Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH một thành viên Bê tông TRANSMECO giai đoạn 2009-2015

i

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động quản trị nhân lực thì vấn đề năng lực của người quản lý là
một đặc điểm hết sức quan trọng và có một vai trò hết sức to lớn trong việc nâng
cao hiệu quả điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Hiện nay các Doanh nghiệp vẫn chưa thực sự quan tâm đến năng lực của cán
bộ quản lý và đặc biệt là việc nâng cao năng lực của họ trong vấn đề quản lý doanh
nghiệp, chưa thấy được hiệu quả của việc nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý.
Năng lực cán bộ quản lý và việc đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại công ty hiện
nay chưa có một hệ thống hoàn chỉnh.
Trình độ của cán bộ quản lý không đồng đều, năng lực của đa số cán bộ quản
lý đặc biệt là cán bộ quản lý liên quan trực tiếp đến sản xuất chưa đáp ứng được yêu
cầu công việc hay việc quản lý kém hiệu quả.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài : “Nâng cao năng lực cán bộ
quản lý tại Công ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco giai đoạn 2009 2015”. Thông qua việc nghiên cứu đưa ra năng lực tiêu chuẩn và đánh giá năng lực
quản lý của nhóm đối tượng này tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng
lực cán bộ quản lý.
2. Mục đích nghiên cứu
a. Phân tích thực trạng công tác đánh giá năng lực hiện nay cán bộ quản lý
(Trưởng phòng, Trạm trưởng và Tổ trưởng sản xuất) của Công ty.
a. Xây dựng năng lực tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý các cấp nhằm đáp ứng
được yêu cầu sản xuất kinh doanh.
c. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý của Công
ty đến năm 2015 để đáp ứng được các mục tiêu phát triển của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ quản lý trong Công ty gồm Trưởng, phó phòng,
Trạm trưởng, Trạm phó và Tổ trưởng Tổ sản xuất.
Phạm vi nghiên cứu : Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi Công
ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco.

Dữ liệu thu thập chủ yếu từ năm 2004 đến nay.


ii

4. Phương pháp nghiên cứu
Dựa vào các tài liệu đã có sẵn thông qua bản phân công công việc, mô tả công
việc của các vị trí nghiên cứu:
-

Trưởng phòng Tổng hợp.

-

Trạm trưởng Trạm Bê tông xi măng

-

Tổ trưởng sản xuất.

Lập bảng hỏi điều tra, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý các cấp.
-

Đối tượng phỏng vấn: CBQL của Công ty.

-

Số người được phỏng vấn: 10 người.

Nội dung phỏng vấn:

-

Kiến thức cơ bản cần có đối với CBQL.

-

Các kỹ năng cần có đối với CBQL.

Thu thập số liệu, sử dụng cơ sở lý luận thống kê, tổng hợp, phân tích để đánh
giá số liệu thu được.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Nhằm phát triển năng lực của nhóm cán bộ quản lý đảm bảo phát huy hết khả
năng của họ phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty.
Ngoài ra nâng cao năng lực cán bộ quản lý tạo ra đội ngũ quản lý chuyên
nghiệp, có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc cao, giúp Công ty tăng quy mô, mở
rộng sản xuất trong tương lai.
6. Bố cục của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn
được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1 : Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ quản lý trong Doanh
nghiệp.
Chương 2 : Phân tích thực trạng năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH
Một thành viên Bê tông Transmeco.
Chương 3 : Các giải pháp nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty
TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco giai đoạn 2009 - 2015.


iii

Chương 1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN

LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về năng lực:
1.1.1. Khái niệm năng lực, khả năng
Phần này trình bày khái niệm “năng lực” và “khả năng”, so sánh hai khái niệm
trên và các yếu tố cấu thành năng lực.
a) Khái niệm năng lực:
“Năng lực được hiểu là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
của con người nhằm thực hiện tốt công việc được giao”.
Năng lực

=

Kiến thức

+

Kỹ năng

+

Thái độ

+

Hành vi

b) Khái niệm khả năng:
“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để thực hiện được việc gì
đó” hay “khả năng là sức để thực hiện một việc gì đó”.
Theo tác giả thì khái niệm “năng lực” và “khả năng” được hiểu là như nhau.

1.1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực: (gồm 4 yếu tố)
- Kiến thức: là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua
trải nghiệm hoặc học hỏi”
- Kỹ năng: là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn.
Kỹ năng thực hiện công việc là quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu
quả công việc.
- Thái độ: là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc
của con người.
- Hành vi con người: là toàn bộ những phản ứng, cách cư xử, biểu hiện ra bên
ngoài của một con người trong một hoàn cảnh thời gian nhất định.
1.2. Năng lực Cán bộ quản lý
1.2.1. Cán bộ quản lý và phân loại CBQL
a) Khái niệm Cán bộ quản lý
“Năng lực của CBQL là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
của người được giao nhiệm vụ quản lý trong doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt công
việc được Doanh nghiệp giao”.


iv

b) Phân loại CBQL
Trong doanh nghiệp có nhiều cách phân loại CBQL, song có thể phân loại
CBQL theo các cách chủ yếu sau:
- Căn cứ vào mức độ quản lý công việc :
+ Cán bộ quản lý cao cấp :
+ Cán bộ quản lý cấp trung:
+ Cán bộ quản lý cơ sở:
- Căn cứ vào tính chất công việc:
+ CBQL nghiệp vụ:
+ CBQL sản xuất:

1.2.2. Biểu hiện năng lực của cán bộ quản lý
Phần này trình bày quan điểm của Henry Minzberg về biểu hiện năng lực
CBQL thông qua các vai trò quản lý khác nhau.
1.3. Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá năng lực CBQL:
1.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực CBQL
Để đánh giá CBQL có thể dựa trên một số chỉ tiêu như sau:
- Kiến thức :
- Kỹ năng chuyên môn:
- Kỹ năng quản lý:
1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực CBQL
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý,
trong phạm vi liên quan đến công tác đánh giá ở chương 2 tác giả đưa ra 2 phương
pháp chủ yếu như sau:
- Đánh giá bằng phương pháp thang điểm: là phương pháp đơn giản và phổ
biến nhất để đánh giá năng lực CBQL. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu
theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự
theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc
- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Quản lý bằng mục tiêu góp phần quan
trọng trong việc tạo động lực cho người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người
lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc
cho chính mình và nhân viên của mình.


v

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực CBQL
Phần này phân tích 5 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của CBQL.
- Trình độ học vấn: là nền tảng kiến thức được đào tạo của người lao động
trong các học viện, trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề,...
- Tính chất công việc: đối với mỗi nghề, mỗi công việc lại có đặc điểm khác

nhau do đó tính chất công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của người lao
động.
- Kinh nghiệm: phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà người lao động đã trải qua, đã
từng thực hiện hay tiếp xúc. Đây là một cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công
việc khi người lao động làm việc với công việc có tính chất tương tự công việc đã
thực hiện.
- Chính trị, kinh tế, xã hội: Hiện nay, tình hình chính trị trong nước và quốc tế
không những ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của con người.
- Văn hóa: là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau,
liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người.
1.5. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực CBQL
- Con người là yếu tố quyết định trong sản xuất kinh doanh, năng lực của
CBQL quyết định cơ bản đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
- Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì cần phải trang bị các kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho những người lao động nói chung và người quản lý nói
riêng nhằm thích ứng được với môi trường khoa học tiến bộ của xã hội.
- Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay đã diễn ra trên toàn thế giới, nước ta cũng
đã dần dần tứng bước hội nhập nền kinh tế thế giới, gia nhập ASEAN,...
- Các Công ty Nhà nước hoặc cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước hiện nay
bao gồm một bộ phận lớn CBQL đã tồn tại từ trước, những kiến thức, kỹ năng
chuyên môn của họ không còn thích nghi được với sự phát triển.


vi

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN BÊ TÔNG TRANSMECO
Nội dung chủ yếu của chương này là đi vào phân tích thực trạng công tác đánh
giá hiện nay tại Công ty Transmeco. Trong đó có chỉ rõ các yếu tố, đặc điểm CBQL

có ảnh hưởng đến năng lực của họ. Nội dung sơ bộ như sau:
2.1. Tổng quan về Công ty
Giới thiệu sơ bộ về công ty TNHH một thành viên Bê tông Transmeco:
-

Thời gian thành lập và quá trình phát triển.

-

Lĩnh vực hoạt động sản xuất theo đăng ký kinh doanh.

-

Sơ đồ tổ chức bộ máy.

-

Đặc điểm Công ty:
+ Về công nghệ và thiết bị:
+ Về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự:
Bảng 2.1 - Tổng hợp một số chỉ tiêu phát triển của Công ty.
Doanh thu

Tổng số lao

CBQL

động (Người)

(Người)

69,36

80

14

46,37

77,67

92

18

2006

67,39

109,34

104

22

4

2007

83,76

134,00

116

23

5

2008

137,83

184,30

128

28

TT

Năm

1

2004

27,07

2

2005

3

(tỷ đồng)

Sản lượng
3

(nghìn m )

(Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

2.2. Đặc điểm CBQL của Công ty Transmeco
Cán bộ quản lý (CBQL) của Công ty gồm :
- Cán bộ quản lý cấp trung : Trưởng, phó phòng nghiệp vụ thuộc Công ty.
- Cán bộ quản lý sản xuất : Trạm trưởng, Phó trạm trưởng các trạm BTXM.
- Cán bộ quản lý cơ sở : Tổ trưởng tổ sản xuất trực thuộc Trạm.
2.2.1. Trình độ học vấn CBQL:
Trình độ học vấn CBQL của Công ty năm 2008 là không đồng đều, trong số
28 CBQL thì số lượng CBQL cấp trung và CBQL sản xuất có 13 người đều tốt
nghiệp đại học, số CBQL còn lại bao gồm cả CNKT.


vii

2.2.2. Cơ cấu theo độ tuổi CBQL:
Toàn Công ty có 56 người dưới 30 tuổi, chiếm 43%, có 52 người từ 30 đến 45,
chiếm 40% và chỉ có 22 người có độ tuổi trên 45. Số liệu cụ thể cơ cấu theo độ tuổi

của CBQL và toàn bộ CBCNV Công ty năm 2008 như bảng tổng hợp sau:
Nếu xem xét trong cùng độ tuổi giữa CBQL với CBCNV toàn Công ty dễ
nhận thấy : Ở độ tuổi dưới 30 chỉ có 10,7% là CBQL, ở độ tuổi từ 30 đến dưới 45
có 23,1% là CBQL và ở độ tuổi trên 45 tuổi, tỉ lệ CBQL chiếm đến 45,5%.
2.2.3. Cơ cấu theo giới tính CBQL
Do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty nên CBCNV toàn Công ty chủ
yếu là nam, trong số 130 CBCNV chỉ có 18 người là nữ chiếm tỉ lệ 14%.
Qua số liệu cho thấy số CBQL là nữ có 4 người, cũng chiếm 14% tổng số
CBQL toàn Công ty. Trong đó chỉ có 1 người thuộc Trạm sản xuất, 3 người thuộc
văn phòng Công ty.
2.2.4. Cơ cấu CBQL theo thâm niên công tác tại Công ty
Về cơ bản, CBQL của công ty đều có thời gian công tác tại công ty tương đối
lâu, tính từ ngày thành lập năm 2000, số lượng CBQL có mặt từ những ngày đầu
khá đông, tính số CBQL có thâm niên từ 4 năm trở lên chiếm 60% tổng số CBQL.
Điều này cũng cho thấy tính ổn định tương đối của Công ty vì đã giữ được đội
ngũ quản lý lãnh đạo có thời gian công tác gắn bó.
2.3. Phân tích thực trạng NL CBQL tại công ty Transmeco
2.3.1. Mục tiêu của việc đánh giá năng lực CBQL
- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc CBQL có
thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không.
- Dựa trên sự đánh giá của cấp trên, CBQL có thể đặt ra cho mình những mục
tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng suất lao động và thăng tiến trong công việc. Đó
cũng là dịp để các CBQL kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy trình hoạt động của
mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
- Đánh giá hiệu quả làm việc của CBQL trong quá khứ và nâng cao hiệu quả
làm việc trong tương lai. Qua đó, xác định và xây dựng những nội dung công việc
cụ thể mà từng CBQL phải thực hiện nhằm đạt được chỉ tiêu chung của bộ phận,
nơi mà cá nhân đó làm việc.

viii

2.3.2. Trình tự, nội dung và phương pháp đánh giá CBQL
a) Trình tự đánh giá
- Đối với CBQL là các Tổ trưởng:
- Đối với CBQL là Trưởng, phó các phòng, Trưởng, phó các Trạm sản xuất
b) Nội dung đánh giá
Nội dung đánh giá được căn cứ chủ yếu vào mức độ hoàn thành công việc của
người lao động và tùy từng đối tượng, vị trí công việc khác nhau mà có các nội
dung đánh giá khác nhau.
c) Phương pháp đánh giá
Công ty Transmeco sử dụng phối hợp hai phương pháp đánh giá:
- Phương pháp đánh giá bằng mục tiêu: áp dụng đối với truởng phó phòng
bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể.
- Phương pháp đánh giá sử dụng thang đo: Tuy nhiên, để đánh giá các cá nhân
cụ thể, Công ty cũng áp dụng cả phương pháp thang đo. Tức là lập các tiêu chí cơ
bản, đánh giá qua thang điểm.
2.3.3. Hệ thống đánh giá năng lực CBQL của Công ty
a) Hệ thống Đánh giá năng lực CBQL hàng tháng:
- Người có trách nhiệm đánh giá: cấp trên quản lý trực tiếp.
- Đối tượng đánh giá: CBQL của Công ty.
- Thời gian đánh giá: vào cuối hàng tháng, cấp trên trực tiếp đánh giá vào
phiếu đánh giá và tập hợp thành bảng, gửi về phòng Tổng hợp Công ty.
Mẫu phiếu đánh giá của công ty có hình thức như sau:
Bảng 2.8: PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CBQL HÀNG THÁNG
Tháng:…………..Năm…………….
Bộ phận:……………………………………...

TT

Họ
và
tên

1

……

2

Ý thức trách
nhiệm với
công việc
được giao
(điểm)

Giờ
công
(điểm)

Chấp hành
Kết quả
nội quy kỷ làm việc so
luật, quy
với mục
định
tiêu đặt ra
(điểm)
(điểm)

Tổng
điểm

Xếp
hạng

Nguyên
nhân chưa
hoàn
thành
công việc


ix

b) Hệ thống đánh giá năng lực CBQL định kỳ 6 tháng, cuối năm.
Ngoài việc đánh giá CBQL hàng tháng, Công ty còn đánh giá CBQL theo định
kỳ một năm 2 lần để xét khen thưởng, nâng lương hay quy hoạch bổ nhiệm cán bộ.
Đối với việc đánh giá định kỳ, Công ty sử dụng 2 loại phiếu đánh giá:
- Một mẫu phiếu dành cho Trưởng phó phòng, Trạm trưởng, phó (mẫu 1).
- Một mẫu phiếu dành cho Tổ trưởng tổ sản xuất (mẫu 2).

PHIẾU ĐÁNH GIÁ
(Đối với Trưởng, phó phòng, Trạm trưởng, phó)
Người được đánh giá: .................................

Cấp trên đánh giá: ...........................................

Chức vụ: .....................................................

Chức vụ: ..........................................................

Thời gian đánh giá : từ ...../..../200... đến ...../..../200...
Tự đánh giá

Các tiêu chí

1

2

3

4

Cấp trên đánh giá
5

1

2

3

4

1. Trình độ nghiệp vụ chuyên môn trên
cương vị được giao.
2. Kiến thức về các nghiệp vụ quản lý :
(tài chính, tổ chức nhân sự)

3. ..............................
Ghi chú:

Hãy chọn mức điểm hợp lý nhất.

5: Rất tốt

4: Tốt

3: Khá

2: Trung bình

1: Kém

(Nguồn : Số liệu phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

Đối với mỗi phiếu đánh giá được tính điểm như sau:
 Điểm TB tự đánh giá = điểm TB của các tiêu chí do người đó tự đánh giá.
 Điểm TB cấp trên = điểm TB của các tiêu chí do cấp trên đánh giá.
Kết quả cuối cùng được xác định theo công thức sau:
Điểm TB
Điểm Trung
bình

tự đánh giá

x1+

Điểm TB

cấp trên đánh giá

=
3

x2

5


x

2.3.4. Những khó khăn trong quá trình đánh giá năng lực CBQL
a) Sự phản kháng của CBQL cấp dưới
- Họ sợ người đánh giá thiếu khách quan và công bằng trong đánh giá.
- Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.
- Họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.
- Họ e ngại việc thừa nhận sai sót và khuyết điểm sẽ khó nhận được sự tăng
lương và thưởng.
b) Phản ứng tiêu cực của người đánh giá
- CBQL cấp trên lo ngại kết quả đánh giá không tốt có thể làm ảnh hưởng
xấu đến mối quan hệ của họ với CBQL cấp dưới.
- CBQL cấp trên e ngại CBQL cấp dưới có thể so sánh với nhau và gây mất
đoàn kết nội bộ.
- CBQL cấp trên không thích là người phán xử và đưa ra kết luận.
c) Do hạn chế của hệ thống đánh giá.
- Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.
- Chuẩn mực đánh giá không tin cậy.
- Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến đến tất cả các CBQL.
2.4. Những hạn chế của đánh giá NL CBQL Tại Công ty Transmeco hiện nay

- Hệ thống đánh giá chưa đồng bộ, thống nhất
- Số lượng tiêu chí đánh giá còn chưa đầy đủ
- Tiêu chí đánh giá còn định tính
- Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng
Như vậy để có thể đánh giá năng lực CBQL một cách chính xác, đáp ứng được
sự phát triển của Công ty, tác giả nhận thấy cần phải có một số giải pháp nhằm nâng
cao năng lực CBQL. Một trong các giải pháp đó là xây dựng năng lực tiêu chuẩn
cho từng chức danh CBQL.


xi

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CBQL TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN BÊ TÔNG TRANSMECO GIAI ĐOẠN 2009 – 2015

Phần này trình bày định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong giai
đoạn 2009-2015 và các giải pháp nâng cao năng lực CBQL
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển Công ty Transmeco đến 2015
3.1.2. Định hướng và mực tiêu phát triển Công ty đến năm 2015
Sản phẩm bê tông xi măng hiện nay cung cấp cho 2 đối tượng chính.
*) Về thị trường giao thông:
Hiện nay, hệ thống cơ sở hạ tầng của nước ta vẫn còn chưa hoàn chỉnh, Nhà
nước đang quan tâm đầu tư, nâng cấp cải tạo, mở rộng hệ thống giao thông vốn
đang bị quá tải của thủ đô.
*) Về thị trường xây dựng:
Đây là một thị trường tiềm năng, do các chung cư nằm trong nội thành nên các
đơn vị thi công khó có thể lắp đặt trạm và phải mua sản phẩm Bê tông của Công ty.
Trên thực tế tính đến năm 2015, số lượng chung cư cũ xuống cấp phải cải tạo xây
dựng lại là rất lớn, đa số trong đó là phải xây dựng lại. Hiện nay các khu chung cư
đã và đang tiến hành xây dựng lại như: Giảng Võ, Kim Liên,….

Bảng 3.1 - Tổng hợp một số chỉ tiêu kế hoạch phát triển của Công ty
TT

Năm

1
2
3
4
5
6
7

2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015

Doanh thu Sản lượng
(tỷ đồng) (nghìn m3)
148,00
190.00
165,00
220.00
190,00
250.00
220,00

290.00
250,00
320.00
280,00
360.00
300,00
400.00

Số lượng lao
động (Người)
132
142
153
165
178
192
210

CBQL
(Người)
29
31
33
35
37
39
41

(Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

3.1.2. Mục tiêu năng lực của cán bộ quản lý đến năm 2015
Mục tiêu cơ bản năng lực của CBQL đến năm 2015 là:
- Đối với CBQL đã và đang làm việc tại Công ty: Hoàn thiện các kỹ năng,
năng lực cần thiết đáp ứng được các tiêu chí năng lực tiêu chuẩn đặt ra. Khắc phục


xii

hoàn toàn sự chênh lệch về khoảng cách năng lực giữa năng lực hiện tại và năng lực
tiêu chuẩn.
- Đối với số CBQL sẽ tuyển dụng: Mục tiêu đặt ra là tuyển lựa những ứng
viên đạt yêu cầu ít nhất 80% số chỉ tiêu đạt mức tiêu chuẩn. Số lượng CBQL này
theo kế hoạch tăng lên 12 người/ 29 người hiện tại. Để đạt được mục tiêu trên, tác
giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của các CBQL hiện tại cũng
như phương pháp đào tạo CBQL sau khi tuyển dụng bổ sung.
3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao Năng lực CBQL Tại Công ty Transmeco giai
đoạn 2009 - 2015
3.2.1. Xây dựng năng lực tiêu chuẩn
a) Phương pháp tiến hành
*) Thu thập dữ liệu có sẵn tại Công ty.
*) Lập bảng hỏi điều tra, phỏng vấn.
- Phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý cấp cao: Giám đốc, Phó giám đốc,
Trưởng phòng nghiệp vụ Công ty mẹ.
- Phỏng vấn cán bộ quản lý cùng cấp: Trưởng các phòng, Trạm sản xuất
b) Kết quả xây dựng năng lực tiêu chuẩn cho các cán bộ quản lý.
*) Năng lực tiêu chuẩn cho trưởng phòng Tổng hợp.
TT
1

Năng lực chung

Năng lực lập kế 1.1
hoạch và tổ chức 1.2
nhân sự.

Năng lực cụ thể
Xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự.

2

Năng lực tổ chức, 2.1
quản lý và điều hành 2.2
bộ phận Nhân sự
2.3

Tổ chức công việc.
Tổ chức bộ máy nhân sự.
Kiểm tra, giám sát đánh giá quá trình thực hiện.

3

Năng lực thay đổi
hành vi của người
lao động.
Năng lực chuyên
môn
Năng lực quản lý
bản thân.

Thúc đẩy mong muốn làm việc của nhân viên.
Thúc đẩy nhu cầu học tập nâng cao trình độ của

nhân viên.
Kiến thức chuyên môn về quản lý Nhân sự.
Tư duy phân tích vấn đề.
Kiểm soát và làm chủ bản thân
Quản lý thời gian.
Trau dồi và nâng cao năng lực bản thân
Xây dựng và phát triển các mối quan hệ
Nghệ thuật giao tiếp, ứng xử

4
5

6

Năng lực quan hệ.

3.1
3.2
4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2

Xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty.


xiii

*) Năng lực tiêu chuẩn cho Trạm trưởng trạm BTXM.
*) Năng lực tiêu chuẩn cho Tổ trưởng.
3.2.2. Xây dựng chiến lược quy hoạch cán bộ quản lý
Theo kế hoạch phát triển và tăng trưởng, phòng Tổng hợp phải đưa ra chiến
lược quy hoạch cán bộ nguồn, tuyển mới để đào tạo sẵn số lượng CBQL để có thể
đưa vào sử dụng khi cần thiết.
Việc này phải tính toán và bám sát vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể
của từng năm nhằm điều chỉnh thời gian tuyển dụng, đào tạo cho chính xác, giảm
thiểu lãng phí nguồn lực.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2009 và 2010, kết
quả đánh giá năng lực của CBCNV năm 2008, phòng Tổng hợp Công ty lập chiến
lược quy hoạch CBQL công ty cho 2 năm 2009 - 2010 cụ thể như bảng sau:
Bảng 3.9 - Chiến lược quy hoạch cán bộ quản lý Công ty năm 2009-2010:

T
T

Họ và
tên

1

Kiều
Xuân
Vương

Trạm
phó

8

7

Tốt

Tốt

Tốt

Tốt

2

Mai
Nhữ
Thắng

TT Tổ
vận hành
- Trạm
V.Quỳnh

8

6

Tốt

Khá

Tốt

Tốt

.....

...

...

.......

Chức
danh

Thâm Thời Kết quả công việc
Uy tín Dự
2006-2008
niên gian
với
kiến
công làm
cấp
quy
tác tại Tổ
2006 2007 2008 dưới hoạch
Cty trưởng

Kỹ năng cần bổ

sung

1. Quản lý, điều
hành.
Trạm
2. Năng lực quản
trưởng
lý bản thân: ra
quyết định, …
1. Q.lý, điều
hành.
Trạm
2. Tư duy phân
phó
tích, giải quyết
vấn đề.

Thời
gian
đào
tạo

1
năm

1
năm

(Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

3.2.3. Xây dựng, thực hiện hiệu quả chính sách đào tạo và sử dụng sau đào tạo
Hiện nay, Công ty chưa có chính sách đào tạo cụ thể, các khóa đào tạo đã và
đang tham gia chỉ ở mức độ thấy cần thì xin đi, thấy có khóa đào tạo mời thì xem
xét mức độ phù hợp rồi cử đi học mà chưa có một kế hoạch tổng thể.
Kế hoạch đào tạo nhằm khắc phục sự chênh lệch giữa NL hiện tại và NL tiêu
chuẩn cho năm 2010:


xiv

Bảng 3.10 - Chương trình đạo tạo cho năm 2010
TT

NỘI DUNG ĐÀO TẠO

1

Quản trị tài chính cơ
bản

3

Kỹ năng phân công
công việc, hướng dẫn,
giám sát và đánh giá
nhân viên

ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO

SỐ

LƯỢNG
(người)

PHƯƠNG
THỨC
ĐÀO TẠO

CHI PHÍ
DỰ KIẾN

4

Đào tạo
dài hạn

20,000,000

10

Đào tạo
ngắn hạn

18,000,000

Trưởng phó phòng Kế
toán tài chính, Trạm
trưởng.
Trạm trưởng, Trạm
phó, Trưởng phòng
nghiệp vụ, Tổ trưởng

diện quy hoạch

..........................
(Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

3.2.4. Thực hiện đồng bộ các chính sách phát triển nguồn nhân lực: tuyển
dụng, đánh giá, bố trí lao động, tiền lương, phúc lợi
Một giải pháp rất quan trọng là phải phối hợp các chính sách nhân sự một cách
hợp lý, hài hòa: Tuyển dụng, đánh giá, bố trí nhân sự, tiền lương,…
Chính sách đánh giá nhân sự : hiện tại Công ty chưa có một quy chế đánh giá
hợp lý cần phải xây dựng quy chế đánh giá dựa trên năng lực của nhân sự.
Chính sách tiền lương cũng có tác động mạnh mẽ đến việc nâng cao năng lực
CBQL. Từ đầu năm 2009, Công ty đã chú ý quan tâm đến việc xem xét điều chỉnh
lương cho CBCNV đặc biệt là CBQL.
Ngoài ra chính sách phúc lợi CBCNV cũng là một đòn bẩy hiệu quả, giúp
nâng cao năng lực quản lý bản thân, năng lực giao tiếp cho CBQL:
3.2.5. Tăng cường sự kiểm tra, chỉ đạo của cán bộ quản lý cấp trên
Đối với Trưởng các phòng Nghiệp vụ: Giám đốc, Phó giám đốc phải thường
xuyên họp hội ý, kiểm lại tình hình công việc hàng tuần, hoặc ngay sau khi có công
việc phát sinh.
Đối với Trạm trưởng các Trạm sản xuất, việc kiểm tra phải được thực hiện
thưởng xuyên hơn.
Đối với Tổ trưởng các tổ sản xuất, định kỳ hàng tuần bắt buộc phải họp giao
ban, phân tích công việc đã đạt được của tuần trước, dự kiến triển khai công việc
của tuần sau.


xv

3.2.6. Xây dựng “Sơ đồ phát triển năng lực quản lý”

Để CBCNV có những cố gắng phấn đấu trong quá trình làm việc, cần thiết
phải xây dựng sơ đồ phát triển năng lực quản lý.
Đối với Trưởng phòng, sơ đồ phát triển năng lực như sau:
Chuyên viên

Năng
lực cần
bổ sung

1. Xây dựng kế hoạch và chiến lược.
2. Xây dựng cơ cấu tổ chức.
3. Tổ chức bộ máy, công việc
4. Năng lực thay đổi hành vi nhân viên
5. Tư duy phân tích vấn đề.
6. Xây dựng mối quan hệ nội bộ, giao
tiếp ứng xử.

Trưởng, phó phòng

Sơ đồ 3.2 - Sơ đồ phát triển năng lực đối với Trưởng phòng

Theo sơ đồ trên, để nâng cao năng lực trở thành CBQL cấp Trưởng phó
phòng, chuyên viên cần phải bổ sung rất nhiều kỹ năng, năng lực. Như phần nêu
trên, 6 nhóm năng lực đó còn có rất nhiều các năng lực cụ thể cần phải bổ sung, thời
gian đào tạo phải kéo dài.
KẾT LUẬN
Luận văn đã chỉ ra sự cần thiết phải nâng cao năng lực của CBQL, từ các phân
tích về thực trạng năng lực CBQL của Công ty, tác giả đã đưa ra một số giải pháp
nhằm nâng cao năng lực của CBQL gồm có:
- Xây dựng một chiến lược quy hoạch cán bộ hợp lý giai đoạn 2009-2015.

- Thực hiện chính sách đào tạo và sử dụng CBQL sau đào tạo.
- Thực hiện đồng bộ các chính sách nhân sự: tuyển dụng, tiền lương, phúc lợi
- Tăng cường sự kiểm tra, giám sát của ác cán bộ quản lý cấp trên.
Như vậy chiến lược phát triển nhân sự của một tổ chức hay cụ thể làm một
công ty cần phải quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý. Điều quan trọng tác giả rút
ra giá trị cốt lõi của vấn đề chính là năng lực của mỗi CBQL đó.