Nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên xây dựng và cấp nước thừa thiên huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài:
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, quan trọng nhất đối với sự tồn

một chiến lược dài hạn và trọng điểm của nhiều quốc gia.

uế

vong và phát triển của một dân tộc. Chính vì vậy, việc phát triển nguồn nhân lực là

Trong bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ sự cạnh tranh càng ngày càng

tế
H

gay gắt, mọi khoảng cách, giới hạn về địa lý đang dần bị xoá bỏ. Việc gia nhập tổ

chức thương mại quốc tế WTO là một cơ hội, nhưng cũng nhiều thách thức cho nền
kinh tế thị trường còn non trẻ của Việt Nam.

h

Nguồn nhân lực của Việt Nam dồi dào, nhưng đa số chưa được đào tạo bài bản

in

về kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc, mặt khác lao động của chúng ta chưa
có ý thức làm việc cao, tác phong công nghiệp, dẫn đến năng suất lao động còn thấp

cK

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để vừa thoả mãn được lợi ích của các doanh
nghiệp, vừa thoả mãn lợi ích của người lao động. Lợi ích của các doanh nghiệp

họ

chính là lợi nhuận, muốn có lợi nhuận thì phải tối thiểu hóa chi phí, trong đó có chi
phí nhân công. Chi phí nhân công của doanh nghiệp lại chính là nguồn thu nhập của
người lao động. Vậy, có thể thoả mãn được lợi ích của cả hai bên hay không?

Đ
ại

Vấn đề này có thể giải quyết bằng cách giảm chi phí biế n đổi trên một đơn vị
sản phẩm bằng cách tăng năng suất lao động, với nguyên tắc tốc độ tăng sản lượng
nhanh hơn tốc độ tăng chi phí. Để đảm bảo nguyên tắc này, biện pháp tốt nhất là tạo

ng

động lực làm việc cho nhân viên của mình.
Như vậy, có thể thấy rằng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự

ườ

tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (DN). Để có thể duy trì được đội ngũ
nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho họ là một chủ

Tr

điểm quan trọng mà các nhà quản lý cần quan tâm và khai thác hợp lý. Nhận thức
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với DN nên tôi đã chọn đề tài nghiên

cứu: “Nâng cao động lực làm việc cho Người lao động Công ty TNHH NNMTV
Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế”. Với mong muốn tìm hiểu về động lực
làm việc của người lao động (NLĐ) trong công ty, từ đó có biện pháp để nâng cao

1


động lực làm việc cho NLĐ góp phần vào sự thúc đẩy phát triển sản xuất kinh
doanh (SXKD) của công ty trong giai đoạn mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
+ Mục tiêu chung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự

uế

tồn tại và phát triển của bất kỳ một đơn vị và tổ chức nào. Vì vậy, nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty từ đó tìm

tế
H

ra giải pháp để tạo động lực và nâng cao động lực làm việc của người lao động góp
phần vào việc thực hiện mục tiêu kế hoạch và phát triển sản xuất kinh doanh của
công ty.

h

+ Mục tiêu cụ thể:

in

- Đánh giá động lực làm việc của người lao động Công ty TNHH NNMTV Xây
dựng và Cấp nước TT- Huế, và xác định các yếu tố tác động tới động lực làm việc.

cK

- Tìm hiểu mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc
của người lao động Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước TT- Huế.

họ

- Đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc đồng thời gia tăng mức độ
hài lòng của người lao động công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đ
ại

- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ người lao động Công ty TNHH NNMTV Xây
dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
- Địa điểm nghiên cứu: Tại Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước

ng

Thừa Thiên Huế.

- Thời gian nghiên cứu:

ườ

+ Số liệu thứ cấp thu thập 3 năm: 2010 – 2012
+ Số liệu sơ cấp: Điều tra số liệu trong tháng 3, 4 và 5/2013

Tr

4. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp thu thập dữ liệu, điều tra, phỏng vấn:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu, sách báo, tạp chí khoa học

và các khóa luận ở trường đại học. Các thông tin từ mạng internet, từ các website.
và các số liệu từ Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và cấp nước TT- HuếA

2


- Thu thập số liệu sơ cấp: Nghiên cứu về động lực làm việc chủ yếu thông qua
điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi. Thu thập đánh giá của người lao động về các yếu
tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ. Bảng hỏi được thiết lập dựa trên các yếu
tố tác động tới động lực làm việc. Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tương

uế

ứng với ý kiến đánh giá từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”.
Ngoài ra bảng hỏi còn thu thập thông tin về tuổi tác, thu nhập, trình độ và bộ

tế
H

phận để so sánh động lực làm việc của các đối tượng khác nhau.

- Phương pháp chọn mẫu: Tiến hành khảo sát theo phương pháp chọn mẫu đại
diện. Tổng số mẫu là 210, được chọn theo phương pháp phân tầng thực địa. Để đảm
bảo đủ số phiếu hợp lệ, nghiên cứu tiến hành phát 220 bảng hỏi.

in

h

Bảng 1: Phân bổ số lượng mẫu nghiên cứu
Bộ phận

Số lao động

%

Mẫu

9

1,91

8

Phòng lao động tiền lương

5

1,06

4

Phòng Hành chính- Pháp chế; Tổ bảo vệ cây cảnh

15

3,18

8

Phòng kế hoạch- nhân sự

7

1,48

3

Phòng kế toán, ban giám đốc

19

4,03

8

Phòng Công nghệ thông tin

7

1,48

3

Đội xe máy vật tư

6

1,27

3

P. Quàn lý chất lượng nước

10

2,12

5

Phòng Quản lý mạng và Phân phối nước

24

5,10

11

Phòng Dịch vụ khách hàng

44

9,34

21

Phòng Thiết kế

9

1,91

4

Ban quản lý dự án

5

1,06

2

Xí nghiệp xây dựng cơ bản

14

2,97

7

Đội xây lắp số 1 XN XDCB

18

3,82

8

Đội xây lắp số 2 XN XDCB

18

3,82

8

Đội nề xây dựng XN XDCB

12

2,55

6

Tr

ườ

ng

Đ

ại

họ

cK

Phòng kỹ thuật, Tổ bảo trì

3


27

5,73

12

Nhà máy sản xuất nước Vạn Niên

9

1,91

4

Nhà máy sản xuất nước Quảng Tế

11

2,33

5

Nhà máy sản xuất nước Dã Viên

4

0,85

2

Chi nhánh cấp nước Tứ Hạ

25

5,30

12

Nhà máy sản xuất nước Tứ Hạ - Chi nhánh Tứ Hạ

5

1,06

2

Nhà máy Đồng Lâm- Chi nhánh Tứ Hạ

4

0,85

2

2

0,42

1

13

2,76

6

24

5,10

11

2

0,42

1

Nhà máy Quảng Ngạn - Quảng Công

2

0,42

1

Nhà máy Hòa Bình Chương - Chi nhánh cấp nước Sịa

4

0,85

2

Nhà máy Quảng Thái, Tăng áp Quảng Vinh

2

0,42

1

Nhà máy Điền Môn- Chi nhánh cấp nước Sịa

3

0,63

1

Chi nhánh cấp nước Phú Bài

30

6,37

15

Nhà máy Phú Bài - Chi nhánh cấp nước Phú Bài

7

1,49

3

Nhà máy Nam Đông - Chi nhánh cấp nước Phú Bài

3

0,63

1

Nhà máy Chân Mây-Bạch Mã- Vinh Hiền

11

2,33

5

Nhà máy Lộc An - Chi nhánh cấp nước Phú Bài

4

0,85

2

Nhà máy Lộc Trì - Chi nhánh cấp nước Phú Bài

3

0,63

1

Chi nhánh cấp nước Phú Dương

24

5,10

12

Tổ Vận hành nhà máy Thuận Hòa B – Xuân Ổ

5

1,06

2

Xí nghiệp nước tinh khiết Bạch Mã

14

2,97

7

Tổng

471

100,0

220

Nhà máy A Lưới - Chi nhánh Tứ Hạ

Tr

ườ

ng

Đ

ại

họ

cK

in

Nhà máy Quảng An-Chi nhánh cấp nước Sịa

h

Chi nhánh cấp nước Sịa

tế
H

Nhà máy Bình Thành-Bình Điền- Chi nhánh Tứ Hạ

uế

Xưởng cơ điện, Tổ khoan giếng, Tổ phục hồi bơm

+ Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê; phân tích định tính, định lượng.
Bằng cách phân tích các chỉ số, số tuyệt đối, số tương đối. Đề tài nghiên cứu
về động lực làm việc nên các số liệu thống kê chủ yếu về biến động tình hình lao

4

động, lương thưởng - phúc lợi, đào tạo, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến…..
trong khoảng thời gian từ 2010 đến 2012. Từ đó có thể đưa ra đánh giá về tình hình
động lực làm việc, mức độ thu hút, và sử dụng lao động của Công ty TNHH
NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.

uế

+ Một số phương khác như:
- Phương pháp tham khảo ý kiến của chuyên gia;

tế
H

- Phương pháp phỏng vấn người lao động.

Thông tin thu thập được mã hóa và xử lý thông qua SPSS 16 và Excel.
5. Kết cấu đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề: Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng,

in

h

phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

cK

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiển về vấn đề nghiên cứu

- Lý luận về động lực làm việc, các yếu tố tác động đến động lực làm việc, các
học thuyết về động viên

họ

- Một số kinh nghiệm nâng cao động lực làm việc ở một số công ty
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động Công ty TNHH

Đ
ại

NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
- Tổng quan về Công ty TNHH NNMT Xây dựng và Cấp nước TT- Huế.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ ở Công ty.

ng

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động Công ty TNHH

ườ

NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động

Tr

Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
- Đưa ra kết luận cho đề tài

- Đề xuất các kiến nghị với ban lãnh đạo Công ty TNHH NNMTV Xây dựng
và Cấp nước TT-Huế nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho NLĐ.

5


PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
1.1 Các khái niệm

uế

1.1.1 Khái niệm lao động (LĐ)

Lao động trước hết là một hành động diễn ra giữa con người với tự nhiên,

tế
H

trong LĐ con người đã vận dụng trí lực và thể lực cùng với công cụ tác động vào
thế giới tự nhiên tạo ra sản phẩm cho nhu cầu sinh hoạt, đời sống con người, LĐ là
một yếu tố tất yếu không thể thiếu được của con người, nó là hoạt động rất cần thiết

h

và gắn chặt với lợi ích của con người. Con người không thể sống khi không có LĐ.

in

Quá trình lao động đồng thời là quá trình sử dụng sức LĐ, sức LĐ là năng lực
của con người, nó là yếu tố tích cực đóng vai trò trung tâm trong suốt quá trình lao

cK

động, là yếu tố khởi đầu, quyết định trong quá trình sản xuất, sản phẩm hàng hóa có
thể được ra đời hay không thì nó phải phụ thuộc vào quá trình sử dụng lao động.

họ

“Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất
và các giá trị tinh thần của xã hội. Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước”. (Trích Luật Lao động )

Đ
ại

Trong kinh tế học, LĐ được hiểu là một yếu tố sản xuất do con người tạo ra và
là một dịch vụ hay hàng hóa. Người có nhu cầu về hàng hóa này là người sản xuất
(NSX). Còn người cung cấp hàng hóa này là người lao động (NLĐ). Cũng như mọi

ng

hàng hóa và dịch vụ khác, LĐ được trao đổi trên thị trường, gọi là thị trường lao
động. Giá cả của LĐ là tiền công thực tế mà NSX trả cho NLĐ. Mức tiền công

ườ

chính là mức giá của LĐ.

Tr

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý

luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao NLĐ lại làm việc. Để trả lời được cho câu
hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của NLĐ và tìm cách tạo động
lực cho NLĐ trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì?: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để

6


nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành
động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi.
1.1.3 Khái niệm tạo động lực

uế

Thế nào là tạo động lực? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi DN. Các
nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng DN mình vững mạnh thì phải dùng mọi

tế
H

biện pháp kích thích NLĐ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình
làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong DN.

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà

quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.

in

h

Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu

về vật chất lẫn tinh thần.

cK

của NLĐ, vừa thoả mãn được mục đích của DN, sử dụng các biện pháp kích thích

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, tạo cho họ sự hăng

họ

say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng
tới của người NLĐ sẽ là gì? Việc dự đoán và kiểm soát hành động của NLĐ hoàn

Đ
ại

toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì DN thì họ phải sử
dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với NLĐ, đồng thời tạo mọi điều kiện

ng

cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh
thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong NLĐ có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với

ườ

sự phát triển của DN. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của doanh nghiệp
thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong DN như thế nào”.

Tr

1.2 Lý do phải tạo động lực
Như trên chúng ta đã biết muốn giảm chi phí sản xuất có thể giảm bằng cách

giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Muốn vậy, chúng ta phải tăng năng suất lao
động (NSLĐ), một trong những biện pháp để tăng NSLĐ hiệu quả chính là tạo động
lực làm việc cho NLĐ và phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất cao hơn tốc độ tăng

7


chi phí nhân công. Đồng thời tạo động lực làm việc cho NLĐ làm gia tăng mức độ
hài lòng cho họ về các chính sách của DN. Đó là một nguyên nhân dẫn đến tăng sự
trung thành, gắn bó của NV “Nếu như mỗi khách hàng là một nguồn quảng cáo cho
sản phẩm thì mỗi nhân viên chính là một nguồn quảng cáo cho hình ảnh của DN”.

uế

1.3 Các thuyết về tạo động lực
1.3.1 Lý thuyết động viên của Douglas McGregor

tế
H

Douglas McGregor là người tiên phong khi đưa ra học thuyết quản lý nhân sự
X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại.

Thuyết X: Cho rằng nhân viên (NV) không thích và né tránh công việc;
không có tham vọng, muốn không chịu trách nhiệm, thích theo dõi hơn; là tự đề cao

in

h

bản thân, không quan tâm đến sự thành công của tổ chức, vì thế người quản lý phải
sử dụng các biện pháp: sự bắt buộc, đe dọa và các phương pháp kiểm soát để làm

cK

cho nhân viên phải đáp ứng các mục tiêu.

Thuyết Y: Cho rằng cá nhân coi công việc như chơi, hay nghỉ ngơi, và
thưởng thức sự hài lòng khi được kính trọng và các nhu cầu thật sự của bản thân.

họ

Thuyết Z: Được William Ouchi giới thiệu vào năm 1981 và được dựa trên
phương pháp Nhật Bản hướng đến việc động viên nhân viên, nhấn mạnh vào sự tin

Đ

ại

tưởng, chất lượng, tập thể quyết định và giá trị văn hóa.
1.3.2 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm

ng

chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn

ườ

có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,

Tr

họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống .
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những

nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui
vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc

8


cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm
đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...

Theo ông nhu cầu của loài người chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự mình thể hiện.

uế

Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp đến cao nhất. Khi
một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực

tế
H

thúc đẩy nữa

Đ
ại

họ

cK

in

h

Chi tiết nội dung tháp nhu cầu:

(Nguồn: bài giảng Marketing căn bản- Trần Minh Đạo)
Sơ đồ 1.1: Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow

ng

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được

liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

ườ

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến

các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả

Tr

mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng đầy đủ.
Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:


Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"

(physiological) đảm bảo cho con người tồn tại như : thức ăn, nước uống, nơi trú
ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi…A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu

9


cầu này chưa được thỏa mãn với mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì
những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người.


Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety): Sau khi đã có đủ các điều kiện sinh

hoạt cơ bản nhu cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con

uế

người làm việc thay vào đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu này được chia làm hai loại:
+ Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại

tế
H

của mình đều có thể được đảm bảo như: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình
lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội…

+ Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai được đảm
bảo. Nhưng tương lai lại thường không chắc chắn và những điều không chắc chắn

in

h

thường làm cho người ta lo lắng nên người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương
lai, ví dụ như việc đảm bảo cuộc sống khi về già, hoặc bệnh tật…
Tầng thứ ba: Nhu cầu giao tiếp xã hội là nhu cầu được giao lưu tình cảm và

cK



được trực thuộc (love/belonging) – A. Maslow cho rằng con người là một động vật

xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc

họ

trong một môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành
viên khác trong xã hội. Do đó, người ta thường mong muốn được làm việc trong

Đ
ại

tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó. Nhu cầu giao tiếp xã hội
là một nhu cầu tế nhị so với hai nhu cầu trên. Mức độ nhu cầu đó ở mỗi người có sự
khác nhau tùy theo tính cách, quá trình làm việc, trình độ học vấn của mỗi người
Tầng thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, quý mến (esteem): Nhu cầu này dẫn tới

ng



sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu này bao gồm: nhu

ườ

cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác
tôn trọng nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, cấp trên và đồng sự

Tr

ghi nhận và đánh giá đúng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới, ai cũng có ý thức

được tôn trọng. Do đó, người quản lý phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của
nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, cũng không thể làm tổn
thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích

10


cực, tính sáng tạo của họ trong công việc.
* Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization): Ông cho
đây là nhu cầu cao nhất. Đó là sự mong muốn đạt tới chỗ mà một con người có thể
đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hoàn

uế

thành được một mục tiêu nào đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:
- Ý thức về khả năng đảm đương công việc: Những người có nhu cầu này là

tế
H

những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn
những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà
mong chúng xảy ra dưới sự điều khiển của mình.

- Niềm vui thành tích: Trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình

in

h

những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt
được. Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ vừa không mạo hiểm. Họ làm

cK

việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với
những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc.
Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả công việc của mình.

họ

Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một tầm

Đ
ại

quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho
việc thỏa mãn nhu cầu NLĐ đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

ng

Ứng dụng lý thuyết của A. Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu
của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc ta thấy rằng: trong các công ty

ườ

thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:

Tiền lương (nhu cầu sinh lý)

Tr

Khi vào làm việc cho một DN nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên

luôn được NLĐ quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào tạo, được
hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, NLĐ thực sự cần lương để trang trải
cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp
độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thỏa mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất

11


của con người khi bước chân vào môi trường làm việc.
Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội)
Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày được đáp ứng đẩy đủ bởi tiền
lương của NLĐ thì người ta thường có xu hướng đ ̣òi hỏi những nhu cầu khác cao

uế

hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhà quản
lý có vai tṛò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong

tế
H

công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau
hơn. Khi được làm việc trong môi trường tốt, NLĐ sẽ hợp tác, giúp đỡ nhau trong
công việc để nhanh chóng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng)

in

h

Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già. Trong
DN cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp” khen trước tập thể về thành

cK

tích công việc của mình! Thử tưởng tượng rằng, nhân viên làm tốt thì cấp trên
chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, với cách cư xử như vậy
các nhân viên sẽ không còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì công ty.

họ

Nói như thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, nên thể hiện sự công
nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có

Đ
ại

nhân viên thì thích được lãnh đạo tăng lương, thưởng nhưng có người lại thích được
giao công việc thử thách hơn…..
Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)

ng

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm kiếm
cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không

ườ

tiến ắt phải lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những nấc
thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi

Tr

kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nên nhà quản lý cũng luôn
trăn trở liệu rằng các nhân viên được đào tạo đó có ở lại với DN không sau khi đã
đầu tư quá nhiều? vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải
biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá tŕnh cống hiến của họ, phẩm chất đạo
đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo.

12


Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả. điều quan trọng là phải biết nhân
viên muốn gì, sau đó xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ
nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá
nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

uế

1.3.3 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.

tế

H

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, F.Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn
được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở

in

h

Mỹ. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn

cK

là bất mãn và ngược lại. Nhưng, F.Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không
phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

họ

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc

Đ
ại

quyết định. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì

(Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên
quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ.

ng

Các nghiên cứu đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố:
* Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng

ườ

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức đó

Tr

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

13


- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
Những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có tác dụng duy trì tính
tích cực và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng, do đó nhân tố này
còn được gọi là “nhân tố duy trì”.

- Đạt kết quả mong muốn (achievement)

tế
H

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

uế

* Nhân tố hài lòng (motivator factor): tác nhân của sự hài lòng trong công việc:

- Trách nhiệm (responsibility)

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
- Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

in

h

Đây là những nhân tố khích lệ, nếu xử lý thỏa đáng thì có thể làm cho người
ta sản sinh ra tâm lý hài lòng, còn nếu không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó

cK

cùng lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn.
Thuyết hai nhân tố cũng có ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:
+ Những nhân tố làm thỏa mãn NLĐ là khác với các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn.

họ

Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách đơn giản là xóa
bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Đ
ại

+ Việc quản lý NLĐ có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhân tố nào.
1.3.4 Thuyết cân bằng của Stacy Adams

ng

Lý thuyết của S.Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.

ườ

Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ

Tr

rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ

đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".

14


Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý là nhân tố động
viên hàng đầu đối với NV. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc
được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
NV, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ

uế

chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh
giá các NV một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Khám

tế
H

phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với
những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất".
1.3.5 Thuyết của David Mc Clelland

David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu

in

h

cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá
nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba

cK

nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
+ Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi

họ

cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ
ràng. Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc

Đ
ại

tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.

ng

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

ườ

+ Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác

động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.

Tr

+ Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối

quan hệ gần gủi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm
cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây
dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao

15


sẽ thành công trong hoạt động DN. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất
thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ quan
tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt.
Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành

uế

công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể

tế
H

được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai

các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, NV có thể học
những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chương trình đào
tạo đặc biệt hữu ích đối với những NV hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh

in

h

cao về thành tích như bán hàng.

Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành

cK

tích cao. Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây
ảnh hưởng, chi phối người khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng,
khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng

họ

thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết của McClelland khuyến khích NLĐ tham gia vào các hoạt động

Đ
ại

của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐN), tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của ĐN để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham
gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động

ng

của tổ chức cũng tạo điều kiện để NLĐ so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực
vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với ĐN.

ườ

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì

người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào

Tr

mạnh, để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của NLĐ mà vẫn đảm bảo được mục
tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của
con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của
công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu
những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những

16


người có động lực thành tích cao. Ngoài ra, việc xây dựng môi trường làm việc định
hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát
triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã

uế

hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và
nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và

tế
H

biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.3.6 Thuyết ERG

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

+ Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng

in

h

đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại,
học hành... và nhu cầu an toàn.

cK

+ Nhu cầu giao tiếp: Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi
người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác
nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp

họ

với các quan hệ mà họ hướng tới.

+ Nhu cầu phát triển: Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả

Đ
ại

cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp

riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

ng

hưởng đến sự động viên - Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì
một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi.

ườ

1.3.7 Thuyết mong đợi

Tr

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

cho tôi là gì?)
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế

17


nào để đạt mục tiêu?)
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của NV rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh

uế

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một NV muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối

tế
H

với NV đó. Nếu một NV tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi

người đánh giá cao, nghĩa là NV này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu NV đó
biết được rằng Công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí

h

trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong Công ty từ cấp

in

dưới lên, NV đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động
viên để NV này làm việc tốt hơn.

cK

Biện pháp:

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

họ

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
Chọn nhân viên phù hợp với công việc.



Đào tạo nhân viên tốt.



"Phân vai" rõ trong công việc.



Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.



Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

ng

Đ
ại



+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.



Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.



Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tr

ườ



+ Tăng mức độ thỏa mãn


Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)



Cá biệt hóa phần thưởng.

18




Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.4.1.1 Công đoàn

uế

Công đoàn được thành lập ở mỗi DN nhằm đại diện và bảo vệ cho quyền lợi
hợp pháp của NLĐ. Công đoàn chính là cầu nối giữa nhân viên và người lãnh đạo.

tế
H

Vì vậy, các doanh nghiệp trước khi thực thi một chính sách nào đó có liên quan đến
NLĐ cần phải có sự bàn bạc và đóng góp ý kiến của công đoàn nhằm đảm bảo tính
công bằng và minh bạch trong DN thể hiện được sự quan tâm của nhà quản lý đối

h

với nhân viên của mình. Trường hợp khi DN đưa ra các chính sách không phù hợp,

in

không có lợi cho NLĐ hoặc vi phạm luật lao động, tổ chức công đoàn sẽ đứng ra
đấu tranh cho quyền lợi của người lao động.

cK

1.4.1.2 Luật pháp và các quy định của Chính phủ

Các doanh nghiệp khi sử dụng NLĐ luôn có những căn cứ rõ ràng – đó chính là
các quy định của pháp luật. Hoạt động tạo động lực trong DN bị ảnh hưởng bởi rất

họ

nhiều yếu tố và DN không thể nào đảm bảo tất cả các yếu tố này một cách tối ưu
hoàn toàn. Chính vì vậy, sự có mặt của luật pháp và các quy định của Chính phủ sẽ

Đ
ại

tạo ra sự phối hợp hài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của
NLĐ nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp.
1.4.1.3 Lương trên thị trường

ng

Việc xác định mức lương và chế độ đãi ngộ cho NLĐ của một DN chịu ảnh
hưởng khá lớn bởi môi trường nghề nghiệp cũng như môi trường khu vực mà DN

ườ

đang tồn tại. Nếu doanh nghiệp xác định được mức phù hợp với nhu cầu lớn này thì
nó sẽ không bị đào thải trên thị trường cạnh tranh; khi đó NLĐ sẽ cảm thấy họ được

Tr

trả công đúng với sức lao động bỏ ra nên sẽ hăng say, tích cực làm việc, NLĐ sẽ an
tâm làm việc, đóng góp cho doanh nghiệp nhiều hơn, hay nói cách khác động lực
làm việc của người lao động tăng lên rõ rệt.

1.4.1.4 Chi phí sinh hoạt
Đây cũng là một nhân tố có tác động không nhỏ đến việc tạo động lực cho NLĐ

19


của một DN. Vì vậy, khi các nhà quản lý xây dựng mức tiền lương, tiền thưởng và
các chế độ đãi ngộ phải đảm bảo phù hợp với chi phí sinh hoạt cho NLĐ và gia đình
họ; có như vậy họ mới yên tâm công tác và đóng góp hết mình vào sự nghiệp của
DN. Bên cạnh đó, khi có sự biến động về giá cả, lạm phát, các nhà quản lý cần có

uế

chính sách điều chỉnh kịp thời, hợp lý nhằm ổn định tâm lý của NLĐ và tạo thêm
động lực thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn.

tế
H

1.4.1.5 Tình trạng của nền kinh tế

Nền kinh tế tăng trưởng, suy thoái hay có nhiều biến động sẽ tác động rất lớn
đến hoạt động của DN, cũng là một trong những nhân tố tác động đến chính sách
tiền lương của DN; mức lương thực tế của NLĐ cũng chịu tác động theo. Khi nền

in

h

kinh tế bị khủng hoảng, nhiều DN sẽ gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, DN

phải cắt giảm các chế độ đãi ngộ, tiền lương, thậm chỉ giảm bớt NLĐ nhằm đảm

cK

bảo duy trì quỹ lương ở mức cần thiết để doanh nghiệp không bị thua lỗ. Khủng
hoảng kinh tế đã tác động xấu đến đời sống, thu nhập, việc làm, khiến cho đại đa số
NLĐ phải cắt giảm chi tiêu cả về sinh hoạt và đầu tư. Ngược lại, trong điều kiện

họ

nền kinh tế tăng trưởng, tạo ra được nhiều việc làm mới và tiền lương, chế độ đãi
ngộ cho NLĐ cũng sẽ được DN quan tâm đúng mức hơn.

Đ
ại

1.4.2 Môi trường của doanh nghiệp

1.4.2.1 Bầu không khí và nền văn hóa
Mỗi doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không

ng

có một nền văn hóa đặc thù. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như: các thành viên
sáng lập, các nhà quản trị trong quá khứ và các nhà quản trị hiện nay, các sự kiện và

ườ

các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cở của DN. Bầu không khí và nền văn hoá
của DN có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy, hành động và cách thức ứng xử

Tr

của những người ra quyết định và thực thi chiến lược.
Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với

những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc
đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc,
báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có

20


phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh,
khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ
nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.
Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau,

uế

và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh
nghiệp và môi trường.

tế
H

Nền văn hoá của DN là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người
trong một tổ chức cùng chia sẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa
cộng đồng trong DN. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử của mọi người

trong tất cả các cấp của DN. Phong cách quản trị và nền văn hoá của DN là những

in

h

chuẩn mực giá trị được các thành viên thừa nhận và chia sẻ, nó định hướng và thúc
đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không

một cách thành công.

cK

phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của DN sẽ khó có khả năng thực thi

Bầu không khí văn hóa có ảnh hưởng đến việc tuyển chọn NLĐ, đến cách cư xử

họ

của cấp trên đối với cấp dưới, đến hành vi công tác đến việc đánh giá các thành tích
và do đó cũng gây nhiều ảnh hưởng việc tạo động lực làm việc ở DN. DN có được

Đ
ại

bầu không khí làm việc thoải mái, ở đó NLĐ thực sự được quan tâm, chế độ tiền
lương và đãi ngộ rất thỏa đáng, công bằng và hợp lý. Ngược lại một bầu không khí
căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công thì dù cho lương bổng có cao cũng không

ng

có được sự hăng say, tích cực, nhiệt tình hết lòng vì công việc của NLĐ.
1.4.2.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

ườ

Hoạt động tạo động lực cho NLĐ ở một DN chịu ảnh hưởng bởi cơ cấu tổ chức

của DN đó. Nếu cơ cấu tổ chức của một DN cồng kềnh, có quá nhiều tầng lớp trung

Tr

gian sẽ gây ra sự khó khăn của các nhà quản trị trong việc quản lý đội ngũ NLĐ và
tìm hiểu nắm bắt những nhu cầu, mong muốn của họ; chi phí để duy trì bộ máy tổ
chức sẽ tăng lên làm ảnh hưởng đến hoạt động khuyến khích nhân viên.
1.4.2.3 Chính sách của doanh nghiệp
Tùy vào hoàn cảnh và điều kiện mà mỗi DN đều có những chính sách tạo động

21


lực làm việc cho NLĐ khác nhau, hiện nay để thu hút và giữ chân những nhân viên
giỏi nhiều DN đã dùng chính sách trả lương cao cho nhân viên hơn những DN khác
trong cùng ngành. Với mức lương cao và hợp lý sẽ tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Bên cạnh đó, lại có những DN sử dụng mức lương sàn trên thị trường lao động để

uế

trả lương cho NLĐ của mình đồng thời kết hợp với chế độ khen thưởng, tạo cơ hội
thăng tiến. Các chính sách này nhằm dung hòa nguyện vọng của người lao động với

tế
H

lợi ích của DN, đồng thời thúc đẩy họ làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn.
1.4.2.4 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của một DN có tác động rất lớn đến hoạt động tạo động lực
làm việc cho NLĐ. Khi DN sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả, thành công trên

in

h

thương trường, DN có điều kiện trả lương cao hơn, thưởng và phúc lợi nhiều hơn
cho NLĐ. Khi đó NLĐ cảm nhận được sự quan tâm sâu sắc của nhà quản lý về vật

cK

chất cũng như tinh thần và họ sẽ hăng say làm việc, đóng góp cho DN nhiều hơn.
1.4.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc có thể nói là nhân tố quan trọng, có vai trò quyết định và ảnh hưởng

họ

đến các hoạt động tạo động lực của một DN. Bản thân công việc sẽ tác động đến
những ưu đãi, những lợi ích mà NLĐ được hưởng. Do đó, khi xây dựng các chính

Đ

ại

sách khuyến khích đối với NLĐ, các nhà quản lý cần chú ý xác định giá trị thực của
công việc đối với DN. Đối với những công việc có độ phức tạp cao, đòi hỏi phải tư
duy cao, sáng tạo, tốn nhiều chất xám thì sẽ có mức lương và các chế độ đãi ngộ cao

ng

hơn so với những công việc bình thường, giản đơn. Khi người lao động được trả
công xứng đáng đối với sức lao động họ bỏ ra thì động lực làm việc của họ sẽ được

ườ

nâng cao hơn. Bên cạnh đó, những công việc nặng nhọc, độc hại gây ảnh hưởng đến
sức khỏe NLĐ cũng cần được các nhà quản lý đánh giá đúng mức để áp dụng chế

Tr

độ ưu đãi hợp lý, tương ứng với những gì mà NLĐ đã đóng góp cho doanh nghiệp.
1.4.4 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
1.4.4.1 Nhu cầu nhân viên
Con người ở những thời điểm khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau, trong
đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ.

22


Khi nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm
việc nữa mà lại xuất hiện nhu cầu khác sẽ đóng vai trò này.
Vì vậy, nhà quản trị cần nắm bắt được nhu cầu của nhân viên để có các biện

pháp động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc.

uế

1.4.4.2. Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây được hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ

tế
H

chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có

những hành vi khác nhau. Khi nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì
thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi.

Vì vậy, những người có những vị trí khác nhau, trình độ khác nhau sẽ có

in

h

những biện pháp khuyến khích khác nhau. Những người giàu ý chí, tham vọng thì

1.4.4.3 Đặc điểm tính cách

cK

cần những biện pháp khuyến khích thăng tiến hơn là khuyến khích về lương bổng.

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững

của con người. Nó được biểu hiện bằng thái độ hành vi của con người đối với bản

họ

thân, gia đình và xã hội.

Tính cách của mỗi người sẽ quyết định hành vi của họ và mỗi loại tính cách lại

Đ
ại

phù hợp với từng công việc khác nhau. Chính vì vậy, đặc điểm tính cách có thể ảnh
hưởng tới động lực làm việc của mỗi người.
1.4.4.4 Khả năng, năng lực của mỗi người.

ng

Khả năng còn gọi là năng khiếu cá tính của mỗi người giúp con người làm
việc tốt một công việc. Khi họ hoạt động trong lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ

ườ

được phát huy tối đa, kết quả thu được cao hơn những người khác.
Đánh giá đúng khả năng, năng lực của mỗi người là cơ sở để nhà quản lý sử

Tr

dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn
khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ
biết rằng họ sẽ làm việc tốt nhất khi làm công việc đó.

1.5 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
1.5.1 Các công cụ kinh tế

23


1.5.1.1 Các công cụ kinh tế trực tiếp
+ Tiền lương:
Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan
đến người lao động. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con

uế

người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp mà các
nhà quản trị phải giải quyết.

tế
H

Trong nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương:

- Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ theo việc làm của NLĐ”.

in

h

- Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm

công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với

cK

thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày
nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ.

- Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,

họ

bất luận tên gọi hay cách tính thế nào mà có thể thể hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp

Đ
ại

quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng được
viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc
cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.

ng

- Đối với Việt Nam, Chính phủ đã thống nhất quan điểm coi tiền lương là giá cả
sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động

ườ

phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.
Tiền lương và tiền công là một thành phần của thù lao lao động. Đó là phần thù

Tr

lao cố định (thù lao cơ bản) mà NLĐ nhận được một cách thường kỳ thông qua
quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Trong đó, tiền lương là số tiền mà người sử
dụng lao động trả cho NLĐ khi họ thực hiện công việc một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian, có thể là lương tuần hay lương tháng.
Hiểu một cách chung nhất, tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận

24


được sau khi kết thúc một quá trình lao động, hoặc là hoàn thành một công việc
nhất định theo hợp đồng lao động.
Tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả NLĐ và doanh nghiệp.
- Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định

uế

mức tiền công các loại lao động, là căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác
định đơn giá sản phẩm.

tế
H

- Thu nhập của NLĐ dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể

vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động
nhằm duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương
của NLĐ là nguồn sống chủ yếu không chỉ của NLĐ, mà còn phải đảm bảo cuộc

in

h

sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy, tiền lương cần phải bảo đảm
cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.

cK

- Tiền lương cũng có tác dụng to lớn trong động viên khuyến khích người lao
động. Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích
nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả.

họ

- Tiền lương trả cho NLĐ phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong
thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao

Đ
ại

động hay gặp rủi ro.

- Thực tế hiện nay tiền lương còn được coi như một thước đo chủ yếu về trình
độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp.

ng

Đối với doanh nghiệp, tiền lương được coi là một bộ phận của chi phí sản

xuất. Vì vậy, chi cho tiền lương là chi cho đầu tư phát triển. Hay tiền lương là một

ườ

đòn bẩy quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác,
tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ góp phần duy trì,

Tr

củng cố và phát triển lực lượng lao động của mình.
Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương:
Các DN thường có những quan điểm, những mục tiêu khác nhau trong hệ thống

thù lao, nhưng nhìn chung, mục tiêu của hệ thống thù lao nhằm vào hai vấn đề:
+ Hệ thống thù lao để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi.

25