Phân tích đánh giá về phong cách lãnh đạo tại ngân hàng techombank

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


Lớp GAMBA01.X0710

ĐỀ BÀI
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp / tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp
gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức.
BÀI LÀM
1. Giới thiệu về Ngân hàng Techcombank
Ngày 15 tháng 7 năm 2010 vừa qua Ngân hàng Techcombank đã vinh dự
nhận được giải thưởng “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2010” do tạp chí
chuyên ngành tài chính ngân hàng Euromoney bình chọn. Theo Eurmoney,
Techcombank là một ngân hàng Việt Nam đã vượt qua những khó khăn
thách thức trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đạt những thành
quả vượt trội trong kinh doanh, giúp Ngân hàng vươn lên trên các đối thủ
cạnh tranh lớn để xứng đáng nhận giải thưởng danh giá này.
Được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993 trong bối cảnh đất nước Việt Nam
đang chuyển sang nền kinh tế thị trường, Techcombank là một trong những
ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập đầu tiên tại Việt Nam với số
vốn điều lệ là 20 tỷ đồng. Sau 17 năm hoạt động, hiện nay vốn điều lệ của
Techcombank đã tăng lên 6.900 tỷ đồng với hệ thống mạng lưới các điểm
giao dịch phủ gần hết các tỉnh, thành trên toàn quốc. Và năm 2009 là một
năm thành công của Techcombank với lợi nhuận đạt 2.250 tỷ đồng, đứng thứ
hai trong ngành Ngân hàng tại Việt Nam.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 2


Lớp GAMBA01.X0710

Để đạt được những thành công như ngày hôm nay đó là nhờ Techcombank
đã có chiến lược kinh doanh đơn giản mà hiệu quả, luôn nhìn nhận nắm bắt
thời cơ một cách linh hoạt. Tuy nhiên trong những năm gần đây mức độ cạnh
tranh giữa các Ngân hàng tại thị trường Việt Nam ngày càng gay gắt với sự
phát triển mạnh mẽ của nhiều Ngân hàng, với việc bùng nổ hàng loạt các loại
hình giao dịch hiện đại, các dịch vụ Ngân hàng hữu ích tạo áp lực tới vị thế
của các Ngân hàng trong đó có Techcombank. Chính lúc này Techcombank
cần phải có chiến lược đổi mới toàn diện, có tính chất thiết yếu đối với sự
phát triển mạnh mẽ của Techcombank để có thể vươn lên trở thành Ngân
hàng số 1 tại Việt Nam. Một trong những thay đổi chính của quá trình đổi
mới là tái cơ cấu tổ chức nhằm xây dựng một nền tảng Ngân hàng chuyên
nghiệp, hình thành một cơ cấu mới phù hợp với chiến lược đề ra. Việc tái cơ
cấu tổ chức nhằm hỗ trợ xây dựng vai trò trách nhiệm, quyền hạn, KPIs rõ
ràng minh bạch trong toàn hệ thống Ngân hàng, các quy trình làm việc sẽ
được sửa đổi cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới, văn hóa làm việc
chuyên nghiệp cũng cần được xây dựng xuyên suốt trong hệ thống Ngân
hàng. Công cuộc đổi mới toàn diện cũng đòi hỏi toàn thể cán bộ nhân viên
Ngân hàng cũng phải đổi mơi bản thân, thay đổi nhận thức,nâng cao trình độ
để bắt nhịp với đà phát triển của Ngân hàng. Điều đó có nghĩa là những
người lãnh đạo – quản lý tại Techcombank cũng phải có một phong cách
lãnh đạo mới , hợp lý đáp ứng được các thay đổi của tổ chức, phát huy được
sức mạnh của cá nhân và tập thể trong hoạt động kinh doanh. Có thể khẳng
định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu
tố làm nên thành công của Ngân hàng. Áp dụng các kiến thức đã được trang

bị từ môn học quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy phong cách lãnh đạo tại
Techcombank cần được thay đổi để đáp ứng mục tiêu đưa Techcombank trở
thành Ngân hàng số 1 Việt nam.
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 3


Lớp GAMBA01.X0710

3. Phân tích về phong cách lãnh đạo:
3.1. Một số khái niệm :
• Khái niệm lãnh đạo: là khả năng tác động, thúc đẩy, và tạo khả năng để
những người khác đóng góp cho sự hiệu quả thành công của các tổ chức mà
họ là thành viên.
Các nhà lãnh đạo áp dụng nhiều cách tác động khác nhau, từ khéo léo thuyết
phục đến những cách mạnh mẽ hơn , sử dụng quyền lực của họ, để đảm bảo
rằng cấp dưới có được động lực và hiểu rõ vai trò của mình nhằm đạt được
các mục tiêu xác định. Các nhà lãnh đạo cũng sắp xếp môi trường làm việc,
như phân bổ lại các nguồn lực và thay đổi các phương thức liên lạc, để các
nhân viên có thể đạt được các mục tiêu của công ty dễ dàng hơn.
• Bảy loại năng lực của nhà lãnh đạo hiêu quả bao gồm :
+ Chỉ số cảm xúc: Là khả năng nhận biết và biểu lộ cảm xúc, hòa hợp được
cảm xúc vào trong suy nghĩ, hiểu và lý giải cảm xúc và điều tiết cảm xúc của
bản thân và của người khác.
+Tính chính trực: Sự trung thực và khuynh hướng biến lời nói thành hành
động.
+Nghị lực: Động lực bên trong để theo đuổi các mục tiêu
+Động lực lãnh đạo: Nhu cầu về quyền lực xã hội để hoàn thành các mục
tiêu của nhóm hoặc tổ chức.

+Lòng tự tin: Niềm tin vào kỹ năng và khả năng lãnh đạo của bản thân để
đạt được các mục tiêu
+Trí thông minh: Khả năng trên mức trung bình nhận thức và xử lý những
khối lượng thông tin khổng lồ
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 4


Lớp GAMBA01.X0710

+Kiến thức kinh doanh : Hiểu biết về môi trường hoạt động của công ty để
đưa ra được các quyết định trực giác hơn
Trong bảy năng lực của nhà lãnh đạo thì tính chính trực là quan trọng nhất,
nhà lãnh đạo chính trực có những hành động chân thành và đạo đức để phán
xét vấn đề.
• Các kiểu lãnh đạo theo hành vi:
- Kiểu lãnh đạo theo định hướng con người: người lãnh đạo tin tưởng và tôn
trọng cấp dưới, quan tâm tới nhu cầu, quyền lợi của nhân viên
- Kiểu lãnh đạo theo định hướng theo nhiệm vụ: người lãnh đạo phân công
nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo rằng nhân viên tuân thủ theo các nguyên tắc, thúc
đẩy nhân viên phát huy hết năng lực của họ.
• Kiểu lãnh đạo thích ứng: các nhà lãnh đạo hiệu quả xét đoán hoàn cảnh và
điều chỉnh kiểu lãnh đạo của họ thích ứng với hòan cảnh đó. Mô hình định
hướng – mục tiêu là thuyết thích ứng nổi bật với bốn kiểu lãnh đạo: chỉ đạo,
hỗ trợ, tham gia và hướng đến thành quả.
Thuyết lãnh đạo theo đinh hướng mục tiêu là thuyết về lãnh đạo theo quan
điểm thích ứng dựa trên thuyết động cơ kỳ vọng, liên hệ một số kiểu lãnh đạo
với các điều kiện nhất định về nhân viên và tình huống.
Bốn kiểu lãnh đạo của thuyết định hướng mục tiêu:

- Chỉ đạo: các nhà lãnh đạo làm sáng tỏ , xác định tâm lý cấp dưới, chỉ rõ các
mục tiêu công việc , các phương tiện để đạt được mục tiêu , và các tiêu chuẩn
đánh giá kết quả công việc. Nó cũng bao gồm việc sử dụng hợp lý các phần
thưởng và kỷ luật. Lãnh đạo chỉ đạo cũng giống như lãnh đạo theo nhiêm vụ
mô tả trước đây, nó gợi lại các thảo luận của chúng ta về tầm quan trọng của
việc nhận thức rõ vai trò đối với kết quả hoạt động của nhân viên
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 5


Lớp GAMBA01.X0710

- Hỗ trợ: Nhà lãnh đạo tỏ ra thân thiện và dễ tiếp xúc, làm cho công việc thú
vị hơn, cư xử với nhân viên bằng sự tôn trọng như nhau, thể hiện sự quan tâm
đối với tình hình, nhu cầu và phúc lợi của nhân viên, giúp các nhân viên
đương đầu với các tình huống nhiều sức ép
- Tham gia: khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhâ viên tham gia
vào các quyết định vượt ra ngoài công việc của họ. Nhà lãnh đạo tham vấn
nhân viên, hỏi đề xuất của họ và xem xét nghiêm túc các ý kiến trước khi
quyết định. Lãnh đạo tham gia liên quan đến việc cho nhân viên của mình
tham gia việc ra quyết định
- Hướng đến thành quả: Các hành vi này khuyến khích nhân viên đạt đến mức
độ hoàn thành công việc cao nhất, nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu đầy thách
thức kỳ vọng các nhân viên thực hiện công việc ở mức cao nhất, liên tục tìm
kiếm sự cải thiện trong hoạt động của nhân viên, và thể hiện ở một cấp độ
cao sự tin tưởng vào việc nhân viên sẽ gánh vác trách nhiệm và hoàn thành
các mục tiêu đầy thách thức . Lãnh đạo hướng đến thành quả áp dụng lý luận
về đặt mục tiêu cũng như có kỳ vọng tích cực về khả năng tư hoàn thành.
Thuyết thích ứng - mục tiêu có ưu điểm hơn các thuyết khác và là một thuyết

về lãnh đạo theo quan điểm thích ứng mạnh và hoàn chỉnh. Tuy vậy có một
số hạn chế do một hoặc hai điều kiện phụ thuộc không có sự điều tra khoa
học nào, và có một quan ngại là khi mở rộng mô hình có thể trở nên quá
phức tạp cho ứng dụng thực tế
Hai thuyết lãnh đạo theo quan điểm thích ứng khác là : mô hình lãnh đạo
theo tình huống và thuyết thích ứng Fiedler
Thuyết Fiedler có một nhân tố bền vững cho rằng hiệu quả lãnh đạo phụ
thuôc vào việc kiểu lãnh đạo tự nhiên của cá nhân có thích hợp với hoàn cảnh
hay không,và do đó các công ty cần thay đổi môi trường lãnh đạo để phù hợp
với kiểu đó. Thuyết Fiedler có một đóng góp quan trọng và lâu dài nhờ có
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 6


Lớp GAMBA01.X0710

gợi ý kiểu lãnh đạo liên quan đến tính cách cá nhân và do vậy khá ổn định
theo thời gian.
• Kiểu lãnh đạo chuyển đổi : các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một tầm
nhìn chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó qua việc tạo nên một bộ khung, sử
dụng các ẩn dụ, mô hình hóa tầm nhìn bằng cách “hành động đi cùng lời nói”
và hành động một cách nhất quán, xây dựng cam kết theo tầm nhìn. Lãnh đạo
chuyển đổi đạt được sự thỏa mãn của nhân viên cao hơn, đạt năng suất, có
trách nhiệm với tổ chức và có tính sáng tạo.
• Kiểu lãnh đạo tiềm ẩn : mọi người thổi phồng vai trò của lãnh đạo qua
việc gán/ quy kết , rập khuôn , và do các nhu cầu cơ bản về kiểm soát con
người. Thuyết lãnh đạo tiềm ẩn có bằng chứng ủng hộ ở các nền văn hóa vì
các giá trị văn hóa hình thành nên cách hành xử mà cấp dưới kỳ vọng ở nhà
lãnh đạo. Các giá trị văn hóa cũng tác động đến các giá trị cá nhân của nhà

lãnh đạo, và đến lượt nó ,tác động đến thực tế lãnh đạo của họ.

3.2. Phong cách lãnh đạo tại Techcombank:
Ban lãnh đạo Techcombank tâm niệm trong Ngân hàng cái quan trọng nhất là
mối quan hệ giữa con người trong tập thể, để có thể phát triển vượt bậc thì
mỗi cán bộ nhân viên của Ngân hàng phải yêu mến và cảm thấy tự hào về nơi
làm việc của mình. Ban lãnh đạo tạo sự ủng hộ không phải bằng quyền lực
mà phải bằng cuộc sống của chính bản thân của những người lãnh đạo, điều
này đã tạo ra một sự gắn bó , một môi trường làm việc nhân viên cảm thấy
được đối xử bình đẳng, đánh giá đúng.
Ban lãnh đạo luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính
thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi,
chan hòa, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 7


Lớp GAMBA01.X0710

quản lý quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải là mục
đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở,
chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến
khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung.
Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao
động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của
họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới
quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động
chỉ thị cấp trên. Khi phê bình họ thường trao đổi riêng với người phạm sai
lầm theo tình thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo

gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó.
4.Các đề xuất về phong cách lãnh đạo tại Techcombank
Một là, lãnh đạo bằng tính nhân văn
Chọn lựa và đào tạo các thành viên một cách hợp lý , điều này đòi hỏi không
những kinh nghiệm kinh doanh thực thế mà cả tình thương, sự nhạy cảm, tính
rộng lượng hay nói gọn lại là tính nhân văn. Người lãnh đạo này phải nhận
biết được những tài năng đặc biệt của nhiêù người khác nhau và luôn tôn
trọng những nhu cầu của họ. Người lãnh đạo không chỉ ra lệnh và hướng dẫn
mà mấu chốt là có được và sử dụng được khả năng thuyết phục người khác.
Nhân cách, hay uy tín chính là yếu tố tiên quyết để xây dựng kỹ năng này
Hai là, không ngừng khẳng định năng lực xã hội
Năng lực về mặt xã hội là khả năng động viên, thấu hiểu nhiều quan điểm
khác nhau (thậm chí đối lập) và điều khiển một số kiểu cá tính (và tình cảm).
Những tiêu chí này là nền tảng cho tinh thần đồng đội, cho sự bình đẳng

Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 8


Lớp GAMBA01.X0710

trong một tổ chức thành công, việc có được một kiến thức rộng lớn cho phép
một nhà quản trị có một cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn
Ba là, nhà lãnh đạo biết vận dụng một cách mềm dẻo các ưu thế của từng
kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây
dựng và phát triển phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội.
Bốn là luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Hiểu rõ và
điều chỉnh được phong cách chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để

lãnh đạo hiệu quả. .
Năm là, luôn giữ một thái độ chuyên nghiệp công tư rõ rang, thực hiện
quản lý công khai, cởi mở
Tất cả những tiêu chuẩn của công việc phải được minh bạch hóa. Khi công
khai tất cả những tiêu chuẩn này, một mặt tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân
tự do sáng tạo, đổi mới bản thân nhằm đạt năng suất cao nhất, mặt khác sẽ
thuận lợi trong việc đánh, giá quản lý nhân viên
Sáu là, nhà lãnh đạo cần có những quyết định rõ ràng, hợp lý, linh hoạt.
Việc này sẽ giúp nhà lãnh đạo thuyết phục được nhân viên, khiến họ nghiêm
chỉnh chấp hành các quyết đinh được đưa ra.
5. Các bước hành động để thay đổi phong cách lãnh đạo
Tổng quan lộ trình chuyển đổi cần thực hiện trong thời gian 12 tháng, việc
thay đổi cần được diễn ra từ từ đảm bảo không ảnh hưởng tới hoạt động sản
xuất kinh doanh .
Cách thức triển khai:
Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 9


Lớp GAMBA01.X0710

- Đánh giá toàn bộ trình độ năng lực của toàn bộ cán bộ quản lý trên toàn
hệ thống theo tiêu chí:
+ Trình độ năng lực chuyên môn
+ Khả năng làm việc độc lập của mỗi cá nhân
+ Tính tập thể
+ Khả năng lãnh đạo và quản lý
+ Khả năng ảnh hưởng và ra quyết định
+ Ảnh hưởng của cá nhân vơi tập thể

+ Thời gian và kinh nghiêm làm việc
- Sắp xếp lại các vị trí cho phù với năng lực mới với mục đích
+ Phù hợp với mô hình cơ cấu tổ chức mới
+ Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh
+ Nâng cao tính hiệu quả trong tổ chức quản lý và điều hành
+ Hòa nhập với thông lệ quốc tế
+ Đảm bảo tính linh hoạt
- Truyền thông tới toàn thể cán bộ quản lý trên toàn hệ thống để hiểu rõ chính
sách mới, yên tâm công tác.

Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 10


Lớp GAMBA01.X0710

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo môn học Quản trị hành vi tổ chức của chương trình
đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế - tháng 01/2010

Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 11


Lớp GAMBA01.X0710

Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 12


Lớp GAMBA01.X0710

Nhóm 1 - Bài tập nhóm số 2

Page 13