QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------------------------

NGUYỄN KIM THU

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60 34 05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THÚY HỒNG

Hà Nội – Năm 2010


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO đã đánh
dấu một bước ngoặt to lớn trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, đưa
nước ta hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
Là một trong những lĩnh vực đầu tư hấp dẫn, thị trường viễn
thông Việt Nam đang là đích nhắm tới của nhiều nhà đầu tư nước
ngoài với ưu thế về kinh nghiệm dày dặn và nguồn lực tài chính hùng

hậu. Để có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt
Nam cần khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lũy vốn, nắm bắt
công nghệ hiện đại, hoàn thiện kinh nghiệm khai thác - quản lý, nâng
cao chất lượng dịch vụ, và trên hết là phải tạo được sự khách biệt với
đối thủ cạnh tranh thông qua quan hệ gắn bó với khách hàng.
Bưu điện Thành phố Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bưu chính - viễn thông, trực
thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Suốt thời kỳ hoạt
động, trong cơ chế tập trung – bao cấp và đến những năm đầu của cơ
chế thị trường, thực tế cho thấy, việc quản lý, điều hành chủ yếu chỉ
tập trung vào các lĩnh vực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân
lực. Trong khi đó, mảng lĩnh vực hết sức quan trọng là thông tin khách
hàng và quản trị quan hệ khách hàng lại hầu như không được quan
tâm. Trước bối cảnh hiện tại, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của
Bưu điện Hà Nội đã bộc lộ một số hạn chế, gây cản trở không nhỏ cho
việc tiếp cận, giới thiệu và cung cấp dịch vụ của mình.
Giải quyết những tồn tại bất cập, phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng sẽ giúp Bưu điện Hà Nội xây dựng mối quan hệ gắn bó với khách hàng,
nâng cao sức cạnh tranh và khẳng định vị thế, vững bước đón đầu những thử
thách trên con đường hội nhập.
1


Xuất phát từ thực tiễn này, tôi đã lựa chọn đề tài “Quản trị quan
hệ khách hàng tại Bưu điện Thành phố Hà Nội” làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu:
Quản trị quan hệ khách hàng đã được nghiên cứu, áp dụng rộng rãi trên
thế giới từ giữa thập kỷ 90 của thế kỷ 20. Nó đã khẳng định vai trò ngày càng
lớn mạnh của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong

môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, tại Việt Nam, quản trị
quan hệ khách hàng hiện vẫn là đề tài khá mới mẻ. Nhìn chung, chưa có
nhiều công trình khoa học nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực này, và hầu hết
các doanh nghiệp còn chưa quan tâm đúng mức đến quản trị quan hệ khách
hàng. Đây chính là lỗ hổng lớn trong tư duy kinh doanh của chúng ta. Nếu
không sớm thay đổi và khắc phục, hạn chế này sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến
năng lực cạnh tranh, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam
trong tiến trình hội nhập.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở phân tích hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông và
đánh giá thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Bưu
điện Hà Nội, luận văn tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội,
thách thức, từ đó đưa ra một số giải pháp phát triển hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng (CRM), thoả mãn nhu cầu khách hàng, tạo giá trị
cho khách hàng và duy trì lòng trung thành của họ, tạo ra lợi nhuận lâu
dài, bền vững cho Bưu điện Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý quan hệ khách hàng
tại Bưu điện Hà Nội. Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề có ảnh
hưởng đến thị trường, phát triển thị trường như: môi trường kinh
doanh, các chính sách về sản phẩm dịch vụ, chính sách giá, mạng lưới
2


phân phối, các hoạt động chăm sóc khách hàng, các hoạt động quảng
cáo khuyến mại,...
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ nghiên cứu riêng hoạt động cung
cấp dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội, từ đó có giải pháp thiết thực
phát triển hệ thống CRM nhằm nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ viễn
thông của Bưu điện Hà Nội.

5. Phương pháp nghiên cứu:
- Quan sát thực tế
- Thu thập, sàng lọc dữ liệu
- Phân tích thống kê dữ liệu
- Phân tích tổng hợp, so sánh, từ đó đưa ra các đánh giá và giải pháp
6. Những đóng góp của đề tài:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận, giúp người đọc có được cái nhìn
tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động CRM tại Bưu điện Hà Nội,
nêu ra những ưu - nhược điểm, những cơ hội, thách thức của Bưu điện Hà
Nội trong môi trường cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai.
Đề tài cố gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các
giải pháp phát triển CRM của Bưu điện Hà Nội trên cơ sở có tính đến
xu hướng phát triển chung của công nghệ thông tin thế giới và các chiến
lược xâm nhập, mở rộng thị trường của đối thủ . Đây có thể là một tài
liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược, quản lý kinh doanh của
ngành này.
Do điều kiện hạn chế về thời gian và năng lực cá nhân, luận văn mới
chỉ đi sâu ngiên cứu một số khía cạnh về sản phẩm, dịch vụ, giá, kênh phân
phối, quảng cáo tiếp thị, mà chưa đề cập đến các vấn đề về tiềm lực tài chính,
nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức,... của Bưu điện Hà Nội. Vấn đề nghiên cứu
còn mang tính mới mẻ nên các giải pháp để xuất trong luân văn cũng chỉ
mang tính ngắn hạn, chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất
3


mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và các bạn để có thể hoàn thiện đề
tài của mình. Xin được trân trọng cảm ơn.
7. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm ba chương với kết cấu như sau:

- Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng
- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu
điện Thành phố Hà Nội
- Chương 3: Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng của Bưu điện Thành phố Hà Nội.

4


CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 Khái niệm hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
1.1.1 Khái niệm CRM:
CRM là ký tự viết tắt của cụm từ Customer Relationship Management
– Quản trị quan hệ khách hàng. Hiện vẫn còn nhiều tranh luận về khái niệm
chính xác của CRM, tuy nhiên, phần lớn các khái niệm đều tập trung vào
những hoạt động hướng tới giá trị dành cho khách hàng. Có thể hiểu một
cách ngắn gọn, “CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách
thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp
bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một
cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng”
Hoạt động CRM hiệu quả sẽ giúp các doanh nghiệp hiểu thấu đáo về
thói quen tiêu dùng của khách hàng cũng như thái độ và phản ứng của họ,
đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt, từ đó có những
chính sách thích hợp, cung cấp dịch vụ tốt và phù hợp hơn, đơn giản hóa tiến
trình tiếp thị và bán hàng, nâng cao hiệu quả công tác hỗ trợ khách.
1.1.2 Các tư tưởng nền tảng về CRM
1.1.2.1 Nguồn gốc của CRM :
1.1.2.2 Triết lý tương tác khách hàng “One to one”:

Tương tác khách hàng “one to one” là triết lý của CRM. Thay vì bán
một sản phẩm tới tối đa lượng khách hàng có thể trong một giai đoạn nhất
định, marketing one-to-one sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng và tương tác
truyền thông để bán cho một khách hàng tối đa sản phẩm và dịch vụ có thể.
Đây là chiến lược yêu cầu tập trung quản lý những khách hàng riêng biệt hơn
là quản lý sản phẩm, kênh phân phối và các chương trình riêng lẻ.
1.1.3 Ba vấn đề cơ bản của CRM
- Quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng
- Mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động
- Trách nhiệm của nhà cung cấp
1.2

Hệ thống CRM hoàn chỉnh
5


Một hệ thống CRM khi được xây dựng hoàn chỉnh sẽ bao gồm 3 phần chính:
- CRM hoạt động
- CRM phân tích
- CRM cộng tác
1.3 Xây dựng một dự án CRM
1.3.1 Mục đích xây dựng dự án CRM
-

Cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tốt hơn

-

Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng

-

Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất

-

Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng

-

Phát hiện các khách hàng mới

-

Tăng doanh thu từ khách hàng

-

Gia tăng giá trị cho khách hàng

1.3.2 Tiến trình thực hiện dự án CRM
- Bước 1: Xác định nền tảng tổ chức
- Bước 2: Hoạch định chiến lược CRM cho tổ chức
1.3.3 Định vị và xác định lộ trình cho CRM
1.3.4 Thực thi cụ thể dự án CRM
- Bước 1: Chuẩn bị các yếu tố cần thiết
- Bước 2: Lập tiến độ xây dựng hệ thống CRM
- Bước 3: Chìa khóa thành công cho một hệ thống CRM
1.3.5 Đánh giá hiệu quả một dự án CRM
Đối với công ty: Xem xét qua các thông số tài chính; chỉ số thị trường;

ý thức trách nhiệm của nhân viên; tổng lợi nhuận thu được trên những đầu tư
cho hệ thống.
Đối với khách hàng: Có thể là những giá trị mà họ nhận được, sự thỏa
mãn, lòng trung thành và những kiến thức mà khách hàng có được.

6


1.4 Vai trò của CRM trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn
thông tại Việt Nam
3G đã làm thay đổi cách thức kinh doanh và cung cấp dịch vụ viễn
thông. Cạnh tranh giữa các công ty viễn thông lúc này chính là đưa ra các gói
cước hấp dẫn hay các dịch vụ mới đầy tính sáng tạo trong thời gian ngắn nhất
có thể. Các công ty viễn thông phải tập trung phát triển CRM để có được cái
nhìn xuyên suốt về thái độ của người dùng, từ đó, có chính sách linh hoạt và
cá biệt hóa từng dịch vụ phù hợp với từng hồ sơ khách hàng chứ không phải
áp dụng một chương trình khuyến mãi đồng loạt.
1.5 Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng của một số doanh nghiệp
trên thế giới
1.5.1 Những câu chuyện về CRM
1.5.2 Những bài học kinh nghiệm từ việc ứng dụng CRM
Đặt khách hàng ở vị trí trung tâm. Mọi cải tiến, thay đổi đều xuất phát từ
nhu cầu của khách hàng
Lãnh đạo mang vai trò quan trọng tiên quyết. Lãnh đạo doanh nghiệp phải
hiểu mọi khó khăn, nhận thức lợi ích và hiểu tầm quan trọng của việc thực
hiện ứng dụng CRM trong toàn doanh nghiệp.
Giá trị của CRM phải được hiểu rõ và thấm nhuần tới từng nhân viên, đảm
bảo tính chặt chẽ và kỷ luật và thống nhất trong quá trình triển khai thực hiện
Cơ sở dữ liệu phải được lưu trữ đầy đủ, chính xác và tập trung để đảm bảo
phân tích, khai thác tốt.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
2.1 Tổng quan về bưu điện Hà Nội và vài nét về hoạt động kinh doanh
dịch vụ viễn thông
2.1.1 Tổng quan về Bưu điện Hà Nội

7


BĐHN là một tổ chức kinh tế, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc
của tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. BĐHN kinh doanh phục vụ
các dịch vụ viễn thông trên phạm vi thành phố Hà Nội.
Trước khi mở cửa, xuất phát điểm của mạng viễn thông Việt Nam nói
chung, BĐHN nói riêng còn rất thấp, mạng lưới cũ kỹ, lạc hậu cung cấp các
dịch vụ nghèo nàn chất lượng kém. Dịch vụ chủ yếu cung cấp cho khách hàng
là các dịch vụ truyền thống đơn giản như: điện thoại, điện báo, telex, bưu phẩm,
bưu kiện, thư chuyển tiền, điện chuyển tiền v.v… Bắt đầu từ cuối những năm
cuối cùng của thập kỷ 80, mạng lưới viễn thông Việt Nam đã được thay đổi căn
bản từ mạng analog lạc hậu sang mạng kỹ thuật số hiện đại. Đến nay, BĐHN đã
xây dựng được một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật mạng lưới tiên tiến hiện
đại. Việc hiện đại hoá mạng lưới này đã tạo ra một khả năng cung cấp nhiều loại
hình dịch vụ khác nhau, đa dạng phong phú cho khách hàng
2.1.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội
2.1.2.1 Một số dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội:
Một số sản phẩm dịch vụ viễn thông chính

Điện thoại cố

Di động

Di động

định

Vinaphone

Cytiphone

Internet

Các dịch vụ
gia tăng

Hình 2.1: Sơ đồ sản phẩm dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội
Dịch vụ viễn thông là loại hình dịch vụ đặc biệt có tính hệ thống cao,
đầu tư chi phí lớn do vòng đời công nghệ thông tin ngắn hơn vòng đời của
các công nghệ khác, hao mòn vô hình lớn,... Ngoài những đặc điểm chung
của dịch vụ thì nó còn có những nét đặt thù riêng:
Không tách rời giữa quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ với quá trình
tiêu dùng.

8


Là một quá trình luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận
thông tin; là kết quả của sự phối hợp của nhiều doanh nghiệp
Tính hiện hữu thấp
2.1.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh 2002 – 2009:
Trong những năm qua, BĐHN đã luôn hoàn thành vượt mức các chỉ
tiêu kế hoạch được giao với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm ở mức

cao. Doanh thu hàng năm tăng trưởng liên lục khoảng 120%.
2.1.2.3. Tình hình thực hiện các chính sách marketing của BĐHN
Chính sách sản phẩm /dịch vụ
Áp dụng chỉ tiêu chất lượng (chỉ tiêu thời gian lắp đặt)
Đưa thêm nhiều dịch vụ gia tăng giá trị của tổng đài điện tử
Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên giao dịch
Thực hiện thường xuyên công tác bảo trì bảo dưỡng, đầu tư nâng cấp,
mở rộng quy mô và dung lượng mạng đường truyền
Giảm thiểu các thủ tục hành chính
Hạn chế: Tính chủ động phục vụ còn chưa cao; các dịch vụ và thông tin
còn hạn chế, chưa được cập nhật thường xuyên, chưa thực sự thoả mãn được
nhu cầu của khách hàng
Chính sách giá cước
BĐHN không có quyền chủ động, chính sách giá cước BĐHN do cơ
quan chủ quản là Bộ Bưu chính Viễn thông quyết định.
Trước đây giá lắp đặt điện thoại cố định cứng nhắc được quy định
thống nhất cho các vùng, tuy nhiên đến nay, BĐHN đã linh hoạt tính đến điều
kiện cụ thể của từng vùng, từng địa phương để kích thích nhu cầu sử dụng
điện thoại mọi tầng lớp dân cư.
Căn cứ vào thực tế kết cấu mạng lưới, điều kiện kinh tế xã hội và mức
sống của các khu vực tương ứng với dung lượng tổng đài, BĐHN đưa ra các
mức cước thuê bao theo dung lượng phù hợp nhất. Điều này nhằm khai thác
tối đa nhu cầu, thực hiện mục tiêu điều tiết giá trên từng đoạn thị trường.
9


Nhưng trong quá trình áp dụng chính sách giá phân biệt này có một nhược
điểm vướng mắc là cách xác định dung lượng mạng nội thành, nội thị để tính
cước thuê bao nội hạt tại các địa phương là khác nhau.
Chính sách phân phối

Quá trình phân phối vẫn còn những bất cập trong việc mở rộng mạng
lưới do vấn đề quy hoạch đô thị hoặc cấp phép của các cơ quan nhà nước có
thẩm quyền về giao thông công cộng và mỹ quan thành phố.
Để tăng cường thêm hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối,
BĐHN có thực hiện chế độ hoa hồng cho đại lý nhưng còn cứng nhắc, chưa
phù hợp, do đó không khuyến khích phát triển được kênh phân phối này.
Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Các hoạt động quảng cáo cho phát triển các dịch vụ viễn thông còn ít,
nội dung hình thức chưa phong phú và hấp dẫn khách hàng, hình ảnh chưa
gây ấn tượng tốt so với các đối thủ cạnh tranh như Viettel và EVN telecom.
Hoạt động khuyến mãi cho việc phát triển các dịch vụ viễn thông được
các đơn vị tiến hành rất thường xuyên.
Chính sách chăm sóc khách hàng
BĐHN đã đưa ra chính sách ưu đãi về cước phí và chính sách ưu tiên
chăm sóc đặc biệt cho đối tượng khách hàng lớn (mức cước bình quân tháng
từ 5 triệu đồng trở lên).
Tuy nhiên, do công tác tuyên truyền quảng bá chưa được tốt nên nhiều
khách hàng chưa biết được hoặc chưa nhận thức được đầy đủ các chính sách
ưu đãi của BĐHN, đây cũng chính một trong những vấn đề phải được xem
xét trong thời gian tới.
Chính sách con người
- Thu hút, tuyển chọn nhân tài
- Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên
- Công tác quản lý cũng rất được chú trọng. Tạo động lực khuyến khích
nhân viên làm việc, bưu điện đã đề ra các biện pháp kinh tế như chính sách
10


tiền lương, tiền thưởng, phân phối quỹ phúc lợi,... Có các biện pháp khen
thưởng, Bảng dương, kỷ luật thích hợp khi có phản ánh khen chê của khách

hàng.
Mặc dù chính sách con người đã được chú trọng đầu tư và có nhiều
quan tâm cải tiến song có thể nói đây vẫn là khâu yếu nhất trong kinh doanh
dịch vụ viễn thông ở BĐHN
2.1.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh
a) Công ty điện tử viễn thông quân đội (Viettel):
b) Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT):
c) Công ty viễn thông điện lực (ETC):
d) Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom):
e) Công ty Thông tin di động VMS:
2.2 Thực trạng hoạt động CRM tại Bưu điện Hà Nội
2.2.1 Về mặt hình thức:
Các hoạt động mang tính chất CRM còn sơ sài, chủ yếu thể hiện
qua việc tổ chức các hội nghị khách hàng, công tác chăm sóc khách
hàng. Nhìn chung hoạt động theo các kênh tương tác khách hàng đã
được xây dựng nhưng chưa có sự phối hợp đồng bộ. Chưa có các chính
sách phân biệt cụ thể cho từng nhóm khách hàng mục tiêu. Việc phân
loại khách hàng chỉ dựa vào đặc điểm thuê bao gồm các doanh nghiệp,
cá nhân, doanh thu,...
2.2.2 Về mặt nội dung:
Do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh nên cơ sở dữ
liệu khách hàng của BĐHN tương đối đầy đủ các thông tin. Tuy nhiên
việc sử dụng những số liệu này mới chỉ dừng lại ở quản lý về mặt hành
chính và cung cấp cho khách hàng khi được yêu cầu chứ chưa thực sự
được đem vào khai thác để phân loại và xác định những khách hàng thực
sự có giá trị. Việc nắm bắt thông tin để giải quyết các vấn đề sau bán
hàng còn hạn chế.
11

2.2.3 Hoạt động tạo giá trị cho khách hàng
Những dịch vụ viễn thông do BĐHN đang cung cấp chỉ là những dịch
vụ thông thường, chưa thực sự tạo được sự khác biệt với các nhà cung cấp
khác. Do chưa có sự phân loại đối với khách hàng vì thế với mỗi loại khách
hàng khác nhau chỉ là sự phân biệt về giá trị kinh tế. Việc phục vụ khách
hàng dựa chủ yếu vào những nhu cầu của khách hàng hiện tại chứ chưa
dựa trên giá trị khách hàng.
2.2.4 Hoạt động tương tác khách hàng
Bảng 2.10: Đánh giá của khách hàng về chất lượng các bộ phận tiếp xúc
Bộ phận

Tốt

Chấp nhận được

Không tốt

Tổng đài 700, 1080…

29.2 %

43.1 %

1.5 %

Website: www.hnpt.com.vn

12.3 %

36.9 %

Trung tâm dịch vụ khách hàng

36.9 %

33.8 %

4.6 %

Các điểm giao dịch bưu điện

4.6 %

12.3 %

20 %

(Nguồn: Tổ nghiên cứu thị trường – BĐHN)
Việc giải quyết các vấn đề của khách hàng đang được đánh giá chủ yếu
ở mức chấp nhận được.
2.2.5 Con người
BĐHN đã thực hiện xác định và mô tả những vai trò khác nhau trong tổ
chức trên cơ sở năng lực nhân viên và trách nhiệm với khách hàng, yêu cầu
tất cả các bộ phận chức năng phải có suy nghĩ hướng về khách hàng. Công
tác đào tạo và tuyển dụng cũng tập trung chú trọng những yếu tố này.
Tuy nhiên, do công tác tuyên truyền và giám sát còn hời hợt nên cán bộ
nhân viên chưa thực sự thấm nhuần và ý thức được ý nghĩa, tầm quan trọng
của văn hóa hướng tới khách hàng, đồng thời chưa có động lực, sức ép để
thay đổi tư duy.
2.2.6 Hoạt động công nghệ:

12


Nhìn chung, cơ bản hiện nay BĐHN đã có một mạng viễn thông hiện
đại có trình độ thế giới, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng về các
dịch vụ viễn thông bao gồm các dịch vụ cơ bản và dịch vụ gia tăng. Tuy
nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ như trong giai đoạn hiện
nay, đặc biệt là các công nghệ kết hợp viễn thông và internet đòi hỏi BĐHN
phải xem xét và đầu tư thích hợp tạo ra sự phát triển mới cho viễn thông, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng cao.
2.2.7 Kết quả của những hoạt động CRM:
Các điều tra cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ
BĐHN chưa cao. Việc cung cấp dịch vụ của BĐHN chưa nhận được sự hài
lòng lớn từ khách hàng mà mới chỉ dừng ở mức “chấp nhận được”. Như vậy,
nhiệm vụ lớn nhất của CRM là nâng cao hơn nữa sự hài lòng cho khách hàng
qua việc gia tăng giá trị.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH
PHỐ HÀ NỘI
3.1 Hoạch định chiến lược CRM của BĐHN
3.1.1 Phân tích chuỗi cung ứng của dịch vụ viễn thông

Hình 3.1: Chuỗi cung cấp dịch vụ viễn thông
13


3.1.2 Định vị CRM cho BĐHN:
CRM xuất phát

CRM tăng tốc

CRM về đích

Hình 3.2: Ba giai đoạn của CRM
a)

CRM xuất phát:
Thực trạng CRM hiện tại của BĐHN đang ở mức CRM xuất phát

b)

CRM tăng tốc
Mục tiêu của CRM tăng tốc là gia tăng lòng trunh thành của khách

hàng; tạo giá trị cho khách hàng thông qua các sản phẩm, dịch vụ cung ứng;
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho BĐHN thông qua các dịch vụ chăm sóc khách
hàng. CRM tăng tốc mang những đặc điểm sau :
Cơ sở dữ liệu về khách hàng được xây dựng một cách đầy đủ, được xử
lý và phân tích hiệu quả. Khách hàng được phân loại dựa trên giá trị hiện tại
và lòng trung thành, từ đó hỗ trợ cho hoạt động tương tác với khách hàng.
Hoàn thiện hoạt động tạo giá trị thông qua việc nâng cao chất lượng
mạng lưới và khai thác thêm các dịch vụ gia tăng để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, đảm bảo mỗi nhóm khách hàng khác nhau có một giá trị khác nhau.
Các kênh tương tác khách hàng được hoàn thiện và có sự phối hợp chặt
chẽ. Mỗi loại khách hàng đã được phân loại sẽ có những chính sách cụ thể để
tương tác và phục vụ phù hợp.
Xây dựng được một bộ phận quản lý các hoạt động CRM
Ứng dụng phần mềm CRM để kết nối hệ thống công nghệ thông tin của
dịch vụ, phân tích dữ liệu khách hàng và lên các chương trình kế hoạch kinh
doanh.

Đội ngũ nhân viên CRM hoạt động vì lợi ích khách hàng.
Ban đầu thiết kế và xây dựng các đặc điểm của văn hóa BĐHN hướng
14


về khách hàng.
Nâng cao hình ảnh BĐHN có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt bên
cạnh hình ảnh về chất lượng mạng lưới .
c) CRM về đích
Đây là CRM ở mức cao với các hoạt động tiếp xúc khách hàng được
hoàn thiện, quy trình cung cấp các dịch vụ khách hàng hầu hết được tự động
hóa. Khách hàng được sử dụng các dịch vụ đa dạng và được phục vụ ở mức
cao, lòng trung thành ở mức cao với việc phân loại chi tiết khách hàng dựa
trên giá trị tiềm năng, giá trị hiện tại và lòng trung thành. Có thể nói, CRM về
đích là mục đích cuối cùng cho CRM của BĐHN, nó phải phù hợp với hoạt
động sản xuất kinh doanh của BĐHN với những đặc điểm chính:
Có được sự trung thành và cam kết của khách hàng, gia tăng lợi nhuận
chủ yếu từ những khách hàng giá trị cao.
Các kênh tương tác được phối hợp đồng bộ hoạt động linh hoạt.
Sản phẩm dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng được văn hóa thực sự hướng về khách hàng.
Hệ thống công nghệ thông tin từ động hóa kết nối toàn bộ hoạt động
CRM.
Sau khi phân chia ba giai đoạn CRM và các đặc trưng của chúng, định
vị vị trí xuất phát cho CRM của BĐHN, tiếp theo, luận văn xin đưa ra một số
giải pháp phát triển CRM BĐHN lên giai đoạn cao hơn, cụ thể theo phân tích
trên đây là CRM tăng tốc.
3.2 Một số giải pháp cải tiến hoạt động CRM, nâng cao sức cạnh tranh
của BĐHN trong tiến trình hội nhập:
3.2.1 Chiến lược khách hàng:

Phân loại khách hàng:
Việc phân loại khách hàng sẽ dựa trên 2 yếu tố là giá trị hiện tại của
khách hàng và lòng trung thành của khách hàng.

15


-

Giá trị hiện tại của khách hàng được tính toán theo công thức:
Tổng chi dùng cho việc sử dụng dịch vụ

Giá trị hiện tại khách hàng =
Thời kỳ tính toán
Cho điểm đánh giá từ 0 đến 1 điểm
-

Lòng trung thành được xác định dựa trên thâm niên sử dụng dịch vụ và

quyết định lựa chọn lại nhà cung cấp, cho điểm đánh giá từ 0 đến 1 điểm
Hai yếu tố trên được quy đổi ra điểm đánh giá tương ứng, khách hàng
được phân loại dựa trên tổng điểm, xếp thánh thành 4 nhóm: A, B, C, D
Tính toán doanh thu của các loại khách hàng:
Qua phân tích trên mẫu ngẫu nhiên cho thấy, đối tượng khách hàng có giá
trị cao chiếm tỷ lệ thấp nhưng lại đóng góp phần tỷ trọng doanh thu chủ yếu.
Chính sách đối với từng nhóm khách hàng:
Bảng 3.6: Chính sách đối với từng nhóm khách hàng
Loại

A

B

Đặc điểm

Chiến lược

- Yêu cầu cao về các dịchGia tăng giá trị cảm nhận bằng
vụ giá trị gia tăng
việc cung cấp miễn phí các dịch
- Giá trị hiện tại và lòng vụ gia tăng vượt trội và khác biệt
trung thành cao. Đây là hẳn so với loại khác. Tạo sự quan
một mối quan hệ cần được tâm đặc biệt với nhóm khách hàng
này.
bảo vệ
- Phần lớn là những khách
hàng có giá trị hiện tại ở
mức khá nhưng có sự
trung thành khá cao.
- Có nhu cầu về các dịch
vụ giá trị gia tăng.

Cung cấp những dịch vụ tăng
thêm với một mức phí nhất
định. Kích thích mức độ sử
dụng. Các dịch vụ hỗ trợ được
cung cấp miễn phí. Quan tâm ở
mức độ thấp hơn.

16

C

D

- Lòng trung thành và giá
trị hiện tại ở mức trung
bình
- Yêu cầu sử dụng các dịch
vụ thông thường và tăng
thêm khuyến mãi cùng
một số chính sách hỗ trợ.

Các chính sách sẽ được áp
dụng nhằm gia tăng lòng trung
thành cũng như gia tăng mức độ sử
dụng dịch vụ. Tạo ra nhiều cơ hội
để sử dụng các dịch vụ cơ bản và
nâng cao. Cố gắng kích thích nhu
cầu sử dụng nhiều hơn với các
hoạt động khuyến mãi.

- Lòng trung thành và giá
trị hiện tại thấp, có thể coi
đây là những mối quan hệ
cần phải thay đổi.
- Chỉ yêu cầu sử dụng
những sản phẩm dịch vụ
thông thường

Cung cấp các dịch vụ thông
thường và một số các dịch vụ giá
trị gia tăng thông thường. Hạn chế
các dịch vụ hỗ trợ. Đây là nhóm
khách hàng thông thường và áp
dụng các chính sách
thông
thường.

3.2.2 Hoạt động tạo giá trị
Những hoạt động chung :
Nâng cao chất lượng vùng phủ sóng đối với các dịch vụ điện thoại di
động (Cityphone, Vinaphone) và nâng cao chất lượng mạng lưới cho dịch vụ
điện thoại cố định và các dịch vụ gia tăng khác.
Phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng chung
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Những giá trị khác biệt mang lại cho từng loại khách hàng:
-

Đối với khách hàng loại A
Các chính sách cho nhóm khách hàng chủ yếu tập trung vào gia tăng

giá trị cảm nhận cho họ khi sử dụng dịch vụ dịch vụ của BĐHN. Khách hàng
sẽ cảm thấy nhận được nhiều giá trị hơn khi được quan tâm, được phục vụ
với các chương trình đặc biệt.
17


-

Đối với khách hàng loại B:
Các chính sách phục vụ cho nhóm khách hàng này tập trung vào

việc kích thích mức độ sử dụng
-

Đối với khách hàng loại C:

Giảm một số % cước sử dụng hàng tháng nếu có cước cao liên tục
-

Đối với khách hàng loại D:
Nếu đã áp dụng các chính sách nhưng không có sự cải thiện thì có thể

trở thành các khách hàng thông thường và chỉ áp dụng các chương
trình quảng cáo khuyến mãi theo từng đợt. Áp dụng đầy đủ các chương trình
phục vụ khách hàng cơ bản.
3.2.3 Chiến lược tương tác với khách hàng
Đảm bảo các kênh tương tác với khách hàng có giá trị thấp thì đơn giản
và ít tốn kém hơn khách hàng có giá trị cao. Lựa chọn hình thức và thời điểm
tương tác phù hợp với đặc điểm của từng loại khách hàng
-

Sự linh hoạt trong hoạt động tương tác :
Chuyển đổi cơ cấu quản lý hệ thống chăm sóc khách hàng

-

Xây dựng hệ thống các kênh tương tác khách hàng đồng bộ

3.2.4 Chiến lược con người:
Giáo dục đào tạo
- Quán triệt tư tưởng CRM từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên.
- Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo
Chính sách thưởng, phạt
3.2.5 Xây dựng văn hóa bưu điện
Đây là một chiến lược dài hạn không thể thực hiện tức thời. Sự thay đổi
cần bắt đầu từ các vị trí lãnh đạo với những cam kết về văn hóa tổ chức.
Cần nỗ lực xây dựng một văn hóa bưu điện: “Chất lượng - Thân thiện
- Thấu hiểu - Chính xác - Tận tâm - Sáng tạo” với những cam kết chất
lượng cụ thể.
3.2.6 Chiến lược công nghệ
- Kết nối với hệ thống các ngân hàng cho phép khách hàng thanh
18


toán qua mạng hay qua máy ATM.
- Xây dựng phần mềm CRM BĐHN với các yêu cầu cụ thể như
phải tương thích được với hệ thống công nghệ thông tin hiện tại.
- Mua sắm lắp đặt các trang thiết bị cần thiết cho các hoạt động CRM.
- Đào tạo nhân viên sử dụng hệ thống công nghệ thông tin hiệu quả trong
bộ phận CRM
3.3 Các biện pháp thực hiện
3.3.1 Mô hình tổ chức quản lý
a) Ban các vấn đề về khách hàng:
Là cấp cao nhất trong mạng lưới, thực hiện các công việc:
- Điều hành chung hoạt động CRM
- Thu thập và lưu trữ các thông tin dữ liệu tổng hợp từ các diểm giao dịch.
- Được hỗ trợ các công cụ làm việc với kho dữ liệu bằng công cụ phần mềm.

- Thực hiện phân tích từ các dữ liệu tổng hợp, qua đó đưa ra các phương án,
chiến lược chăm sóc và điều động cho toàn mạng lưới.
b) Trung tâm dịch vụ khách hàng:
Trung tâm dịch vụ khách hàng được tổ chức thành ba bộ phận chức
năng thể hiện ba thành phần của CRM: marketing, bán hàng và dịch vụ. Ba
bộ phận này đảm nhiệm ba mảng chức năng khác nhau nhưng có mối quan
hệ tương hỗ lẫn nhau.
c) Các bộ phận trực tiếp:
Là đơn vị giao dịch đầu cuối với khách hàng trong kênh giao dịch trực
tiếp, là cầu nối giữa khách hàng với Trung tâm dịch vụ khách hàng: các Bưu
điện trung tâm, đại lý, web, tổng đài, …
3.3.2. Định biên cho hệ thống CRM
Căn cứ vào những chức năng và công việc đã xác định cụ thể ở phần
mô hình tổ chức, có thể đưa ra yêu cầu cho hệ thống nhân viên như sau:

19


Bảng 3.8: Định biên cho hệ thống CRM
Bộ phận

Nhân viên (người)

Quản lý

2

Phụ trách dữ liệu

4

Phụ trách hệ thống thông tin

3

Phụ trách Trung tâm dịch vụ khách hàng

2

Phụ trách bộ phận trực tiếp

6

Bộ phận Marketing

10

Bộ phận Bán hàng

15

Bộ phận Dịch vụ

15

Nhân viên tổng đài 151

60

Bộ phận

Tiếp xúc khách hàng tại nhà

280

trực tiếp

Làm việc tại điểm giao dịch của BĐHN
Xử lý trực tiếp hệ thống thông tin

80
16

Ban các vấn đề
khách hàng

Trung tâm dịch
vụ khách hàng

20


3.3.3 Hoạch định ngân quỹ cho hệ thống CRM
Bảng 3.9: Hoạch định ngân quỹ cho hệ thống CRM
Đơn vị: 1000 đồng
TT
1
2
3
4

5
6

Khoản mục đầu tư
Tuyển dụng
Đào tạo
Đầu tư giải pháp phần mềm
Máy móc thiết bị
Chi phí khác
Dự phòng

Ngân quỹ
170.000
310.000
120.000
480.000
120.000
100.000
1.300.000

3.3.4 Những yêu cầu đối với phần mềm hỗ trợ
3.3.4.1 Những yêu cầu chung: Hoạt động đúng yêu cầu; đảm bảo độ tin cậy,
dễ sử dụng; tiết kiệm chi phí ; tích hợp được với hệ thống cơ sở dữ liệu
khách hàng hiện tại của BĐHN.
3.3.4.2 Mô hình dữ liệu: Lưu trữ tập trung, xử lý phân tán
3.3.4.3 Các phân hệ trong phần mềm CRM
a) Phân hệ Marketing
b) Phân hệ bán hàng
c) Phân hệ dịch vụ khách hàng
1.4.5 Lựa chọn nhà cung cấp thiết kế phần mềm

BĐHN là một doanh nghiệp lớn, yêu cầu về hệ thống quản trị cơ sở dữ
liệu khách hàng rất cao. Để đảm bảo yêu cầu cho hệ thống CRM hoạt động
tốt, chắc chắn phải lựa chọn những giải pháp phần mềm của các nhà cung cấp
uy tín trên thế giới. Có thể tham khảo ba nhà cung cấp phần mềm CRM nổi
tiếng trên thế giới: Siebel, Microsoft, Oracle

21


Bảng 3.10: Đánh giá các nhà cung cấp giải pháp phần mềm
Tiêu
thức

Trọng
số

Đánh giá nhà cung cấp
Siebel
Microsoft
Oracle
Điểm
Điểm
Điểm
Điểm quy
Điểm
quy
Điểm
quy
đổi
đổi

đổi

Đúng
chức

0.1

2

0.2

1

0.1

2

0.2

0.2

1

0.2

3

0.6

2

0.4

0.3

3

0.9

2

0.6

2

0.6

0.4

2

0.8

2

0.8

3

1.2

năng
Chi phí
Độ tin
cậy
Tương
thích
Tổng

1

2.1

2.1

2.4

Như vậy, với tổng điểm 2.4, Oracle là nhà cung cấp được chọn.
3.3.6 Thời gian và các giai đoạn triển khai
3.3.6.1 Thời gian thực hiện
a)

Công việc và thời gian như sau :
Bảng 3.11: Thời gian thực hiện
Ký

Công việc

Công việc

Thời gian

thực hiện trước

(tháng)

-

4

A

Triển khai cơ cấu và xây dựng thiết kế lại
cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin, dữ liệu

B

Mua sắp lắp đặt hệ thống máy móc thiết bị

A

1

C
D
E

Đào tạo, tuyển dụng, chuyển đổi nhân lực
Triển khai thí điểm tại khu vực tỉnh
Triển khai cho toàn trung tâm

C
D

4
2
3

hiệu

22


b) Tiến độ thực hiện như sau:

Hình 3.5: Tiến độ thực hiện CRM- BĐHN
3.3.6.2. Giai đoạn đầu tiên - triển khai thí điểm
- Bước 1: lựa chọn mẫu và xây dựng mô hình tổ chức thí điểm – chủ yếu
xây dựng các kênh tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trừ tổng đài 700,1080
- Bước 2: xây dựng hệ thống mạng máy tính cục bộ và triển khai lắp đặt hệ
thống phần mềm CRM – BĐHN.
- Bước 3: chuẩn bị triển khai lên cấp BĐHN.
3.3.6.3. Giai đoạn thứ 2 – triển khai lên cấp BĐHN
- Bước 1: xây dựng mô hình tổ chức trung tâm cho Ban các vấn đề về
khách hàng BĐHN.
- Bước 2: tích hợp với hệ thống dữ liệu sẵn có của cấp BĐHN cho Ban các
vấn đề khách hàng.
- Bước 3: thu thập kết quả và đánh giá hệ thống.
-Bước 4: nếu kết quả thu thập sau đánh giá đạt được là khả quan thì tiếp tục
phát triển toàn diện các chức năng, nếu không, tiếp tục đánh giá và tìm ra vấn

đề và có những thay đổi phù hợp

23


3.3.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động CRM
3.3.7.1. Quy trình đánh giá

Thiết lập tiêu
chuẩn và tiêu
thức

Xác định người
đánh giá &
phương pháp
đánh giá

Thu thập thông
tin

Đánh giá các kết
quả đạt được

Hình 3.6: Quy trình đánh giá
3.3.7.2 Tiêu thức đánh giá
Đánh giá từ khách hàng qua 4 tiêu thức:
- Kiến thức khách hàng
- Giá trị hiện tại
- Sự trung thành của khách hàng
- Sự thỏa mãn

Đối với các dịch vụ của BĐHN:
- Doanh thu từ các nhóm khách hàng
- Lượng khách hàng mới
- Lợi nhuận trên đầu tư (ROI)
- Mức độ hài lòng, trung thành của nhân viên
3.3.7.3 Phương pháp đánh giá
Từ khách hàng sẽ đánh giá qua các chỉ số của từng tiêu thức, có thể sử
dụng điều tra qua bảng câu hỏi đối với khách hàng, dữ liệu thu được từ kết
quả hoạt động kinh doanh (các số liệu tài chính, thị phần...), sau đó phân tích
các kết quả đạt được.
Đối với các bộ phận của BĐHN sẽ đánh giá hiệu quả dựa trên hình thức
cho điểm, thành tích đạt được, mức độ hoạt động, sự tận tụy của nhân viên sẽ
được so sánh, xếp loại giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với tiêu
chuẩn đạt được qua các chỉ số đã thiết lập.
24