Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán điện
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (711.29 KB, 82 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------TRẦN VĂN KHẢM
TRẦN VĂN KHẢM
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN : PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN
KHOÁ 2013B
Hà Nội – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TRẦN VĂN KHẢM
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN : PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN
Hà Nội – Năm 2016
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................3
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................7
CHƯƠNG 1 ...................................................................................................................10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................................10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC ...... 10
1.1.1. Khái niệm về nhân lực ................................................................................................ 10
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực ..................................................................................... 10
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức............................................................................. 12
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................................... 13
1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................................ 13
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 13
1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......... 26
1.3.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua chất lượng
đội ngũ nhân lực ................................................................................................................... 26
1.3.2. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng ................... 31
1.3.3. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực theo nội dung công việc ....................... 33
1.4. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC .................................................................................... 34
1.5. KẾT LUẬN ............................................................................................................. 36
CHƯƠNG 2 ...................................................................................................................37
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MUA
BÁN ĐIỆN ....................................................................................................................37
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN ............................. 37
2.1.1. Thông tin doanh nghiệp .............................................................................................. 37
2.1.2. Quá trình thành lập .................................................................................................... 37
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ ................................................................................................... 38
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Mua bán điện ................................................................ 39
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
MUA BÁN ĐIỆN ........................................................................................................... 42
Học viên: Trần Văn Khảm
1
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua chất lượng
đội ngũ nhân lực của Công ty Mua bán điện........................................................................ 43
2.2.2. Phân tích các nội dung quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 52
2.2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .................. 61
2.3. KẾT LUẬN ............................................................................................................. 64
2.3.1. Những kết quả đạt được.............................................................................................. 64
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân............................................................................................. 65
CHƯƠNG 3 ...................................................................................................................66
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN ......................................................................66
3.1. LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐIỆN VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT
TRIỂN CÔNG TY .......................................................................................................... 66
3.1.1. Lộ trình phát triển thị trường điện Việt Nam.............................................................. 66
3.1.2. Định hướng phát triển Công ty Mua bán điện đến năm 2022 .................................... 67
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN......................................................................................... 68
3.2.1. Chế độ đãi ngộ ............................................................................................................ 68
3.2.2. Đào tạo, phát triển ...................................................................................................... 72
3.2.3. Lộ trình công danh...................................................................................................... 74
3.3. KẾT LUẬN ............................................................................................................. 75
KẾT LUẬN ...................................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................77
PHỤ LỤC ......................................................................................................................79
Học viên: Trần Văn Khảm
2
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính tôi nghiên cứu và thực
hiện. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính
xác và có nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn
Trần Văn Khảm
Học viên: Trần Văn Khảm
3
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội,
được sự truyền đạt kiến thức của các thầy cô, sự giúp đỡ bạn bè cùng lớp, đồng
nghiệp, luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tôi đến nay đã hoàn
thành. Với sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, cho phép tôi gửi lời cảm ơn chân
thành đến:
PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn đã tận tình hướng dẫn và cho những ý kiến định
hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn.
Các thầy, cô giáo Viện Đào tạo Sau đại học; Viện Kinh tế và Quản lý - Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Sự giúp đỡ của lãnh đạo và các đồng nghiệp trong công ty Mua bán điện, gia
đình, bạn bè đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày
tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn
Trần Văn Khảm
Học viên: Trần Văn Khảm
4
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt
Nội dung
EVN
Tập đoàn điện lực Việt Nam
Công ty
Công ty Mua bán điện
EPTC
Công ty Mua bán điện
NMĐ
Nhà máy điện
SXKD
Sản xuất kinh doanh
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo-phát triển
12
Sơ đồ 2.1
Cơ cấu tổ chức Công ty Mua bán điện
40
Học viên: Trần Văn Khảm
5
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU MẪU
Bảng 2.1
Phân bố CBCNV của Công ty Mua bán điện tính
đến 31/12/2015
43
Bảng 2.2
Đánh giá chất lượng CBCNV Công ty Mua bán
điện theo mức độ đáp ứng về cơ cấu giới tính
43
Bảng 2.3
Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu CBCNV cho
từng Phòng của Công ty Mua bán điện
45
Bảng 2.4
Đánh giá chất lượng đội ngũ CBCNV Công ty
Mua bán điện theo mức độ đáp ứng về cơ cấu tuổi
46
Bảng 2.5
Đánh giá chất lượng CBCNV Công ty Mua bán
điện theo mức độ đáp ứng về cơ cấu thâm niên
công tác
48
Bảng 2.6
Phân bổ lao động theo trình độ ở Công ty Mua
bán điện
49
Bảng 2.7
Đánh giá chất lượng của CBCNV Công ty Mua
bán điện về mặt trình độ chuyên môn
50
Bảng 2.8
Tình hình thực hiện nhiệm vụ Công ty Mua bán
điện qua các năm 2010 – 2015
52
Bảng 2.9
Đánh giá biến động nhân sự và kết quả hoạt động
của Công ty qua các năm
52
Bảng 2.10
Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận CBCNV Công
ty Mua bán điện các năm 2008 – 2015
53
Bảng 2.11
Mức lương theo số năm công tác với trình độ Đại
học và Sau đại học của CBCNV Công ty Mua bán
điện
56
Bảng 2.12
Bảng ý kiến mức độ hài lòng của CBCNV về chế
độ của Công ty
57
Bảng 2.13
Bảng số liệu các khoá đào tạo của Công ty qua
các năm từ 2012 đến 2015
58
Bảng 2.14
Danh sách các khoá đào tạo các năm từ 20122015
60
Bảng 3.1
Chi phí tăng thêm khi tăng phụ cấp
69
Bảng 3.2
Chi phí tăng thêm khi phụ cấp thu hút
70
Học viên: Trần Văn Khảm
6
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đứng trước xu thế hội nhập và toàn cầu hóa như hiện nay, mọi doanh nghiệp
đều phải đối mặt với môi trường kinh doanh luôn biến động. Để tồn tại được, các
doanh nghiệp buộc phải thích ứng với hoàn cảnh mới và sự cạnh tranh khốc liệt trên
thị trường. Trong điều kiện đó, nguồn nhân lực được xem là một tài sản quý giá, là
một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp,
nhất là có được đội ngũ nhân lực lành nghề, có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, vấn
đề quản lý nguồn nhân lực luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu ở mỗi doanh
nghiệp.
Ở Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành công nghiệp then chốt, có
nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế và góp phần nâng cao đời sống nhân dân. Tuy
vậy, hiện nay ngành điện vẫn được xem là ngành có tính độc quyền cao với Tập đoàn
Điện lực Việt Nam là người mua và người bán duy nhất trên thị trường. Để tiến tới
đảm bảo an ninh năng lượng, từng bước minh bạch hóa và giảm vai trò độc quyền
khâu mua điện của EVN, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số
26/2006/QĐ-TTg ngày 26/01/2006 về việc phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành
và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam. Theo thiết kế và căn cứ lộ
trình phát triển của thị trường điện, giai đoạn 2016 – 2022, Thị trường điện Việt Nam
bước vào giai đoạn thị trường điện bán buôn, khi đó Công ty Mua bán điện không còn
là công ty mua buôn duy nhất mà bị cạnh tranh bởi các đơn vị mua buôn khác.
Trước bối cảnh đó, một trong các điều kiện tiên quyết để công ty có thể phát
triển bền vững và thành công trong hoàn cảnh mới chính là nguồn nhân lực. Từ khi
thành lập, công ty đã từng bước kiện toàn bộ máy tổ chức, phân công công việc, luôn
chú trọng công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực để có được nguồn nhân lực đủ
và chất lượng cao để đáp ứng công việc được giao. Qua tìm hiểu công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán điện, tôi nhận thấy còn có một số hạn chế nhất
định. Xuất phát từ thực tế đó, tôi lựa chọn đề tài: “ Phân tích và đề xuất một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán điện” để
Học viên: Trần Văn Khảm
7
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
làm đề tài luận văn của mình. Trong đề tài, tôi mạnh dạn đề xuất một số ý kiến của
mình nhằm hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty, để có thể xây dựng được đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ cao, góp
phần hoàn thiện các mục tiêu của Công ty trong thời kỳ mới.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của Luận văn
Mục đích của luận văn tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự
tại tại Công ty Mua bán điện, đánh giá được thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Mua bán điện.
Nhiệm vụ của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản trị nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản
trị nhân sự tại Công ty Mua bán điện, luận văn sẽ đưa ra những giải pháp nhằm đạt
được mục đích đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công tác quản trị nhân lực đối với lực
lượng người lao động trong Công ty không bao gồm đội ngũ lãnh đạo, dựa trên các tài
liệu, số liệu thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau về Công ty, luận văn sẽ tập trung
phân tích làm rõ những mặt được, chưa được và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán điện trong giai đoạn 2016-2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phỏng vấn kết hợp với
thống kê mô tả.
Thu thập số liệu:
Số liệu thứ cấp: Bao gồm các cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu về công tác đào
tạo nguồn nhân lực. Các báo cáo của công ty Mua bán điện như: Sản xuất kinh doanh,
báo cáo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo…
Số liệu sơ cấp: Đối tượng khảo sát là những CNVC-LĐ đang làm việc tại công
ty Mua bán điện.
Học viên: Trần Văn Khảm
8
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
5. Ý nghĩa thực tiễn của Luận văn
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận
văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân lực ở Công
ty Mua bán điện trong thời gian qua, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm quản trị tốt
hơn. Nhờ vậy, tác giả hy vọng Luận văn sẽ đóng góp hệ thống các biện pháp khả thi
mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự tại Công ty được tốt
hơn và hiệu quả hơn.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phân tích công tác quản
trị nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty Mua bán điện
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Mua bán điện
Học viên: Trần Văn Khảm
9
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực bao gồm tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội.
Nhân lực của doanh nghiệp là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt
động. Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự
trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người. Nhân lực được thể
hiện qua 2 hình thái là thể lực và trí lực của con người.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập,
chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người cũng phụ thuộc
vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người,
bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách.
Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, trình độ, quan điểm,
nhân cách của con người, trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá
trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, trong khuôn khổ luận văn,
tác giả xin nêu một số khái niệm:
Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Theo ngân hàng thế giới: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm
thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con
Học viên: Trần Văn Khảm
10
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền
tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên”.
Tiếp cận theo Kinh tế phát triển: “ Nguồn nhân lực là một bộ phận trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt:
về số lượng, đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc quy định của
Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ. Về chất lượng, đó là sức
khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia
lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm”
Tiếp cận theo Kinh tế chính trị: Nguồn nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực
tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó sự kết tinh
truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc lịch sử được vận dụng
để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai
của đất nước”.
Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia
chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con
người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và
đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm
năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia
hay một địa phương nào đó…”.
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành
thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên
tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”.
Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn
nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ mô, theo nghĩa
hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng vào lao
động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con người hiện hữu
và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một con người.
Học viên: Trần Văn Khảm
11
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo đó, nguồn
nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá nhân có vai trò
khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất
định.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp do
chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản
trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của
môi trường xung quanh.
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức
Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất… cũng
sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chất lượng của nhân lực trong
một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các yếu tố
đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm
trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức đó. Nói cách khác,
nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm, chất lượng
công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tính chất quyết định của nhân lực có thể tóm tắt thông qua sơ đồ như sau:
Đội ngũ nhân
Chất lượng
Chất lượng
Hiệu quả
lực của tổ
các yếu tố
hoàn thành
hoạt động
chức
đầu vào
nhiệm vụ
của tổ chức
Sơ đồ 1.1 : Vai trò của nhân lực với hiệu quả của tổ chức
Học viên: Trần Văn Khảm
12
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức để
từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức cùng
nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ
chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động của tổ
chức là vô cùng quan trọng.
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, đứng trên quan điểm
của một tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực là
việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện
nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các
hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó
nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị
nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.2.1. Công tác tuyển dụng
* Xác định nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ lao động cần thiết
cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm vụ chuẩn bị cho
tương lai lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển
đi nơi khác và đi đào tạo.
Học viên: Trần Văn Khảm
13
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình
v.v...) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả
năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực
có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của đơn vị.
Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác
nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn,
theo tính chất công việc .v.v...
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số
lượng và tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng
và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa
ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới .v.v...
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để
có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những
Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính,
Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ theo qui mô và
đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập kế
hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt. Mỗi tổ
chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển dụng
nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để đảm
trách công việc.
Học viên: Trần Văn Khảm
14
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực.
Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, SXKD, bộ phận
quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi thấy
thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng. Trong đó, điều quan trọng là cần
đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, doanh
nghiệp.
Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp
các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ
ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm
việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo ngay
tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những
người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan,
doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp...
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ như
sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng lực
theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ các dữ
liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và đánh giá
mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển.
1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ
* Sử dụng nhân lực:
Sử dụng người lao động trong tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng, sử dụng
người lao động hợp lý, khoa học sẽ phát huy được khả năng sáng tạo của người lao
động, đem lại hiệu quả công việc cao và tận dụng được tối đa nguồn lực của doanh
nghiệp.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho
người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất có thể. Để
có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định công việc và
biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao
động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện.
Học viên: Trần Văn Khảm
15
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đối với mỗi loại hình doanh nghiệp, tổ chức lại có cách sử dụng, phân công lao
động khác nhau. Thông thường người lao động được chia vào 4 loại công việc chủ
yếu: Khối công việc trực tiếp sản xuất; Khối công việc hỗ trợ phục vụ khối trực tiếp
sản xuất; Công việc quản lý chung định hướng, điều phối; Công việc hỗ trợ, phục vụ
cho lãnh đạo, quản lý. Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực hiện
khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện.
- Công việc trực tiếp sản xuất ra sản phẩm đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu
biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và
hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động
v.v…
- Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực
hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? phải biết chuẩn bị và
tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và sức
lao động.
- Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng
nhất. Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác
ở doanh nghiệp. Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn,
công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng
qui chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD. Loại
công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức
kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu lực
nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải có
năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt.
- Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý
là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem xét
quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá việc
thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện phải
hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu cầu đó,
Học viên: Trần Văn Khảm
16
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả năng giao
tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo.
Căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, tổ chức mà lựa chọn phân loại
người lao động vào những vị trí công việc cụ thể cũng như cơ cấu lao động giữa các
bộ phận để đạt hiệu quá lớn nhất cho doanh nghiệp.
* Chính sách đãi ngộ:
Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp, tổ chức dành cho người lao động là yếu
tố quan trọng để thu hút cũng như đảm bảo cho người lao động được an tâm làm việc,
cống hiến cho doanh nghiệp, tổ chức. Chỉ khi người lao động ăn tâm làm việc, toàn
tâm toàn ý phục vụ doanh nghiệp, tổ chức thì kết quả công việc đem lại mới đạt kết
quả cao nhất. Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp, tổ chức dành cho người lao động được
thể hiện qua tiền công, tiền lương và các chế độ chính sách khác.
Tiền lương là yếu tố hàng đầu trong chính sách đại nghộ của doanh nghiệp, tổ
chức. Nhiều công nhân viên rất nhạy cảm với số tiền lương mà họ nhận được và vấn
đề so mức lương đó với mức lương của những người khác trong công ty và ngoài xã
hội kiếm được. Vì thế ta có thể thấy tiền bạc hay mức thù lao có thể tác động mạnh mẽ
như thế nào đến động cơ của công nhân viên.
Hệ thống phổ biến nhất được sử dụng trả thù lao cho những công nhân viên sản
xuất là tiền công được xác định trên cơ sở số thời gian tiêu hao hay số đơn vị sản phẩm
làm ra.
Có một số tổ chức cố gắng động viên công nhân viên nâng cao thành tích bằng
cách trả thù lao trên cơ sở số đơn vị sản phẩm làm ra, đó là hệ thống lương sản phẩm.
Mức lương sản phẩm được tính bằng cách chia tiền công giờ của công việc đó cho số
đơn vị sản phẩm mà một công nhân viên trung bình có thể làm ra trong một giờ. Mức
lương ngày dễ hiểu hơn và dễ áp dụng hơn so với mức lương sản phẩm, bởi vì không
cần phải có định mức thời gian và ghi chép sản lượng của công nhân viên. Nói chung
các công đoàn ưa thích mức lương ngày hơn những hệ thống lương khoán sản phẩm
hay có thưởng. Sự ưa thích này bắt nguồn từ quan điểm cho rằng hệ thống lương
khoán sản phẩm có xu hướng làm giảm sự gắn kết của nhóm.
Học viên: Trần Văn Khảm
17
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng cũng
giúp xác định được các thang lương. Các tổ chức thường tiến hành điều tra tiền công
để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương có thưởng
khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp. Nếu mức tiền công của một
tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân viên tiêu chuẩn.
Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều
chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc. Một
công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với một
hệ thống thang bậc. Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được xếp bậc
từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm việc,
phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác. Cách làm
đơn giản này không hoàn toàn khách quan. Những tính cách của những người hiện
đang đảm nhiệm công việc thường làm sai lệch việc xếp bậc. Các công đoàn cũng
không mặn mà với các đánh giá công việc. Với hệ thống như vậy thì người thương
lượng của công đoàn hầu như không còn đóng một vai trò gì nữa.
- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao
động theo số lượng và chất lượng lao động. Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá
trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu dùng
được sử dụng để tạo ra sức lao động đó. Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa
người sử dụng lao động và người lao động…
Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được
chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao
động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra.
Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao
động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo
ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ lao
động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách
thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả công.
Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều hành, những
Học viên: Trần Văn Khảm
18
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều tra, phân tích cả
khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó.
- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình thức
thù lao bổ sung. Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm
ngoài mức tiền công và tiền lương. Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền, trong
khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người chủ
cung cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa đón...
Trong số những dịch vụ phúc lợi còn có thể có hai hình thức nữa là đảm bảo
chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày.
Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc
nhất định đó là:
+ Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của tổ chức: Nhà nước, các bên bán
hàng cho tổ chức, các bên mua hàng của tổ chức (công bằng với bên ngoài);
+ Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần để tích luỹ với phần để
tiêu dùng chung của cả doanh nghiệp;
+ Đảm bảo công bằng nội bộ;
+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết,
ưu tiên thoả mãn.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói
chung cũng như đối với doanh nghiệp và bản thân người lao động nói riêng.
Đối với tổ chức sử dụng lao động:
Khi chất lượng đào tạo nguồn nhân lực được chú trọng, nâng cao để hướng đến
hoàn thiện thì sẽ mang lại các lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp. Cụ thể như:
Góp phần cải tiến vềnăng suất lao động, chất lượng và hiệu quảcông việc. Vì
khi được đào tạo, người lao động sẽ có trình độ chuyên môn tốt hơn, có thể tự chủ hơn
và sáng tạo hơn trong công việc
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổchức. Doanh nghiệp có được nguồn
lao động chất lượng cao, ổn định cũng sẽ tạo ra tính ổn định, phát triển bền vững cho
Học viên: Trần Văn Khảm
19
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
doanh nghiệp. Từ đó tạo ra tính năng động và khả năng cạnh tranh cao cho doanh
nghiệp đó.
Giảm bớt được sựgiám sát,vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ
những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụcần thiết họcó thểtự chủ làm việc được.
Duy trì và nâng cao được chất lượng của nguồn nhân lực, là một trong những điều kiện
cần để doanh nghiệp áp dụng tiến bộkhoa học kỹthuật vào sản xuất kinh doanh một
cách tốt hơn.
Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động, giảm bớt tai nạn lao động.
Đối với người lao động:
Khi doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao
động, giúp họ có trình độ chuyên môn vừng vàng, có thu nhập ổn định sẽ tạo được sự
gắn bó của người lao động với doanh nghiệp, từ đó họ mong muốn cố gắng vươn lên,
chủ động trong công việc
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc, từ đó tạo ra tính
chuyên nghiệp của người lao động, là lợi thế của doanh nghiệp
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong
tương lai.
* Các chương trình huấn luyện:
Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết quả
công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc. Việc huấn luyện nhằm nâng
cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm. Việc huấn luyện bao
giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá trình giáo dục.
Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được một số mục
tiêu:
- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết.
Học viên: Trần Văn Khảm
20
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về quá
trình nhận thức. Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản trị
không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư.
- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn luyện
có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không.
* Các chương trình bồi dưỡng:
Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp, còn
việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị. Việc bồi dưỡng quản trị là quá
trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được những
kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này. Quá trình này
bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng với con
đường sự nghiệp của cá nhân đó.
Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của
tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc ăn ý
với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn bộ tiềm năng
của mình. Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự thay thế cán bộ
quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc giáo dục và bồi
dưỡng suốt đời.
Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để
trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thông qua các
chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:
- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:
+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông chủ
để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận của
công việc đó.
+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này
sang công việc khác theo một hệ thống. Việc đảm nhiệm mỗi công việc nói chung sẽ
kéo dài khoảng 06 tháng.
Học viên: Trần Văn Khảm
21
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quyền các kiến thức và kỹ
năng của công việc. Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá người dưới
quyền đó.
Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của công
việc. Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị.
- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị huấn luyện
trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường đại học và các cơ sở đào tạo chuyên
nghiệp trong nước thực hiện. Trong những tổ chức lớn (ví dụ, General Electric
Company, Westinghouse Electric Corporation và AT & T), các đơn vị đào tạo chuyên
nghiệp tổ chức những khoá bồi dưỡng quản trị chính quy. Ví dụ, Giáo trình quản trị
nâng cao của General Electric được thiết kế cho 04 cấp quản trị cao nhất. Giáo trình
học 13 tuần lễ với nội dung bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, kinh tế học, các vấn
đề xã hội, và những nguyên tắc quản trị.
* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:
Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho người
học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề
nào đó .v.v… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động
một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể. Do đó, luôn có sự thiếu
hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế, cụ thể.
Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn nghề
nhiệp (thực tế hoá); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong hoá); đào
tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng hoá).
Tất cả những người mới tuyển từ công nhân đến tiến sĩ đều phải qua khoá đào tạo bổ
sung 03 tháng. Giáo viên là những công nhân, cán bộ có thâm niên từ 10 năm trở lên,
có trình độ chuyên môn và trình độ sư phạm.
* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:
Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng, phức tạp
bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về số lượng và trình
độ. Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho SXKD, cạnh tranh giải quyết thị trường
Học viên: Trần Văn Khảm
22
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng
cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý
phải là những người: Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức
mua của khách hàng; hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ SXKD; hiểu biết
sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động
tập thể; hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá
các biện pháp đó; hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết
quả kinh tế cao.
Phải tổ chức hệ thống đào tạo rộng lớn, khoa học, đầu tư đào tạo theo mọi hình
thức đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, đào tạo theo một cơ cấu kiến thức và
cách thức thích hợp v.v… thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. Giải
quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh: Nguồn
kinh phí đào tạo và mức độ đầu tư; chương trình, cơ cấu kiến thức đào tạo cho từng
loại cán bộ; hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm,
hội và cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo; tuyển
chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu tư duy phức tạp, năng khiếu
quản lý; tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức
khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp.
Thực tế luôn cho thấy, đào tạo về quản lý là đầu tư phát triển, có mức sinh lợi
cao.
- Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: Dài hạn
chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn
hạn: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề nghiệp vụ cho nhân viên quản
lý.
- Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng cao
thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa phải. Về tuyển chọn học viên (học sinh): Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành
khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật,
có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên (học
sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản; đó là:
Học viên: Trần Văn Khảm
23
Lớp cao học QTKD2 2013-2015
