Tìm Hiểu Quy Trình Tổ Chức Hoạt Động Xuất Khẩu Tại Công Ty CP. Thủy Sản Hùng Vương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

PHAN THANH HÙNG
MSSV: …. - LỚP: …..

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP

TÌM HIỂU QUI TRÌNH
TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU
TẠI CÔNG TY CP. THỦY SẢN
HÙNG VƯƠNG
Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS. NGUYỄN XUÂN HIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
1


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong đời sống và quan hệ quốc tế hiện đại, đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đóng
vai trò hết sức quan trọng, không chỉ dấu hiệu minh chứng hội nhập thị trường toàn cầu về
chính sách và triển vọng phát triển kinh tế của một nước mà còn là một động lực phát triển
quan hệ quốc tế ở nhiều lĩnh vực khác nhau như chính trị, ngoại giao ... Thông qua đó đảm
bảo lợi ích đan xen, cơ chế an ninh đa phương mà các nước đang hướng tới.
Tầm quan trọng của FDI không chỉ ở chổ thu hút được nhiều nguồn vốn mà còn là kết
hợp một cách hết sức hiệu quả giữa vốn với các mối quan hệ có liên quan như an ninh quốc
gia nhằm đảm bảo cho môi trường đầu tư lành mạnh, ổn định, tạo ra nguồn nhân lực có khả

năng tiếp thu quản lý tri thức và công nghệ hiện đại. Đây thực sự là một đòn bẩy quan trọng
cho phát triển kinh tế và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế gắn liền với bảo đảm an ninh
quốc gia trong quá trình hội nhập khu vực và toàn cầu.
Đối với Việt Nam, việc thu hút được các nguồn vốn FDI có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng đối với sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, nhất là trong hai thập niên
đầu của thế kỷ XXI nhằm bổ sung một nguồn vốn quan trọng cho đầu tư phát triển, tạo ra thế
và lực phát triển mới cho nền kinh tế Việt Nam.
Nhận thức được điều đó, ngay sau khi thực hiện công cuộc đổi mới (12/1986), Luật
đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đã được thông qua năm 1987. Qua nhiều lần sửa đổi, bổ sung
và ban hành lại vào các năm 1990, 1992, 1996 và 2000, cuối cùng nhằm tạo ra môi trường
đầu tư thống nhất giữa hoạt động đầu tư trong nước và nước ngoài đồng thời đáp ứng yêu cầu
của hội nhập, Luật đầu tư 2005 đã được ban hành vào ngày 29/11/2005 và có hiệu lực từ
ngày 01/7/2006.
Trên thực tế, nhờ môi trường thu hút đầu tư được thiết lập và không ngừng được hoàn
thiện qua thời gian mà đầu tư nước ngoài, trong đó đặc biệt là đầu tư trực tiếp nước ngoài đã
2


không ngừng gia tăng và do đó đã có những đóng góp quan trọng vào phát triển kinh tế - xã
hội của đất nước.
Tuy nhiên, với tiềm năng của một quốc gia đang phát triển với tốc độ tăng trưởng kinh
tế cao liên tục trong nhiều năm, thì qui mô và chất lượng thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài
vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định và điều này sẽ là những rào cản trong việc thu hút đầu tư
trực tiếp nước ngoài vào Việt nam trong những năm tới. Đó chính là lý do để Em quyết định
chọn đề tài ‘Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Việt Nam- Chế độ pháp lý, thực trạng và giải
pháp”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận đầu tư trực tiếp nước ngoài và chế độ pháp lý về đầu tư trực
tiếp nước ngoài tại Việt Nam theo Luật đầu tư 2005.
- Phân tích thực trạng thu hút FDI vào Việt Nam; đánh giá những thành công bên cạnh

những hạn chế, tồn tại và các nguyên nhân tác động đến hiệu quả thu hút vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài tại Việt Nam. Đồng thời phân tích dự báo các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến
thu hút FDI vào Việt nam, từ đó đánh giá những cơ hội và thách thức; điểm mạnh và điểm
yếu trong việc thu hút FDI của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường thu hút vốn FDI vào Việt Nam giai đoạn
2011 - 2015..
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là pháp luật và các chính sách về đầu tư trực tiếp nước ngoài
của Việt Nam; tình hình thu hút FDI vào Việt Nam trong những năm qua và dự báo cho giai
đoạn 2011 -2020; kết hợp so sánh kiểm chứng tình hình thu hút FDI của các quốc gia khác.
Phạm vi nghiên cứu: đầu tư trực tiếp nước ngoài diễn ra trên lãnh thổ Việt Nam trong
những năm qua và dự báo cho giai đoạn 2011 -2020, cùng các vấn đề có liên quan đến việc
thu hút vốn FDI nước ngoài vào Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cúu sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó tập trung chủ yếu các
phương pháp sau đây:
- Phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy logic, phân tích, tổng hợp được áp
dụng tromg chương 1.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, đối chứng, lấy ý kiến chuyên gia và phân tích
dự báo được áp dụng trong chương 2.
3


- Phương pháp thảo luận nhóm (focus group) và tư duy hệ thống được áp dụng trong
chương 3.
5. Kết cấu của báo cáo chuyên đề
Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo nghiên cứu được kết cấu làm ba chương:
Chương 1: Chế độ pháp lý về FDI theo pháp luật Việt Nam
Chương 2: Phân tích tình hình thu hút FDI tại Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao khả năng thu hút FDI vào Việt Nam giai đoạn 20112015

Tài liệu tham khảo viết nội dung Phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng (luu ý các nội
trình trình bày ở đây đã có sự lạc hậu về thời gian so với thời điểm hiện tại)
2.4 Phân tích dự báo môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần gas Petrolimex
2.4.1 Môi trường vĩ mô
2.4.1.1 Môi trường kinh tế
Ở trong nước, kinh tế tăng trưởng cao trong hơn 10 năm qua (bình quân trên 7,3% - bảng 2.3)
cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang diễn ra ngày một khẩn trương đã đưa đến đầu
tư của Nhà nước và xã hội gia tăng, đời sống của người dân được cải thiện.
Nền tài chính ổn định, tỉ lệ lạm phát được kiểm soát dưới hai con số liên tục trong nhiều năm,
đầu tư nước ngoài đang tăng trở lại, môi trường pháp lý kinh doanh được cải thiện đang tạo ra những
điều kiện cần thiết để phát triển sản xuất kinh doanh, trong đó có ngành gas nói riêng.
Theo dự báo, tình hình này còn được tiếp tục duy trì và cải thiện trong nhiều năm tới. Chúng
tôi cho rằng đây là nhân tố chính yếu nhất đẩy cao tổng cầu lẫn cung về gas và do đó sẽ là cơ hội lớn
thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh gas phát triển trong những năm tới.
Bảng 2.5 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 2004
Chỉ tiêu
Tốc độtăng GDP (%)
GDP/đầu nguời (USD)

1995

1996

9,54

9,34

273

311

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

8,15

5,76

4,77

6,79

6,89

7,08

7,34

7,69

321

340

363

385

390

410

432

455

(Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam, ngày 02/09/2005)

4


Trên thế giới, nền kinh tế của hàng loại nước được hồi phục sau nhiều năm suy thoái. Đặc
biệt, Trung Quốc – một nền kinh tế lớn của thế giới đang trong tình trạng “tăng trưởng nóng”, kinh tế
Mỹ tăng trưởng khá đã đẩy nhu cầu sử dụng năng lượng của thế giới lên cao. Chúng tôi cho rằng, đây
sẽ là một khó khăn lớn để phát triển ngành gas, vì tình hình này sẽ làm cho giá dầu, kéo theo là giá
gas có nguy cơ còn tăng cao và do đó bùng nổ những sản phẩm thay thế gas.

2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp lý và chính phủ
Ở trong nước, tình hình chính trị tiếp tục ổn định, hệ thống pháp luật đang khẩn trương được
hoàn thiện, Chính Phủ đang có những giải pháp tích cực nhằm tạo ra môi trường đầu tư thuận lợi để
thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao đời sống của nhân dân. Trong đó, có tác động trực tiếp đến sự
phát triển ngành gas là thuế suất nhập khẩu gas giảm (từ 30% giảm xuống còn 5%); Luật bảo vệ môi
trường và Luật bảo vệ rừng có hiệu lực.
Ngoài ta, quá trình toàn cầu hóa kinh tế và Việt Nam gia nhập WTO sắp tới (dự kiến tháng
12/2005) sẽ mở những cơ hội cho sản xuất trong nước phát triển, nhưng cũng là những thách thức
không nhỏ cho những ngành sức cạnh tranh còn non yếu, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa mới
thoát ra khỏi thế kinh doanh độc quyền như gas Petrolimex.
Trên thế giới, tình hình chính trị tiếp tục diễn biến phức tạp, nguy cơ khủng bố lan rộng, khu
vực Trung Đông chưa có dấu hiệu hết bất ổn đã và đang là nguyên nhân trực tiếp tác động đến giá
dầu và gas tăng cao trong thời gian qua, hiện tại và dự báo cho những năm tới.
2.4.1.3 Môi trường xã hội, văn hóa, nhân khẩu và tự nhiên
Ở trong nước, kinh tế phát triển cùng quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đã và đang làm
thay đổi nhanh chóng bộ mặt xã hội. Đó là quá trình đô thị hóa và kéo theo là một bộ phận dân cư từ
xã hội nông nghiệp được chuyển nhanh dần sang xã hội công nghiệp. Hệ quả là con người trở nên hối
hả với thời gian, lao động nữ được giải phóng ra khỏi công việc nội trợ, văn hóa trong ăn uống, nấu
nướng được nhìn nhận lại và do đó sử dụng gas sẽ là một sự lựa chọn cần thiết.
Về nhân khẩu, Việt Nam là một quốc gia có dân số đông (tại thời điểm 01/04/2004 là 80,9
người – đứng thứ 14 thế thế giới), tỉ lệ tăng dân số còn tương đối cao (năm 2004 là 1,4%, mục tiêu
đặt ra từ 2005 – 2010 bình quân 1,2 % và từ 2010 đến 2015 là 1,1%), nhưng hiện tại gần 80% dân số
sinh sống ở nông thôn, được phân bố rải rác theo kiểu làng, xã. Theo dự báo của Tổng cục thống kê
[18] với tốc độ đô thị hóa như hiện nay thì đến năm 2015 phần lớn dân cư vẫn tập trung ở nông thôn
(khoảng 60 – 65% dân số). Điều đó có nghĩa là số lượng người tiêu dùng gas sẽ gia tăng theo thời
gian đến năm 2015, nhưng tổ chức được mạng lưới phân phối gas có hiệu quả thì vẫn là bài toán khó
tìm lời giải đối với nhà kinh doanh gas.
Về tự nhiên, nguồn tài nguyên cung cấp chất đốt truyền thống, trong đó chủ yếu là rừng ở
những thế kỷ trước đang có nguy cơ cạn kiệt và ngày càng đặt dưới sự kiểm soát gắt gao của Chính
phủ. Tình trạng ô nhiễm môi trường và sự thay đổi khí hậu trái đất đang là vấn đề quan tâm của mỗi

5


quốc gia. Nguồn năng lượng điện tuy phát triển tương đối nhanh, nhưng không theo kịp nhu cầu phát
triển kinh tế, xã hội. Vì lẽ đó, sử dụng gas sẽ là giải pháp cần được ưu tiên lựa chọn.
2.4.1.4 Môi trường khoa học, công nghệ
Sự phát triển của khoa học, công nghệ đã tạo ra gas và các loại thiết bị, công nghệ sử dụng
gas. Nhưng cũng chính khoa học, công nghệ phát triển sẽ cho phép tạo ra những nguồn năng lượng
mới có thể thay thế gas. Theo các nhà khoa học [17, tr 30], với chu kỳ 10 năm khả năng phát hiện ra
các nguồn năng lượng mới là có thể, nhưng đưa vào sử dụng là không khả thi hoặc nếu có thì cũng
rất hạn chế. Vì thế, có thể khẳng định rằng sự phát triển của khoa học, công nghệ đang là một trợ lực
tích cực để nhanh chóng đưa gas vào sử dụng trong nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, do đó sẽ gia
tăng tăng nhu cầu sử dụng gas và thúc đẩy thị trường gas phát triển trong vòng 10 năm tới.

2.4.2 Môi trường vi mô
2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Mặc dù thị trường gas ở Việt Nam mới phát triển, nhưng đã có khá đông các nhà phân phối
gas trong nước, ngoài nước và có thể chia làm 3 nhóm:
 Nhóm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Hiện tại có 16 nhà phân phối thuộc loại này đang hoạt động với tổng cộng năng lực phân phối
là 800.000 tấn/năm, trong đó có 5 doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, 11 doanh nghiệp liên doanh,
với nhiều nhãn hiệu có tên tuổi trên phạm vi toàn cầu và có thị phần lớn như: Elf gas, Totall gas, BP
gas, Mobill Uniques …
Đặc điểm nhóm này là có tiềm lực mạnh về tài chính, sử dụng thiết bị hiện đại, công nghệ
cao, bộ máy quản lý tinh gọn, năng động; đội ngũ quản trị gia trung, cao cấp là các chuyên gia nước
ngoài, hoặc trong nước có tính chuyên nghiệp cao. Vì vậy, sức cạnh tranh của họ là rất cao.
 Nhóm các doanh nghiệp nhà nước

Cho đến nay có hai doanh nghiệp nhà nước có thể coi là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của gas

Petrolimex tham gia vào lĩnh vực dịch vụ này là Công ty chế biến và kinh doanh sản phẩm khí
(PVGC) trực thuộc Petro Việt Nam và Sài Gòn Petro.
PVGC chính thức đi vào hoạt động từ đầu tháng 5/1999, có nhiệm vụ chính là chế biến, kinh
doanh gas và quản lý các công trình khí Bạch Hổ, cung cấp khí đốt cho Nhà máy điện Bà Rịa - Vũng
Tàu, Nhà máy điện Phú Mỹ. Vì vậy, PVGC tham gia thị trường phân phối gas có thế mạnh của một
nhà cung cấp. Đó là ưu thế về nguồn và giá gas thấp hơn giá nhập khầu từ 0 – 5%.
Ngoài ra, với tiềm lực mạnh về tài chính, họ đã liên kết với nhiều hãng khác để thành lập các
liên doanh như: VT gas, Thăng Long gas, thuê kho chứa 500 tấn tại Đà Nẵng, hình thành kênh phân
phối thông qua các trạm chiết gas tư nhân, tổng đại lý, đại lý ở các tỉnh và thiết lập được mối quan hệ
mạnh đối với các cơ quan công quyền ở các địa phương.
6


Sài Gòn Petro được thành lập tháng 8 năm 1993. Đến nay Sài Gòn Petro đã xây dựng được
hệ thống kho, bồn chứa và đóng nạp gas hiện đại tại TP. HCM với dung lượng 1.950 tấn, 2 cầu cảng
tiếp nhận tàu trọng tải 25.000 DWT, 1 dây chuyền đóng bình tại Cát Lái và 7 trạm chiết nạp vệ tinh ở
TP. HCM, Đồng Nai, Vũng Tàu với tổng năng lực chiết nạp 90.000 tấn/năm; một liên doanh Hà Nội
Petro giữa Sài Gòn Petro với Ban quản trị tài chính Trung ương có kho chứa 500 tấn tiếp nhận gas
bằng đường sắt tại Yên Viên, Hà Nội.
Hệ thống phân phối của Sài Gòn Petro chủ yếu qua hệ thống cửa hàng bán lẻ, tổng đại lý và
đại lý tại các tỉnh miền Nam và một số tỉnh miền Trung, khu vực Hà Nội, trong đó thị trường chính là
TP. HCM và các tỉnh lân cận. Điều đó cho thấy rằng, thị trường của Sài Gòn Petro mang tính tập
trung và đây chính là điều kiện cho phép họ trang bị trang bị cơ sở vật chất mạnh hơn so với PVGC
và Petrolimex trên cùng thị trường, đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh.


Nhóm các trạm chiết tư nhân
Hiện tại, có khoảng 20 trạm chiết tư nhân tham gia vào lĩnh vực phân phối gas, trong đó tập
trung chủ yếu ở TP. HCM, Đồng Nai, Vũng Tàu, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phòng, Huế, Gia Lai. Đặc
điểm của nhóm các nhà phân phối này là qui mô nhỏ, khả năng tài chính yếu, chưa có thương hiệu

độc lập, hoặc có nhưng chữ tín thấp, thị trường và mạng lưới phân phối hẹp, đội ngũ cán bộ quản lý,
kỹ thuật vừa non yếu vừa thiếu kinh nghiệm. Phần lớn nhóm này là vệ tinh cho các hãng lớn, nhưng
vấn đề cần quan tâm là họ rất năng động, linh hoạt, dễ bị lôi kéo và có thể sang chiết, đóng nạp vào
bình gas của bất cứ hãng nào. Vì vậy, họ có thể bị các đối thủ lợi dụng để gây bất lợi cho các nhà
phân phối khác và góp phần đưa tới tình trạng hàng giả, hàng kém chất lượng mà Nhà nước và các
nhà phân phối hiện chưa kiểm soát được.
Từ kết quả phân tích trên, chúng tôi cho rằng đối thủ cạnh tranh trực tiếp của gas Petrolimex
là PVGC, Sài Gòn Petro và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, sản lượng và thị
phần của các nhà cung cấp trên các phân khúc thị trường khác nhau là rất khác nhau (phụ lục 9). Thị
trường của Petrolimex phủ rộng trên phạm vi toàn quốc, vì vậy, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
Petrolimex cần phải được nhận diện theo từng phân khúc thị trường.
° Đối với phân khúc thị trường miền Bắc, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của gas Petrolimex là
VT gas và Totall gas. Vị thế cạnh tranh của chúng có thể được xác định như sau (bảng 2.6):
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của gas Petrolimex trên thị trường miền Bắc
Các yếu tố quyết định thành
công
1. Thị phần tương đối

7

Petro limex

VT gas

Totall gas

Mức độ
quan
trọng

Xếp
hạng

Điểm
QT

Xếp
hạng

Điểm
QT

Xếp
hạng

Điểm
QT

0,25

2

0,50

3

0,75

2

0,50


2. Sức cạnh tranh giá

0,10

2

0,20

3

0,30

2

0,20

3. Chất lượng sản phẩm

0,15

4

0,60

4

0,60

4

0,60

4. Dịch vụ hậu mãi

0,15

3

0,45

2

0,30

3

0,45

5. Chí phí hoạt động

0,15

3

0,45

3

0,45

3

0,45

6. Hệ thống phân phối

0,20

3

0,60

2

0,50

2

0,50

Vị thế cạnh tranh tổng thể

1,00

2,80

2,90

2,70

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)
°Đối với phân khúc thị trường miền Trung, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của gas Petrolimex là
Elf gas và PVGC. Vị thế cạnh tranh của chúng có thể được xác định như sau (bảng 2.7):
Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của gas Petrolimex trên thị trường miền Trung
Các yếu tố quyết định
thành công

Mức độ
quan
trọng

Petro limex
Xếp
Điểm
hạng
QT

Elf Gas

PVGC

Xếp
hạng

Điểm
QT

Xếp
hạng

Điểm
QT

1. Thị phần tương đối

0,25

3

0,75

2

0,50

3

0,75

2. Sức cạnh tranh giá

0,10

2

0,20

2

0,2 0

3

0,30

3. Chất lượng sản phẩm

0,15

4

0,60

4

0,60

4

0,60

4. Dịch vụ hậu mãi

0,15

2

0,30

3

0,45

2

0,30

5. Chí phí hoạt động

0,15

2

0,30

2

0,30

2

0,30

6.Hệ thống phân phối

0,20

3

0,60

2

0,40

2

0,40

Vị thế cạnh tranh tổng thể

1,00

2,75

2,45

2,65

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)
° Đối với phân khúc thị trường miền Đông Nam Bộ, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của gas
Petrolimex là Sài Gòn Petro và PVGC. Vị thế cạnh tranh của chúng có thể được xác định như sau
(bảng 2.8):
Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của gas Petrolimex trên thị trường Đông Nam Bộ
Các yếu tố quyết định thành
công

8

Mức độ
quan
trọng

Petro limex
Xếp
Điểm
hạng
QT

SàGòn Petro

PVGC

Xếp
hạng

Điểm
QT

Xếp
hạng

Điểm
QT

1. Thị phần tương đối

0,25

3

0,75

4

1,00

4

1,00

2. Sức cạnh tranh giá

0,10

2

0,20

3

0,30

3

0,30

3. Chất lượng sản phẩm

0,15

4

0,60

4

0,60

4

0,60


4. Dịch vụ hậu mãi

0,15

3

0,45

3

0,45

2

0,30

5. Chí phí hoạt động

0,15

2

0,30

2

0,30

3

0,45

6.Hệ thống phân phối

0,20

4

0,80

4

0,80

4

0,80

Vị thế cạnh tranh tổng thể

1,00

3,10

3,45

3,45

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)
°Đối với phân khúc thị trường miền Tây Nam Bộ, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của gas
Petrolimex là Totall gas và PVGC. Vị thế cạnh tranh của chúng được xác định như sau (bảng 2.9):
Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của gas Petrolimex trên thị trường Tây Nam Bộ
Petro limex

Totall gas

PVGC

Mức độ
quan
trọng

Xếp

hạng

Điểm
QT

Xếp
hạng

Điểm
QT

Xếp
hạng

Điểm
QT

1. Thị phần tương đối

0,25

2

0,50

2

0,50

1

0,25

2. Sức cạnh tranh giá

0,10

2

0,20

2

0,20

3

0,30

3. Chất lượng sản phẩm

0,15

4

0,60

4

0,60

4

0,60

4. Dịch vụ hậu mãi

0,15

3

0,45

3

0,45

2

0,30

5. Chí phí hoạt động

0,15

1

0,15

2

0,30

2

0,30

6.Hệ thống phân phối

0,20

2

0,40

2

0,40

2

0,40

Các yếu tố quyết định thành
công

Vị thế cạnh tranh tổng thể

1,00

2,30

2,45

2,15

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)
Nhận xét: Vị thế cạnh tranh của Gas Petrolimex dẫn đầu trên phân khúc thị trường các tỉnh
duyên hải miền Trung, đứng thứ hai trên phân khúc thị trường miền Bắc và các tỉnh miền Tây Nam
Bộ, đứng thứ 3 trên phân khúc thị trường miền Đông Nam Bộ sau PVGC và Sài Gòn Petro. Tuy
nhiên, nếu như trên các phân khúc thị trường miền Bắc, miền Trung và miền Tây Nam Bộ, vị thế của
Gas Petrolimex bị các đối thủ bám đuổi sát, thì ở thị trường miền Đông Nam Bộ (chiếm gần 60%
lượng gas tiêu thụ của cả nước cũng như của gas Petrolimex) Công ty đang bị các đối thủ bỏ khá xa.
Vì thế, bên cạnh củng cố vị thế trên các phân khúc thị trường có thị phần cao, thì Gas Petrolimex cần
nỗ lực nhiều hơn để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường miền Đông Nam Bộ.
2.4.2.2 Khách hàng
Hiện tại, khách hàng của gas Petrolimex gồm hai đối tượng là dân dụng và công nghiệp.
Khách hàng dân dụng là các cá nhân, hộ gia đình sử dụng gas chủ yếu cho nhu cầu sinh
hoạt. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là sản phẩm mà họ sử dụng chủ yếu là gas bình. Họ quan
tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm, do đó rất kỹ lưỡng trong việc lựa chọn nhà cung cấp sản phẩm
lần đầu và ít khi thay đổi trong quá trình sử dụng.

9


Giá trị mong đợi của họ khi sử dụng sản phẩm là sự an toàn và có đầy đủ các dịch vụ kèm
theo như: cung cấp tại nhà, kiểm tra bảo dưỡng bếp, ống dẫn gas ở mức độ cao. Riêng về giá cả và
yêu cầu về tính kịp thời thì có sự khác nhau giữa khách hàng thành thị và nông thôn. Nếu như khách
hàng thành thị dễ dàng chấp nhận giá cao, nhưng phải có ngay mỗi khi có yêu cầu, thì khách hàng
nông thôn lại quan tâm nhiều đến giá cả, còn tính kịp thời chỉ ở mức vừa phải.

Khách hàng công nghiệp chủ yếu là các doanh nghiệp, sử dụng gas như là nguyên, nhiên liệu
đầu vào để sản xuất hàng hóa hoặc thực hiện dịch vụ.
Đặc điểm của loại khách hàng này là sản phẩm mà họ sử dụng chủ yếu là gas rời. Họ sử dụng
gas với số lượng lớn và thường chọn từ 2 đến 3 nhà cung cấp để hưởng giá cạnh tranh, bảo đảm
nguồn hàng ổn định và tận dụng tối đa công nợ của nhà cung cấp.
Giá trị mong đợi của họ là đảm bảo nguồn hàng đúng số lượng, thời gian và tiến độ. Việc
cung cấp hàng phải gắn liền với các dịch vụ trợ giúp kỹ thuật như: lắp đặt, kiểm tra an toàn, bảo
dưỡng, duy tu kịp thời, đúng qui trình và đảm bảo chất lượng; giá cả và điều kiện giao hàng được
hình thành thông qua đàm phán giữa hai bên theo xu hướng có lợi cho họ.
Dự báo trong 10 năm tới, đối tượng khách hàng sử dụng gas của Công ty vẫn không thay đổi,
nhưng qui mô, cơ cấu thị trường và tốc độ tăng trưởng sẽ thay đổi. Nếu như hiện tại, khách hàng dân
dụng phân bố tập trung ở thành thị, khách hàng công nghiệp tập trung ở lĩnh vực gốm sứ, thì trong
những năm tới khách hàng dân dụng sẽ phủ rộng đến khu vực nông thôn, khách hàng công nghiệp
không chỉ gia tăng mức độ sử dụng trong ngành gốm sứ, mà sẽ mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác, trước
hết là vật liệu xây dựng và giao thông vận tải (hai lĩnh vực gas Ptrolimex vốn có quan hệ chặt chẽ và
đã chủ động xâm nhập trước các nhà phân phối khác). Về tốc độ tăng trưởng, do quá trình công
nghiệp hóa, hệ quả của giá xăng dầu tăng cao nhanh hơn giá gas, lợi thế của nhà phân phối đầu tiên
và hiện tại có thị phần cao nhất (45% năm 2004) về cung cấp sản phẩm gas rời mà sản lượng tiêu thụ
của khách hàng công nghiệp sẽ tăng nhanh hơn so với dân dụng.
Tuy nhiên, ở Việt nam, do sự hình thành và phát triển đô thị như là hệ quả của sự xuất hiện và
phát triển công nghiệp, dịch vụ. Nên mặc dù hai nhóm khách hàng này độc lập với nhau, nhưng sự
phát triển của nó lại có mối liên hệ đồng thuận. Nghĩa là về số lượng, nhu cầu của hai nhóm khách
này luôn có sự biến thiên cùng chiều. Chúng tôi cho rằng, vì tính chất này nên khi phân tích danh
mục vốn đầu tư để lựa chọn chiến lược có thể xem mỗi phân khúc thị trường theo lãnh thổ như một
đơn vị kinh doanh chiến lược.
2.3.2.3 Nhà cung cấp
Hiện tại, gas Petrolimex nhận hàng từ hai nguồn: nguồn gas nhập ngoại chủ yếu do các nhà
cung cấp: Petronas (Malaysia), Shell, Petredex (Singapore), LG Caltex, Nissho Iwai, Poten & Partner
(Hàn Quốc), Unique Gas, Wordgas (ThaiLand); nguồn nội địa do PVGC - nhà sản xuất gas duy nhất
trong nước cung cấp. Trong 10 năm tới, theo kế hoạch lượng gas sản xuất trong nước ngoài PVGC sẽ

10


được bổ sung từ các nguồn: dự án Nam Côn Sơn 500 ngàn tấn/năm bắt đầu từ năm 2007, nhà máy
hóa dầu Dung Quất 600 ngàn tấn/năm bắt đầu từ năm 2009 và dự án Tây Nam 500 ngàn tấn/năm bắt
đầu từ năm 2010, do đó không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước mà có thể có một phần cho
xuất khẩu. Vì thế, các nhà phân phối gas nói chung có thể chủ động hơn về nguồn hàng, thay vì lệ
thuộc nhiều vào nước ngoài như hiện nay.
Đối với gas Petrolimex, mối quan hệ với PVGC được thiết lập từ khi PVGC mới đi vào hoạt
động và không ngừng được phát triển, nên Công ty luôn giành được vị trí dẫn đầu trong các nhà cung
cấp nhận nguồn hàng từ đây (năm 2004, 45% sản lượng của Công ty do PVGC cung cấp). Bên cạnh
đó, kế thừa và phát triển những mối quan hệ của Ptrolimex Việt Nam với các đối tác nước ngoài, mà
khả năng tạo nguồn nhập ngoại của Công ty cũng rất linh hoạt. Vì thế, có thể khẳng định rằng chủ
động tạo nguồn hàng là thế mạnh của gas Petrolimex trong thập niên tới.
2.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Trong những năm tới, thị trường gas tiếp tục phát triển, nhu cầu sử dụng gas trong nước tăng
cao, vì thế khả năng xuất hiện thêm các nhà phân phối mới là hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, với một
thị trường gas không lớn và mới phát triển bước đầu (sản lượng tiêu thụ dự báo đến năm 2015 là 2,8
triệu tấn), trong khi hiện tại đã có sự tham gia của khá đông các “đại gia trong làng gas” của thế giới
và gas Petrolimex là một trong các nhà phân phối có vị thế cạnh tranh hàng đầu, thì xác suất bổ sung
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với gas Petrolimex là rất thấp.
2.3.2.5 Sản phẩm thay thế
Gas là loại chất đốt có tính ưu việt cao, song như thế không có nghĩa là không có hạn chế.
Những vấn đề như tâm lý lo ngại không an toàn, đầu tư ban đầu không nhỏ đối với những người có
thu nhập thấp, đặc biệt là giá gas đang cao và có nguy cơ còn leo thang là những nguyên nhân chính
yếu dẫn đến sự xuất hiện và đưa vào sử dụng các sản phẩm thay thế nhiều hơn. Tuy nhiên, vì những
yêu cầu như bảo vệ môi trường, trữ lượng của nguồn cung cấp và giá thành sử dụng mà sản phẩm
thay thế ở đây không phải là tất cả các loại chất đốt, nhiên liệu. Theo chúng tôi, trong khi các nguồn
năng lượng mới chưa được phát hiện, thì: điện, than, khí tự nhiên, biogas, năng lượng mặt trời có thể
trở thành sản phẩm thay thế gas. Trong đó, có nhiều triển vọng hơn cả là khí tự nhiên - nguồn năng

lượng Việt Nam có tiềm năng lớn mới bước đầu được khai thác và đưa vào sử dụng.
Tóm lại, sự tác động của môi trường kinh doanh đến gas Petrolimex có thể tóm tắt bằng
những cơ hội đan xen với những nguy cơ và được lượng hóa trên ma trận EEE sau đây (bảng 10):
Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) của Gas Petrolimex
Các yếu tố môi trường chủ yếu
1. Tổng cầu gas tăng cao

11

Mức độ
quan trọng

Phân
loại

Điểm quan
trọng

0,15

4

0,60


2. Môi trường pháp lý kinh doanh được cải thiện

0,12

3

0,36

3. Quá trình toàn cầu hóa và Viêt nam gia nhập WTO

0,08

3

0,24

4. Khoa học, công nghệ phát triển nhanh

0,10

3

0,30

5. Nguồn hàng cung cấp mang tính chủ động

0,05

4

0,20

6. Đối thủ tiềm ẩn rất ít có khả năng xuất hiện

0,05

3

0,15

7. Giá gas vẫn còn nguy cơ tăng cao

0,10

2

0,20

8. Cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn

0,15

3

0,45

9. Sản phẩm thay thế có nguy cơ được sử dụng nhiều hơn

0,08

2

0,16

10. Tình trạng hàng giả, chưa được kiểm soát hữu hiệu

0,07

2

0,14

11. Dân cư phân bố vẫn còn chủ yếu và phân tán ở nông thôn

0,05

3

0,15

Tổng số điểm quan trọng

1,00

2,80

(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng được đánh giá là 2,8 (so với mức trung bình là 2,5 và tối
đa là 4,0), chứng tỏ Công ty đã có phản ứng khá tốt trước những tác động của môi trường. Cụ thể,
Công ty đã có tận dụng được những cơ hội (các yếu tố từ 1 đến 6); nhưng khả năng đối phó hoặc né
tránh các mối đe dọa chỉ mới ở mức trung bình, trong đó đáng quan tâm là vấn đề giá gas và kiểm
soát tình trạng hàng giả, hàng kém chất lượng.

2.5 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cổ phần Gas Petrolimex
2.5.1 Nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị

Tổng số lao động của Công ty tính ở thời điểm 31/12/2004 là 626 người. Trong đó, số lao
động có trình độ trên đại học là 0,64%, đại học 38,90%, trung cấp 12,05%, công nhân kỹ thuật và sơ
cấp 35,85%, lao động phổ thông 12,5% (bảng 2.11). Điều này cho thấy lực lượng lao động của Công
ty có trình độ chuyên môn tương đối cao. Song nếu xét một cách toàn diện thì nguồn nhân lực của
công ty còn những bất cập cần sớm khắc phục sau đây:
Bảng 2.11 Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty (31/12/2004)
Tổng số
Trình độ lao động
1. Trên đại học
2. Đại học, cao đẳng
3. Trung cấp
4. CN K. thuật vàsơ cấp
5. LĐ phổ thông
Tổng số

12

Số
lượng

Trong đó

%

Văn
Phòng

Hải
Phòng

Đà
Nẵng

Sài
Gòn

Cần
Thơ

4

0,64

3

-

-

1

-

244

38,85

85

33

27

92

7

75

11,94

22

14

12

16

11

223

35,51

43

49

47

52

32

82

13,06

28

15

13

20

7

628

100,00

181

111

99

182

55


(Nguồn: phòng tổ chức hành chính Gas petrolimex, tháng 6/2005 )
Một là, nhân lực được phân bố cho các đơn vị không đều, số có trình độ cao tập trung quá
nhiều ở văn phòng công ty, sau đó chi nhánh Sài Gòn, nhưng lại quá mỏng ở chi nhánh Cần Thơ.
Hai là, số lao động được sử dụng phù hợp với chuyên ngành đào tạo chiếm một tỉ lệ rất thấp
(35,6%), đặc biệt là lao động kỹ thuật về ngành gas (25,8%).
Ba là, hơn 60% trong tổng số lao động của Công ty được tuyển dụng bổ sung sau khi Công ty
được thành lập (1999). Do vậy, nhìn chung đều thiếu kinh nghiệm trong hoạt động nghề nghiệp.
Bốn là, gần 40% cán bộ quản trị cấp cao của Công ty được đào tạo trong nền kinh tế quản lý
theo cơ chế tập trung, trong số đó nhiều người là bộ đội chuyển ngành, nên khả năng tiếp nhận kinh
tế thị trường, đặc biệt là công tác hoạch định chiến lược còn gặp nhiều hạn chế.
2.5.2 Cơ sở vật chất và công nghệ
Về hệ thống kho, bể chứa gas: Hiện tại, Công ty đang sử dụng hệ thống kho, bể chứa đầu
mối trang bị theo công nghệ tồn trữ, đóng nạp hiện đại hàng đầu so với các nước trong khu vực, với
tổng sức chứa đến 4.720 tấn (chỉ đứng sau PVGC của Petro Việt Nam – phụ lục 10). Hệ thống này
được đặt tại các thị trường sử dụng gas trọng điểm của cả nước (Sài Gòn, Hà Nội, Hải Phòng, Đà
Nẵng và Cần Thơ), vì thế đã và đang tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho Công ty.
Công ty còn có một kho cấp II đặt tại Đức Giang, Gia Lâm, Hà Nội có sức chứa 220 tấn, công
suất nạp 6 tấn/giờ để trực tiếp cung cấp bổ sung cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Tuy nhiên, so với yêu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh thì sức chứa của hệ thống kho, bể
vẫn còn thấp. Vì thế, buộc các kho phải tăng nhanh vòng quay (năm 2004, kho Đà Nẵng 33 vòng,
kho Sài Gòn 25, kho Hải Phòng 22, chỉ có kho Cần Thơ 10) và không đảm bảo được mức dự trữ cần
thiết. Khắc phục tình trạng này, gas Petrolimex đã liên kết với các công ty xăng dầu ở các tỉnh (Việt
Trì, Quảng Ninh, Ninh Bình, Quảng Bình, Phú Yên, Khánh Hoà, Vũng Tàu, Tiền Giang) lắp đặt
thêm các kho chứa gas cấp II.
Ngoài ra, đáp ứng nhu cầu tăng nhanh của khách hàng dự báo cho những năm tới, Công ty
đang khẩn trương triển khai dự án mở rộng kho Nại Hiên đưa sức chứa từ 1.000 tấn lên 1.500 tấn,

kho Đà Nẵng từ 500 tấn lên 1.200 tấn và xây dựng mới cụm kho Nhà Bè có sức chứa 1.000 tấn.
Bảng 2.12

Hệ thống kho, bể đầu mối của Gas Petrolimex tại các chi nhánh

Các thông số
1. Sức chứa

13

Đ.v.tính
Tấn

Tổng số
4.500

2. Giá trị đầu tư

Tr. đồng

125.837

4. Công suất nạp bình

Tấn/giờ

28

5. Công suất xuất gas rời

Tấn/giờ

96

Hệ thống kho, bể tại các chi nhánh
H. Phòng

Đà nẵng

Sài Gòn

Cần thơ

1.000

500

2.500

500

29.409
5,2
24

18.040
5,2
24

59.000

12,4
36

19.388
5,2
12


6. Mớn nước

Mét

7. Trọng tải tàu đến

Tấn

4,2
3.000

4,2
3.000

6,0
24.000

5,5
3.600

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty cổ phần gas petrolimex cung cấp 6/2005)

Về các thiết bị khác: Bên cạnh từng bước trang bị hiện đại hệ thống xe bồn, thay thế các xe
quá cũ hoặc thiếu an toàn, nâng cấp và mở rộng hệ thống cửa hàng phân phối gas, Công ty đang đưa
vào lắp đặt các thiết bị chữa cháy tự động không dùng điện; cung cấp thiết bị hóa hơi gas dùng năng
lượng môi trường thay thế máy hóa hơi bằng điện năng cho khách hàng công nghiệp; thiết bị thử xì
gas và niêm phong tự động nhằm nâng cao công suất hoạt động, hạn chế tình trạng làm hàng giả,
nhưng mặt khác là bảo đảm an toàn và tiện lợi từ phía nhân viên cấp hàng cũng như khách hàng trong
quá trình sử dụng gas.
2.5.3 Tình hình tài chính
Hiện tại, tuy chưa xây dựng được các chỉ số trung bình của ngành, nhưng căn cứ vào bức
tranh toàn cảnh phản ánh tình hình tài chính của Gas Petrolimex (bảng 2.2, 2.13 và phụ lục 11),
chúng tôi có nhận xét:
Bảng 2.13 Phân tích các chỉ số tài chính của Gas Petrolimex từ năm 2000 - 2004
Các chỉ số tài chính
Các chỉ số về khả năng thanh toán:
- Khả năng thanh toán hiện thời
- Khả năng thanh toán nhanh
II. Các chỉ số về đòn cân nợ:
1. Nợ/Vốn toàn bộ
2. Nợ/ Vốn chủ sở hữu
3. Khả năng thanh lãi vay
III. Các chỉ số về hoạt động:
1. Vòng quay tồn kho
2. Vòng quay tài sản cố định
3. Số ngày sử dụng TM bình quân
4. Kỳ thanh toán bình quân
IV. Các chỉ số về doanh lợi:
1. Lãi gộp biên tế
2. Lãi ròng biên tế
3. Doanh lợi/Vốn chủ sở hữu
4. Doanh lợi/Vốn toàn bộ

V. Các chỉ số tăng trưởng
1. Tăng trưởng doanh thu
2. Tăng trưởng lợi nhuận

2000

2001

2002

2003

2004

6,96
1,44

5,30
1,75

3,32
1,32

3,05
1,51

2,89
1,49

62,56

1,67
-

61,67
1,61
-

61,19
1.58
-

63,35
1,72
7,17

66,96
2,03
3,85

1,04
3,63
38,42
38,33

1,64
4,18
27,30
46,73

14,70

5,54
19,66
25,91

15,15
4,69
31,15
26,79

16,75
5,66
25,96
27,33

3,89
3,09
6,96
2,60

3,03
2,29
5,88
2,25

1,69
1,28
4,22
1,64

2,59

1,67
6,32
2,32

2,73
2,16
10,26
3,38

50,10
11,84

31.32
26,48

22,90
60,17

32,05
70,13

-

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thu nhập – bảng 2.2 và bảng cân đối tài sản của Công ty)
- Vốn chủ sở hữu và tài sản cố định liên tục tăng với tốc độ khá cao qua các năm (Vốn tăng
bình quân 11%/năm, tài sản cố định tăng bình quân 20%). Điều đó cho thấy qui mô đầu tư của Công
14


ty không ngừng được mở rộng. Chúng tôi cho rằng lợi thế này sẽ còn được phát huy cao hơn khi năm

2005 Công ty tiếp tục được miễn thuế thu nhập và giảm 50% cho 2 năm tiếp theo (ưu đãi về thuế
giành cho doanh nghiệp sau cổ phần hóa).
- Tài sản của Công ty chủ yếu (gần 65%) được đầu tư bằng vốn vay và vốn tài trợ, trong đó
vốn vay chiếm tỉ lệ xấp xỉ 30%. Điều đó cho thấy Công ty đã chiếm dụng được một lượng vốn rất lớn
từ phía nhà cung cấp và khách hàng.
- Giá trị tài sản cố định và đầu tư dài hạn (tài sản cố định chiếm tới 98%) chỉ xấp xỉ bằng 30%
giá trị tổng tài sản, chứng tỏ đầu tư của Công ty chủ yếu dùng vào tài sản lưu động nhờ đó cho phép
Công ty có thể tăng nhanh vòng quay sử dụng vốn.
- Các chỉ số về khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động và tăng trưởng đều khá
cao và đang trên đà được cải thiện, chứng tỏ tình hình tài chính của Công ty khá an toàn. Chỉ số vòng
quay tồn kho ở các năm 2001 và 2002 là quá thấp nhưng hiện tại là quá cao, do đó chính sách đầu tư
nâng cấp, mở rộng và xây dựng mới hệ thống kho, bể chứa để tăng lượng hàng dự trữ (mục 2.4.2 –
Cơ sở vật chất) là thực sự cần thiết.
Bên cạnh đó, các chỉ số doanh lợi tuy được cải thiện dần, đặc biệt là trong năm 2004 sau khi
được cổ phần hóa, nhưng còn quá thấp chứng tỏ Công ty hoạt động chưa hiệu quả. Theo chúng tôi,
một trong các nguyên nhân chính là khoản mục chi phí hoạt động quá lớn (bằng 29,8% giá vốn hàng
bán năm 2000 giảm dần còn 17,8% năm 2004) đối với một đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng
phân phối, nghĩa là quản lý chi phí chưa hiệu quả.
2.5.4 Các chính sách marketing
Chính sách sản phẩm: Sản phẩm của gas Petrolimex gồm hai loại: gas bình và gas rời.
Sản phẩm gas bình gồm các loại: 9kg, 12 kg, 13 kg, 45kg và 48 kg, trong đó chủ yếu là: gas
bình 13 kg và12 kg với hai loại kích cỡ cao và thấp, nhưng được thiết kế kiểu van cùng loại với các
hãng trong ngành để tạo ra khả năng cao trong việc xâm nhập thị trường.
Sản phẩm gas rời được cung cấp cho khách hàng từ các xe bồn chở gas chuyên dụng của
Công ty. Loại sản phẩm này đã được Công ty chú trọng từ khi còn là thành viên của Petrolimex, lúc
thị trường gas rời dường như còn bỏ ngỏ. Với loại sản phẩm này, chủ trương của Công ty, bên cạnh
tăng cường đầu tư kỹ thuật, phương tiện vận chuyển, là mở rộng quan hệ với khách hàng, đặc biệt là
khách hàng có nhu cầu sử dụng gas lớn. Nhờ vậy, mặc dù sản phẩm gas rời xét trên tổng cầu cả nước
chiếm một tỉ lệ khiêm tốn (năm 2004 là 35%), nhưng Công ty lại đạt được một tỉ trọng cao (năm
2004 là 55,8%) và liên tục tăng qua các năm. Hiện tại, Công ty đã giành được nhiều khách hàng lớn

như: Công ty Đồng Tâm (4.800 tấn/năm), Công ty SHIJAR (4.200 tấn /năm), Công ty Cosevco Đà
Nẵng (3.600 tấn/năm), Công ty liên doanh Ý – Mỹ (3.200 tấn/năm), Công ty gốm, sứ Hải Dương
(2.000 tấn/năm).
15


Về chất lượng sản phẩm, nhận thức được độ an toàn là vấn đề khách hàng quan tâm nhất khi
quyết định sử dụng gas, nên triết lý mà công ty đưa ra là “An toàn tuyệt đối, chất lượng ổn định”.
Trên cơ sở đó Công ty đã đầu tư thiết bị đóng nạp, van điều áp, ống dẫn bằng nguồn nhập ngoại từ
các nhà sản xuất nổi tiếng như: Myary, Korken, Kitz của Nhật, Mỹ, Hàn Quốc, đồng thời thực hiện
việc đóng nạp và kiểm tra trước lúc xuất hàng theo đúng qui trình một cách nghiêm ngặt. Nhờ đó,
Gas Petrolimex được khách hàng bình chọn nằm trong tốp các nhà phân phối gas có độ an toàn cao
và chất lượng ổn định bên cạnh Sài Gòn Petro, Elf, Shell, BP và Uniques [18].
Tuy nhiên, xét một cách toàn diện thì sản phẩm gas bình và thiết bị sử dụng gas rời của công
ty còn thiếu đa dạng, vì thế phần nào chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, trước hết là bộ
phận khách sạn, nhà hàng, căn hộ chung cư và du khách. Điều này cũng có nghĩa là, ở khía cạnh này
gas Petrolimex chưa tạo ra được lợi thế so sánh trước các đối thủ.
Chính sách giá: Căn cứ để Công ty định giá sản phẩm là: chi phí kinh doanh, giá vốn hàng
nhập, sức ép cạnh tranh trên thị trường và người mua đối với khách hàng công nghiệp. Về thẩm
quyền, những năm đầu khi Công ty mới thành lập, để tạo ra sự thống nhất và tiện lợi trong hạch toán,
việc định giá được thực hiện tập trung và do văn phòng Công ty quyết định. Bắt đầu từ năm 2002, khi
thị trường được mở rộng, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, nhằm tạo thế chủ động và linh hoạt trên các
phân khúc thị trường, Công ty đã phân cấp quản lý chi phí và hạch toán cho các đơn vị trực thuộc, do
đó quyền định giá bán được giao cho các chi nhánh.
Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế một nhóm khách hàng sử dụng gas tại thành phố Hồ Chí
Minh (tháng 6/2005) thì có đến 22,2% ý kiến cho rằng gas của Petrolimex có giá bán cao, chỉ đứng
sau Elf gas; số ý kiến cho giá hợp lý là 16,7% cách xa so với PVGC là 45,5% và không có ý kiến cho
rằng gas Petrolimex có giá bán thấp (phụ lục 12). Kết quả này cũng hoàn toàn phù hợp với điều tra
của chúng tôi được tiến hành cùng thời gian với khảo sát trên (bảng 2.14).
Điều này cho thấy chính sách giá gas của Petrolimex cần được xem xét lại nếu Công ty vẫn

tiếp tục theo đuổi chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường để củng cố thị phần.
Bảng 2.14 Giá bán lẻ một số loại gas tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh
Nhàcung cấp

SàiGònPtro

Petrolimex

Elf

VT

PVGC

Unique

BP

Shell

Trọng lượng(kg)

12

13

12,5

12

12

12

12

12

Giá bán

134

150

148

135

132

134

136

136

(Nguồn: kết quả điều tra thực tế của Tác giả tháng 6/2005)
Chính sch phn phối: Công ty thực hiện hoạt động phân phối qua 3 kênh (Hình 2.2)
Hệ thống cửa hng
bn lẻ

16

Cơng ty
(chi nhnh)

Cc đơn vị thnh vin của Petrolimex VN
Hệ thống tổng đại lý
v đại lý

Người
tiu dng


Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức các kênh phân phối của Gas Petrolimex

Trong đó, kênh phân phối trực tiếp thông qua hệ thống cửa hàng bán lẻ được thiết kế chủ yếu
nhằm giới thiệu sản phẩm, định hướng thị trường và giá cả sản phẩm, được đặt tại các trung tâm của
các phân khúc thị trường là Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ. Kênh phân
phối này đã và đang phát huy những tác dụng tích cực, nhưng so với qui mô và yêu cầu mở rộng thị
trường thì ngoài Hà Nội, các nơi khác số cửa hàng như hiện nay là quá ít.
Kênh phân phối thông qua các đơn vị thành viên của Petrolimex Việt Nam trong quá khứ là
kênh phân phối chủ lực nhờ mạng lưới phủ rộng trên phạm vi cả nước và tận dụng vị thế sẵn có của
Petro limex. Song hiện tại và dự báo cho những năm tiếp theo kênh phân phối này đang nhường dần
vị trí cho hệ thống đại lý, vì chi phí cho hệ thống phân phối này cao, trong khi đó sử dụng đại lý cho
phép thực hiện được các dịch vụ đến tận khách hàng, đặc biệt là khách hàng dân dụng. Tuy nhiên,
đối với kênh này, vấn đề quản lý và kiểm soát được sản phẩm chính hiệu của Công ty và giá cả đang
là một bài toán Công ty chưa tìm được lời giải thỏa đáng. Vì thế, theo chúng tôi, mạng lưới phân phối
phủ rộng là thế mạnh của Gas Petrolimex, nhưng lời giải cho vấn đề phát triển và kiểm soát được
kênh phân phối bằng hệ thống đại lý là một nhiệm vụ quan trọng của Công ty trong thời gian tới.

Chính sách chiêu thị: Với thông điệp gửi đến khách hàng: “Năng lượng sạch, chất lượng
cao, lấy niềm tin của khách hàng làm phương châm kinh doanh”, Công ty được coi là đơn vị thành
công trong lĩnh vực này. Trước hết, so với các đối thủ, Công ty đã tham gia nhiều lần hội chợ hàng
Việt Nam chất lượng cao; thực hiện nhiều chương trình quảng cáo truyền hình, trong đó đặc biệt gây
chú ý cho khách hàng là các phóng sự và chương trình hỏi đáp về an toàn, tiện lợi và kinh tế khi sử
dụng sản phẩm gas của Petrolimex. Công ty cũng rất chú trọng đến các hình thức khuyến mại như:
không thu tiền cọc vỏ bình gas, giảm giá thiết bị, tặng ruột gas đầu tiên đối với khách hàng dân dụng;
đầu tư dưới dạng cho thuê tài chính không tính lãi trên vốn đầu tư ban đầu đối với khách hàng công
nghiệp. Nhờ đó, mà kết quả khảo sát thực tế khách hàng dùng gas tại thành phố Hồ Chí Minh (phụ
lục 13) có đến 20,5% ý kiến cho rằng họ nhận biết gas Petrolimex qua các phương tiện thông tin đại
chúng (chỉ đứng sau Sài Gòn Petro 24%) và 42/200 người cho rằng gas Petrolimex được khách hàng
chọn sử dụng nhiều nhất (chỉ đứng sau Petro Việt Nam với 48/200người). Tất nhiên, với 20,5% số
người tiêu dùng nhận biết được Gas Petrolimex cũng chứng tỏ rằng hoạt động chiêu thị của Công ty
cần được xem xét lại cả về cường độ lẫn hiệu quả của nó.
2.4.5 Nghiên cứu và phát triển
17


Trong tình trạng chung của các doanh nghiệp không thực hiện chức năng sản xuất ở Việt
Nam, lĩnh vực nghiên cứu và phát triển của gas Petrolimex dường như chưa được quan tâm và đầu tư
đúng mức. Hiện tại, Công ty không những chưa có nhân sự chuyên trách mà đầu tư thuê ngoài cho
những hoạt động có liên quan đến lĩnh vực này cũng còn rất hạn chế. Theo chúng tôi, đây là nguyên
nhân chính dẫn đến sản phẩm của Công ty thiếu đa dạng, tính hấp dẫn của hoạt động truyền thông
chiêu thị cũng như việc thiết kế mạng lưới phân phối hiệu quả chưa cao.
2.4.6 Phát triển thông tin và quan hệ công chúng
Cho đến nay ở Việt nam, Công ty là thành viên duy nhất của Tổ chức gas thế giới (World LP
Gas Association), một tổ chức phi chính phủ thành lập năm 1987 với mục đích nghiên cứu các ứng
dụng của gas, xây dựng định hướng phát triển ngành trong dài hạn và tìm kiếm khả năng hợp tác
bằng những cam kết cụ thể của các tổ chức quốc tế có liên quan cũng như của các chính phủ.
Tại Việt Nam, tuy hiệp hội gas chưa ra đời, nhưng kế thừa và phát triển các mối quan hệ của

Petrolimex Việt Nam, Công ty đã tạo được uy tín với các đơn vị kinh doanh gas, các cơ quan công
quyền nhà nước và thực hiện được vai trò tư vấn của hiệp hội người tiêu dùng. Hiện tại, Công ty là
đơn vị duy nhất của ngành gas tham gia Hiệp hội gốm sứ Việt Nam (ngành hàng hiện tiêu thụ 15%
sản lượng gas của Công ty). Chúng tôi cho rằng, điều này chứng tỏ gas Petrolimex phần nào đã và
đang thực hiện được vai trò của người dẫn đạo thị trường, một lợi thế có giá trị lớn trong chiến lược
phát triển Công ty trước các đối thủ.
Tóm lại, hoàn cảnh nội bộ của Gas Petrolimex có thể tóm tắt và đánh giá bằng những điểm
mạnh, điểm yếu cùng cường độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của Công ty trên ma trận
IFE sau đây (bảng 2.15):
Bảng 2.15 Ma trận đánh giá hoàn cảnh nội bộ (IFE) cuả Gas Petrolimex
Mức độ
quan trọng

Phân
loại

Điểm
quan trọng

0,15

4

0, 60

0,10

3

0,30

0,10

3

0,30

4. Kênh phân phối hợp đa dạng, mạng lưới phủ rộng toàn quốc

0,10

4

0,40

5. Truyền thông, chiêu thị bước đầu gây được ấn tượng

0, 05

3

0,15

6. Hệ thống thông tin phát triển, khả năng hợp tác cao

0,05

3

0,15

0, 15

2

0,30

0,08

2

0,16

Các yếu tố nội bộ chủ yếu
1. Hệ thống kho, bể hiện đại, phân bố hợp lý
2. Qui mô vốn lớn, tài chính an toàn
3. Sản phẩm có độ an toàn cao và chất lượng ổn định;

7. Nguồn nhân lực phân bố thiếu hợp lý, tính chuyên nghiệp
và kinh nghiệm chưa cao;
8. Quản lý chi phí chưa hiệu quả;

18


9. Sản phẩm thiếu đa dạng

0,05

2

0,10

10. Giá cược bình và giá gas cao

0,7

2

0,14

11. Thiếu chính sách, biện pháp quản lý sản phẩm hữu hiệu

0,05

2

0,10

12. Chi phí cho hoạt động phân phối cao

0,05

2

0,10

Tổng số điểm quan trọng

1,00

2,80

(Nguồn, kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus group)
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng được đánh giá là 2,80 (so với mức trung bình 2,5 và tối
đa là 4,00), chứng tỏ chiến lược nội bộ tổng quát của Công ty phát huy khá tốt các điểm mạnh, song
vấn đề khắc phục các điểm yếu là còn hạn chế hoặc chưa mang lại hiệu quả. Ở đây, chúng tôi nhấn
mạnh hai các yếu tố có thể coi như là năng lực lõi của gas Petrolimex cần được tiếp tục phát huy là:
hệ thống kho, bể chứa được thiết kế theo công nghệ hiện đại, phân bố hợp lý và kênh phân phối đa
dạng, mạng lưới phân phối phủ rộng; ngược lại, có ảnh hưởng lớn đến khả năng thành công của Công
ty nhưng cần được nhanh chóng khắc phục là tình trạng thiếu tính chuyên nghiệp, kinh nghiệm của
nguồn nhân lực và quản lý chi phí thiếu hiệu quả.

Tài liệu tham khảo viết phần giải pháp
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015
3.1 Mục tiêu phát triển Công ty cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015
3.1.1 Dự báo sự phát triển của thị trường gas đến năm 2015
Như đã phân tích trong chương 2, theo đà phát triển của xã hội nhu cầu sử dụng năng lượng
trên thế giới sẽ tăng cao, trong khi các nguồn năng lượng khác (chủ yếu là dầu mỏ) không đáp ứng
đủ, nên mặc dù, giá gas có nguy cơ leo thang và do đó sản phẩm thay thế sẽ đuợc sử dụng nhiều hơn,
19


nhưng nhu cầu sử dụng gas vẫn tiếp tục tăng cao. Ngoài ra, sự phát triển của khoa học, công nghệ,
vấn đề ô nhiễm môi trường và sự nóng dần lên của khí hậu trái đất cũng là những động lực quan
trọng gia tăng sự phát triển của thị trường gas trên phạm vi toàn cầu. Vì chính những nhân tố này là
trợ lực tích cực nhưng đồng thời vừa đặt ra yêu cầu phải đưa gas vào sử dụng thay thế các nguồn
năng lượng khác, trước hết là xăng, dầu và củi.
Ở trong nước, hiện tại mức tiêu thụ gas ở Việt Nam còn rất thấp (năm 2004 bình quân đầu

người là 8,5 kg so với Thái Lan là 36,5 kg và Nhật Bản là 90,5 kg); việc sử dụng gas trong lĩnh vực
công nghiệp còn quá khiêm tốn cả về phạm vi, lĩnh vực lẫn mức độ. Tuy nhiên, với một quốc gia
đang phát triển có trên 80 triệu dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế dự báo cho 10 năm tới vẫn giữ ở mức
cao như hiện nay; quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa bước vào giai đoạn khẩn trương để phấn
đấu đến năm 2020 cơ bản trở thành một nước công nghiệp, thì chắc chắn nhu cầu sử dụng gas ở Việt
Nam sẽ còn gia tăng với tốc độ cao trong nhiều năm tới.
Xét về cung, sự bổ sung thêm các nguồn gas được sản xuất trong nước (Nam Côn Sơn 500
ngàn tấn/năm bắt đầu từ năm 2007, Dung Quất 600 ngàn tấn/năm bắt đầu từ năm 2009 và Tây Nam
500 ngàn tấn/năm bắt đầu từ năm 2010) sẽ cho phép giải quyết căn bản vấn đề cung về gas. Trên cơ
sở đó kết hợp với kết quả phân tích và dự báo ở chương 2, chúng tôi nhận định: trong 10 năm tới nhu
cầu tiêu thụ gas trên thế giới tiếp tục tăng cao, thị trường gas ở Việt Nam tiếp tục sôi động, có thể đạt
mức tăng trưởng về sản lượng tiêu thụ 15 - 17%/năm từ năm 2006 đến 2010, 11 - 13%/năm từ năm
2011 đến 2015, nhưng vẫn còn sự cách biệt khá xa về mật độ và suất sử dụng giữa khách hàng thành
thị với nông thôn, giữa các vùng, miền trên phạm vi cả nước (bảng 3.1).

Bảng 3.1 Dự báo năng lực sản xuất và nhu cầu sử dụng gas trong nước đến năm 2015
Đơn vị tính: 1.000 tấn
Năm

20

Nhu cầu sử dụng

Năng lực
sản xuất

Cả nước

Miền
Bắc

Miền
Trung

Miền
Đ N Bộ

Miền
T N Bộ

2005

300

767

190

81

455

39

2006

300

889

221

94

523

51


2007

800

1.032

259

110

603

60

2008

800

1.197

305

124

690

78

2009

1400

1.388

347

146

806

89

2010

1900

1.610

402

169

936

103

2011

1.803

450

190

1048

115

2012

2.019

504

213

1.174

128

2013

2.262

564

238

1.317

143

2014

2.533

632

267

1.475

159

2015

2.837

708

300

1.651

178

(Nguồn: kết quả nghiên cứu bằng phương pháp chuyên gia và kỹ thuật Focus Group)
3.1.2 Mục tiêu phát triển Công ty cổ phần gas Petrolimex đến năm 2015
- Tăng sản lượng gas và giá trị các dịch vụ, trong đó sản lượng gas tăng từ 14,0 - 17,0 %/năm,
doanh thu của dịch vụ tăng 12 – 15%/năm trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2010; 11,0 – 12,0%/năm
và 15 -18%/năm trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015 (bảng 3.2), trên cơ sở đó tăng doanh thu bình
quân từ 15 – 18%/năm, thu nhập của người lao động từ 13 -17%/năm, lợi nhuận từ 13 – 16%/năm,
vốn cổ phần từ 5 – 8% trong giai đoạn từ 2006 đến 2010; từ 13 -16%, 12 – 15%, 11 – 14% và 4 - 6%
trong giai đoạn từ 2011 đến 2015.
- Giữ thị phần ở mức 18,5 - 19,5% trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2010; 18,0 -19,0% từ
năm 2011 đến 2015 (tức vẫn giữ ở vị trí thứ hai), trên cơ sở duy trì vị thế cạnh tranh số 1 ở thị trường
miền Trung; số 2 ở miền Bắc, số 3 ở miền Đông Nam Bộ và vươn lên vị thế số 1 trên thị trường miền
Tây Nam Bộ.
- Tiếp tục duy trì chất lượng gas hàng đầu, nhanh chóng đưa vào thị trường một số sản phẩm
mới, mở rộng và nâng cao chất lượng các dịch vụ, đồng thời xúc tiến mở rộng thị trường ra nước
ngoài trước hết là Laos và Cambodia.

Bảng 3.2 Mục tiêu sản lượng và thị phần của Gas Petrolimex đến năm 2015
Đơn vị tính: 1.000 tấn và %
Năm
2005

21

Cả nước
Sản lượng

767

Petrolimex

Tốc độ tăng

Sản lượng

Tốc độ tăng

Thị phần

16

146

18,2

19,0


2006

889

16

171

17,0

19,2

2007

1.032

16

200

17,0

19,4

2008

1.197

16

232

16,0

19,4

2009

1.388

16

264

14,0

19,0

2010

1.610

16

301

14,0

18,7

2011

1.803

12

337

12,0

18,7

2012

2.019

12

377

12,0

18,7

2013

2.262

12

418

11,0

18,5

2014

2.533

12

464

11,0

18,3

2015

2.837

12

515

11,0

18,2

3.2 Hình thành các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
gas Petrolimex đến năm 2015
3.2.1 Sử dụng kỹ thuật SWOT hình thành các phướng án chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần gas Petrolimex
Nhập các dữ liệu về các yếu tố môi trường và nội bộ chủ yếu (bảng 2.10 và 2.15) vào các ô
S, W, O, T và thực hiện sự kết hợp theo kỹ thuật SWOT, chúng tôi đề xuất 8 phương án chiến lược
(bảng 3.3).

Bảng 3.3 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Gas Petrolimex

22


CƠ HỘI (O)

ĐE DỌA (T)

O1. Tổng cầu gas tăng cao;
O2. Môi trường kinh doanh

T1. Giá gas còn có nguy cơ

được cải thiện;
Quá trình toàn cầu hóa và
Việt Nam gia nhập WTO;
Khoa học, công nghệ phát
triển nhanh;
Nguồn hàng cung cấp chủ
động;
Đối thủ tiềm ẩn ít có khả
năng xuất hiện.

T2. Cạnh tranh ngày càng

O3.

SWOT

O4.
O5.

O6.

ĐIỂM MẠNH (S)

S1. Hệ thống kho, bể hiện đại,
phân bố hợp lý;
S2. Qui mô vốn lớn ;
S3. Sản phẩm an toàn, chất
lượng ổn đinh;
S4. Mạng lưới phân phối phủ
rộng khắp toàn quốc;
S5. Hoạt động truyền thông,
chiêu thị phát triển;
S6. Hệ thống thông tin phát
triển,khả năng hợp tác cao.
ĐIỂM YẾU (W)

W1. Nguồn nhân lực phân bố
thiếu hợp lý, tính chuyên
nghiệp và kinh nghiệm
chưa cao;
W2. Quản lý chi phí thiếu hiệu
quả;
W3. Sản phẩm thiếu đa dạng;
W4. Giá cược vỏ bình và giá
gas cao;
W5. Thiếu các biện pháp quản
lý sản phẩm hữu hiệu:
W6. Chi phí cho hệ thống phân

phối cao.

23

KẾT HỢP SO

° S1,2,3,5,6 + O1,2, 3,4,5,6
Chiến lược thâm nhập thị
trường.
° S2,3,4,5,6 + O1,2,3,4,5,6
Chiến lược phát triển thị
trường.

KẾT HỢP WO

° W 4 + O1, 2, 3, 4, 6
Chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm hoặc liên doanh
để sản xuất vỏ bình gas.
° W 3, 6 + O1, 3, 4, 6
Chiến lược phát triển sản
phẩm và cải tiến hệ thống
phân phối.

tăng cao;
quyết liệt hơn;
T3. Sản phẩm thay thế đang

hiện hữu;
T4. Tình trạng hàng giả vượt

quá khả năng kiểm soát;
T5. Dân cư phân bố vẫn còn
chủ yếu và phân tán ở
nông thôn.
KẾT HỢP ST

° S2, 3, 4, 5, 6 +T4, 5
Chiến lược hội nhập
phía trước.
° S2, 6 + T2
Chiến lược hội nhập
chiều ngang.
° S2, 6 + T1
Chiến lược hội nhập về
phía sau.
KẾT HỢP WT

° W1,2,3,4,5,6 + T1,2,3,4,5
Chiến lược thu hẹp hoạt
động.


3.2.2 Sử dụng kỹ thuật QSPM để quyết định phương án chiến lược cho Gas Petrolimex
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm SO
Các yếu tố quan trọng
* Các yếu tố bên trong:
1. Hệ thống kho, bể chứa hiện đại, phân bố hợp lý;
2. Qui mô vốn lớn, tài chính an toàn;
3. Sản phẩm an toàn, chất lượng ổn định;

4. Kênh phân phối đa dạng, mạng lưới phủ rộng toàn
quốc;
5. Hoạt động truyền thông, chiêu thị phát triển;
6. Hệ thống thông tin phát triển, khả năng hợp tác cao;
6. Nguồn lực phân bố chưa hợp lý, tính chuyên nghiệp
và kinh nghiệm chưa cao;
7. Quản lý chi phí thiếu hiệu quả;
8. Sản phẩm thiếu đa dạng;
9. Giá cược vỏ bình và giá gas cao;
10. Chính sách và biện pháp quản lý sản phẩm thiếu
hữu hiệu;
11. Chi phí cho hệ thống phân phối cao.
* Các yếu tố bên ngoài:
1. Tổng cầu gas tăng cao;
2. Môi trường kinh doanh được cải thiện;
3. Quá trình toàn cầu hóa và VN gia nhập WTO;
4. Khoa học, công nghệ phát triển;
5. Nguồn hàng được cung cấp chủ động;
6 . Đối thủ tiềm ẩn ít có khả năng xuất hiện;
7. Giá gas vẫn còn có nguy cơ tăng cao;
8. Cạnh tranh ngày càng quyết liệt;
9. Sản phẩm thay thế đang hiện hữu;
10. Tình trạng hàng giả, hàng kém chất lượng vượt ra
ngoài khả năng kiểm soát;
11. Dân cư phân bố vẫn còn chủ yếu và phân tán ở
nông thôn.
Tổng cộng điểm hấp dẫn

Các chiến lược có thể thay thế
Thâm nhập

Phát triển
Phân
thị trường
thị trường
loại
AS

TAS

AS

TAS

4
3
3
4

4
3
4
2

16
9
16
8

2
3

4
4

8
9
16
16

3
3

3
3

9
9

2
3

6
9

2

1

2

1

2

2
2
2
2

1
1
2
1

2
2
4
2

1
2
1
1

2
4
2
2

2

2

4

1

2

4
3
3
3
4
3
2
3
2
2

4
2
2
3
4
3
1
1
1
1

16
6
6
9
16
9
2
2
2
2

4
3
3
2
4
2
1
2
1
2

16
9
9
6
16
6
2
4

2
4

3

3

9

1

3

162

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)

24

149


Bảng 3.5 Ma trận SQPM cho nhóm ST

Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

* Các yếu tố bên trong:

1. Hệ thống kho, bể chứa hiện đại, phân bố hợp
lý;
2. Qui mô vốn lớn, tài chính an toàn;
3. Sản phẩm an toàn, chất lượng ổn định;
4. Kênh phân phối đa dạng, mạng lưới phủ rộng
toàn quốc;
5. Hoạt động truyền thông, chiêu thị phát triển;
6. Hệ thống thông tin phát triển, khả năng hợp tác
cao;
6. Nguồn lực phân bố chưa hợp lý, tính chuyên
nghiệp và kinh nghiệm chưa cao;
7. Quản lý chi phí thiếu hiệu quả;
8. Sản phẩm thiếu đa dạng;
9. Giá cược vỏ bình và giá gas cao;
10. Chính sách và biện pháp quản lý sản phẩm
thiếu hữu hiệu;
11. Chi phí cho hệ thống phân phối cao.
* Các yếu tố bên ngoài:
1. Tổng cầu gas tăng cao;
2. Môi trường kinh doanh được cải thiện;
3. Quá trình toàn cầu hóa và VN gia nhập
WTO;
4. Khoa học, công nghệ phát triển;
5. Nguồn hàng được cung cấp chủ động;
6 . Đối thủ tiềm ẩn ít có khả năng xuất hiện;
7. Giá gas vẫn còn có nguy cơ tăng cao;
8. Cạnh tranh ngày càng quyết liệt;
9. Sản phẩm thay thế đang hiện hữu;
10. Tình trạng hàng giả, hàng kém chất lượng
vượt ra ngoài khả năng kiểm soát;

11. Dân cư phân bố vẫn còn chủ yếu và phân tán
ở nông thôn.

Các chiến lược có thể thay thế
Hội nhập Hội nhập Hội nhập
phía trước

phía sau

TAS

AS

TAS

4

3

12

2

8

2

8

3

3
4

4
4
4

12
12
12

4
2
1

12
6
4

4
2
2

12
6
8

3
3

3
3

9
9

2
4

6
12

2
4

6
12

2

3

6

3

6

3

6

2
2
2
2

2
2
4
3

4
4
8
6

1
1
3
1

2
2
6
2

1
2
3

1

2
4
6
2

2

3

6

1

2

1

2

4
3
3

4
3
2

16

9
6

4
3
3

16
9
9

4
3
4

16
9
12

3
4
3
2
3
2
2

2
3
1

3
2
2
4

6
12
2
6
6
4
8

2
1
1
4
2
1
1

6
4
2
8
6
2
2

2

2
1
3
4
1
2

6
8
2
6
12
2
4

3

4

12

1

2

1

2

187

134
Tổng cộng điểm hấp dẫn
(Nguồn: Kết quả ngiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)

25

ngang

AS

AS

TAS

158