Slide Quản trị chiến lược chương 4 cô Trang FTU

Ch­¬ng­4
­chiÕn­l­îc­cÊp­c«ng­ty


Néi dung chÝnh


C¸c hinh thøc ph¸t triÓn chiÕn lîc cña doanh nghiÖp



C¸c m« hinh qu¶n lý danh môc c¸c ho¹t ®éng cña
doanh nghiÖp


Điểm
mạnh

Tình trạng DN
Điểm
yếu

Các chiến lược
phát triển cấp
công ty

Các chiến lược
ổn định cấp
công ty

Các chiến lược

ổn định cấp
công ty

Các chiến lược
suy giảm cấp
công ty

Tình trạng môi trường
Cơ hội từ môi
trường

Những đe dọa
từ môi trường


I- ChiÕn lîc ph¸t triÓn






Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những
cách thức để làm tăng mức độ hoạt độ ng của DN.
Bao gồm việc tăng cườ ng những biện pháp gia
tăng về mặt số lượ ng như doanh số bán hàng, số
lượ ng nhân viên và thị phần.
Phát triển có thể đạ t đượ c thông qua:

hội nhập dọc

 đa dạng hoá.



I- Chiến lợc phát triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)


a) KN: Chin l c hi nhp dc là việc doanh
nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo
khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố v
duy trỡ vị thế cạnh tranh của hoạt động chính.
Cỏc ca hng

Nhà cung cấp
thức ăn
Nụng dõn

Nhà cung cấp
giống

Cơ sở giết mổ
và cung ứng

Siêu thị/ Lái
buôn

Chế biến đông
lạnh

I- Chin lc phỏt trin
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)

b) Các hinh thức hội nhập dọc
Tiến trinh hội nhập dọc:
Hội nhập dọc ngợc chiều (backward
intergration) : DN tự đảm bảo việc cung
cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt
động SXKD của minh.


Hội nhập dọc xuôi chiều (forward
intergration): DN tự đảm nhận việc phân
phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD
của minh.


I- Chin lc phỏt trin
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)


Mức độ hội nhập:


Hội nhập dọc toàn bộ (full intergration): DN
tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần
thiết cho quá trỡnh sản xuất hoặc tự đảm
nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối
riêng.

Hội nhập dọc từng phần (taper intergration):
DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá
trỡnh đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ
các sản phẩm đầu ra.


I- Chiến lợc phát triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)
c) Ưu điểm :
- Tiết kiệm đợc chi phí:
CP SX:
Do sự hợp nhất theo chiều dọc giúp cho DN thực hiện nhanh chóng các
giai đoạn bổ sung về mặt công nghệ,do đó sẽ tiết kiệm đợc CP SX
Chiến lựơc hội nhập dọc cho phép DN phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn,
chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm, vi thế sẽ
nâng cao khả nang tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai
đoạn từ cung ứng, SX đến phân phối
Giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô
CP TM: giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch, đàm phán, kí kết hđ...
- Kiểm soát đợc chất lợng tốt hơn
- ảm bảo tính bảo mật trong công nghệ SX


I- Chiến lợc phát triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)
d) Nhợc điểm :

òi hỏi đầu t lớn
Gặp khó khn trong công tác quản lý
Bất lợi khi nhu cầu không ổn định


Liên minh chiến lợc


Liên minh chiến lợc ???
-

KN: Liên minh chiến lợc là việc 2 hoặc nhiều doanh
nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản xuất
hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch vụ trong một khoảng
thời gian nhất định.

-

Các loại liên minh chiến lợc:
Liên minh chiến lợc không góp vốn
Liên minh chiến lợc góp vốn
Liên doanh






I- Chiến lợc phát triển
2- Chiến lợc đa dạng hoá (diversification)

a)

b)

KN: Chin l c a dng hoỏ l vic doanh nghip m rng
hot ng sang cỏc lnh vc hot ng mi.
Các hỡnh thức đa dạng hoá
B1) a dng hoỏ cú liờn kết (related diversification): DN m
rng sang cỏc lnh vc hot ng mi nhng cỏc lnh vc
hot ng ny vn liờn quan n hot ng chớnh v
mt s khõu nh SX, marketing, phõn phi, cụng ngh,
th ng hiu

Hinh thức này đợc thực hiện chủ yếu thông qua: chia sẻ nguồn
lực, chuyển giao kỹ năng, các năng lực cốt lõi


iều kiện để thực hiện??


I- ChiÕn lîc ph¸t triÓn

2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)

B2) Đa d¹ng ho¸ kh«ng liªn kÕt (unrelated diversification):
DN mở rộng hoạt độ ng sang lĩnh vực hoạt độ ng mới
không có liên hệ gì với hoạt độ ng chính của DN.
- ChiÕn lîc nµy gióp cho DN t¹o ra gi¸ trÞ th«ng qua viÖc
 ph©n bæ nguån lùc hiÖu qu¶ vµ hîp lý
 tranh thñ sù lÖch pha cña ho¹t ®éng kinh doanh

 ph¶n c«ng l¹i ®èi thủ c¹nh tranh
 dù tÝnh tríc sù thay thÕ s¶n phÈm


I- ChiÕn lîc ph¸t triÓn
2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)

c) Møc ®é ®a dạng hoá

Cao

50%

TB

70%

ThÊp

100%


I- ChiÕn lîc ph¸t triÓn
2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
d) Ưu nhîc điểm chiÕn lîc ®a d¹ng ho¸
 Ưu điểm
 Phân tán r ủi ro
 Khai thác đượ c lợi thế kinh tế theo qui mô
 Cho phép sử dụng đượ c các nguồn lực dư thừa và đạ t
được mục tiêu tăng trưởng cao

 Nhượ c điểm
 Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt độ ng
không đồ ng nhất.
 DN phải phân tán nguồn lực


I- ChiÕn lîc ph¸t triÓn
3.ChiÕn lîc tăng trưởng tap trung
 Khái niệm:
 Phươ ng thức thực hiện:

Tập trung khai thác thị trườ ng

Mở rộng thị trườ ng


II. ChiÕn lîc æn ®Þnh


DN không có những thay đổ i đáng kể trong hoạt
động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang
làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổ i



DN theo đuổi chiến lượ c ổn đị nh khi họ cho rằng
hoạt độ ng của công ty là thoả đáng và môi trườ ng
có vẻ ổn đị nh và không thay đổ i.

III. ChiÕn lîc suy gi¶m


Chiến lượ c suy giảm: lµ chiÕn lîc nhằm mục đích giảm qui
mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt độ ng của DN



DN theo đuổi chiến lượ c suy giảm khi có sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trườ ng hay có sự thay đổ i về qui đị nh đã ảnh
hưở ng đế n hoạt độ ng, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào
những hoạt độ ng chính.



Khi DN gặp khó khăn trong hoạt độ ng kinh doanh, chiến
lượ c suy giảm giúp cho DN ổn đị nh hoạt độ ng, củng cố các
nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục
cạnh tranh.


III. ChiÕn lîc suy gi¶m

 DN thùc hiÖn chiến lượ c suy giảm b»ng
c¸ch

C¾t gi¶m chi phÝ
 Thu l¹i vèn ®Çu t
 Thu ho¹ch
 Gi¶i thÓ




IV- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN
1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động


Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt
động một chiến lợc cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực
cho các hoạt động nh thế nào.



Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để
đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vỡ vậy phải lựa chọn



DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu t quá nhiều vào các hoạt
động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu t quá ít cho các hoạt
động có triển vọng)


II- Mô hỡnh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hỡnh ma trận BCG (Bostol Consulting Group)
Bớc 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó

ánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
-

Thị phần tơng đối:

Tỷ lệ gia thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh tranh
lớn nhất.
>= 1: vị thế cạnh tranh mạnh
< 1: vị thế cạnh tranh yếu
-

Tỷ lệ tng trởng của ngành: 10%
>= 10%: ngành tăng trởng cao
< 10%: ngành tăng trởng thấp


II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group)

Bớc 2: ịnh vị các SBU trên ma trận
- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí đợc xác định bởi thị
phần tơng đối và tốc độ tăng trởng của ngành
- Kích thớc hình tròn: xác định dựa trên phần đóng
góp của DT của SBU đó vào tổng DT của DN.


Ma trËn BCG


Ma trận BCG

tă n g tr ở n g G D P

Question mark ?

Diện tích của các hình tròn tỷ
lệ với phần trăm doanh thu

cash Cow

Dog

của các SBU trong doanh thu
toàn bộ của doanh nghiệp

-

T ỷ lệ tă n g tr ở n g c ủ a n g à n h

+

Star

10

1

Thị phần t ơng đối

0,1


Ma trËn BCG

II- M« hinh ph©n tÝch danh môc ho¹t ®éng cña DN
2- M« hinh ma trËn McKinsey



Bíc 1: X¸c ®Þnh vµ ®¸nh gi¸ c¸c SBU dùa trªn 2 tiªu
chÝ
-

Sức hÊp dÉn cña ngµnh

- VÞ thÕ c¹nh tranh cña SBU