Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn hoàng cung huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế
H

uế

--------------

in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

cK

NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG CUNG

ng

Đ
ại

họ

- HUẾ

Tr

ườ

Sinh viên thực hiện:
Trần Thị Hoàng Oanh
Lớp: K46 Marketing
Mã SV: 1240210326
Niên khóa: 2012-2016

Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Ngô Minh Tâm


Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

Huế, tháng 05 năm 2016


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

Lời Cảm Ơn!

uế

Để khóa luận đạt kết quả tốt đẹp, trước

hết tôi xin gửi tới các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh

tế
H

doanh - Trường Đại học Kinh Tế Huế lời chúc sức

khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc.
Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo

h

của Thầy Cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn,

in

đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận tốt

cK

nghiệp với đề tài: “Nghiên cứu động cơ thúc đẩy
làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng CungHuế ”.

họ

Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời
cảm ơn chân thành nhất tới Cô giáo – ThS.Ngô Minh

Đ
ại

Tâm đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành
tốt khóa luận này trong thời gian qua.
Xin trân trọng cám ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban

ng

chức năng của khách sạn Hoàng Cung- Huế, đặc biệt

ườ

các Anh/Chị ở Phòng Nhân sự đã tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong thời gian thực tập vừa

Tr

qua, đã cung cấp những kinh nghiệm, kiến thức thực
tế và các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu,
hoàn thành đề tài này.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh
nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập,
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót, tôi
rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến
của các thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng
cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác

uế

thực tế sau này.

tế
H

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2016
Sinh viên

cK

in

h

Trần Thị Hoàng Oanh
MỤC LỤC
Trang

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1

họ

1. Lí do chọn đề tài ......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2

Đ
ại

4. Qui trình nghiên cứu................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................3
6. Nội dung nghiên cứu của đề tài ...............................................................................4

ng

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................................5

ườ

1.1. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn ..................................................5

Tr

1.1.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn ........................................5
1.1.1.1. Khách sạn ...............................................................................................5
1.1.1.2. Kinh doanh khách sạn ............................................................................5
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn ............................................6
1.1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn.....................................7

1.2. Các vấn đề liên quan đến động cơ........................................................................7

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

1.2.1. Khái niệm về động cơ....................................................................................7
1.2.2. Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động ............8
1.2.3. Các học thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc .............................9
1.2.3.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow ...............................................9

uế

1.2.3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ....................................11
1.2.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Hezberg .........................12

tế
H

1.2.3.4. Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom........................................14
1.2.3.5. Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland .....................15
1.3. Thực tiễn công tác nghiên cứu, đánh giá về động cơ thúc đẩy làm việc của
nhân viên....................................................................................................................15

in

h

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên .............18
1.4.1. Nhân tố liên quan đến môi trường làm việc ................................................18

cK

1.4.2. Nhân tố liên quan đến quan hệ đồng nghiệp ...............................................19
1.4.3. Nhân tố liên quan đến bản chất công việc...................................................19
1.4.4. Nhân tố liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ............19

họ

1.4.5. Nhân tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi ........................................20

1.5. Xây dựng mô hình nghiên cứu ...........................................................................21

Đ
ại

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
HOÀNG CUNG- HUẾ ................................................................................................22

ng

2.1. Tổng quan về khách sạn Hoàng Cung- Huế.......................................................22
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn và đặc điểm hoạt động kinh doanh .......................22

ườ

2.1.1.1. Thông tin khách sạn Hoàng Cung- Huế ...............................................22
2.1.1.2. Nhà hàng và Bar ...................................................................................25

Tr

2.1.1.3. Dịch vụ giải trí......................................................................................27
2.1.1.4. Dịch vụ hội nghị ...................................................................................27

2.1.2. Bộ máy quản lý Công ty Cổ phần khách sạn Hoàng Cung- Huế ................28
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức .............................................................................28
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận....................................................29
2.1.3. Tình hình nguồn nhân lực của khách sạn Hoàng Cung- Huế......................30

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

2.2. Quá trình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu......................................................32
2.2.1. Quá trình nghiên cứu ...................................................................................32
2.2.1.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................32
2.2.1.2. Nghiên cứu định lượng.........................................................................33

uế

2.2.1.3. Diễn đạt và mã hóa thang đo ................................................................36
2.2.2. Kết quả điều tra ...........................................................................................38

tế
H

2.2.2.1. Phân tích mô tả .....................................................................................38
2.2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.........42
2.2.2.3. Rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc
của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.................................................44

in

h

2.2.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo sau khi rút trích nhân tố ..................48
2.2.2.5. Mô hình hiệu chỉnh sau khi rút trích và kiểm định độ tin cậy thang đo ...... 48

cK

2.2.2.6. Phân tích hồi qui tuyến tính bội............................................................49
2.2.2.7. Đánh giá của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động
cơ thúc đẩy làm việc ..........................................................................................54

họ

2.2.2.8. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến
động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên đối với từng nhân tố theo đặc điểm

Đ
ại

cá nhân ............................................................................................................................. 60
2.2.3. Đánh giá chung tình hình động cơ thúc đẩy làm việc tại khách sạn
Hoàng Cung- Huế..................................................................................................62

ng

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA

ườ

NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG CUNG- HUẾ .......................................63
3.1. Định hướng .........................................................................................................63

Tr

3.2. Giải pháp nhằm nâng cao các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy
làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế ..........................................63
3.2.1. Giải pháp chung...........................................................................................63
3.2.2. Giải pháp cụ thể...........................................................................................64
3.2.2.1. Giải pháp về môi trường làm việc ........................................................64
3.2.2.2. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp .......................................................64

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

3.2.2.3. Giải pháp về bản chất công việc...........................................................65
3.2.2.4. Giải pháp về cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ....................65
3.2.2.5. Giải pháp về lương thưởng...................................................................66
PHẦN III: KẾT LUẬN ...............................................................................................67

uế

3.1. Kết luận...............................................................................................................67
3.2. Hạn chế của đề tài...............................................................................................67

tế
H

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................69

cK

in

h

PHỤ LỤC

:

PTGĐ

:

GĐ
Acc

Phó Tổng Giám Đốc

:

Giám Đốc

:

Accounts (Phòng kế toán)

:

Human Resources (Phòng nhân sự)

Tr

ườ

ng

HR

Tổng Giám Đốc

Đ
ại

TGĐ

họ

DANH MỤC VIẾT TẮT

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

Khóa luận tốt nghiệp

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
Hình 1. Qui trình nghiên cứu...........................................................................................3
Hình 2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................11

uế

Hình 3. Thuyết hai yếu tố F.Herzberg...........................................................................13
Hình 4. Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................21

tế
H

Hình 5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hoàng Cung- Huế .........................................28

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

Hình 6. Mô hình hiệu chỉnh...........................................................................................49

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1. Tình hình lao động khách sạn Hoàng Cung- Huế............................................30
Bảng 2. Diễn đạt và mã hóa thang đo............................................................................37

uế

Bảng 3. Qui mô và cơ cấu mẫu điều tra trong đề tài nghiên cứu ..................................38
Bảng 4. Thống kê sơ lược về đối tượng được khảo sát .................................................39

tế
H

Bảng 5. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .....................................................40
Bảng 6. Đánh giá độ tin cậy thang đo ...........................................................................43
Bảng 7. Rút trích các nhân tố thuộc biến độc lập..........................................................45

h

Bảng 8. Diễn đạt và mã hóa thang đo sau khi rút trích nhân tố ....................................46

in

Bảng 9. Rút trích các nhân tố thuộc biến phụ thuộc......................................................47
Bảng 10. Đánh giá độ tin cậy thang đo sau khi rút trích nhân tố ..................................48

cK

Bảng 11. Kết quả hồi qui tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc .................51
Bảng 12. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố môi trường làm việc .......54

họ

Bảng 13. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố quan hệ đồng nghiệp ......55
Bảng 14. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố bản chất công việc .......56
Bảng 15. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố cơ hội phát triển

Đ
ại

nghề nghiệp và thăng tiến ..............................................................................57
Bảng 16. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố lương thưởng ..........58
Bảng 17. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhóm biến phụ thuộc ...........59

ng

Bảng 18. Kết quả kiểm định One- Way ANOVA theo trình độ học vấn......................61

Tr

ườ

Bảng 19. Kết quả kiểm định One- Way ANOVA theo thâm niên làm việc .................61

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 1. Thâm niên làm việc ở khách sạn..................................................................41
Biểu đồ 2. Thu nhập bình quân của nhân viên ..............................................................42

uế

Biểu đồ 3. Đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc của

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

nhân viên .....................................................................................................60

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài
Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là

uế

nguồn lực về tài chính và vật chất thì yếu tố nguồn lực về nhân lực cũng là một vấn đề

tế
H

quan trọng trong chiến lược phát triển của các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp
kinh doanh về loại hình du lịch- dịch vụ. Điều đó đã dẫn đến việc cạnh tranh trong

hoạt động kinh doanh sẽ tăng lên, cạnh tranh về phương tiện chất lượng dịch vụ, hoạt
động quảng cáo, liên kết và nhất là cạnh tranh về yếu tố nhân lực.

h

Huế từ lâu đã được biết đến như là một trung tâm văn hóa du lịch lớn của miền

in

Trung và cả nước, nơi có nhiều di sản được UNESCO công nhận, cũng như sở hữu

cK

một hệ thống tài nguyên phong phú, đa dạng,… Điều này đã thu hút nhiều khách du
lịch trong và ngoài nước đến với Huế trong thời gian qua và tạo nguồn cung lớn cho
các khách sạn trên địa bàn. Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội, doanh nghiệp cũng gặp

họ

phải những thách thức, chẳng hạn như xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu trú như Mường Thanh, La Residence, Best

Đ
ại

Western Premier Palace,… Chính vì vậy, thách thức đặt ra cho các nhà quản lí khách
sạn trên địa bàn là làm thế nào để tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực hiện có, từ đó
tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình. Một khách sạn có công

ng

nghệ hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc
có hiệu quả thì khách sạn đó khó có thể tồn tại lâu dài được.

ườ

Với tính chất đặc thù trong ngành kinh doanh lưu trú là lực lượng lao động phục

vụ trực tiếp chiếm tỉ lệ cao, tác động lớn đến chất lượng dịch vụ thì vấn đề đặt ra cho

Tr

các nhà quản lí là khai thác, phát huy hết khả năng và duy trì mong muốn làm việc của
nhân viên. Muốn vậy, nhà quản trị trước hết phải biết được động lực làm việc vủa
nhân viên là gì, hay nói cách khác là tìm hiểu lí do nào thúc đẩy họ làm việc và cống
hiến tốt hơn. Đó được xem như là điểm xuất phát để có thể thấu hiểu được nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Từ đó, nhà quản trị mới có thể đưa ra những quyết định

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

hợp lí và hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên, tạo động lực
cho nhân viên làm việc tốt hơn, trung thành với doanh nghiệp, góp phần giúp cơ sở lưu
trú hoạt động có hiệu quả, đồng thời tạo được sự tin cậy cho khách hàng về chất lượng

dịch vụ của doanh nghiệp.

uế

Xuất phát từ những vấn đề lý luận thực tiễn đó, tôi chọn đề tài “Nghiên cứu
động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế” làm đề

tế
H

tài tốt nghiệp cuối khóa của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát

h

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.

in

2.2. Mục tiêu cụ thể

đẩy làm việc của nhân viên.

cK

 Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn liên quan đến động cơ thúc
 Tìm hiểu và đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ

họ

thúc đẩy nhân viên làm việc.

 Xác định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy

Đ
ại

làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.
 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ
thúc đẩy nhân viên làm việc tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ng

3.1. Đối tượng nghiên cứu

ườ

Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Tr

 Không gian: Khách sạn Hoàng Cung- Huế .
 Thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian 20/1/2016 đến

30/4/2016.

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

4. Qui trình nghiên cứu
Bảng hỏi nháp

Điều tra thử 15 mẫu

Nghiên cứu chính thức

Bảng hỏi chính thức

Điều chỉnh

tế
H

 Chọn mẫu điều tra:
phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên phân
tầng

uế

Nghiên cứu tài liệu

 Cỡ mẫu: 120 mẫu

cK

in

h

 Hình thức điều tra:
phỏng vấn bảng hỏi
nhân viên

Thu thập và xử lí dữ liệu

họ

 Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

 Xử lí dữ liệu điều tra với phần mềm SPSS 16.0:
 Thống kê mô tả

Đ
ại

 Kiểm định độ tin cậy thang đo
 Phân tích nhân tố khám phá

Hoàn

thành
nghiên
cứu

 Phân tích hồi qui

ng

 Kiểm định One sample T- test

ườ

 Kiểm định One Way Anova
Hình 1. Qui trình nghiên cứu

Tr

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Những thông tin tổng quan về khách sạn Hoàng Cung- Huế, bao gồm:
 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn.
 Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn.
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

 Quy mô, cơ cấu của khách sạn.
Cơ sở lí thuyết và các thông tin liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực.
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Phiếu điều tra thu được từ việc phỏng vấn nhân viên các bộ phận trong khách sạn.

uế

Kết quả thu được từ việc tham khảo ý kiến của các lãnh đạo, giám sát trong các
bộ phận về nhân viên và sự đáp ứng của khách sạn Hoàng Cung- Huế đối với nhân

tế
H

viên của họ.
5.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lí số liệu:

 Thống kê mô tả các biến, tần suất, phần trăm, giá trị trung bình.

in

 Hồi quy mô hình.

cK

 Phân tích nhân tố khám phá.

h

 Kiểm định Cronbach’s Alpha .

 Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể One- sample T- test.

họ

 Phân tích phương sai One Way Anova.
6. Nội dung nghiên cứu của đề tài

Đề tài gồm 3 phần chính với nội dung như sau:

Đ
ại

Phần 1: Đặt vấn đề

Phần này trình bày những vấn đề liên quan đến lí do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, qui trình nghiên cứu, phương pháp

ng

nghiên cứu của đề tài.
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

ườ

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc

Tr

của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao các nhân tố ảnh hưởng đến

động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.
Phần 3: Kết luận
Đề tài sẽ kết luận những nội dung cơ bản của vấn đề nghiên cứu và tóm tắt
những kết quả đã nghiên cứu được.
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

uế

1.1. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

tế
H

1.1.1.1. Khách sạn

Theo cuốn sách “Hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý du lịch- Tổng cục
du lịch Việt Nam 1997” thì: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du
lịch quốc tế và trong nước, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và

h

các dịch vụ cần thiết khác trong phạm vi khách sạn”.

in

Theo Qui định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn (Ban hành kèm theo quyết

cK

định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001 của Tổng cục Du lịch ):
“Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có qui mô từ 10 buồng trở

khách du lịch”.

họ

lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ

Bên cạnh đó, để có thể sử dụng trong học thuật cũng như nhận biết về khách

Đ
ại

sạn ở Việt Nam, Khoa Du lịch và Khách sạn thuộc trường Đại học Kinh tế Quốc Dân
đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn mang tính khái quát cao: “Khách sạn là cơ sở
cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi
giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây

ng

dựng tại các điểm du lịch”.

ườ

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể hiểu về khách sạn

như sau: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm

Tr

nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận”.
1.1.1.2. Kinh doanh khách sạn
Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục

vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ
cho khách.

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

5

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

Từ những quan điểm khác nhau đó, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh
khách sạn trên phương diện chung nhất như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung
cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch

uế

nhằm mục đích có lãi”.
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

tế
H

 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch.

Tài nguyên du lịch tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Bởi vì
tài nguyên du lịch tại một điểm đến là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch. Trong khi
đó khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn lại là khách du lịch. Do đó, hoạt

in

h

động kinh doanh khách sạn phụ thuộc lớn vào tài nguyên du lịch. Mặt khác, khả năng
tiếp cận của tài nguyên du lịch cũng như giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch

cK

sẽ quyết định đến qui mô và thứ hạng của khách sạn.

 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ chi phí đất đai đầu tư cho khách sạn lớn. Quan trọng

họ

hơn, chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách sạn đòi hỏi ngày càng cao theo nhu
cầu của khách du lịch, mà chất lượng cơ sở vật chất tăng lên cũng đồng nghĩa với việc

Đ
ại

tăng thứ hạng của khách sạn. Để đáp ứng được tiêu chí về thứ hạng đó, chi phí đầu tư
ban đầu cho kinh doanh khách sạn phải cao.
 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật.

ng

Đặc điểm này do tính thời vụ trong du lịch mang lại. Đối với những khách sạn
được xây dựng ở những điểm du lịch có tài nguyên du lịch tự nhiên thì qui luật này

ườ

mang tính rõ nét hơn.
Ví dụ sự biến động của thời tiết trong năm sẽ kéo theo sự thay đổi trong giá trị

Tr

và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, sự kéo theo này cũng dẫn đến sự
biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến điểm đến.
 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.
Do đặc thù của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, nó luôn xảy ra đồng
thời cùng với tiêu dùng và sự phục vụ đó phải được thực hiện bởi yếu tố con ngườinhân viên chứ không thể cơ giới hóa được. Đồng thời do tính chất chuyên môn hóa
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

của lao động trong khách sạn tương đối cao, thời gian làm việc lại phụ thuộc vào tình
trạng tiêu dùng của khách lưu trú.
1.1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong khách sạn là lao động trong ngành dịch vụ nói chung và cũng

uế

như lao động du lịch nói riêng. Lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau:
 Do sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chiếm tỉ lệ lớn nên lao động trong

tế
H

khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ.

 Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động, điều này thể hiện rõ
nét trong các nghiệp vụ chuyên môn như: nhân viên lễ tân, nhân viên làm buồng, nhân
viên phục vụ bàn,…

in

h

 Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều
trong cùng một không gian và thời gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến

cK

việc khó khăn trong tổ chức quản lí điều hành.

 Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu
trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian và đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch: do

họ

thời gian làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách.
 Cường độ lao động không đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp.

Đ
ại

 Xuất hiện lao động thời vụ do tính chất thời vụ trong du lịch tác động.
 Lao động trong khách sạn thường là lao động có độ tuổi tương đối trẻ (nhất là
nhân viên lễ tân và nhà hàng), lao động nữ có độ tuổi trẻ hơn nam giới. Cơ cấu về độ tuổi

ng

và giới tính của lao động trong khách sạn còn thay đổi theo từng nghiệp vụ và chức năng.
1.2. Các vấn đề liên quan đến động cơ

ườ

1.2.1. Khái niệm về động cơ
Trong lĩnh vực kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta

Tr

suy nghĩ và hành động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ:
 Làm việc tích cực.
 Duy trì nhịp độ làm việc tích cực.
 Có hành vi tự định hướng vào mục tiêu quan trọng.
Động cơ làm ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên, vì vậy, một
phần công việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc sẽ giúp nhà quản
trị hiểu được cái gì đã thôi thúc mọi người hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi

hành động đó. Từ đó định hướng sử dụng các công cụ để động viên họ hăng hái, tích
cực và nhiệt tình hơn trong công việc.

uế

Tóm lại chúng ta có thể hiểu khái niệm động cơ như sau: “Động cơ là mục tiêu
chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra. Việc thực hiện công việc của

tế
H

mỗi nhân viên là kết quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân và năng lực
của họ. Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân bao gồm nhu cầu, sự thỏa mãn, kì
vọng và mục tiêu”.

Động cơ là một quá trình tâm lí hết sức phức tạp. Do đó, trong giới hạn về thời

in

h

gian và nội dung của để tài tốt nghiệp đại học, tác giả không đi vào nghiên cứu quá
trình và cơ chế tác động để khơi nguồn động cơ mà chỉ tập trung làm rõ các nhân tố

cK

ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc. Theo đó, các nhân tố ảnh hưởng đến động
cơ làm việc của nhân viên trong nghiên cứu này bao gồm các nhân tố liên quan đến
môi trường làm việc, bản chất công việc, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ đồng

họ

nghiệp, cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến.

1.2.2. Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động

Đ
ại

Qua nghiên cứu một số học thuyết và các quan điểm quản trị khác nhau đã cho
thấy rằng động cơ có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
 Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình

ng

thông qua công việc.

 Động cơ thúc đẩy hành vi ở hai góc trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.

ườ

Người lao động có động cơ tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh,
đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

Tr

 Tạo động cơ luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị. Chính sách tiền

lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?
Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không?... Tất cả

những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ
bỏ doanh nghiệp của người lao động.

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

1.2.3. Các học thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc
Về phương diện lý thuyết, có rất nhiều học thuyết liên quan đến động cơ thúc
đẩy làm việc. Mỗi học thuyết có cách tiếp cận ở mỗi phương diện khác nhau. Song
nhìn chung tất cả đều cho rằng việc tăng cường động lực cho người lao động cũng như

uế

đáp ứng những nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc sẽ giúp nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động trong tổ chức, tác động tới sự hài lòng của người lao động

tế
H

đối với tổ chức.
1.2.3.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính
sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao

in

h

động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ
chức của mình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác động đến sự cống hiến của họ đối với

cK

tổ chức.

A.Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và khao khát

bậc tăng dần:

họ

được thỏa mãn chúng. Ông đã chia những nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ
 Nhu cầu sinh lý: Gồm các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở,

Đ
ại

không khí để thở và các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là nhu cầu cơ
bản nhất và mạnh nhất của con người.
Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,

ng

cung cấp các bữa ăn trưa hay đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo
các danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch,…

ườ

 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản, tức là các

nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó nhu cầu

Tr

được an toàn, ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự
bảo vệ sẽ bắt đầu kích hoạt.
Nhà quản lí có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc

được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. Các chế độ bảo hiểm xã hội,
chế độ khi nghỉ hưu,… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

 Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chập nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao
tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, đi làm việc, đi chơi, tham gia các câu

lạc bộ,…

uế

 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó
thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quí mến, nể trọng thông qua các thành quả

tế
H

của bản thân và nhu cầu cảm nhận, quí trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ

in

h

thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các
nhà quản lí hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành

cK

công và phổ biến kết quả đạt được của cá nhân một cách rộng rãi.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được

hơn, hiệu quả hơn.

họ

khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say
 Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp, nhu cầu

Đ
ại

này là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được sử dụng hết khả năng, tiềm năng
của mình để tự khẳng định mình, để làm việc và đạt được các thành quả trong xã hội.
Đối với nhu cầu này, các nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những

ng

thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được

ườ

tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế
giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ

Tr

nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn nguồn tài năng qua việc tạo điều kiện cho họ
có “nhà lầu xe hơi”, làm việc ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến
mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty.

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

Tự hoàn
thiện

Sự thừa nhận của gia
đình, bạn bè, cộng
đồng

Sự thừa nhận, địa
vị, trách nhiệm

Được tôn
trọng

Nhóm làm việc,
đồng nghiệp, khách
hàng

Không chiến tranh,
ô nhiễm

tế
H

Quan hệ giao tiếp

An toàn làm việc,
đảm bảo công việc

Sự an toàn

Ăn uống, không khí

Nhiệt độ môi
trường làm việc

cK

in

Sinh lý

h

Gia đình, bạn bè, xã
hội

Cơ hội được đào
tạo, sự phát triển

uế

Giáo dục, tôn giáo,
sở thích, phát triển

cá nhân

Hình 2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
A.Maslow cho rằng 5 nhu cầu trên được chia làm hai bậc: bậc thấp (gồm nhu

họ

cầu sinh lí và nhu cầu an toàn ) và bậc cao (gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự nhiên). Các nhu cầu bậc thấp chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoài

Đ
ại

trong khi các nhu cầu bậc cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người. Đồng
thời, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo
trở nên quan trọng. Không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một

ng

nhu cầu được thõa mãn thì về cơ bản không còn tạo ra động lực.
Do đó, theo A.Maslow để tạo được động lực cho người lao động thì nhà quản lí

ườ

cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và phải biết được nhân viên
của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tập trung thỏa mãn nhu cầu ở thứ

Tr

bậc đó. Nếu nhà quản lí thỏa mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và
hiệu quả việc làm.
1.2.3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tình cảm. Công bằng là nguyện vọng chính đáng

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Khi công
bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò tạo động lực, tạo phong trào thi đua để mọi
người cùng nổ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công
bằng thì sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân

uế

và tập thể. Khi trong một đơn vị tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm vui,
niềm phấn khởi say mê để phát huy, phát triển năng lực cá nhân của mình về mọi mặt

tế
H

làm cho năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn. Người lao động sẽ cảm
nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang

bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Có hai loại công bằng:

 Công bằng cá nhân: Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp

h

của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được.

in

 Công bằng xã hội: Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của

cK

mình với phần thường của người khác. Trong quá trình so sánh đó người lao động
đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công sức của người khác.
Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không phải tuyệt đối vì có sự khác

họ

biệt giữa cá nhân, doanh nghiệp, cộng đồng về nguồn lực, năng lực, lợi thế, trình độ,…
nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau. Trong nền kinh tế thị trường, công bằng

Đ
ại

là cơ sở, nền tảng để hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã
làm và họ đã đạt được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và
hưởng thụ giữa các cá nhân cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các

ng

các nhân trong cùng tập thể. Vì vậy, các nhà quản trị luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên tạo tâm

ườ

lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó với nhau, với doanh nghiệp nên
động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy sáng tạo để cùng hướng tới mục

Tr

tiêu chung.

1.2.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Hezberg
F.Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết

hai yếu tố. F.Herzberg để phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời điểm khác
nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và cả những lúc không được kích
thích trong công việc. Đồng thời, ông cũng đã xem xét sự tác động của những kích
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

thích này đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của các nhân viên trong công việc

như thế nào. Những khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem
lại sự không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn. Chính điều
này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm việc của

uế

nhân viên. Nằm giữa hai yếu tố là sự trung lập có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ
sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của mình. F.Herzberg tin rằng hai yếu tố hoàn toàn

tế
H

khác nhau này đã góp phần tạo nên hành vi của nhân viên và ảnh hưởng đến thái độ
của họ đối với công việc:

 Thứ nhất là những yếu tố duy trì: Nó liên quan đến sự thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc như điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối

in

h

quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không
thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản

cK

là loại bỏ sự không thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc.

 Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy: Đây là những yếu tố liên quan đến các

nhu cầu cấp cao, bao gồm sự thành đat, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.

họ

F.Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình
thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và

Đ
ại

thỏa mãn cao hơn.

Nhân tố thúc đẩy

Giám sát

Sự công nhận

Chính sách công ty

Bản thân công việc

Mối quan hệ với giám sát viên

Trách nhiệm

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Lương

Sự phát triển

Mối quan hệ với đồng nghiệp

ng

Thành tựu

ườ
Tr

Nhân tố duy trì

Hoàn toàn thỏa mãn

Trung lậpMối quan hệ
Hoàn
mãn
với toàn
nhânbất
viên

Sự an toàn
Hình 3. Thuyết hai yếu tố F.Herzberg

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

13

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

Như vây, yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động
lực thúc đẩy làm việc của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không
thỏa mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay nơi làm việc ồn ào sẽ làm cho
nhân viên không thỏa mãn, nhưng nếu chúng được cải tiến cũng không tạo động lực

uế

làm việc cho nhân viên. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách
nhiệm và sự thừa nhận phải đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.

tế
H

1.2.3.4. Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom

Thuyết kì vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự
bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow. V.Vroom cho rằng một cá nhân

in

hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.

h

sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó

cK

Thuyết kì vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Trong đó:

họ

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (Phần thưởng): Sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.

Đ
ại

 Mong đợi (Thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nổ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
 Phương tiện (Niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền

ng

đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà

ườ

nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một

nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc tăng chức có hấp lực cao đối với

Tr

nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ,… thì sẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn ở bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lí chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

14