Chiến lược Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông Nghiệp

i

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh Việt Nam đang đẩy nhanh tốc độ hội nhập với nền kinh tế
khu vực và thế giới, để có thể tồn tại và phát triển ngành bảo hiểm Việt Nam cần
phải có những bước chuyển mình để đáp ứng những yêu cầu và thách thức của hội
nhập nếu không muốn gạt ra khỏi lề của sự phát triển. Với những biến động trên thị
trường bảo hiểm Việt Nam sau khi gia nhập WTO với hàng loạt các công ty, tập
đoàn bảo hiểm nước ngoài đã, đang và sẽ gia nhập vào thị trường Việt Nam. Cùng
với đó, các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) Việt Nam cũng đang nỗ lực không
ngừng để giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trước sự cạnh tranh gay
gắt cũng như những đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Nhằm phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ABIC trong
thời gian qua và đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược
Marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh của ABIC trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược Marketing hiện tại mà ABIC đang sử
dụng, thực trạng năng lực cạnh tranh của ABIC so với một số DNBH phi nhân thọ
khác trên thị trường Việt Nam. Thời gian nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009.
Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phân tích,
thống kê để đưa ra các đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh của ABIC.
Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu và danh mục tài
liệu tham khảo, phần nội dung của bản luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Marketing trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Chương 2: Thực trạng chiến lược Marketing và năng lực cạnh tranh của
ABIC.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của ABIC.

ii

CHƯƠNG 1: MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH BẢO HIỂM
1.1. Thị trường bảo hiểm và hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
1.1.1. Thị trường bảo hiểm.
“Thị trường bảo hiểm là nơi mua và bán các sản phẩm bảo hiểm, đáp ứng
nhu cầu đảm bảo sự an toàn trong cuộc sống của mọi tầng lớp dân cư”.
Tùy vào mục đích nghiên cứu mà thị trường bảo hiểm có thể được phân loại
theo các tiêu thức sau:
- Phân loại thị trường theo đối tượng bảo hiểm:
- Phân loại thị trường theo tính chất của rủi ro bảo hiểm:
- Phân loại thị trường kết hợp.
Thị trường bảo hiểm có những đặc trưng đó là:
- Những đặc trưng chung: Cung, cầu về các loại sản phẩm luôn biến động;
Giá cả sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố; Cạnh tranh và liên kết diễn ra liên tục.
- Những đặc trưng riêng có của thị trường bảo hiểm: Thị phần các doanh
nghiệp luôn thay đổi; Thị trường bảo hiểm có đối tượng khách hàng rất rộng; Thị
trường bảo hiểm chịu sự kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước; Thị trường bảo
hiểm thường ra đời muộn hơn so với các thị thường khác như thị trường hàng hóa,
lao động,....;Thị trường bảo hiểm là thị trường cung cấp sản phẩm liên quan đến rủi
ro, sự bấp bênh; Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không được bảo hộ độc quyền.
Thị trường bảo hiểm chị sự chi phối của một số quy luật: Quy luật “số đông
bù số ít”; Quy luật cung cầu; Quy luật giá cả; Quy luật cạnh tranh và liên kết.
1.1.2. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Hoạt động kinh doanh bảo hiểm có những đặc trưng chủ yếu sau:
- Đối tượng của hoạt động kinh doanh bảo hiểm đa dạng.
- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm có vốn pháp định lớn.

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn cần phải có dự phòng nghiệp vụ;
- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn luôn gắn liền với hoạt động đầu tư.
- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm vừa có sự hợp tác vừa có sự cạnh tranh.


iii

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phải tuân thủ các quy định của Luật kinh
doanh bảo hiểm và của các Luật có liên quan, đồng thời phải phù hợp với các điều
ước quốc tế mà Việt Nam đã ký kết hoặc tham gia.
Hoạt động kinh doanh của một DNBH bao gồm 3 nội dung chính: Kinh
doanh bảo hiểm gốc, kinh doanh tái bảo hiểm, quản lý quỹ và đầu tư vốn.
1.2. Marketing trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Theo Philip Kotler thì “Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện
những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con
người”. Bên cạnh đó còn có rất nhiều khái niệm về Marketing dựa trên các quan
niện khác nhau. Nhưng khái niệm về Marketing mà Philip Kotler đưa ra mang ý
nghĩa bao quát nhất.
Do đặc thù của sản phẩm bảo hiểm, của hoạt động kinh doanh bảo hiểm và
thị trường bảo hiểm nên Marketing giữ vai trò rất quan trọng trong kinh doanh bảo
hiểm.
Marketing trong kinh doanh bảo hiểm bảo gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu môi trường kinh doanh (kinh tế, văn
hóa –xã hội); Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh; Nghiên cứu khách hàng (động cơ tiêu
dùng, thái độ khách hàng, khả năng thanh toán).
- Chính sách sản phẩm (product): Quyết định về chủng loại sản phẩm bảo
hiểm, Quyết định về việc đổi mới sản phẩm bảo hiểm, Các hoạt động nhằm nâng
cao uy tín cho sản phẩm bảo hiểm.
- Chính sách giá (phí bảo hiểm: Chiến lược định giá theo chi phí, Chiến
lược định giá hướng theo cạnh tranh (chính sách định giá thấp, chính sách định giá

linh hoạt), Chiến lược định giá hướng theo khách hàng (định giá tâm lý, định giá
hớt váng, định giá khuyếch trương).
- Chính sách phân phối (place): Khi lựa chọn hệ thống phân phối, DNBH
thường phải xem xét đến các yếu tố sau: Đặc tính của người mua trên thị trường
mục tiêu, Đặc tính của sản phẩm, Kênh phân phối mà đối thủ cạnh tranh sử dụng,
Đặc tính của doanh nghiệp.
- Chính sách thúc đẩy bán hàng (promotion): Quảng cáo, khuyến khích tiêu
thụ, quan hệ công chúng, dịch vụ sau bán,...


iv

- Chính sách về con người (people).
- Chính sách về quy trình (process).
- Chính sách về triết lý kinh doanh (Philosophy).
1.3. Marketing với năng lực cạnh tranh của DNBH.
Năng lực cạnh tranh của DNBH.
Theo Randall thì “ Năng lực cạnh tranh là khả năng dành được và duy trì
thị phần trên thị trường với thuận lợi nhất định”. Quan điểm này được rất nhiều
cá nhân và tổ chức đồng tình.
Năng lực cạnh tranh của DNBH được thể hiện qua nhiều nhân tố khác nhau,
trong đó chủ yếu là các vấn đề như: Năng lực tài chính, trình độ quản lý của doanh
nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tính đổi mới trong hoạt động
của DNBH và khả năng phản ứng nhanh trước các tình huống bất ngờ.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DNBH.
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của mỗi DNBH, ta thường sử dụng
các chỉ tiêu cụ thể sau:
 Các chỉ tiêu tuyệt đối.
- Doanh thu: Doanh thu của DNBH là toàn bộ số tiền phải thu trong kỳ (thường
là 1 năm), bao gồm: doanh thu từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm, doanh thu

từ hoạt động tài chính và doanh thu từ hoạt động khác.
- Thị phần tuyệt đối:
- Lợi nhuận.
- Vốn.
 Các chỉ tiêu tương đối: Thị phần tương đối, Tỷ suất lợi nhuận, Các chỉ tiêu phản
ảnh hiệu quả hoạt động (hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng nhân lực,...)
 Các chỉ tiêu định tính: chất lượng hoạt động khai thác, giám định bồi thường,
chăm sóc khách hàng, các dịch vụ phụ trợ,...
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DNBH.
 Môi trường vĩ mô: môi trường kinh tế, môi trường pháp lý.
 Môi trường vi mô: khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các nhân tố khác: trình độ
quản lý, chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của doanh nghiệp,...


v

Vai trò của Marketing trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DNBH.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một tất yếu đối với các doanh nghiệp nói
chung và các DNBH nói riêng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp
có rất nhiều các biện pháp khác nhau, tuy nhiên việc sử dụng chính sách Marketing
tổng thể được áp dụng phổ biến hơn cả vì từng chính sách Marketing đều có ảnh
hưởng hết sức quan trọng đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp: tác động của
chính sách sản phẩm, chính sách phí, chính sách về kênh phân phối, chính sách về
con người,

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA ABIC
2.1. Vài nét về công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng nông nghiệp (ABIC).
2.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của Công ty ABIC.
Công ty cổ phần bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp được thành lập và hoạt

động theo Giấy phép kinh doanh số 38GP/KDBH ngày 18/10/2006 do Bộ Tài chính
cấp và hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ,
kinh doanh tái bảo hiểm và đầu tư tài chính.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự:
Bộ máy quản lý của công ty gồm các thành phần: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Giám đốc điều hành, Các bộ phận nghiệp vụ khác.
2.1.3. Mục tiêu kinh doanh của ABIC.
ABIC xác định mục tiêu chủ kinh doanh về dài hạn:
- Nâng cao hiệu quả kinh doanh,
- Đáp ứng tốt các nhu cầu bảo hiểm ngày càng đa dạng, phức tạp của các cá
nhân, tổ chức của nền kinh tế - xã hội,
- Tăng cường khả năng bảo hiểm, đồng bảo hiểm và tái bảo hiểm trong nước,
- Mở rộng các mối quan hệ hợp tác quốc tế. liên doanh, liên kết với các công
ty bảo hiểm nước ngoài
- Phòng ngừa, chia sẻ rủi ro với các công ty, tập thể và cá nhân, từ đó góp
phần ổn định kinh doanh.
2.1.4. Những nghiệp vụ đang được triển khai tại công ty.
ABIC hiện triển khai các nghiệp vụ chủ yếu sau:


vi

- Nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm gốc: Các nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, Các
nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm dân sự, các nghiệp vụ bảo hiểm con người.
- Nghiệp vụ tái bảo hiểm: Nhận và nhượng tái bảo hiểm đối với tất cả các
nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
- Giám định tổn thất: Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn thất, đại lý
giám định tổn thất, yêu cầu người thứ ba bồi hoàn.
- Đầu tư trong các lĩnh vực
- Các hoạt động khác theo qui định của pháp luật.

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ABIC.
2.2.1. Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế: sự đổi mới của nền kinh tế.
- Môi trường pháp lý: môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo
hiểm ở nước ta ngày càng được hoàn thiện
- Môi trường văn hóa, xã hội: do tập quán và thói quen trong sinh hoạt của
người dân Việt Nam.
2.2.2.Môi trường vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: Quy mô về đối thủ cạnh tranh, Tính chất cạnh tranh
giữa các DNBH phi nhân thọ ngày càng gay gắt, khốc liệt.
- Những biến động mạnh mẽ của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam:
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam liên tục tăng trưởng, Sản phẩm bảo
hiểm phi nhân thọ ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã
hội và nền kinh tế tuy nhiên tỷ trọng khai thác sản phẩm vẫn còn thấp.
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ABIC.
2.3.1. Năng lực cạnh tranh của ABIC.
2.3.1.1. Năng lực tài chính:
Các chỉ tiêu về tiềm lực của ABIC ngày càng lớn mạnh hơn với tổng tải sản,
doanh thu phí bảo hiểm gốc, doanh tỷ lệ phí bảo hiểm giữ lại của ABIC đều tăng
theo các năm.


vii

Bên cạnh các chỉ tiêu về quy mô tài chính của ABIC hầu như đều tăng theo
các năm, thì các chỉ tiêu đảm bảo an toàn hoạt đồng của ABIC cũng luôn được duy
trì rất tốt với hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh đều ở mức cao
hơn so với giới hạn an toàn tiêu chuẩn.
So sánh, đánh giá năng lực cạnh tranh của ABIC với các DNBH phi nhân thọ
cùng mới gia nhập thị trường trên các mặt: doanh thu phí, vốn, tổng tài sản.

2.3.1.2. Thị phần:
Đánh giá tình hình tăng trưởng về thị phần của ABIC kể từ khi thành lập đến
nay, chúng ta đều thấy rằng: Thị phần của ABIC luôn đạt tăng trưởng tốt, Thị phần
của ABIC đạt mức khá so với các DNBH gia nhập cùng thời kỳ, Thị phần của ABIC
ở mức trung bình khá của thị trường.
2.3.1.3. Hiệu quả hoạt động của ABIC:
Phân tích, đánh giá các tiêu chí như: lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hiệu quả
kinh doanh, hiệu quả sử dụng nhân lực,…để đánh giá hiệu quả thực sự trong hoạt
động kinh doanh của ABIC, có thực sự ổn định và bền vững hay không. Đồng thời,
so sánh với một số DNBH cũng mới gia nhập thị trường như ABIC để có được cái
nhìn và đánh giá tổng thể về tiềm lực của ABIC trên thị trường.
2.3.1.4. Chất lượng nguồn nhân lực:
Về số lượng, nhân sự của ABIC tăng theo các năm. Về chất lượng, nguồn
nhân lực của ABIC có trình độ chuyên môn tương đối cao và đồng đều.
2.3.1.5. Trình độ quản lý:
Cho đến thời điểm hiện tại thì trình độ quản lý của ABIC nhìn chung vẫn
chưa được chặt chẽ, biểu hiện rõ nhất là cơ cấu các phòng ban tại trụ sở chính vẫn
còn quá sơ sài, chưa phân tách rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban.
Bên cạnh đó thì ABIC cũng chưa áp dụng bất kỳ một hệ thống tiêu chuẩn quốc tế
(ISO) nào trong lĩnh vực quản lý. Các văn bản, quy trình, quy định đang áp dụng tại
ABIC là do các bộ phận liên quan tự xây dựng lên từ ngày bắt đầu thành lập nên có
một số điểm hiện không còn phù hợp với thực tế.


viii

2.3.1.6. Cơ sở vật chất, hạ tầng, kỹ thuật:
Về cơ sở vật chất, hạ tầng; ABIC hiện chỉ có 8 chi nhánh trên toàn quốc
với hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị mới chỉ dừng lại ở mức vừa đủ đáp ứng
yêu cầu của hoạt động kinh doanh, tất cả hệ thống các chi nhánh, phòng kinh doanh

và kể cả trụ sở chính đều là đi thuê mặt bằng.
Khoa học công nghệ đang được áp dụng tại ABIC cũng còn nhiều hạn chế,
với chương trình phần mềm hệ thống mua của Công ty kiểm toán và truyền số liệu
Việt Nam (VDC) từ khi thành lập đến nay cũng chỉ đáp ứng được những yêu cầu cơ
bản của hoạt động kinh doanh, chưa có những phần mềm chuyên sâu.
2.3.2. Chiến lược Marketing đang được triển khai tại ABIC.
2.3.2.1. Chính sách sản phẩm:
 Về mặt số lượng:
ABIC hiện triển khai khoảng 100 sản phẩm bảo hiểm thuộc các danh mục
khác nhau và đáp ứng ngày càng nhiều nhu cầu của các cá nhân, tổ chức trong xã
hội. Bên cạnh đó, ABIC cũng đã và đang rất quan tâm, chú trọng đến công tác
nghiên cứu, phát triển sản phẩm đặc thù của ngành.
 Về mặt chất lượng:
Bên cạnh việc cạnh tranh về số lượng sản phẩm, ABIC cũng rất chú trọng
đến vấn đề chất lượng sản phẩm, ABIC đã không ngừng nâng cao chất lượng của
công tác giám định bồi thường coi đó là một thứ vũ khí cạnh tranh hiệu quả.
2.3.2.2. Chính sách phí:
ABIC không xác định cạnh tranh bằng giá cả (phí), nhưng để đáp ứng được
nhu cầu đa dạng của khách hàng, công ty đã áp dụng chiến lược phí đa dạng, linh
hoạt: tuỳ từng nghiệp vụ mà doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược phí cao, chiến
lược phí thấp, hoặc chiến lược phí ngang bằng. Bên cạnh đó ABIC vẫn phát động
những chương trình, những chính sách ưu đãi đối với những khách hàng nội bộ
ngành, khách hàng lớn, khách hàng truyền thống.


ix

2.3.2.3. Chính sách kênh phân phối:
Hiện nay ABIC đang sử dụng 2 kênh phân phối chính: kênh phân phối trực
tiếp (thông qua hệ thống các chi nhánh và phòng kinh doanh), kênh phân phối gián

tiếp (các đại lý thông thường, đại lý là các nhân viên, chi nhánh của AGRIBANK).
2.3.2.4. Chính sách con người:
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, ABIC cũng đã có mốt số chính sách quan tâm đến cán bộ
nhân viên trong công ty như: Chính sách phát triển nguồn nhân lực; Chính sách
lương, thưởng, phúc lợi.
2.3.2.5. Chính sách thúc đẩy bán hàng:
Trong chính sách truyền thông, ABIC sử dụng các công cụ chủ yếu: quảng
cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, các hoạt động chăm sóc khách hàng.,...
2.3.3. Đánh giá tác động của chính sách Marketing đến hoạt động nâng cao
năng lực cạnh tranh của ABIC.
2.3.3.1. Đánh giá chính sách sản phẩm.
Mặc dù ABIC có lợi thế về nguồn khác hàng đặc thù của ngành nhưng danh
mục sản phẩm mà ABIC cung cấp không có nhiều các sản phẩm dành riêng cho
ngân hàng hoặc nông nghiệp nông thôn. Chính vì thế, để có thể nâng cao năng lực
cạnh tranh, phát huy tiềm năng lợi thế về nguồn khách hàng, ABIC cần phải chú
trọng nhiều hơn nữa công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm đặc biệt là các sản
phẩm đặc thù của ngành.
Tuy nhiên, ABIC cũng đã phát huy được thế mạnh về các sản phẩm bảo hiểm
mang đặc thù của ngành, các sản phẩm liên kết hoặc tích hợp với ngân hàng. Điều
này được thể hiện rất rõ cơ cấu doanh thu phí theo từng nhóm sản phẩm (trên 50%
doanh thu phí bảo hiểm của ABIC là từ các sản phẩm Bancassurance).
2.3.3.2. Đánh giá chính sách phân phối.
ABIC đã tận dụng được nhiều lợi thế về hệ thống kênh phân phối từ cổ đông
sáng lập AGRIBANK. So với BIC là một DNBH trực thuộc ngân hàng ra đời cùng
thời kỳ và PVI là một doanh nghiệp lớn mạnh lâu năm trên thị trường thì ABIC có
lợi thế hơn hẳn về hệ thống kênh phân phối.


x

2.3.3.3. Đánh giá chính sách phí bảo hiểm.
ABIC xác định rõ là sẽ không cạnh tranh về phí bảo hiểm bởi tuy nhiên cũng
có chính sách phí linh hoạt đối với các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống.
2.3.3.4. Đánh giá chính sách về con người:
Mặc dù ABIC rất chú trọng đến chính sách nhân sự, trình độ học vấn của
nhân sự trong DN tương đối cao và quy mô cũng được mở rộng tương xứng với yều
cầu hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, so với các DNBH phi nhân thọ khác
trên thị trường thì quy mô nhân sự này vẫn còn hết sức khiêm tốn, vì vậy có thể nói
rằng ABIC không có được lợi thế cạnh tranh trên phương diện nhân sự.
2.3.3.5. Đánh giá chính sách về thúc đẩy bán hàng:
Trên thực tế các chiến lược Marketing của công ty mới chỉ dừng lại ở những
nội dung cơ bản, truyền thống mà hầu hết các doanh nghiệp khác đã làm. Các chiến
lược thúc đẩy bán hàng còn rất ít được quan tâm đầu tư, điều này dẫn đến thương
hiệu ABIC rất ít được biết đến trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ABIC
3.1. Mục tiêu của ABIC.
Bên cạnh những mục tiêu, định hướng mang tính bao quát, chiến lược về dài
hạn, Công ty còn chỉ ra những mục tiêu, kế hoạch nhỏ, cụ thể cho từng nghiệp vụ
trong từng thời kỳ.
Nhưng dù là mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn, ABIC vẫn luôn xác định mọi hoạt
động là để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố hơn nữa vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường.
3.2. Những thuận lợi và khó khăn của ABIC trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh.
3.2.1. Những thuận lợi.
- Là công ty thành viên của AGRIBANK, ABIC đã tận dụng được rất nhiều

lợi thế mà không phải DNBH nào cũng có được về: kênh phân phối, nguồn khách
hàng, tiết kiệm chi phí kinh doanh (đặc biệt là chi phí nghiên cứu thị trường).


xi

- Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Việt Nam đã
tương đối ổn định.
- Nguồn nhân lực cho các DNBH ngày một dồi dào về số lượng và nâng cao
về mặt chất lượng. Do đo ABIC rất có lợi thế về nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm
sẵn có trên thị trường, giúp DN tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo.
- Đời sống và trình độ người dân ngày một nâng cao hơn, do đó nhu cầu bảo
hiểm cũng ngày một nhiều hơn.
- Trong xu thế mở của nền kinh tế, ABIC có nhiều điều kiện để học hỏi, vận
dụng kinh nghiệm kinh doanh và quản lý từ các DNBH 100% vốn nước ngoài.
3.2.2. Những khó khăn
- Những xung đột về văn hóa kinh doanh do nhân viên ngân hàng có nhiệm
vụ chủ yếu là cung ứng các dịch vụ ngân hàng, việc cung ứng các dịch vụ bảo hiểm
là thứ yếu lại hầu hết chưa được đào tạo bài bản, chưa tích lũy được kinh nghiệm.
- ABIC là một thương hiệu mới trên thị trường nên chưa thể có sức cạnh
tranh với các DNBH đã có thời gian hoạt động lâu năm.
- Do đặc thù của sản phẩm bảo hiểm là vô hình và không được bảo hộ bản
quyền, vì vậy sản phẩm giữa các DNBH hầu như không có sự khác biệt đáng kể.
- Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Việt Nam chỉ
ở mức tương đối ổn định, trên thực tế còn rất nhiều tồn tại và bất cập, chế tài chưa
đủ mạnh dẫn đến cạnh tranh giữa các DNBH còn thiếu lạnh mạnh.
- Do tập quá, lối sống của người Việt nam nên đa số người dân Việt Nam
không có nhiều nhu cầu về bảo hiểm.
- Tiềm lực của ABIC so với các DNBH khác trên thị trường còn quá nhỏ
bé: vốn ít đã ảnh hưởng đến khả năng nhận bảo hiểm, tỷ lệ phí giữ lại, do đó ảnh

hưởng đến thị phần của doanh nghiệp, nhân lực mỏng, vị thế còn mờ nhạt trên thị
trường bảo hiểm Việt Nam, hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa cao,...
- Thực trạng các chính sách Marketing mà ABIC đang thực hiện còn rất
nhiều hạn chế.


xii

3.3. Một số giải pháp về chiến lược Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của ABIC trong thời gian tới
3.3.1. Giải pháp về hoạt động Marketing
3.3.1.1. Giải pháp về chính sách sản phẩm
- Tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có uy tín và các sản phẩm hiện tại
mà doanh nghiệp đang có lợi doanh thu tốt.
- Cần phối hợp với các công tác nghiên cứu thị trường để có thể đưa ra các
sản phẩm mới phù hợp nhằm cung cấp những sản phẩm khách hàng cần.
- Đối với những sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, có khả
năng sinh lời thấp, công ty nên loại bỏ hoặc cải tiến, thêm các đặc tính sản phẩm
nhằm làm tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng.
- Ngoài việc tham gia cung cấp các sản phẩm bảo hiểm như các DNBH
khác trên thị trường, ABIC cần tập trung vào những sản phẩm bảo hiểm mới góp
phần phục vụ nông dân và phát triển nông thôn, một thị phần bảo hiểm đang bị bỏ
ngỏ trong khi ABIC lại có lợi thế để phát triển.
- Cần nghiên cứu mở rộng phạm vi bảo hiểm của các sản phẩm mà công ty
đang cung cấp, giảm bớt các thủ tục rườm rà khi cấp đơn để khách hàng cảm thấy
hài lòng, thoải mái hơn khi mua bảo hiểm.
- Nâng cao hơn nữa công tác giám định bồi thường, đề phòng và hạn chế
tổn thất, đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất.
3.3.1.2. Giải pháp về chính sách phí bảo hiểm
- Công ty cần chú ý đến việc nghiên cứu, thiết kế các sản phẩm với nhiều

phạm vi, mức phí phù hợp để thích ứng với nhiều khách hàng.
- Cần chú ý đến chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh để từ đó có các quyết
định nhanh chóng và phù hợp.
- Áp dụng một mức phí hợp lý đối với các khách hàng quen thuộc, những
khách hàng lớn, khách hàng truyền thống của công ty.
- Nên áp dụng một cách mềm dẻo, linh hoạt chính sách phí, cân đối giữa
khả năng của công ty trong chiến lược phí thấp trên cơ sở pháp luật của Nhà nước.
- Cần có sự cân đối, hài hòa về mức phí giữa các nghiệp vụ bảo hiểm tài sản,
bảo hiểm trách nhiệm trong cùng khu vực.


xiii

3.3.1.3. Giải pháp về chính sách phân phối
- ABIC cần có một chiến lược thu hút, tuyển dụng và đào tạo đại lý mạnh
mẽ hơn nữa về cả bề rộng lẫn chiều sâu..
- Tăng cường hơn nữa hoạt động bán hàng qua môi giới, củng cố mối quan
hệ đã có với các công ty môi giới, đồng thời mở rộng thêm các mối quan hệ khác.
- Chú trọng mạng lưới bán hàng trực tiếp vì đây là kênh phân phối tạo điều
kiện cho khách hàng dễ tiếp xúc và đảm bảo quyền lợi cho họ khi có sự cố xảy ra.
- Khai thác thế mạnh vượt trội về mạng lưới phân phối, tiềm lực tài chính,
cơ sở khách hàng, uy tín của thương hiệu AGRIBANK trên thị trường.
- ABIC cần có những kế hoạch đầu tư hợp lý trong việc xây dựng và mở
rộng hệ thống bán hàng qua mạng Internet, qua bưu điện, qua hệ thống điện thoại,...
3.3.1.4. Giải pháp về chính sách thúc đẩy bán hàng
- Tăng cường hơn nữa ngân sách cho chí phí quảng cáo, tuyên truyền. Thực
hiện quảng cáo qua mạng; những chương trình quảng lớn, ấn tượng hơn nữa nhằm
tạo ra một bản sắc riêng cho công ty, gây ấn tượng mạnh với đông đảo người dân.
- Cần chú trọng thiết kế đến nội dung, mẫu mã sao cho ấn tượng, dễ nhớ, tăng
tính hữu hình cho sản phẩm và hấp dẫn khách hàng hơn.

- Cần chuyên môn hóa về chức năng, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận
chức năng để giảm bớt thời gian trong công tác bồi thường bởi lẽ chính những
khách hàng sẽ là những người quảng bá thương hiệu tốt nhất cho công ty.
- Củng cố và tăng cường hơn nữa mối quan hệ tốt với các cơ quan: Các cơ
quan giáo dục, trường học, Cơ quan thuế, Cục đăng kiểm, các ngân hàng, các công
ty cho thuê tài chính, phòng cảnh sát giao thông,…nhằm tranh thủ sự ủng hộ của
các ngành, các cấp trong khai thác bảo hiểm.
3.3.2. Một số giải pháp mang tính hỗ trợ
3.3.2.1. Giải pháp về nguồn nhân lực.
- Công ty cần xây dựng quy mô nhân sự phù hợp; sắp xếp, bố trí cán bộ
nhân viên đúng người, đúng việc, phù hợp với năng lực từng người cũng như mục
tiêu hoạt động.


xiv

- Đối với hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ cho các cán bộ nghiệp vụ
cũng cần được quan tâm nhiều hơn nữa.
- Công ty cần xây dựng cơ chế độ lương, thưởng hợp lý và thỏa đáng, quan
tâm đến đời sống tinh thần của toàn thể cán bộ nhân viên.
- Nghiêm minh hơn trong việc sử dụng các biện pháp hành chính, kinh tế để
quản lý nhân viên, khen thưởng và xử phạt kịp thời.
3.3.2.2. Giải pháp về cơ chế, chính sách
Cần chú trọng đầu tư cho công tác xây dựng quy trình nghiệp vụ chặt chẽ,
như quy trình bán hàng, giám định bồi thường, giải quyết khiếu nại khách hàng,...
Chú ý đến việc xây dựng các chế tài, quy chế thưởng phạt phân minh, có như
thế mới đảm bảo cán bộ nhân viên nghiệm túc thực hiện các quy định đã đề ra.
Chú ý công tác đánh giá kết quả làm việc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của cán bộ nhân viên.
3.3.2.3. Tăng cường hiệu quả công tác kế hoạch hóa và hoạch định chiến lược kinh

doanh
Đối với chiến lược kinh doanh, công ty phải dựa trên cơ sở điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa thời cơ, các điều kiện, các nguồn lực để
tạo ra những sản phẩm bảo hiểm thích hợp.
3.3.2.4. Hiện đại hóa hệ thống thông tin và trình độ quản lý
Cần thực hiện tin học hóa công tác quản lý hợp đồng từ khâu thẩm định rủi
ro, khai thác, quản lý hợp đồng, đến khâu bồi thường, trả tiền bảo hiểm. Doanh
nghiệp cần xây dựng chương trình phát triển hệ thống phần mềm tính phí bảo hiểm,
trích lập dự phòng nghiệp vụ, hệ thống thông tin báo cáo tài chính,…
3.3.2.5. Các hoạt động khác
Ngoài những hoạt động trên, công ty cũng cần chú trọng vào các hoạt động
khác như: nâng cao năng lực nhận tái bảo hiểm, thực hiện tốt và hiệu quả hoạt động
đầu tư,…để có một chiến lược phát triển đồng bộ, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.


xv

3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Đối với Nhà nước
Nhà nước cần thực hiện tốt công tác quản lý, tạo được môi trường pháp lý
thuận lợi, đồng thời có những cơ chế, chính sách ưu đãi để ngành bảo hiểm có được
những bước phát triển ổn định và đúng hướng.
Chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ của đội
ngũ quản lý Nhà nước về lĩnh vực bảo hiểm.
Đồng thời, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách về hoạt động
kinh doanh bảo hiểm để thị trường phát triển lành mạnh, an toàn, phù hợp với yêu
cầu hội nhập; bảo đảm tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của các DNBH.
3.4.2. Đối với các tổ chức khác
Các doanh nghiệp thuộc các nền kinh tế đều cần có nhận thức rõ ràng hơn

về tầm quan trọng của bảo hiểm, đồng thời, tích cực chủ động tham gia mua bảo
hiểm cho tài sản, con người, cũng như trách nhiệm dân sự.

KẾT LUẬN
Mặc dù là một công ty rất trẻ trên thị trường bảo hiểm Việt Nam nhưng ngay
sau khi gia nhập thị trường, ABIC đã nhanh chóng đạt điểm hòa vốn trong giai đoạn
khởi nghiệp và từng bước trở thành DNBH chuyên nghiệp có uy tín xếp trong 10
doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Việt Nam.
Với những ý kiến chủ quan của tôi về chiến lược Marketing, tôi xin chúc cho
ABIC sẽ ngày càng thành công hơn, vươn cao vươm xa hơn nữa trên thị trường bảo
hiểm Việt Nam và quốc tế.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, tìm hiểu và đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh
của ABIC, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót do hạn chế về kinh
nghiệm nghiên cứu. Tôi rất mong nhận được sự đóng hóp ý kiến của các thầy, cô
giao; các chuyên gia trong ngành bảo hiểm đề bản luận văn được hoàn thiện hơn, có
tính khả thi trên thực tế và đóng góp tích cực vào sự phát triển của thị trường bảo
hiểm Việt Nam.