Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty viễn thông mobifone giai đoạn 2015 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ PHÚ NGHĨA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ PHÚ NGHĨA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
GIAI ĐOẠN 2015-2020
Chuyên ngành : Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ THÁI PHONG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2016


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................................................................................... 4
1.1 Những khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc .............................................................. 4
1.1.1

Khái niệm về chiến lược ............................................................................................ 4

1.1.2

Khái niệm về quản trị chiến lược .............................................................................. 4

1.2 Chiến lƣợc kinh doanh ....................................................................................................... 7
1.2.1.

Những khái niệm về chiến lược kinh doanh .............................................................. 7

1.2.2.

Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................. 9

1.2.3.

Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................................. 10

1.2.3.1.

Phân loại chiến lược theo cấp làm chiến lược .................................................. 10

1.2.3.2.

Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh ............................................... 11

1.2.3.3.

Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường .......................................... 13

1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc ........................................................................................ 18
1.3.1.

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ........................................................ 18

1.3.2.

Môi trường bên trong doanh nghiệp ........................................................................ 24

1.3.3.

Lựa chọn chiến lược ................................................................................................ 27

1.3.4.

Triển khai chiến lược kinh doanh đã lựa chọn ........................................................ 28

1.3.5.

Giám sát, đánh giá chiến lược ................................................................................. 30

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................................... 31
2.1 Các phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................................... 31
2.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu .......................................................................................... 32
2.2.1

Phương pháp phỏng vấn và thảo luận nhóm ........................................................... 32

2.2.2

Phương pháp quan sát .............................................................................................. 33

2.2.3

Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp ................................................................ 34

2.3 Các công cụ phân tích, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ............................................. 34

2.3.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................................ 34

2.3.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE.............................................................. 36

2.3.3

Ma trận SWOT ........................................................................................................ 37

2.3.4

Ma trận lựa chọn chiến lược - QSPM ...................................................................... 39

2.4 Quy trình nghiên cứu ....................................................................................................... 40
CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE .................................................................................. 41
3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Mobifone .......................................................... 41
3.1.1

Lịch sử phát triển ..................................................................................................... 42

3.1.2

Các sản phẩm dịch vụ .............................................................................................. 42


3.1.3

Cơ cấu tổ chức nhân sự ........................................................................................... 43

3.1.4

Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật ............................................................................... 43

3.1.5

Thực trạng hoạt động kinh doanh của MobiFone trong giai đoạn 2010-2015 ........ 44

3.2. Phân tích các nhân tố môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của
MobiFone .................................................................................................................................. 44
3.2.1

Môi trường vĩ mô..................................................................................................... 44

3.2.2

Môi trường vi mô..................................................................................................... 48

3.3. Phân tích các yếu tố của môi trƣờng bên trong MobiFone .......................................... 53
3.3.1

Các yếu tố của môi trường bên trong MobiFone ..................................................... 53

3.3.2

Những điểm mạnh – điểm yếu của MobiFone ........................................................ 55

3.3.3

Ma trận các yếu tố bên trong của MobiFone (IFE) ................................................. 56

3.4. Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của MobiFone .............................................. 57
3.4.1

Chiến lược tổng quát ............................................................................................... 57

3.4.2

Chiến lược cấp kinh doanh ...................................................................................... 58

3.4.3

Chiến lược cấp chức năng ....................................................................................... 60

3.4.4

Đánh giá chung ........................................................................................................ 66

CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE GIAI ĐOẠN 2015-2020 ............................................................. 69
4.1 Mục đích ............................................................................................................................ 69
4.2 Các căn cứ ......................................................................................................................... 70
4.3 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho MobiFone đến năm 2020 ............................... 70
4.3.1

Sự cần thiết điều chỉnh chiến lược........................................................................... 70

4.3.2

Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu ............................................................................. 71

4.3.3

Phân tích ma trận SWOT ......................................................................................... 71

4.3.4

Phân tích lựa chọn chiến lược.................................................................................. 73

4.4 Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty viễn thông MobiFone
giai đoạn 2015 - 2020 ............................................................................................................... 78
4.4.1.

Chiến lược về quản trị ............................................................................................. 79

4.4.2.

Chiến lược về kinh doanh ........................................................................................ 79

4.4.3.

Chiến lược về đầu tư ................................................................................................ 80

4.4.4.

Chiến lược về cơ sở hạ tầng, công nghệ .................................................................. 80

4.4.5.

Chiến lược nguồn nhân lực ...................................................................................... 81

KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................
PHỤ LỤC .........................................................................................................................................


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

STT
1
2
3

Ký hiệu
CNTT
TNHH
VNPT

Nguyên nghĩa
Công nghệ thông tin
Trách nhiệm hữu hạn
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

STT

Ký hiệu

1

EFE

2

IFE

3

QSPM

4

SWOT

Nguyên nghĩa
External Factors Environment
(matrix)
Internal Factors Environment
(matrix)
Quantitative Strategic Planning
Matrix
Strong-Weeakness-OpportunityThreaten

i

Nghĩa tiếng Việt
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố
nội bộ
Ma trận hoạch định chiến
lược
Ma trận điểm mạnh - điểm
yếu - cơ hội - thách thức


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1
2
3
4
5

Bảng
Bảng 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4

6

Bảng 3.1

7

Bảng 3.2

8
9

Bảng 3.3
Bảng 3.4

10

Bảng 3.5

11

Bảng 3.6

12

Bảng 4.1

13
14
15
16

Bảng 4.2
Bảng 4.3
Bảng 4.4

Bảng 4.5

Nội dung
Các loại chiến lược phổ biến
Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Bảng tổng hợp môi trường bên trong doanh nghiệp
Ma trận SWOT
Ma trận lựa chọn chiến lược - QSPM
Doanh thu và lợi nhuận của MobiFone giai đoạn 2010 –
2015
Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước qua các năm
2012 – 2014
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận các yếu tố bên trong IFE
So sánh giá cước dịch vụ thoại và SMS của các nhà
cung cấp
So sánh đặc điểm các gói cước viễn thông
Ma trận SWOT đối với Tổng công ty viễn thông
MobiFone
Ma trâ ̣n cho QSPM cho nhóm S-O
Bảng 4.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Bảng 4.4 Ma trận QSPM cho nhóm W-O
Bảng 4.5 Ma trận QSPM cho nhóm W-T

ii

Trang
13
34
35

37
39
42
44
49
53
55
55
66
68
69
70
71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
1
2
3
4
5

Hình
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 3.1

Nội dung
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
Sơ đồ chuỗi giá trị của M.Porter
Mô hình 7S của McKinsey
Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam năm 2013

iii

Trang
18
21
24
28
47


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:
Tổng công ty Viễn thông Mobifone được thành lập ngày 1/12/2014 theo quyết định

số 1798/QĐ-BTTTT, trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di
động. Tổng công ty Viễn thông MobiFone là công ty TNHH một thành viên do Nhà nước
nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và có vốn
điều lệ là 15 nghìn tỷ đồng. Tổng công ty Viễn thông MobiFone có ngành nghề kinh
doanh chính là đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn
thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện. Tổng
công ty Viễn thông MobiFone còn có ngành nghề sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu,

kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, CNTT; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên
ngành điện tử, viễn thông, CNTT; bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn
thông, CNTT.
Ngày 10/6/2014, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định 888/QĐ-TTg phê duyệt Đề
án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính -Viễn thông Việt Nam (VNPT) giai đoạn 2014-2015.
Theo Quyết định này, Thủ tướng đã đồng ý việc điều chuyển nguyên trạng Công ty
TNHH một thành viên Thông tin di động VMS (nay là Tổng công ty Viễn thông
Mobifone) về Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý. Việc chia tách này sẽ làm cho
Mobifone và VinaPhone – hai trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam
– trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau, không còn dùng chung hạ tầng và cũng
không còn sự đồng bộ trong các kế hoạch đầu tư, kinh doanh. Về tổng quan, Mobifone sẽ
chủ động hơn về chiến lược kinh doanh và có nhiều động lực hơn để phát triển. Tuy
nhiên, để làm được điều này, Mobifone cần phải có những sự điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ
chức, chiến lược kinh doanh để phù hợp với tình hình mới.
Như vậy, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Viễn thông
Mobifone là cần thiết để đáp ứng hai yêu cầu lớn:
- Một là thích nghi với mô hình và cơ chế mới.
- Hai là phục vụ cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty Viễn thông Mobifone.
Từ những nhu cầu bức thiết trên, học viên chọn Đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2020” để làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
1


Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
Nội dung Đề tài nhằm trả lời cho hai câu hỏi lớn :
Câu hỏi thứ nhất: Chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Viễn thông
Mobifone là gì? Những ưu và nhược điểm của chiến lược hiện tại?
Câu hỏi thứ hai: Chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất cho Tổng công
ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020 là gì ?

2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu để đánh giá chiến lược hiện tại nhằm bổ sung và hoàn thiện các nội

dung của chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn
đổi mới 2015-2020.
Mục đích nghiên cứu:
Đưa ra những bổ sung để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty viễn
thông MobiFone, nâng cao tính cạnh tranh của Công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nhiệm vụ thứ nhất :
Nghiên cứu các công cụ, các mô hình lý thuyết để phục vụ việc thực hiện Đề tài, bao
gồm : Chiến lược ; Quản trị chiến lược ; Chiến lược kinh doanh; Mô hình SWOT ; Mô
hình PEST ; Mô hình PORTER.
Nhiệm vụ thứ hai :
Xác định phương pháp nghiên cứu : Xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến hành
nghiên cứu, cách thức thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thức ba :
Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Viễn thông
Mobifone. Trên cơ sở lý thuyết và các mô hình lý thuyết, phân tích các tác động cụ thể
của chiến lược kinh doanh tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các mặt
tích cực và những hạn chế trong chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến sự phát triển của
Tổng công ty Viễn thông Mobifone.
Nhiệm vụ thứ tư :
Bổ sung, xây dựng hoàn thiện và đề xuất các nội dung về chiến lược kinh doanh áp
dụng cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020.
2

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn

thông Mobifone và các khía cạnh về chiến lược kinh doanh của công ty, các mô hình phân
tích lựa chọn chiến lược, môi trường bên ngoài và bên trong của Tổng công ty viễn thông
MobiFone, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu :
-

Vể nội dung : Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn trước năm 2015 và đề
xuất hoàn thiện chiến lược cho gian đoạn 2015-2020 chứ không đi sâu vào các
biện pháp thực thi chiến lược cụ thể.

-

Về thời gian : Thời gian nghiên cứu thực tiễn làm cơ sở cho việc nghiên cứu là
giai đoạn từ 2010 đến 2015.

-

Về không gian : Tập trung chủ yếu ở Hà Nội (nơi đặt trụ sở chính) và thành phố
Hồ Chí Minh (là thị trường lớn nhất).

4.

Những đóng góp của luận văn nghiên cứu:
- Luận văn khái quát được thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn

thông Mobifone.
- Luận văn xây dựng được các giải pháp, kế hoạch nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn đổi mới 2015-2020.

5.

Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm 4 chương :
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh
doanh.
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Viễn
thông Mobifone.
Chƣơng 4. Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tông công ty Viễn
thông Mobifone giai đoạn 2015-2020.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1

Những khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó được bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự.
Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Pred R. David (2011) “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục
tiêu dài hạn”.
- Theo Haroid Kooniz (1972) “Chiến lược là một chương trình hành động nhằm
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một tổ
chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu
này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn
lực này”.
- Theo Alfred Chandler(1962) “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình
hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) “Chiến lược là chương
trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lược
không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ
của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra
cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
1.1.2.1 Khái niệm
1.1.1.
1.
1.1.1.
Quản trị chiến lược là một chiến thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục
4


tiêu đã đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài
chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực

kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, đã có rất
nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược được đưa ra, tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách
tiếp cận sau:
Theo cách tiếp cận về môi trường, “quản trị chiến lược là một quá trình nhằm liên
kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác
cơ hội và né tránh rủi ro.
Theo cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, “quản trị chiến lược là một bộ phận
những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công
ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của
tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của tổ chức.
Cách tiếp cận các hành động, “quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm “Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu
đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.1.2.2

Vai trò của quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lược nhằm mục tiêu giúp cho công ty, doanh nghiệp tập trung thích
ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược có vai trò định hướng, như một hướng đi giúp cho các tổ chức
đạt tới mục tiêu bằng chính các nỗ lực và khả năng của chúng.
Quản trị chiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả, giúp cho một tổ chức có thể
chủ động hơn trong việc xác định tương lai của mình, cho phép tổ chức có thể tiên phong

và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động. Tuy nhiên, đóng góp của quản trị chiến

5


lược vào quá trình hoạt động lại quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc
ra các quyết định đơn lẻ.
Quản trị chiến lược tạo ra nhận thức về tầm quan trọng của các mục tiêu, định
hướng của tổ chức, từ đó tiến tới đạt được sự thấu hiểu và sự cam kết của toàn thể các cá
nhân trong tổ chức trong việc hoàn thành mục tiêu chung.
1.1.2.3 Mô hình quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô
hình. Mỗi một mô hình thể hiện một loại quá trình khác biệt, tùy thuộc và cách tiếp cận
cũng như quy mô, đặc điểm của tổ chức. Tuy nhiên, về tổng quát thì một mô hình quản trị
chiến lược đầy đủ phải trải qua ba giai đoạn:
Hình thành chiến lƣợc: Là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra, nghiên
cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài
hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Giai đoạn này bao gồm các hoạt động: nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích,
đưa ra các quyết định.
Thực thi chiến lƣợc: Là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và
đức hy sinh của mỗi các nhân để biến những chiến lược được hoạch định thành mục tiêu
cụ thể.
Giai đoạn này bao gồm ba công việc chính: Thiết lập các mục tiêu thường niên; Các
chính sách cho các bộ phận; Phân bố nguồn lực.
Đánh giá chiến lƣợc: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự tồn tại của
một tổ chức. Trong đánh giá thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả
định để hiểu biết một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được.
Những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động nhà quản trị về những vấn đề ngay cả khi
nó còn chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Giai đoạn này bao gồm các hoạt động: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại; đánh
giá mức độ thực hiện và thực hiện những thay đổi cần thiết.

6


1.2

Chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Những khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Ngày nay, trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ chiến lược đã trở nên phổ biến.
Các quan điểm về chiến lược kinh doanh cũng phát triển đa dạng theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau.
Theo Chandler(1962), chiến lược được định nghĩa như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Johnson và Scholes(1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
Các quan điểm của Chandler hay Johnson và Sholes được xem như là những cách
tiếp cận chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống. Các quan điểm này về cơ bản đều
thể hiện rằng chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp xác định cho mình những chương trình hành động và tìm cách phân bổ nguồn lực
để đạt được mục tiêu đề ra. Phương thức tiếp cận này có ưu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi
ích của chiến lược trên phương diện kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, phương pháp này cũng

gặp phải hạn chế là không thích ứng được linh hoạt khi môi trường kinh doanh có sự biến
đổi liên tục.
Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết
yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong
cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược là những
gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa. Phương thức tiếp cận này đã đề cập đến những bối
cảnh, cơ hội và cả những mối đe dọa mà doanh nghiệp có thể gặp phải, từ đó giúp doanh
nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh. Tuy
7


nhiên, phương thức này đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo
và trực giác nhạy bén để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược
đột biến.
Qua các khái niệm về chiến lược đã nêu trên, dù các cách tiếp cận là khác nhau
nhưng đều khái quát ở một ở một điểm chung là chiến lược là chương trình hành động để
hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác đinh. Chiến lược chính là giải pháp định
hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp có các đặc trưng sau:
Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến
lược kinh doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh
nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong
cạnh tranh.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn
định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Môi trường khách quan và họat động thực
tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh

không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương
đối ổn định.
Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh
nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan. Tính toàn
cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp,
phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế.
Tầm nhìn xa: Một doanh nghiệp không có quy hoạch chiến lược sẽ không đạt được
hiệu quả kinh doanh mong muốn, hoặc kết quả hạn chế. Một trong những nguyên nhân
của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn
xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về
kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên
cơ sở dự báo đúng.
Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai nhưng môi trường của doanh nghiệp trong tương lai luôn có sự biến động. Quá
trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố biến động của hoàn cảnh khách
8


quan càng nhiều, mức độ tác động càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro
của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải có sự quan sát một cách thận
trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có
thể có được chiến lược đúng.
Phân biệt chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển và chiến lược chức năng:
Về tổng quát, chiến lược phát triển của doanh nghiệp xác định hướng đi cho doanh nghiệp
để đạt được các mục tiêu đề ra, và để đạt được các mục tiêu này, doanh nghiệp phải có
một chiến lược kinh doanh cụ thể. Chiến lược kinh doanh sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh
cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Chiến lược kinh doanh sẽ được phối kết
hợp với các chiến lược cấp chức năng, nhằm phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để
đạt hiệu quả cao nhất.
1.2.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh
doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình

trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là
một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược
kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến
động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển
theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng
cao vị thế của mình trên thị trường.
-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như

đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
-

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng
9

phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và
giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của
doanh nghiệp .
-

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình
đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những
yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử
dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.2.3.1. Phân loại chiến lƣợc theo cấp làm chiến lƣợc
Theo tiêu chí này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm ba cấp,
bao gồm:
Cấp thứ nhất: Chiến lược cấp công ty
Cấp thứ hai: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Cấp thứ ba: Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng
Chiến lƣợc cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty chỉ ra mục tiêu tổng thể và quy mô của công ty để đáp ứng
được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty là một lời công bố về mục tiêu dài
hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược kinh doanh thường được trình bày
rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của công ty, trả lời cho câu hỏi công ty đã, đang và sẽ
hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh:
Nhìn chung, chiến lược cấp công ty có thể áp dụng cho chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, tuy nhiên đối với một đơn vị kinh doanh thì các mục tiêu phải cụ thể hơn, kế
hoạch một cách độc lập để tập trung vào một dòng sản phẩm hoặc một thị trường. Chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và vị thế
cho doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lƣợc cấp bộ phận hay chức năng:
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp
độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ
10


phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực
hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông
qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao
hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực
và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin
về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết
lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ
thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
1.
1.1
1.2
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.3.1.
1.2.3.2. Phân loại chiến lƣợc theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên
cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh – những lợi thế riêng biệt về năng lực
và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng
cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc

làm được tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được. Thành công của
doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù
họp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như
phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Theo cách thức cạnh
tranh có ba chiến lược: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
và chiến lược tập trung.
a. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh
11


tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và
chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ
cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi
phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu
quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản
lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
b. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có
sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể
thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một
nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được
lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm của họ có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách
mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn

trung bình ngành. Lúc này, khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính
khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được
tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.
Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng
có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán
hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
c. Chiến lƣợc tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu
thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác, như ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá
sản phẩm. Chiến lược này chuyên tâm vào việc phục vụ một thị trường tương đối hẹp, có
thể được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một
tuyến sản phẩm đặc thù.

12


Chiến lược trọng tâm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị
trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường
hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm
khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ
hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa hay dẫn đầu về chi phí.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng
lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt
hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra
hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có
thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả
năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà

doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí
cao.
1.2.3.3. Phân loại chiến lƣợc theo cách tiếp cận thị trƣờng
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong
phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy
nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn.
Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến

CHIẾN LƢỢC

1. Tăng trƣởng
tập trung
Thâm nhập thị
trường
Phát triển thị
trường

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Thị
Ngành sản
Cấp độ
Sản phẩm
Công nghệ
trƣờng
xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện

Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
tại

X
X

X
X

13

X

X

X

X

X

X


Phát triển sản
phẩm
2. Phát triển
hội nhập
Hội nhập ngược
chiều dọc
Hội nhập ngược
chiều ngang
Hội nhập ngang

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3. Phát triển đa
dạng hóa
Đa dạng hóa
đồng tâm
Đa dạng hóa
ngang

X

Đa dạng hóa hỗn

hợp

X

X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế tháng 10/2009)
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu
tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác
mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang
tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của
chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các
hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng
trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện
đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng
sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão
hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một
lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối

14

thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách
hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm
nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối
năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này
như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng
nhu cầu của thị trường mới.
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các
sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc
doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng
khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát
triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản
phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng
chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện
tại.
Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy
mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị
trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận
dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người.
 Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và
tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một
cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu
tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai

theo 3 hướng:

15


Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến
lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ
khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc
thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và
nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả
hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất
mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên
liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản
phẩm.
Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế
cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường.
Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận
biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp
phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức
được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh
vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc phát triển hội nhập:
Ƣu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.

- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản
vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
Nhƣợc điểm:
16


Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu
tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
 Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh
doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận
từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa
theo các hướng:
Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự
liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp.
Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại,
khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác,
những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho
doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn
khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh
và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được

khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này
đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới
cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến
lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị
trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt
những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí
lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư
17


phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa
dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong
khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là
mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.

1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Quy trình xây dựng chiến lược được dựa trên lý thuyết của Fred R.David (2011) bao
gồm 05 bước trình bày như trong hình dưới đây:
Phân tích môi
trường bên ngoài

Phân tích môi
trường bên trong

Lựa chọn chiến
lược

Triển khai chiến
lược đã lựa chọn

Giám sát, đánh
giá chiến lược
Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Nguồn: Fred R.David, Strategic Management, 2011
1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các yếu tố khách quan ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì là những yếu tố khách
quan nên doanh nghiệp không thể né tránh mà phải có những phân tích, đánh giá, từ đó
đưa ra giải pháp để thích nghi, giảm thiểu ảnh hưởng tới hoạt động và kết quả hoạt động
của mình.
18