Xây dựng một tổ chức học tập

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Kho a Đ ào Tạo S au Đại Học

−−−−−−−−−−−−−−−−
BÀI TẬ P MÔN HỌC

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC


XÂY DỰN G MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP
Building a Learning O rganization
By David A Ga rvin

GIẢNG VIÊN HƯỚN G DẪN
o

TS. NGUYỄN HỮU LAM

o

ThS. T RẦN HỒNG HẢI

 NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH
 TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT
 TRẨN THỊ ÁNH NGUYỆT
 NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM

TP. Hồ Chí Minh – 2010


Những chư ơng trình cải tiến liên t ục xuất hiện ở khắp nơi vì các tổ chức phấn đấu để

trở nên tốt hơn và đạt được vị thế nhất định. Một danh sách các chủ đề dài và da dạng, thỉnh
thoảng có vẻ như cần phải có một tháng một chương trình mới có th ể theo kịp sự phát triển
chung. Không may, đến nay chương trình đã thất bại nhiều hơn thành công, và tỷ lệ cải tiến
vẫn thấp. Tại sao? Bởi vì hầu hết các công ty đã thất bại trong việc n ắm bắt một sự thật cơ
bản. Việc cải tiến liên tục đòi hỏi một sự cam kết học tập.
Tuy nhiên sau tất cả những điều đó, một tổ chứ c có thể cải tiến mà không cần m ột
điều gì mới không? Giải quyết một vấn đề, giới thiệu m ột sản phẩm, và thiết kế lại một quy
trình tất cả đòi hỏi phải nhìn thế giới trong m ột ánh sáng m ới và hành động theo. Tr ong điều
kiện th iếu vắng sự học tập, các công ty, cá nhân chỉ đơn giản lặp lại thông lệ cũ. Thay đổi
mỹ phẩm đang có và cải tiến chúng có thể là do tình cờ hay sản phẩm có đời sống ngắn.
Một vài nhà quản trị nhìn xa trông rộng, như Ray Stata của Analof Device, Gordon
Forward của Chaparral Steel, Paul Allaire của Xerox đã nhận ra được mối liên kết giữ a học
tập và cải tiến liên tục và bắt đầu t ập trung các công ty của họ xung quanh vấn đề này. Các
học giả đã hô hào cho “tổ chức học tập” và “công ty tạo dựng kiến thức”. Trong các doanh
nghiệp thay đổi nhanh chóng như chất bán dẫn và tiêu dùng điện tử, các ý tưởng này đang
nhanh chóng chiếm vị trí cao. Mặc dù chưa có dấu hiệu được khuyến khích, phần lớn chủ
đề vẫn còn âm u, bối rối và khó khăn để xâm nhập.
Ý nghĩa, quản lý và đo lường
Các học giả cũng một phần có trách nhiệm. T hảo luận của họ về tổ chứ c h ọc tập
thường mang tính chất xa vời và không tưởng, chứ a đầy những thuật ngữ bí hiểm. Họ làm
cho bạn tin là thiên đường chỉ đâu quanh đây. Pet er Senge, người phổ biến tổ chứ c học tập
trong cuốn sách của ông Nguyên tắc thứ năm mô tả các tổ chứ c học tập là nơi mà “ con
ngư ời liên tục mở rộng khả năng của họ để t ạo ra được kết quả mà họ thật sự mong muốn,
nơi mà các m ẫu tư duy mở rộng được nuôi dưỡng, nơi mà hàng loạt khát vọng được tự do
và nơi mà mọi người liên tục học hỏi cách cùng nhau học tập. Để đạt được các mục đích
này Senge đã đề nghị sử dụng năm “kỹ thuật chi tiết” : suy nghĩ hệ thống, khả năng cá nhân
hoàn hảo, các mô hình tư duy, tầm nhìn chung và học t ập theo nhóm. Trong tinh thần
tương tự, Ikujiro Nonaka đã phác họa các công ty hình thành kiến thứ c là nơi m à “tạo ra
kiến thức mới không phải là một họat động đặc biệt… đó là m ột cách hành xử, một cách tồn
tại trong đó mọi ngư ời đều là công nhân tri t hức”. Nonaka đã đề nghị rằng các công ty sử

dụng nguồn lự c dư t hừa của tổ chứ c để t ập trung vào tư duy, khuyến khích đối thoại và làm
cho các ý tưởng được bộc lộ.
Nghe có vẻ bình dị phải không? Hoàn toàn đúng. Có vẻ tha thiết phải không? Không
còn nghi ngờ gì nữa. Nhưng nó có cung cấp một khuôn khổ cho các hành động? H ầu như
không. Các khuyến nghị quá trừu tượng, và quá nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời. Ví dụ
như làm thế nào các nhà quản lý sẽ biết khi nào công ty của họ đã trở thành tổ chứ c học
tập? Những thay đổi cụ thể nào trong hành vi cần phải có? Những chính sách và chương
trình gì phải được thự c hiện? Làm thế nào để bạn đi đư ợc từ đây đến đó?
Hầu hết các cuộc thảo luận của các tổ chứ c h ọc tập đều đề cập đến những vấn đề
này. T ập trung của họ là triết lý cao và chủ đề lớn, phép ẩn dụ sâu rộng hơn là các chi tiết
thực hành. Ba vấn đề quan trọng vẫn chư a được giải quyết, và mỗi cái lại cần thiết cho việc
tiến hành công việc hiệu quả. Đầu tiên là câu hỏi về ý nghĩa. Chúng ta cần một định nghĩa
chính đáng, có căn cứ của tổ chức học tập, nó phải thự c hiện được và dễ dàng để áp dụng.
Thứ hai là câu hỏi về quản lý. Chúng ta cần nhũng hướng dẫn rõ ràng hơn cho việc thực
hành, có những lời khuyên rõ ràng hơn là khát vọng cao. Và thứ ba là câu hỏi về đo lường.
Chúng tôi cần có công cụ tốt hơn để đánh giá tỷ lệ và mức đ ộ học tập của tổ chứ c để bảo
đảm là tổ chứ c thật sự học được nhiều điều.
Một khi “3M ” (meaning, m anagement, measurement) đư ợc xác định, các nhà quản
lý này sẽ có một nền tảng vững chắc hơn cho việc tổ chức phát động học tập. Nếu không có
nền tảng này, thì không thể có tiến bộ. Để học tập trở thành mục tiêu có ý nghĩa của công
ty, mọi người cần phải hiểu nó một cách thấu đáo.


Tổ chức học tập là gì?
Thật đáng ngạc nhiên, qua bao nhiêu năm vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng về học
tập. Các nhà lý thuy ết về tổ chức đã nghiên cứu vấn đề học tập trong m ột thời gian dài, và
các báo cáo đi kèm cho thấy vẫn còn có sự bất đồng đáng kể. Hầu hết các học giả cho là
việc học tập theo tổ chứ c là một quá trình phát triển theo thời gian và có liên hệ với việc

tiếp nhận kiến thức và thưc hiện công việc. Nhưng chúng khác nhau về những vấn đề quan
trọng khác.
Một số ví dụ tin rằng thay đổi hành vi là cần thiết cho học tập, những người khác
nhấn mạnh rằng cách suy nghĩ mới là đủ. m ột số trích dẫn xử lý thông tin như cơ chế mà
qua đó học t ập diễn ra, những người khác đề xuất chia s ẻ những hiểu biết, thói quen tổ
chứ c, ngay cả bộ nhớ. Và một số suy nghĩ cho rằng tổ chức h ọc tập là phổ biến, trong khi
nhữ ng ngư ời khác tin rằng thiếu sót, giải thích tự - phục vụ là nhữ ng chỉ t iêu
Làm thế nào chúng ta có thể phân biệt giữa các câu nhiễu âm của giọng nói này mà
chư a xây dựng trên những hiểu biết trước đó? Bước đ ầu tiên, hãy xem xét các định nghĩa
sau đây
Một tổ chứ c học tập là một tổ chứ c có k ỹ năng sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến
thứ c, v à đôi lúc phải sử a đổi hành vi để phản ánh kiến thức và những hiểu biết mới
Định nghĩa này bắt đầu với sự thật đơn giản: Nếu việc học tập diễn ra thì những ý
tưởng mới rất cần th iết. Đôi khi chúng được t ạo ra thông qua cái nhìn t hoáng qua hay cái
nhìn sâu sắc hoặc s áng tạo, vào các thời điểm khác họ đến từ bên ngoài tổ chức, được
truyền đạt bởi người trong kiến thức. Dù nguồn gốc của họ được kích hoạt những ý tưởng
để cải tiến tổ chứ c. Nhưng họ có thể không tự tạo ra một tổ chức học tập. Nếu không có
thay đổi đi kèm trong cách làm việc được thự c hiện, chỉ có tiềm năng để cải tiến tồn tại.
Đây là một thử nghiệm đáng ngạc nhiên cho quy tắc nghiêm ngặt trong một số ứ ng
cử viên rõ ràng cho việc học t ập, tổ chứ c. Nhiều trường đại học không đủ điều kiện, cũng
như nhiều công ty tư vấn. Ngay cả General M otors, bất chấp những nỗ lực gần đây của
mình để cải thiện hiệu suất, được tìm thấy muốn. T ất cả các tổ chứ c này đã được hiệu quả
tạo ra hoặc mua lại nhữ ng kiến thức mới nhưng đán g chú ý là không thành công trong việc
áp dụng kiến thứ c đó để hoạt động của m ình. Tổng số quản lý chất lượng, ví dụ, hiện đang
giảng dạy tại các trư ờng kinh doanh nhiều, nhưng số lượng sử dụng nó để hư ớng dẫn việc
ra quy ết định riêng của họ là rất nhỏ. Tổ chức tư vấn tư vấn cho khách hàng về tính năng


động xã hội và hành vi nhóm nhỏ nhưng nổi tiếng cho bè phái riêng và của họ. Và GM với
một vài ngoại lệ, đã có chút thành công trong cải tạo thự c tiễn sản xuất của m ình, mặc dù

các nhà quản lý của nó là những chuyên gia về sản xuất lean. Sản xuất đúng lúc, và các y êu
cầu về chất lượng công việc cuộc sống được cải thiện.
Các tổ chứ c làm vư ợt qua Honda thử nghiệm, Corning, và General Eletric đến m ột
cách nhanh chóng để tâm trí - có, ngược lại, trở thành lão luyện dịch kiến thức mới vào
cách thức mới để hành xử. Các công ty này chủ động quản lý quá trình học tập để đảm bảo
rằng nó xảy ra bởi thiết kế hơn là d o cơ hội. chính sách riêng biệt và thực h ành có trách
nhiệm thành công của họ, chúng t ạo thành các khối xây dựng của t ổ chứ c học t ập.
Các định nghĩa về tổ chức học tập
Nhiều nhà học giả đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức học tập, Đây
là các ví dụ nhỏ.
Tổ chứ c học tập nghĩa là quá trình của các hành động cải tiến thông qua các k iến
thực và sự hiểu biết tốt hơn. C. M arlene Fiol và Marjorie A. Lyles, “Organiz ational
learning” Academy of M anagement review, tháng 10 năm 1985.
Một thực thể học nếu, thông qua quá trình của thông tin, phạm vi của hành vi tiềm
năng được thay đổi. George P. Huber, “Organiz ational learning:. T he Contributing
Pricess es and the Literarures,” Organization Science, tháng 2, 1991
Một tổ chứ c được xem như là học tập bằng việc mã hóa suy luận từ lịch sử đến các
thói quen mà t ạo các hành vi. Barbara Levitt va James G. March, “ Organizational
Learning,” Americam review of Sociology, Vol 14, 1988
Tổ chứ c học tập là một quá trình phát hiện và làm đúng các lỗi sai. Chris Argyris,
“Double Loop Learning in Organization” Harvard Business Review, Tháng 8-9, 1977
Tổ chứ c học t ập xuất hiện thông qua sự chia sẻ các hiểu biết, kiến thứ c v à các mô
hình t âm linh… được xây dựng từ các kiến thức và kinh nghiệm từ quá khứ trong trí nhớ.
Ray Stat a, “ Organizational Learning” Th e key to M anagemnent Innovation, “ Sloan
Management review, Spring 1989.
Xây dựng khối
Học tập các tổ chức có kỹ năng 5 hoạt động chính: hệ thống giải quyết vấn đề, thử
nghiệm với phương pháp tiếp cận mới, học h ỏi từ kinh nghiệm riêng của họ và lịch sử vừa

qua, h ọc h ỏi từ nhữ ng kinh nghiệm và t hực hành tốt nhất của nhữ ng ngư ời khác, và kiến
thức chuy ển giao m ột cách nhanh chóng và h iệu quả của tổ chức. Mỗi kèm theo một bộ
riêng biệt, tâm trí, bộ công cụ, và mô hình của hành vi. Nhiều công ty thực hành các ho ạt
động này ở mức độ nào. Nhưng ít đư ợc luôn thành công bởi vì họ dự a phần lớn vào sự việc
diễn ra và ví dụ cô lập. Bằng cách tạo ra các hệ thống và quy trình có hỗ trợ các hoạt động
này và tích hợp chúng vào cơ cấu hoạt động hàn g ngày, các công ty có thể quản lý học tập
của mình hiệu quả hơn.
1. Các hệ thống giải quyết vấn đề: Hoạt động này đầu tiên thuộc rất nhiều vào triết lý và
phương pháp của phong trào chất lượng. ý tưởng cơ bản của nó, bây giờ chấp nhận rộng
rãi, bao gồm:
 Phụ thuộc vào phương pháp khoa học, hơn là phỏng đoán, để chẩn đoán các vấn đề
(những gì gôi là vòng tròn Deming “k ế hoạch , làm , kiểm tra, hành động" chu kỳ, và
nhữ ng ngư ời khác gọi là "tạo-giả thuyết, giả thuyết - kiểm tra" kỹ thuật).
 Nhấn mạnh trên dữ liệu, chứ không phải là giả định, như là n ền tảng cho việc ra
quyết định (những gì các học viên chất lượng gọi là "quản lý dựa trên thực tế".
 Sử dụng các công cụ thống kê đ ơn giản (Giản đồ, Biểu đồ Pareto, biểu đồ tương
quan, nguy ên nhân và kết quả) để tổ chức các dữ liệu và vẽ các suy luận.
Hầu hết các chương trình đào t ạo t ập trung chủ yếu vào các kỹ thuật giải quyết vấn
đề, bằng cách sử dụng các bài tập và ví dụ thực tế. Những công cụ này tương đối đơn giản
và dễ dàng truyền đạt, tâm cần thiết - thiết lập, tuy nhiên, là khó khăn hơn để thiết lập. Độ
chính xác và độ chính xác là rất cần thiết cho việc học. Nhân viên do đó phải trở t hành kỷ
luật hơn trong suy nghĩ của h ọ và nhiều hơn nữa chú ý tới chi tiết. Họ liên tục phải hỏi:
"Làm thế nào để chúng ta b iết đó là đúng?" , Công nhận rằng gần đủ là không đủ t ốt, nếu
thực sự học tập là để diễn ra. Họ phải đẩy xa hơn nhữ ng triệu chứ ng rõ ràng để đánh giá
nguyên nhân, thường thu thập chứng cứ khi sự khôn ngoan thông thư ờng nói rằng đó là
không cần thiết
Xerox đã nắm vững đư ợc p hư ơng pháp này khi nó được ứng dụng trên công ty có
quy mô lớn. Trong năm 1983, nhữ ng quản lý cấp cao đã giới thiệu sáng kiến lãnh đạo công
ty thông qua chất lượng, kế từ đó, tất cả công nhân được huấn luyện làm việc và kỹ thuật
giải quyết vấn đề trong nhữ ng nhóm nhỏ. Ngày nay, quy trình 6 bước đã được sử dụng hầu

như cho tất cả các quy ết định.(xem quy trình giải quyết vấn đề của Xerox). Nhữ ng người
công nhân được cung cấp dụng cụ trong bốn lĩnh vực:
 Sáng t ạo những ý tưởng và chọn lọc thông tin (Vận dụng trí tuệ tập th ể để giải quy ết vấn
đề phức tạp, phỏng vấn, khảo sát);
 Đạt đư ợc sự nhất trí cao (liệt kê sự biến đổi theo chiều hướng giảm, phân loại m ẫu, chọn
yếu tố nghiêm trong;
 Phân tích và trình bày dữ liệu (biểu đồ nguyên nhân và hiệu quả., phân tích lĩnh vực có
tác động m ạnh m ẽ);
 Và cuối cùng là lên kế hoạch thực hiện (biểu đồ phát triển, sơ đồ gantt).
Và họ đã thự c h ành nhữ ng công cụ này trong suốt khóa huấn luyện m à đã diễn ra
trong nhiều ngày. Sự huấn luyện đã đư ợc đưa ra cho các nhóm được gọi là “ gia đình”,
nhữ ng thành viên của nhữ ng lĩnh vực giống nhau hoặc đội đơn vị kinh doanh, và nhữ ng
công cụ này đã được áp dụng để giải quyết nhữ ng vấn đề thực tế mà nhóm đang phải đối
mặt. Kết quả của quy trình này đã tạo nên một ngôn ngữ thông dụng và nhất quán để công
ty với quy mô lớn t iếp cận và giải quyết vấn đề. Một khi người công nhân đã được huấn
luyện, họ mong đợi được sử dụng những kỹ thuật trong tất cả các trường hợp và không có
chủ đề nào bị giới hạn. Khi một nhóm quản lý cấp cao đư ợc hình thành để xem xét lại cấu
trúc tổ chứ c của X erox và đưa ra những khả năng lực chọn khác, họ cũng sử dụng nhữ ng
quy trình và công cụ tương tự.
2. Sự thử nghiệm: Hoạt động này liên quan đến việc nghiên cứu và kiểm tra thử kiến thức
mới một cách có hệ thống. Sử dụng phư ơng pháp khoa học là cần t hiết, và hiển nhiên
phải được sử dụng song song trong giải quyết vấn đề. Nhưng không giống như giải
quyết vấn đề, sự thử nghiệm bị thúc đẩy bởi cơ hội và mở rộng tầm nhận thứ c, chứ
không phải do sự khó khăn hiện tại. Có hai dạng thử nghiệm : chương trình liên tục và
một loại dự án chứng minh.


Chương trình liên tục: thường giải quy ết nhữ ng loạt thử nghiệm nhỏ liên

tục, thiết kế để tạo ra sự gia tăng về kiến thứ c. Chư ơng trình này là trụ cột của chương
trình cải thiện liên tục và đặc biệt thông dụng cho dạng công ty nhiều tầng nấc.
Corning, Ví dụ, thử nghiệm liên tục với nhữ ng nguyên liệu th ô thay đổi và những công
thức mới sẽ làm tăng lợi tức và cung cấp loại thủy tinh tốt hơn. Allegheny Ludlum , một


người làm thép đặc biệt, thư ờng xuyên kiểm tra phương pháp cuộn mới và cải thiện kỹ
thuật đã làm tăng sản lượng và giảm chi phí.
Thành công của “ chương trình liên tục” đã chia s ẽ rất nhiều nét tiêu biểu.
Đầu tiên, họ làm việc chăm chỉ để đảm bảo sự kiên đinh của ý tưởng mới.ngay cả
nếu họ phải cập nhật từ bên ngòai tổ chứ c. Chaparral Steel đã gửi đợt giám sát đầu tiên ở
các kỳ nghỉ phép trên toàn cầu, nơi mà họ học t ập các lãnh đạo của học thuật và công
nghiệp. Phát triển sự hiểu biết của những kỹ thuật và sự thực hành trong công việc, sau đó
họ mang về công ty nhữ ng gì học đư ợc và tích hợp nó vào hoạt động của công ty. Trong
phần lớn kết quả của sáng kiến này, Chaparral là m ột trong năm nhà m áy sản xuất thép có
chi phí thấp nhất trên thế giới. Chương trình tác động của GE như sau: lúc ban đầu họ gửi
quản lý sản xuất đến Nhật để học cách cách tân nhà máy, như là vòng chất lượng và thẻ
Kanban, và sau đó tích hợp những kiến thức này vào chính tổ chứ c của họ; và ngày nay, thì
châu Âu là điểm đến, để thực hành việc cải tiến năng suất m ục tiêu. Chư ơng trình này là
một nguyên nhân đã giúp cho GE đạt đư ợc năng suất trung bình tăng thêm hơn 5% so với 4
năm trước.
Sự thành công của chương trình liên t ục cũng đòi hỏi một hệ thống động viên đó là
sự yêu thích rủi ro. Các công nhân nên cảm thấy rằng lợi ích từ kinh nghiệm vượt hơn chi
phí, nói cách khác, là họ không bị lôi cuốn vô.
Điều này tạo ra nhữ ng thách thức khó khăn cho nhà quản lý, ngư ời bị mắc kẹt giữa
hai thái cự c. Họ phải duy trì sự trãi nghiệm v à kiểm soát các cuộc thử nghiệm m à không t ạo
ra sự ngột ngạt bởi sự trừng phạt không đáng đối với sai lầm của công nhân. Allegheny
Ludlum có những m ánh khóe hoàn hảo: nó tốn kém, những kinh nghiệm có tầm ảnh hưởng
cao hơn là những thang điểm đã từng đánh giá nhữ ng người quản lý nhưng lại đòi hỏi sự

phê chuẩn trư ớc của những lãnh đạo cấp cao. Kết quả đã được trở thành một lịch sử của
việc cải t iến năng suất hàng năm lên đến 7% đến 8%.
Cuối cùng, chương trình liên tục cần những người lãnh đạo và những người công
nhân đã được huấn luyện kỹ năng phải thực hành và đánh giá kinh nghiệm. Những kỹ năng
này hiếm khi trực quan và phải thư ờng xuyên học tập. Nó bao hàm khả năng rất lớn,
phương pháp phân tích, giống như thiết kế kinh nghiệm, có hiệu quả khi so sánh một số
lượng lớn của n hiều khả năng lự a chọn., kỹ thuật đồ họa, giống như phân tích quy trình
nhữ ng điều này rất cần thiết để tái thiết kế luồng công việc, và những kỹ thuật sáng t ạo,


giống như storyboarding và đóng vai, tất cả nhữ ng điều này làm cho các sáng kiến đi theo.
Chương trình huấn luy ện hiệu quả nhất là tập trung chặt chẽ và đ ề cao một tập hợp nhỏ
nhữ ng kỹ thuật “may đo” những nhu cầu của công nhân. Huấn luyện là thiết kế những kinh
nghiệm, ví dụ, huấn luyện thì hữu dụng cho kỹ sư s ản xuất, trong khi những kỹ thuật sáng
tạo lại thích hợp cho phát triển nhóm.
Dự án trình diễn: thì luôn luôn lớn hơn và phức tạp hơn những kinh nghiệm liên
tục. Chúng liên quan đến chỉnh thể luận, thay đổi hệ thống trên diện rộng, giới thiệu ở m ột
phía và thư ờng gắn liền với mục tiêu của năng lực phát triển tổ chứ c mới. Bởi vì những dự
án này sẽ trình bày lại sự thay đổi sắc bén trong quá khứ, họ thư ờng thiết kế từ sự hỗn t ạp,
sử dụng biện pháp tiến gần tới việc giũ bỏ trách nhiệm. Nhà máy thực p hẩm TOPeka, là
một trong những hệ thống có lối làm việc tận tâm cao của nư ớc này là m ột dự án trình diễn
tiên phong đã được khởi xướng để giới thiệu những ý tưởng của nhóm quản lý an to àn và
công nhân tự quản ở mức độ cao, ví dụ gần đây nhất là thiết kế ra ý tưởng suy nghĩ về việc
phát triển một chiếc xe hơi có kích cỡ nhỏ, ch ế tạo nó và bán nó là GM/Staturn Division.
Dự án trình diễn chia số lượng bộ phận cấu thành của sự phân biệt.


Các bộ phận cầu thành thông thư ờng là dự án đầu tiên bao gồm các nguy ên

tắc v à các cách tiếp cận mà một tổ chức hy vọng chấp nhận sau đó trên m ột thang đo

rộng.Vì lý do này, nó ảnh hưởng ở tầm tiếp tiếp hơn là điểm cuối cùng và liên quan đến
việc xem xét “ học bằng thực hành” . T hông thường thì khóa giữ a sẽ được hiệu chỉnh.
 Các bộ phận phận cấu thành này thiết lập đường lối chính sách và nhữ ng quyết
định luật lệ cho những dự án sau đó. N gư ời quản lý phải vì thế mà thông cảm cho
những t iền lệ trước đó mà những tiền lệ đó đã được t hiết lập và gử i nhữ ng dấu hiệu
mạnh mẽ nếu họ mong đợi thiết lập ra những qui tắc mới.
 Những bộ phận cấu thành chạm trán với những đợt kiểm tra khó khăn của lòng
trung thành từ người công nhân, nhữ ng con người mong đợi ngay khi có luật trong
thực t ế đã thay đổi.
 Những bộ phận cấu thành này thông thường được phát triển bởi những đội đa chức
năng báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.


 Những bộ phận này có khuynh hướng giới hạn sự ảnh hưởng lên phần còn lại của
tổ chức n ếu họ không đư ợc hỗ trợ từ những chiến lược cụ thể để chuyển giao học
tập.
Tất cả những đặc trưng này xuất hiện trong dự án trình diễn đã được đưa ra bởi công
ty Copeland, nhà sản xuất máy nén th ành công ở giữa thập niên 70, sau đó người lãnh đạo
cao nhất của công ty là Matt Diggs đã muốn chuyển đổi phương pháp tiếp cận của công ty
sang sản xuất. T rước đây copeland đã có những m áy mó c và lắp ráp t ất cả các sản phẩm
trong điều kiện đơn lẻ. Chi phí cao và chất lượng có giới hạn. Vấn đề là Diggs đã thất bại
vì có quá nhiều vấn để phức tạp.

Khả năng kiểm soát nhiệt độ và áp suất để xếp các hạt silicon thẳng hàng và hình
thành silicon cứng là ví dụ của việc làm như thế nào; hiểu được quá trình lý hóa t ạo ra được
sự thẳng hàng là ví dụ cho việc biết được t ại sao.
Sự khác biệt hơn nữ a đ ều có thể xảy ra theo như “các giai đoạn của k iến thứ c” đề
cập đến. Kiến thứ c về việc vận hành có thể được sắp xếp theo một trật tự nhất định, từ hiểu
biết hạn chế và khả năng tạo ra ít sự khác biệt đến hiểu biết hoàn thiện hơn tr ong đó có cả
nhữ ng t ình huống ngẫu nhiên được dự đoán trư ớc và kiểm soát chặt. T rong bối cảnh này,

thí nghiệm và việc giải quyết vấn đề thúc đẩy việc học tập bằng cách thúc đẩy tổ chứ c tiến
lên phía trước, từ giai đoạn kiến thức thấp đến giai đoạn kiến t hức cao.
3. Học tập từ kinh nghiệm trong quá khứ. Công ty phải xem xét lại những th ành công
và thất bại của mình, tiếp cận chúng một cách có hệ thống, và ghi nhận các bài học dưới
hình thức mà nhân viên thấy chúng cởi m ở và có thể t iếp cận đư ợc. Một chuy ên gia đã
gọi quá trình này là “Bài phê bình của Santayana” trích lời của nhà triết học nổi tiếng
George Santayana, người đã phát biểu “Những ai không thể nhớ được quá khứ thì bị
buộc phải lập lại quá khứ.” Thật không m ay, hiện nay, rất nhiều nhà quản lý thờ ơ, hay
thậm chí thù nghịch với quá khứ vì không t hể phản ánh được quá khứ họ để những kiến
thức quí báu mất đi.
Một nghiên cứ u về hơn 150 sản phẩm mới đã đư a đến kết luận là “Kiến thứ c có được
từ những thất bại thư ờng là phương tiện để đạt nhữ ng thành công kế tiếp… Nói một cách
đơn giản nhất, th ất bại chính là người thầy tuyệt vời.” Ví dụ như hàng loạt máy vi tính 360
của IBM , một tronh những sản phẩm phổ biến và đem lại lợi nhuận nhiều nhất từ trước đến