Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam ( Techcombank ) chi nhánh Hoàng Quốc Việt

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò là nhân tố
quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao
động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực của doanh
nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Song
trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa thực sự coi trọng công tác này, doanh
nghiệp mới chỉ quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận thu được mà chưa thực sự
hiểu rằng nguồn nhân lực mới là khởi đầu cho mọi sự thành công.
Đi cùng với những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và những
khó khăn chung của nền kinh tế trong nước, ngành ngân hàng phải đối mặt với nhiều
thách thức trong mọi lĩnh vực. Vì vậy, các ngân hàng cần nâng cao năng lực cạnh tranh,
tạo lợi thế so với các đối thủ trong cùng ngành. Trong bối cảnh khó khăn chung đó, Ngân
hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (Techcombank) hiê ̣n là mô ̣t trong nh ững
Ngân hàng có tỷ lệ thay thế nhân viên khá cao, mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên còn
thấp. Tình trạng nhân viên do không thỏa mãn với chính sách lương thưởng, chế độ đãi
ngộ, cơ hộ thăng tiến ở Techcombank nên nộp đơn xin thôi việc ngày càng nhiều. Điều
này sẽ gây ảnh hưởng lớn đến Techcombank vì để đào tạo được một nhân viên mới đòi
hỏi mức chi phí cao và thời gian cũng không phải là ngắn. Hơn nữa, do đặc thù tính chất
công việc của ngành Ngân hàng, việc có quá nhiều biến động nhân sự sẽ làm mất đi hình
ảnh đẹp về sự bền vững trong mắt khách hàng, làm cho sự gắn kết giữa Ngân hàng và
khách hàng bị gián đoạn. Đây chính là vấn đề lớn còn tồn tại trong toàn hệ thống
Techcombank nói chung và Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng.
Sau một quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy một trong những nguyên nhân của
tồn tại này là do người lao động chưa thực sự tìm thấy lợi ích lâu dài của họ khi làm việc
tại Techcombank, những chinh sách tạo động lực của Ngân hàng chưa thực sự làm thỏa
mãn người lao động, không tạo được niềm tin, sự gắn bó lâu dài của họ với Ngân hàng.
Bên cạnh đó, bản thân những người lãnh đạo của Ngân hàng cũng chưa thực sự thấu hiểu
nhu cầu của người lao động để có những động viên kịp thời. Vì vậy, tôi chọn đề tài “Tạo


động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

(TECHCOMBANK)- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” làm đề tài nghiên cứu của mình.

CHƢƠNG I: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN
Luận văn đã tổng hợp và khái quát một số công trình nghiên cứuvề công tác tạo
động lực trong từng doanh nghiệp với nhiều lĩnh vực khác nhau : Ngân hàng, vâ ̣n tải và
dịch vụ xăng dầ u , hàng không, vâ ̣t liê ̣u xây dựng , bảo hiểm . Dù ở bất kỳ lĩnh vực kinh
doanh nào thì tạo động lực lao động luôn là yếu tố cực kỳ quan trọng và được doanh
nghiệp chú trọng đầu tư và phát triển. Các doanh nghiệp có thể tạo động lực ở cấp quản
lý, nhân viên, hoặc đối với nguổn nhân lực chất lượng cao, mỗi cấp độ có một công cụ
tạo động lực khác nhau nhưng nhìn chung tạo động lực lao động là xây dựng nền tảng
nhân lực vững chắc cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. Với ý nghĩa và tầm
quan trọng của mình, công tác tạo động lực lao động đã trở thành một yêu cầu cấp bách
trước sức cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ cạnh tranh, từ thực tế chảy máu chất xám của
doanh nghiệp trong những năm nay gần đây.
Trong luâ ̣n văn này , tác giả đề cập cụ thể những yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao
động bao gồmcác yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài hiện nay của ngành ngân hàng
cho đến các yếu tố xuất phát từ môi trường nội tại của Techcombank. Luận văn tập trung
nghiên cứu, phân tić h ảnh hưởng của các yếu tố đó tới động lực lao động, từ đó đề xuất
các biện pháp, chính sách đểthỏa mãn nhu cầu của người lao động, nhằm mục đích nâng
cao hiệu quả công việc, góp phần vào sự phát triển của Techcombank Hoàng Quốc Việt.
Từ những điể m nêu trên , tác giả xin cam đoan công trình nghiên cứu của mình
chưa từng bị trùng lặp từ trước đến nay.

CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG


2.1. Khái niệm và phân loại động lực, tạo động lực và vai trò của ta ̣o đô ̣ng lƣc̣

2.1.1. Khái niệm động lực
Từ điển Kinh tế xã hội Việt Nam định nghĩa “Động lực lao động là nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện thuận lợi để tạo ra kết quả
cao”. [16]

2.1.2. Phân loại động lực
Dựa trên những đặc điểm cơ bản của động lực lao động, có thể chia động lực lao động
thành 2 loại: động lực lao động về tinh thần và động lực lao động về vật chất.

2.1.3. Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực còn là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích
vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối
với người lao động như thế nào. [5, 145]

2.1.4. Nội dung của tạo động lực
Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức bao gồm:

2.1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
+ Xác định nhu cầu người lao động chưa được thỏa mãn, gây bất mãn, căng thẳng
trong quá trình làm việc. Phân tích động cơ của người lao động khi nhu cầu chưa được
thỏa mãn

2.1.4.2. Xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
+ Xây dựng các biện pháp nhằm thảo mãn nhu cầu, giảm căng thẳng, tăng động lực
lao động.


2.1.5 Vai trò của tạo động lực

Tạo động lực lao động là một công tác có ý nghĩa quyết định trong việc tổ chức, quản
lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nâng cao năng suất lao động và xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn khó khăn hiện nay của nền kinh tế, tạo động
lực lao động trở thành một việc làm cấp bách để củng cố và ổn định nguồn lực con người
cho các doanh nghiệp, là chìa khóa để giúp các doanh nghiệp vượt qua khó khăn và phát
triển vững chắc.

2.2. Các học thuyết tạo động lực
Từ trước tới nay, đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về vấn đề động lực và tạo
động lực lao động. Họ có những biện pháp, những cách tiếp cận khác nhau và đưa ra
những học thuyết khác nhau về vấn đề này. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết này đều có
một kết luận chung nhất, đó là vấn đề tạo động lực lao động là vô cùng quan trọng đối
với sự duy trì và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp, nó giúp cho người lao
động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, dẫn đến thành công chung cho tổ chức.
Mỗi học thuyết đều có những nhận định riêng, chúng đề cập đến những khía cạnh
khác nhau của vấn đề tạo động lực lao động. Trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của
mình, tác giả chọn 3 học thuyết làm cơ sở lý luận và là tiền đề để nghiên cứu.
- Học thuyết Maslow
- Học thuyết công bằng
- Học thuyết đặt mục tiêu

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực

2.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
2.3.1.1. Đặc điểm, tính cách
Tính cách của con người là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân. Nó được biểu hiện
thành suy nghĩ, thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp và cả xã hội. Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay
ứng xử của người nào đó. Tổ chức sẽ ngày càng lớn mạnh khi người lãnh đạo hiểu và

nắm bắt được tâm lý, tính cách của nhân viên, tạo cho họ động lực làm việc, góp phần
thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

2.3.1.2. Khả năng, năng lực và kinh nghiệm làm việc
Do đó, để phát huy được hết khả năng và kinh nghiệm của người lao động, nhà quản
trị cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng và
cung cấp đầy đủ các điều kiện cần thiết cho người lao động. Bên cạnh đó tổ chức cần
phải có những chính sách thưởng, phạt phù hợp để kích thích người lao động làm việc tốt
hơn.

2.3.1.3. Nhu cầu, mục tiêu cá nhân
Nhu cầu được nhiều người hiểu một cách đơn giản là sự đòi hỏi của con người về một
vật phẩm hoặc một điều gì đó. Mỗi người lao động khi tham gia làm việc tại một tổ chức
đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình

2.3.1.4. Các nhân tố khác của cá nhân người lao động
Ngoài các nhân tố đã nêu: đặc điểm tính cách; khả năng, năng lực và kinh nghiệm làm
việc; nhu cầu, mục tiêu cá nhân của người lao động; các yếu tố thuộc về cá nhân người
lao động cũng có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động như: thái độ làm
việc, giới tính, tuổi tác, văn hóa, tôn giáo.

2.3.2. Các nhân tố bên ngoài người lao động
2.3.2.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức
Luận văn đã hệ thống các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức bao gồm:
Cơ cấu của tổ chức, Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, Chính sách quản lý
của tổ chức, Điều kiện và môi trường làm việc, Văn hóa doanh nghiệp, Chính sách nhân
sự và chế độ phúc lợi

2.3.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài bao gồm: Điều kiện kinh tế- chính trị- xã
hội của đất nước và địa phương nơi tổ chức hoạt động, Chính sách, pháp luật của Chính
phủ và Nhà nước, Hệ thống phúc lợi xã hội, Vị thế của ngành


CHƢƠNG III: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM
– CHI NHÁNH HOÀNG QUỐC VIỆT
3.1. Giới thiệu Techcombank - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt và nguồn nhân
lực của Chi nhánh

3.1.1. Giới thiệu Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt
3.1.1.1. Giới thiệu chung về Techcombank
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được thành lập ngày
27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng. Trải qua gầ n 20 năm hoạt động, đến nay
Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu
Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 179.700 tỷ đồng (đến 2012). Techcombank có mạng
lưới rô ̣ng lớn với hơn 360 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cả
nước.

3.1.1.2. Giới thiệu về Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt
- Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt là một đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam, được thành lập vào năm 2005.
- Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt được đặt tại Tầng 1, toà nhà Thời báo Kinh tế
Việt Nam 98 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội. Điện thoại: +84 (4) 6267 0269/70/71 /
Fax: +84 (4) 6267 0265.
- Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt hoạt động với tư cách là chi nhánh cấp 1 và đã
có những bước phát triển vững chắc với sự phát triển toàn diện về mọi mặt: huy động
vốn, tăng trưởng đầu tư, nâng cao chất lượng tín dụng, cho vay và các hoạt động khác,
đóng góp to lớn vào sự phát triển chung của toàn hệ thống Techcombank.

* Cơ cấu tổ chức của Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt:
Căn cứ vào yêu cầu tổ chức, công tác, phân công công việc thực tế tại TechcombankCN Hoàng Quốc Việt, Chi nhánh có cơ cấu tổ chức như sau:


BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

PHÒNG
KHÁCH
HÀNG
CÁ NHÂN

PHÒNG
KHÁCH
HÀNG
DOANH
NGHIỆP

PHÒNG
KẾ TOÁN

PHÒNG
DỊCH VỤ
KHÁCH
HÀNG

PHÒNG
GIAO
DỊCH
TRỰC
THUỘC

KHO
QUỸ

DỊCH VỤ
KHÁCH
HÀNG

KIỂM
SOÁT
SAU

VĂN
PHÒNG

PHÒNG
THANH
TOÁN
QUỐC TẾ

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt
(Nguồn: Văn phòng Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt)

3.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Techcombank - Chi nhánh Hoàng Quốc
Việt
Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt hiện là một trong những chi nhánh lớn của
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam. Đến nay, chi nhánh có tổng số cán bộ nhân viên
là 165 người với 12 phòng giao dịch trực thuộc.

3.1.2.1. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Từ khi thành lập đến nay về, nhân sự của chi nhánh luôn có đầy đủ các nhóm tuổi:
từ 20 đến trên 50. Tuy nhiên xu hướng trẻ hóa nhân sự càng thể hiện rõ trong những năm
gần đây khi lực lượng lao động tuổi đời từ 20 đến 40 chiếm trên ba phần tư, đặc biệt năm
2012 lên đến khoảng 88%.

3.1.2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn
Tại Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt, năm 2012, trong tổng số 165 nhân viên
và quản lý của chi nhánh, có 89 người có trình độ Đại học (chiếm 53.94%), 47 người có


trình độ Cao đẳng (chiếm 28.48%), 20 người có trình độ trên Đại học (chiếm 12.13%) và
trình độ Trung cấp chỉ có 9 người (5.45%)

3.1.2.3. Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Tại Techcombank- CN Hoàng Quốc Viêt, tỉ lệ nam/ nữ hiện là ½, nam giới chiếm
34.55%, còn lại là nữ giới.

3.2. Thƣ̣c tra ̣ng vấ n đề ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c ta ̣i Techcombank

- Chi nhánh Hoàng

Quốc Việt

3.2.1. Thực tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực về vâ ̣t chấ t
Luận văn đã phản ánh thực trạng tạo động lực về vật chccats thông qua các công
cụ bao gồm: Vấn đề tiền lương, Các khuyến khích, khen thưởng bằng vật chất và các chế
độ phúc lợi khác.

3.2.2. Thực trạng tạo động lực về tinh thần
Bên cạnh các công cụ tạo động lực về vật chất, luận văn đã đề cập, phân tích thực

trạng tạo động lực tinh thần trên các mặt sau: Điều kiện làm việc, Cơ hội thăng tiến, Sự
phân công, sắp xếp công việc, Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Văn hóa
doanh nghiệp.

3.3. Đánh giá tổ ng quát công tác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời lao đô ̣ng ta ̣i
Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt

3.3.1. Kế t quả tích cực
Ban lãnh đạo Ngân hàng nói chung và Ban lãnh đạo Chi nhánh Hoàng Quốc Việt
nói riêng đã áp dụng những chính sách tạo động lực cả vật chất và tinh thần tương đối
hiệu quả. Những động lực này đã thực sự khuyến khích CBNV trong Chi nhánh phần nào
phát huy được năng lực của bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân và góp
phần vào sự phát triển của ngân hàng, đưa Techcombank trở thành một trong những
Ngân hàng bán lẻ hàng đầu, đạt được vô số giải thưởng trong nước và quốc tế, nhận được
sự ghi nhận và ủng hộ lớn từ khách hàng.


3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả tích cực, công tác tạo động lực tại Chi nhánh Hoàng Quốc
Việt còn bộc lộ một số hạn chế nhất định. Những tác động thiếu tích cực xuất phát từ
mức lương của CBNV thấp dẫn đến kết quả điều tra có tới 75% số người được hỏi cho
rằng mức lương của họ là thấp hơn mặt bằng chung của ngành ngân hàng và gần 60%
không hài lòng với mức lương hiện tại.
Tuy Chi nhánh có tiến hành công tác thi đua khen thưởng nhưng chất lượng bình
xét chủ yếu dựa vào kết quả đánh giá nhân sự chưa thực sự đảm bảo sự công bằng, mức
thưởng chỉ mang tính chất hình thức chưa thiết thực đối với việc cải thiện, nâng cao đời
sống CBNV. Thủ tục nhận thưởng còn phức tạp và tốn nhiều thời gian của người được
thưởng dẫn đến thiếu đi tính động viên kịp thời. Do đó có 65% số người được hỏi không
tỏ ra hài lòng với chế độ thưởng của ngân hàng.

Ngoài ra để động viên, khích lệ cán bộ nhân viên gắn bó lâu năm với
Techcombank, Ban lãnh đạo Ngân hàng cũng đề ra chính sách thưởng cho nhân viên có
thâm niên vào mỗi dịp sinh nhật của Ngân hàng (27/9 hàng năm). Tuy nhiên, mức thưởng
chỉ được áp dụng cho cán bộ nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên. Mà đội ngũ nhân sự
của Techcombank là rất trẻ, số đông là những người chưa làm việc đủ 5 năm. Vì vậy làn
sóng không thỏa mãn với chính sách này là rất lớn.
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Techcombank còn thực hiện chính sách đặt cọc
nhân sự thiếu hợp lý đối với các cán bộ nhân viên mới được tuyển dụng vào Ngân
hàng
Mặc dù Ngân hàng đã thực hiện đánh giá nhân sự 2 lần 1 năm (đánh giá 6 tháng
đầu năm và đánh giá cuối năm) và đây là căn cứ để tăng lương, thưởng cho nhân viên tuy
nhiên một số tiêu chí chưa thật rõ ràng, còn chung chung, phức tạp. Kết quả điều tra cho
thấy có 2/3 số người được hỏi không tin rằng bảng đánh giá nhân sự đánh giá chính xác
hiệu quả làm việc của họ. Mặt khác, kết quả của việc đánh giá chưa được coi trọng đúng
mức, chưa có sự kết nối rõ ràng từ kết quả đánh giá với các quyền lợi của người lao động
như: tăng lương, bổ nhiệm, thưởng lương kinh doanh, khen thưởng. Điều này dẫn tới tình


trạng đánh giá cho đủ thủ tục, đánh giá loại này nhưng quyền lợi hưởng kiểu khác và
nghiêm trọng hơn là đã triệt tiêu sự nỗ lực của người lao động.
Về vấn đề phụ cấp làm thêm giờ không thường xuyên không được thực hiện theo
như quy định của Techcombank. Hạn chế từ việc bóp méo chế độ phụ cấp này dẫn đến
60% số người được hỏi không đồng ý với cách thức tính tiền làm thêm của chi nhánh.
Kết quả là làm cho cán bộ nhân viên làm việc qua loa, đối phó hoặc không muốn ở lại
làm thêm giờ trong những giai đoạn ngân hàng cần tăng ca.
Techcombank chưa xây dựng và đưa ra được một quy trình luân chuyển cán bộ
nhân viên hay một lộ trình công danh xác định cho từng vị trí công việc để người lao
động có thể tham khảo và phấn đấu hoàn thiện kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ,
kỹ năng mềm cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp của họ.
Tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được định hình một cách

chuẩn mực. Tại các đơn vị, môi trường văn hóa vẫn bị chi phối bởi tính cách và thái độ
của cán bộ quản lý, của Ban lãnh đạo. Điều này tạo ra một môi trường làm việc căng
thẳng, rập khuôn máy móc.

3.3.2.2. Nguyên nhân
Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, việc các Ngân hàng thắt chặt chi
phí không phải là hiếm và Techcombank cũng không phải là một ngoại lệ. Vì vậy Ban
lãnh đạo Ngân hàng phải cắt giảm nguồn lương thưởng của cán bộ nhân viên Ngân hàng.
Lương của cán bộ nhân viên không được tăng mà tổng thu nhập thì lại giảm vì các khoản
lương kinh doanh và thưởng đều bị cắt giảm.
Bên cạnh đó, sự thay đổi về quy mô hoạt động, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng tạo
ra những khó khăn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Nguyên nhân của sự thiếu tin tưởng của CBNV vào kết quả đánh giá nhân sự: Do
việc xây dựng bảng mô tả công việc chưa sát với thực tế, do đó CBNV không thực hiện
đúng, đủ tất cả chức trách của họ mặc dù họ đã rất cố gắng làm việc. Thêm vào đó là các
tiêu chí đánh giá nhân sự chưa thực sự rõ ràng, nhiều nội dung phức tạp, gây khó hiểu
hoặc có những chỉ tiêu không phù hợp với tình hình thực tế và khả năng của đa số
CBNV.


Nguyên nhân của sự hạn chế cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của CBNV: Do để
tránh xáo trộn nhân sự hiện tại và tiết kiệm được chi phí đào tạo, cũng như tận dụng được
kinh nghiệm làm việc của nhân viên, Techcombank thường tuyển mới các vị trí quản lý,
các vị trí đang khuyết. Do đó đối với cán bộ nhân viên hiện tại thì công việc không được
đổi mới và khả năng thăng tiến rất ít.
Nguyên nhân của sự quá tải trong công việc của CBNV: Do số lượng Khách hàng
đến với Techcombank ngày càng đông. Trong khi đó nguồn nhân lực tại mỗi phòng giao
dịch lại không tăng thêm nhiều, thậm chí trong năm 2011 còn bị cắt giảm nhân sự, dẫn
đến tình trạng quá tải công việc trong cán bộ nhân viên. Một người phải làm khối lượng
công việc gấp rưỡi, thậm chí là gấp đôi so với trước đây.

Về tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Techcombank đang trong giai đoạn
xây dựng và hình thành một tổng thể thống nhất cho toàn hệ thống. Ban lãnh đạo
Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt cũng đang xác định hướng đi cho mình trong việc
định hình thể chế văn hóa cho doanh nghiệp mình. Do đó đây là nguyên nhân của sự bối
rối trong việc áp dụng các chuẩn mực văn hóa cho mọi CBNV trong Chi nhánh.

CHƢƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TECHCOMBANK-CHI NHÁNH
HOÀNG QUỐC VIỆT


4.1. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Techcombank - Chi nhánh Hoàng
Quốc Việt
4.2. Mô ̣t số giải pháp nhằ m hoàn thiêṇ công tác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời lao
đô ̣ng ta ̣i Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt
4.2.1. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và chế đội phúc lợi phù hợp
Luận văn đã kiến nghị các giải pháp để phát huy hiệu quả của bản mô tả công
việc, gắn đánh giá thực hiện chức trách các thành phần theo bản mô tả này và mức độ
hoàn thành chỉ tiêu được giao vào việc tính lương hàng tháng
+ Đánh giá thực hiện công việc theo bảng mô tả công việc (A): do trưởng phòng
nhận xét, đồng thời căn cứ vào ý kiến đóng góp bằng lời của đồng nghiệp tại kỳ sinh hoạt
định kỳ hàng tháng (Căn cứ vào công việc của đơn vị mình mà trưởng phòng thông báo
lịch sinh hoạt phòng vào một ngày cụ thể của tuần cuối cùng trong tháng), ý kiến phản
hồi khách hàng trong tháng đó (nếu có):
Thực hiện tốt

Thực hiện đủ

Chưa thực hiện đủ

10 điểm

8 điểm

6 điểm

Không thực hiện
0 điểm

Đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu hiệu quả công việc (B):
Thực
hiện

>=90%

75%- 90%

50%-74%

chỉ tiêu được giao chỉ tiêu được giao chỉ tiêu được giao

Điểm

10 điểm

8 điểm

6 điểm

 Mức lương mà cán bộ nhân viên được nhận trong tháng: X

X = (30% * A + 70% * B) / 10 * (LCB + LKD) + PC - KGT
Trong đó:
LCB: Lương cơ bản
LKD: Lương kinh doanh
PC: Phụ cấp

<50%
chỉ tiêu được giao
4 điểm


KGT: Khoản giảm trừ
Bên cạnh đó,luận văn cũng đề xuất các loại hình, hình thức, mức độ khen thưởng,
xử phạt và đặc biệt là quy trình tổ chức thi đua khen thưởng cấp Chi nhánh gồm 3 bước
cơ bản

4.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự
Tác giả kiến nghị xây dựng Bảng đánh giá nhân sự chi tiết hơn cho quá trình đánh
giá nhân sự, đồng thời đề xuất quy trình đánh giá nhân sự gồm 6 bước để đảm bảo tính
khách quan và công bằng hơn

4.2.3. Hoàn thiện công tác sắp xếp, bố trí công việc
Luận văn đã đề xuất 3 bước để tổ chức điều chỉnh cho hợp lý trong việc sắp xếp
bố trí công việc cho CBNV trong chi nhánh. Trong đó nhấn mạnh Ban lãnh đạo phải nắm
bắt tâm tư nguyện vọng của CBNV thông qua điều tra phỏng vấn, trao đổi và trò chuyện,
đồng thời chú trọng đến sở trường, sở đoạn của họ thông qua sàng lọc nghiên cứu hồ sơ
và vấn đáp kiểm tra chuyên môn.
4.2.4. Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Luận văn đề xuất Ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản tin nội bộ, các
thông tin chung trên toàn hệ thống qua email nội bộ, qua các tờ chuyên san của Ngân

hàng...Ban lãnh đạo Chi nhánh có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành
vi văn hoá, góp phần củng cố những hành vi tích cực đang có và xây dựng mới các hành
vi mong đợi. Để đối mặt với một số thay đổi, bước đầu Ban lãnh đạo có thể ban hành quy
chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực hiện
một cách tự nguỵên. Ngoài ra, có thể tổ chức cuộc thi tìm hiểu các giá trị cốt lõi của ngân
hàng và trao các giải thưởng có giá trị trong nội bộ nhằm thu hút sự quan tâm của toàn
thể cán bộ nhân viên Techcombank.
Bên cạnh đó, cần xác định phong cách riêng cho Techcombank, cả về con người và
các yếu tố hữu hình khác. Xây dựng hình ảnh một cách đồng bộ, nổi bật, dễ nhận diện. Hiện
nay, Techcombank đã thực hiện tương đối tốt vấn đề này. Toàn bộ hệ thống đã có phong cách,
màu sắc và trang thiết bị đồng bộ; cán bộ nhân viên đã có đồng phục chung trên toàn hệ thống.


Với hệ thống mạng lưới dày đặc, giờ đây, hình ảnh Techcombank đã và đang ngày một ăn sâu
trong tiềm thức của người dân.
Ban lãnh đạo cũng cần phải thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu nội bộ Chi
nhánh, các cuộc thi giữa các phòng ban để tăng thêm tình đoàn kết giữa các cán bộ nhân
viên Chi nhánh. Thêm vào đó là tổ chức các buổi dã ngoại, các buổi từ thiện để kết nối
Techcombank với cộng đồng, giúp cho mọi người hiểu hơn nữa về Techcombank, về con
người Techcombank và cũng là để cán bộ nhân viên cảm thấy tự hào hơn khi làm việc tại
Techcombank.

4.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, khuyến khích cán bộ nhân viên học tập,
nâng cao trình độ
Luận văn đề xuất Chi nhánh xây dựng chế độ khuyến khích học tập nâng cao trình
độ chuyên môn đồng thời có quy hoạch đào tạo dài hạn và quy chế giáo dục đào tạo rõ
ràng.

KẾT LUẬN
Giải quyết tốt vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực trong giai đoạn thị trường tài

chính ngân hàng trong nước có nhiều biến động là một bài toán phức tạp của rất nhiều
ngân hàng. Việc dung hòa giữa đáp ứng nhu cầu, mục đích của người lao động và lợi ích,
mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra cho các nhà lãnh đạo và quản lý nhiều thách thức cần
giải quyết. Đi cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và sự cải thiện không ngừng
chất lượng cuộc sống, nhu cầu của người lao động ngày càng trở nên đa dạng, khó để đo
lường và khó để đáp ứng hơn. Trong khi đó môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
các ngân hàng với nguồn lực hạn chế, phải tập trung giải quyết nhiều vấn đề cùng một
lúc. Dẫn đến hoạt động liên quan tới công tác nhân sự không thực sự được ưu tiên quan
tâm hàng đầu như các vấn đề khác như: vốn, khách hàng, mở rộng qui mô và nợ xấu. Kết
quả chung là lực lượng lao động thiếu sự quan tâm, đầu tư cần thiết và họ như những cỗ
máy chỉ làm việc với năng suất tối thiểu. Còn đối với những nhân lực cấp cao, họ sẵn
sàng từ bỏ để đi tìm một doanh nghiệp khác, mà ở đó tạo cho họ động lực lao động tốt
hơn.


Techcombank là một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu của
Việt Nam. Trong suốt nhiều năm qua, Techcombank luôn được khách hàng đánh giá là
một trong những Ngân hàng hiện đại và đáng tin cậy. Tuy nhiên, chính sách nhân sự, cụ
thể là vấn đề tạo động lực lao động của Ngân hàng vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Thực tế
ghi nhận sự ra đi của nhiều nhân sự cao cấp, đặc biệt là sự biến động rất lớn về số lượng
nhân viên. Trong bối cảnh chung đó, Techcombank-CN Hoàng Quốc Việt, bên cạnh ưu
điểm về sự tăng trưởng về qui mô, lợi nhuận; phát triển về chất lượng dịch vụ thì cũng
bộc lộ khá nhiều hạn chế trong công tác tạo động lực lao động. Thứ nhất, mặt bằng lương
là thấp hơn so với các ngân hàng khác( Xét cùng một vị trí công việc). Thứ hai, công tác
khen thưởng, chế độ phúc lợi mang tính hình thức, thiếu sự minh bạch, công bằng, công
tác này chưa thực sự là yếu tố nâng cao chất lượng cuộc sống cho CBNV. Thứ ba, chi
nhánh thực hiện chính sách đặt cọc nhân sự, phụ cấp, chi trả làm thêm giờ có nhiều bất
hợp lý, mang tính áp đặt, gây phản ứng tiêu cực trong đại đa số CBNV. Thứ tư, việc đánh
giá nhân sự mang tính chủ quan, thiếu chính xác dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng
góp của CBNV, đồng thời dẫn đến không công bằng trong việc chi trả lương, khen

thưởng, bổ nhiệm và điều động. Thứ năm, chi nhánh thực thi chính sách nhân sự cứng
nhắc, hạn chế cơ hội thăng tiến của CBNV. Thêm vào đó, môi trường công việc căng
thẳng, rập khuôn máy móc, văn hóa doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành dẫn
đến sự khó khăn cho CBNV trong thực hiện nhiệm vụ, thể hiện hành vi ứng xử trong
công việc và chậm thăng tiến trong nghề nghiệp. Những thiếu sót này đã tạo ra nhiều biến
động trong công tác nhân sự cũng như suy giảm năng suất làm việc của nhân viên. Cụ thể
là, một bộ phận không nhỏ nhân viên làm việc thiếu tích cực, thiếu niềm tin vào ngân
hàng hoặc đã xin nghỉ việc. Đứng trước thực trạng trên, tác giả chọn đề tài này với
mục tiêu phân tích và đánh giá chính xác vấn đề thực tế mà chi nhánh Hoàng Quốc
Việt đang phải đối mặt. Tác giả mong muốn đề xuất một số các giải pháp cơ bản có
thể góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, góp phần vào sự phát triển
của chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng và hệ thống Techcombank nói chung. Các
nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao mức độ công bằng trong chính sách lương,
thưởng và phúc lợi, hoàn thiện đánh giá nhân sự, điều động, bổ nhiệm, phân công


sắp xếp công việc và cải thiện môi trường văn hóa.