bán rất rẻ thì cái giá 40 USD cho mỗi
game của máy Nintendo 3DS là khó cạnh tranh. Điều duy nhất khiến 3DS thành công đó là
số lượng các tựa game hay ngày càng nhiều, kể các tựa game từ các hãng ngoài Nintendo một điểm mạnh mà đáng lý Nintendo phải chú trọng từ ban đầu.