200 Bài Tập Tình Huống Và Thuật Quản Lý, Kinh Doanh

200 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THUẬT QUẢN LÝ,
KINH DOANH
200 BÀI TẬP
TÌNH HUỐNG VÀ THUẬT QUẢN LÝ, KINH DOANH
(Sách tham khảo)
GS.TSKH. VŨ HUY TỪ (Chủ biên)

LỜI NHÀ XUẤT BẢN
Quản lý là sự tổ chức, điều hành, kết hợp vận dụng tri thức với sử dụng
sức lao động để phát triển sản xuất xã hội.
Để có thể quản lý, điều hành tốt phải có sự nghiên cứu, kế thừa những
tri thức lý luận và kinh nghiệm hoạt động quản lý ở trong nước cũng như trên
thế giới.
Trong giai đoạn hiện nay, khi chúng ta đang tiến hành đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì vấn đề quản lý càng cần phải được
quan tâm nghiên cứu. Từ trước đến nay khoa học quản lý ở nước ta đã được
đề cập nhiều nhưng chưa được nghiên cứu một cách đầy đủ, toàn diện, chưa
đưa ra được những giải pháp hữu hiệu để giải quyết các vấn đề mà thực tiễn
đang đặt ra.
Nhằm giới thiệu một phương pháp tiếp cận mới trong khoa học quản lý
- phương pháp tình huống, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia xuất bản cuốn
sách 200 bài tập tình huống và thuật quản lý, kinh doanh do tập thể giảng viên
Khoa Quản lý doanh nghiệp Trường Đại học dân lập Quản lý và kinh doanh
Hà Nội sưu tầm, biên soạn, GS, TSKH. Vũ Huy Từ làm chủ biên.
Cuốn sách cung cấp 200 bài tập tình huống điển hình, rất lý thú, bổ ích
từ thực tiễn sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.


Các bài tập tình huống sẽ gợi mở rất nhiều vấn đề từ triết lý kinh doanh
đến các thủ thuật điều hành, quản lý, v.v. qua đó giúp những người làm công
tác quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh có thêm tài liệu để nghiên cứu,

trao đổi, rút kinh nghiệm từ những bài học thành công, thất bại nhằm góp
phần quản lý tốt hơn doanh nghiệp của mình.
Xin trân trọng giới thiệu cuốn sách với bạn đọc.
Tháng 5 năm 2003
NHÀ XUẤT BẢN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA

LỜI NÓI ĐẦU
Quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật và là một nghề. Đã và đang
tồn tại nhiều trường phái quản lý khác nhau và cũng có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về quản lý. Điều này được thể hiện trong các tài liệu, sách báo,
trong các công trình nghiên cứu khoa học cũng như trên thực tế kinh doanh.
Trong quản lý luôn xuất hiện những tình huống không lường trước và đòi hỏi
nhà quản lý phải ứng phó kịp thời. Việc xử lý các tình huống thể hiện tài năng
của nhà quản lý, kinh nghiệm của họ, trong đó có cả yếu tố khoa học, nghệ
thuật và sự tinh thông nghề nghiệp.
Để nâng cao khả năng vận dụng các lý thuyết trong thực tế cũng như
hoàn thiện phương pháp dạy và học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo về
quản lý kinh doanh, tập thể giảng viên Khoa Quản lý doanh nghiệp Trường
Đại học dân lập Quản lý và kinh doanh Hà Nội đã tiến hành sưu tầm, biên
soạn cuốn sách: "200 bài tập tình huống và thuật quản lý, kinh doanh". Tham
gia sưu tầm và biên soạn cuốn sách có: PGS, TS. Kinh tế Phạm Quang Huấn,
Ths. Đỗ Thanh Hà, Ths. Đỗ Quốc Bình, CN. Nguyễn Thị Hà Đông, CN. Vũ
Trọng Nghĩa, CN. Trần Hữu Ninh và CN. Trần Hải Bằng do GS.TSKH. Vũ Huy
Từ làm chủ biên.
Các bài tập được các tác giả sưu tầm và biên soạn dưới những cách
tiếp cận khác nhau về quản lý, từ những thực tế hoạt động sản xuất kinh


doanh trong và ngoài nước thông qua các nguồn tư liệu như báo chí, các
sách tham khảo, kết quả tìm hiểu thực tế. Qua mỗi bài tập, có thể học tập

được cách đánh giá một hoạt động kinh doanh cụ thể, một doanh nghiệp cụ
thể; hay rút ra được những bài học kinh nghiệm dẫn đến thành công hoặc thất
bại trong quản lý. Cuốn sách này sẽ giúp các sinh viên ngành quản lý kinh
doanh tiếp cận các vấn đề lý luận và thực tiễn tốt hơn.
Trong lần xuất bản đầu tiên này, chúng tôi cố gắng sắp xếp các bài tập
theo các môn học như Khoa học quản lý, Tổ chức quản lý, Chiến lược và kế
hoạch kinh doanh, Quản lý nhân sự, Khởi sự kinh doanh... Tuy nhiên, một bài
tập có thể khai thác từ nhiều khía cạnh khác nhau, vì vậy việc sắp xếp chỉ
mang tính tương đối.
Mặc dù các tác giả đã có nhiều cố gắng nhưng đây là lần đầu tiên cuốn
sách đến tay bạn đọc, chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Chúng
tôi mong nhận được những ý kiến đóng góp từ các đồng nghiệp, các sinh viên
và độc giả để cuốn sách này có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người đọc
trong những lần xuất bản sau.
TẬP THỂ TÁC GIẢ

Phần 1. KHOA HỌC QUẢN LÝ
Bài tập 1. Triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh là tư tưởng chủ đạo cơ bản của mỗi doanh nghiệp
để bảo đảm doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, phát triển và trường tồn.
Ví dụ:
- Triết lý kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí
nghiệp phục vụ đất nước”. “Quán triệt kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng”.
- Ở doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”,
“Dùng con mắt sáng của thế giới mà nhìn vào vấn đề”.


- Công ty Máy tính điện tử IBM của Mỹ: “Thực hiện triệt để nhất yêu cầu
của người tiêu dùng”.

- Triết lý kinh doanh - chí cốt làm giàu của Bạch Thái Bưởi (một doanh
nhân nổi tiếng của Việt Nam đầu thế kỷ XX) là vì đạo lý: "Chỉ dân giàu thì
nước mới giàu được".
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy giải thích cơ sở triết học, cơ sở tâm lý, sự cần thiết (vai trò, tác
dụng thực tiễn) của triết lý kinh doanh của những doanh nghiệp nêu trên.
2. Nếu là người quản lý (chủ) một doanh nghiệp, bạn thấy cần xây
dựng cho doanh nghiệp triết lý kinh doanh cơ bản gì?
Bài tập 2. Triết lý kinh doanh của Bạch Khuê
Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm "lạc quan thời biến"
(vui nhìn tình hình biến đổi) chủ trương "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa", cụ
thể là "phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thì mua sợi bông,
bán lương thực. Sao Thái âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau sẽ đói
kém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại hạn,
sang năm sẽ khá. Bị lũ lụt mà sao Thái âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp đôi
mọi năm. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon.
Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng vui
cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. Bạch
Khuê thường nói: "Trong việc buôn bán, ta theo mưu kê Y Doan, Lã Vọng
dùng binh như Tôn Tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng Ưởng... dẫu
muốn học thuật của ta cũng không học được. Vì vậy người ta nói rằng Bạch
Khuê là ông tổ của "thuật trị sinh".
Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị
trường, biến động của hàng hóa mà thi hành quyết sách kinh doanh. Tư
tưởng "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa" là tư tưởng chủ đạo của Bạch
Khuê. Nó cũng giống như "hàng đắt thì bán ra như đất bụi, hàng rẻ thì mua
vào như châu báu" của Đào Chu Công. Vì "người bỏ ta lấy" tất nhiên là "lấy"


hàng hóa giá rẻ. "Người lấy ta đưa" thì cũng là "đưa" những hàng hóa giá cao

mà mọi người tranh nhau mua vào.
Lúc mua bán hàng hóa, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương
thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. Vì vậy,
năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ, bán tơ sợi, tầm giá cao ra; năm
mất mua thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông, tơ với
giá rẻ vào. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ, gió
cuốn, không được chần chừ, chớp lấy thời cơ.
Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có
đủ đức tính "có thể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo,
cùng sướng cùng khổ với tôi tớ". Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh
hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trực tiếp tham gia lao động với
người làm, ngày đêm làm việc vất vả và khẩn trương, đưa kinh doanh tới
thành công.
Về việc chọn lựa hàng hóa kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương "mua
thóc thường" không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng
chậm, còn thóc thường dân "lấy cái ăn làm trời" nên không thể thiếu một
khắc, tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn bán
được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn. Đó là nguyên tắc "lãi ít,
bán nhiều, lợi lớn".
Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê
thời Tiên Tần, biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi nhuận,
lãi ít - bán nhiều, chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. Triết
lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các đời sau coi là
"thương nhân thành thật lương thiện" - kinh doanh thành thật, hiểu được tín
nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo.
(Theo Bùi Văn Quang)
Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 3, ngày 4-1-2003
Câu hỏi thảo luận:

1. Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những ý
tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về:
a. Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng.
b. Thuật dùng người.
c. Thuật tạo vốn.
d. Nguyên tắc kinh doanh "lãi ít, bán nhiều, lợi lớn".
2. Có những điểm nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay. Tại
sao?
Bài tập 3. Triết lý và văn hóa kinh doanh của Matsushita Konosuke
Matsushita được nhân dân Nhật Bản gọi là "Thần kinh doanh". Ông
sinh năm 1894, mất năm 1989.
Lúc nhỏ đi làm thuê lấy 2 bữa ăn thay lương. Đến năm 16 tuổi đi làm ở
một cửa hàng xe đạp, rồi học việc ở Công ty Đèn điện Osaka cho đến 1918.
Năm 23 tuổi lập nghiệp kinh doanh, sáng lập "cơ sở sản xuất đồ điện
Matsushita" - Lúc đầu làm ổ cắm điện 2 pha, sau làm lò sấy điện, bàn là, xe
đạp. Trải qua hơn 70 năm kinh doanh, cơ sở lúc đầu chỉ có 3 người, sau lên
đến 70.000 người, doanh số hàng năm hơn 30 tỷ USD, trở thành tập đoàn tài
chính lớn, đứng hàng đầu trong ngành đồ điện, trong toàn ngành chế tạo
Nhật Bản - đứng thứ 4 sau công nghiệp xe hơi Toyota, Nissan, Công ty Thép
Nhật Bản; được cả thế giới chú ý đến kỳ tích này.
Triết lý kinh doanh của Matsushita là:
- Cần phải "sản xuất" (đào tạo) con người trước khi sản xuất ra sản
phẩm.
- Cần phải có biện pháp quản lý xí nghiệp sao cho viên chức cảm thấy
họ đang sống và làm việc trong một công ty có hoàn cảnh dễ chịu. Như vậy
mới thật sự đạt đến "trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức", "người người
muốn đánh, không có kẻ địch nào chống cự được".

- Ông đã nghĩ ra nhiều biện pháp "sản xuất" (đào tạo) con người, như:
luân phiên bồi dưỡng nghiệp vụ; cải thiện môi trường làm việc; khen thưởng
tùy theo giá trị sáng kiến của viên chức nêu lên... làm tăng sức quy tụ lòng
người của Công ty nhằm khắc phục mọi khó khăn.
- Kinh doanh thật sự được coi là cuộc chiến quyết sống mái, nếu đầu bị
chặt là đi đứt. Thị trường ế ẩm, hàng hóa bán ra không được là tạm thời và
dù có ế ẩm thế nào đi nữa, hễ thật sự đi tìm, thì ắt phải tìm ra nơi có nhu cầu
tiêu thụ.
- Cùng sống chết có nhau.
- Xí nghiệp là nơi đào tạo con người.
- Đã hình thành một tập đoàn rất đoàn kết.
- Chú trọng về quan điểm kinh doanh, rất có quy củ, quản lý con người
trước khi quản lý sản phẩm, cần kiệm không xa xỉ.
- Kinh doanh một doanh nghiệp cần phải hỏi:
+ Vì sao có công ty này?
+ Mục đích kinh doanh của công ty là gì?
+ Đối với những vấn đề ấy cần phải có quan điểm cơ bản và kiên định.
- Để kinh doanh được tiến hành thỏa đáng, cần phải xác lập "quan điểm
nhân văn", làm tốt công tác về con người, thì các mặt khác mới được tiến
hành thuận lợi.
Quy chế cơ bản nội bộ của Công ty Điện khí Matsushita:
Những điều cần phải tuân theo của Công ty Điện khí Matsushita:
1. Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước.
2. Tinh thần quang minh chính đại.
3. Tinh thần hòa thuận nhất trí.
4. Tinh thần phấn đấu vươn lên.


5. Tinh thần lễ độ khiêm nhường.
6. Tinh thần hòa nhập thỏa đáng.

7. Tinh thần biết ơn và đền đáp công ơn.
Điều lệ dịch vụ tiêu thụ của Công ty "Điện khí Matsushita":
1. Dịch vụ tiêu thụ là "dịch vụ phục vụ xã hội loài người", được thu lợi
nhuận như là một khoản đương nhiên.
2. Không được giận dữ đối với khách hàng, cũng không thể có tâm lý
bực dọc.
3. Chú ý đến cửa hàng lớn hay nhỏ, không bằng chú ý đến môi trường
có tốt hay không; lại không bằng chú ý đến hàng hóa tốt hay xấu.
4. Giá kê hàng đẹp, buôn bán chưa chắc đã tốt; trong cửa hàng nhỏ tuy
là lộn xộn, nhưng tiện cho khách hàng, nên có thể bán hàng tốt.
5. Coi khách hàng như người thân, đối với họ có cảm tình hay không?
Điều đó quyết định cửa hàng thịnh vượng hay lụn bại.
6. Ngọt ngào trước khi bán hàng không bằng phục vụ tốt sau khi bán
hàng. Chỉ có như vậy, mới có khách hàng thường xuyên.
7. Cần xem góp ý của khách hàng là lời nói thiêng liêng, phải vui vẻ tiếp
nhận bất kỳ lời phê bình nào.
8. Không ngại thiếu vốn, điều đáng lo nhất là thiếu tín nhiệm.
9. Yên tâm nhập hàng giản đơn là con đường phát triển thịnh vượng.
10. Cần phải có thái độ đối xử bình đẳng đối với khách hàng mua một
Yên và khách hàng mua 100 Yên, đó là cơ sở thịnh vượng của cửa hàng.
11. Không nên bán hàng nài ép khiên cưỡng, không nên bán cho khách
những thứ họ không thích.
12. Số lần vốn quay vòng càng nhiều càng tốt, 100 Yên quay vòng 10
lần biến thành 1.000 Yên.


13. Khi khách đổi hoặc trả lại hàng, cần phải có thái độ nhã nhặn hơn
khi bán được hàng.
14. Tránh mắng nhân viên trước khách hàng, đó không phải là biện
pháp tốt làm vui lòng khách.

15. Bán sản phẩm có chất lượng đương nhiên là tốt, nhưng tuyên
truyền phổ biến và bán rộng rãi các sản phẩm đó càng tốt hơn.
16. Cần phải có lòng tự tin. "Nếu không có mình bán hàng, thì kinh tế xã hội không thể vận hành bình thường".
17. Cần phải thân mật đối với khách mua buôn, như vậy mới có thể giữ
cho họ không đề xuất những yêu cầu chính đáng với người khác.
18. Tặng cho khách hàng dù chỉ một tờ giấy, họ cũng vui mừng, nếu
không có tặng phẩm, thì những nụ cười là tặng phẩm tốt nhất.
19. Làm việc phục vụ công ty, cần phải suy nghĩ đến việc mang lại phúc
lợi cho nhân viên bán hàng, có thể bằng hình thức đãi ngộ hoặc bằng phương
thức biểu hiện khác.
20. Dùng sự biến đổi trong trưng bày hàng hóa để thu hút khách dừng
lại xem, cũng là một phương pháp bán hàng.
21. Vô ý lãng phí một tờ giấy cũng có thể nâng cao giá thành sản
phẩm.
22. Thiếu hàng là sự thất bại của cửa hàng, sau khi xin lỗi, nên hỏi chỗ
ở của khách hàng, và nói "sẽ lấy hàng ngay và đưa đến cho ngài".
23. Không nói hai giá, tùy tiện giảm giá có thể gây ấn tượng không tốt
cho hàng hóa.
24. Trẻ em là "ông thần tài", cần đặc biệt chú ý đến khách hàng mang
theo trẻ em, người lớn có thể phải mua đồ chơi cho chúng.
25. Cần tính lời lỗ ngày hôm nay. Phải tập trung thói quen không thể
chợp mắt khi chưa biết tình hình kinh doanh hàng ngày.


26. Cần phải dành sự tín nhiệm và lời khen "Đây là sản phẩm của công
ty... ấy mà".
27. Khi hỏi khách cần mua gì, cần phải đưa ra một vài thứ, làm tuyên
truyền quảng cáo cho công ty.
28. Cửa hàng cần có không khí phấn khởi và đông vui, tự nhiên sẽ thu
hút được nhiều khách hàng.

29. Cần luôn luôn chú ý tình hình thị trường và quảng cáo thương mại,
cần phải hiểu rằng, có người đặt mua thứ hàng mà mình không biết, là cái
nhục của người buôn.
30. Đối với người buôn, không cần biết là phồn vinh hay tiêu điều, dù
thế nào thì cũng phải kiếm tiền.
(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM): Tinh hoa quản lý - 25 tác
giả và tác phẩm nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX, Nxb. Lao động, H,
2002, tr. 388 - 399).
Câu hỏi thảo luân:
1. Những bí quyết và nguyên nhân thành công của Công ty Điện khí
Matsushita?
2. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được
những điều gì trong triết lý và văn hóa kinh doanh của công ty này để vận
dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?
Bài tập 4. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản
(Richard. T.Pascal và Anthony Athos - Mỹ)
Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:
1. Chiến lược kinh doanh (Strategy) với 3 đặc điểm:
- Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.
- Dứt khoát coi trọng thị phần.
- Nhấn mạnh chất lượng và giá cả.


2. Cơ cấu tổ chức (Structure - của Công ty Matsushita) với 4 ưu điểm:
- Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng
kinh doanh, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.
- Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về
người tiêu dùng.
- Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.
- Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc

bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.
3. Chế độ (System)
- Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu.
- Vận dụng chế độ kế hoạch của Công ty Phillip (Hà Lan).
Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh
nghiệp lớn rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản,
dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.
4. Cán bộ (Staff): Có mấy đặc điểm đáng chú ý:
Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ chức,
chế độ tài chính, quan điểm quản lý của công ty.
- Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ.
- Chú trọng bồi dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường; coi
trọng ý kiến của cấp cơ sở.
- Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công
trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp.
5. Phong cách (Style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi
thực hiện mục tiêu của tổ chức:
- Phương pháp "Tạo người kế nghiệp" - Truyền thụ tinh thần của nhà
doanh nghiệp cho những người quản lý của thế hệ sau.
- Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở.


- Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu
thị.
6. Chuẩn mực về giá trị tinh thần (Shooting mark)
- Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội.
- Chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:
+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;
+ Công bằng, hợp lý;
+ Hòa thuận và hợp tác;

+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;
+ Khiêm tốn, lễ độ;
+ Điều chỉnh và tiếp thu;
+ Cám ơn.
7. Tài năng (Skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính
hoặc toàn thể công ty.
Tác giả cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản, rất khó phân biệt
giữa cá nhân và tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới.
So sánh Công ty Matsushita với một doanh nghiệp tương đối thành
công của Mỹ thấy rằng chúng không có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược,
cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố cứng) nhưng có sự khác biệt về phong
cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần, và kỹ
năng quản lý - (những yếu tố phần mềm). Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt
về văn hóa phương Đông và văn hóa phương Tây (bao gồm tôn giáo, triết
học, ngôn ngữ, truyền thống, tâm lý xã hội, mô thức tư duy).
(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM): Tinh hoa quản lý - 25 tác
giả và tác phẩm nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX, Nxb. Lao động, H,
2002, tr. 388 - 399).
Câu hỏi thảo luận:


1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được
những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp
mà mình phụ trách?
2. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và
khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng
những thời cơ và khắc phục những trở ngại đó?

Bài tập 5. Hai điều cần lưu ý trong quản lý
F.W. Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết

quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến 2
điều:
1. Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc;
2. Làm việc phải có tính khoa học.
Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách
tổ chức như vậy, Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí
nghiệp do ông quản lý, như:
- Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1
năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1
thao tác nên họ dễ trở thành thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12
thao tác.
- Trước kia một thợ đồng hồ tự mình làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là
công việc cũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền chỉ cần một người
lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm
soát.
- Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 - 30 lần so với trước.
Câu hỏi thảo luân:
1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đã sử
dụng các nguyên tắc nào trong quản lý?


2. Cách quản lý như trên của F.W. Taylor trong cơ chế thị trường ngày
nay còn có hiệu quả nữa hay không? Vì sao?
3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W Taylor và 2 trường phái,
quan điểm nhìn nhận con người của triết học cổ phương Đông, dẫn đến
những tư tưởng khác nhau về quản lý:
a. Khổng Tử, Mạnh Tử cho rằng: “Nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa
con người bản chất là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị.
b. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “Nhân chi sơ tính bản ác” có nghĩa
là con người bản chất là ác, là xấu, nên phải quản lý bằng pháp trị.

Bài tập 6. Những lời khuyên thiết thực về tìm bạn hàng lý tưởng
Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng
những mặt mạnh sẵn có của bạn:
+ Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm một
chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật.
+ Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm một
người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao
có được quan hệ đó ngay từ đầu).
+ Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó
mang lại cho doanh nghiệp của bạn “đôi bàn tay vàng”.
+ Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm - một người đã trải
qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng có
nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh nghiệm
và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh nghiệp
nhỏ.
+ Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó
với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu cầu
người bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp, như


vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị de
dọa.
+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực
và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên
trên.
2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?
Bài tập 7. Nắm luật pháp để kinh doanh
Luật pháp về kinh doanh có hàng ngàn điều quy định. Nếu chủ doanh

nghiệp không chú ý đầy đủ đến những quy định đó để điều chỉnh doanh
nghiệp của mình thì thực sự là một sai lầm nghiêm trọng và hậu quả có thể sẽ
rất bi đát. Các luật này có đầy đủ quyền lực với hàm răng sắc nhọn được thiết
kế để đảm bảo sự tuân thủ. Nhưng trong thực tế, làm sao người chủ doanh
nghiệp “tiêu hóa” hết các quy định trong những văn bản pháp luật đầy phức
tạp đó. Chiến lược khôn ngoan là phải tìm ra một cách gì hợp lý nhất. Đó là
nhận thức ra quyền lực và tính nghiêm túc của các luật điển hình mà doanh
nghiệp của bạn phải cố gắng chấp hành cho đúng. Và đây là điểm rất quan
trọng - phải lưu ý chấp hành trước hết các dạng cưỡng bức thi hành phổ biến
nhất và thường xuyên nhất của các luật. Điều đó có thể giúp bạn tránh khỏi
được các hình thức phạt nặng, bị đi tù và bị khách hàng tẩy chay.
Một khi bạn đã hiểu rõ luật, hãy bắt đầu thực hiện một chương trình
gồm hai phần. Thứ nhất, hãy kiểm tra tình hình hoạt động của doanh nghiệp
để dự đoán xem đang vi phạm những gì và có thể sẽ vi phạm những gì. Tốt
nhất là dự kiến một danh mục cần dùng cho các kỳ thanh tra xảy đến. Việc
này nên giao cho một nhân viên pháp chế, kiểm tra lại tất cả các hạng mục
ghi trong danh sách theo những khoảng thời gian định kỳ đều đặn. Thứ hai,
cứ sau lần kiểm tra, chủ doanh nghiệp phải bắt đầu một chương trình sửa


chữa những gì đang vi phạm và phải ghi lại cụ thể các tiến bộ để tính với nhà
chức trách ở lần thanh tra sau.
Câu hỏi thảo luân:
1. Nếu là sinh viên, trong đợt thực tập bạn hãy nghiên cứu xem một chủ
doanh nghiệp đã chấp hành pháp luật kinh doanh bao nhiêu phần trăm?
2. Bạn hãy tổng kết xem, đa số các doanh nghiệp thường vi phạm
những điều luật gì nhất?
3. Có thể tìm hiểu và nêu lên một vài “mánh khóe” của một vài doanh
nghiệp trong việc gian lận thương mại, trốn thuế, lậu thuế.
Bài tập 8. Các dấu hiệu yếu kém

Dấu hiệu của một công ty yếu kém:
- Lãi ít, không ổn định.
- Chất lượng sản phẩm xấu.
- Giao hàng chậm trễ.
- Phụ thuộc vào một hay nhiều nhà cung cấp.
- Bộ máy tổ chức quá cồng kềnh.
- Thiếu sự gắn bó giữa các phòng ban, phân xưởng, giữa lãnh đạo
công ty với công nhân viên.
Câu hỏi thảo luận:
Bạn hãy nêu danh mục và trình bày ưu tiên những giải pháp cần thiết
để khắc phục những dấu hiệu trên.
Bài tập 9. Mô hình quản lý Bắc Âu
Đặc điểm chung của mô hình quản lý ở Bắc Âu được quy tụ thành
những điểm sau:
1. Kinh tế là trung tâm.
2. Tập trung chăm lo con người.


3. Thời gian là cốt tử.
4. Triệt để ủy quyền.
5. Bảo đảm tính chính xác.
6. Nhận thông tin và xử lý thông tin.
Câu hỏi thảo luận:
Bạn hãy bình luận về những nội dung trên và cho lời khuyên về vận
dụng quản lý các doanh nghiệp Việt Nam.

Bài tập 10. Các dấu hiệu tốt lành của một công ty
Một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thường có các
biểu hiện sau:
- Có khả năng cạnh tranh tốt.

- Lãi nhiều và khá ổn định.
- Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng.
- Thỏa mãn chất lượng yêu cầu.
- Giá cả khách hàng chấp nhận được.
- Đáp ứng các dịch vụ của khách hàng.
- Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động.
- Kiểm tra chặt chẽ và có trạng thái tài chính lành mạnh.
Câu hỏi thảo luận:
Bằng những kinh nghiệm thực tiễn của mình, bạn hãy nêu mối quan hệ
và sự tác động qua lại giữa các yêu tố trên. Những giải pháp chủ yếu nào
nhằm duy trì được trạng thái hoạt động tốt trên của doanh nghiệp?
Bài tập 11. Các đặc trưng của nền kinh tế tri thức
Theo ý kiến của nhiều nhà nghiên cứu, nền kinh tế tri thức có 7 đặc
trưng chủ yếu sau:


1. Sự chuyển đổi cơ cấu;
2. Ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi trong mọi lĩnh vực và thiết lập
mạng thông tin đa phương tiện phủ khắp nước, nối với hầu hết các tổ chức,
các gia đình;
3. Doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh để phát triển;
4. Nền kinh tế tri thức thúc đẩy sự dân chủ hóa;
5. Là xã hội thông tin, xã hội - học tập;
6. Tri thức là vốn quý nhất của xã hội; là nguồn lực hàng đầu tạo sự
tăng trưởng. Không phải như các nguồn lực bị mất đi khi sử dụng, tri thức và
thông tin lại tăng lên khi sử dụng. Do đó, nền kinh tế tri thức là một nền kinh tê
dư dật chứ không khan hiếm;
7. Sự sáng tạo đổi mới thường xuyên là động lực chủ yếu thúc đẩy sự
phát triển.
Câu hỏi thảo luận:

Suy nghĩ của bạn về những đặc trưng nêu trên. Xuất phát từ trình độ
kinh tế xã hội Việt Nam hiện nay, để đi vào nền kinh tế tri thức, chúng ta cần
tạo ra những điều kiện tiên quyết gì, những giải pháp cơ bản gì mà Nhà nước
và doanh nghiệp cần thực hiện để có được những điều kiện đó?
Bài tập 12. Năm nguyên tắc làm giàu của Beni
Beni, ông vua của hệ thống cửa hàng tại Mỹ, nguyên là một đứa trẻ
nghèo, sinh năm 1876, con một mục sư. Hệ thống cửa hàng của gia đình ông
hiện nay gồm 1.643 cửa hàng.
Trong quá trình kinh doanh ông rút ra kết luận: Muốn trở thành một
thương gia tốt, nhất thiết phải tuân thủ nguyên tắc là không được làm phiền
người khác, không tước đoạt lợi nhuận của người khác, như thế thì tài sản
làm ra mới làm cho mình sung sướng.
Năm 1914, Beni định ra 5 nguyên tắc kinh doanh của mình, về sau gọi
là 5 nguyên tắc làm giàu của Beni. 5 nguyên tắc đó là:


1. Để thỏa mãn yêu cầu của khách, phải phục vụ một cách tốt nhất.
2. Hàng hóa phải có chất lượng tốt, giá cả phải hợp lý.
3. Không ngừng tự đánh giá bản thân, để khỏi mắc sai lầm trong kinh
doanh.
4. Có thể kiếm lời một cách hợp lý, tuyệt đối không kiếm lời quá đáng.
5. Phải thường xuyên tự kiểm điểm xem mình có làm gì sai không.
Tuân thủ các nguyên tắc này nên trên toàn nước Mỹ có tới hơn 1.600
cửa hiệu mang tên Beni; rất nhiều nhân viên của ông đã trở thành chủ nhân
của một phân hiệu có khả năng kinh doanh lớn, lợi nhuận cao nhưng không
một ai trong họ kiếm lợi quá đáng bằng những thủ đoạn bất chính.
Câu hỏi thảo luận:
1. Các nguyên tắc làm giàu trên được đưa ra từ gần một thế kỷ trước
đây, nay còn phù hợp không? Tại sao?
2. Các nguyên tắc làm giàu trên có trái với quy luật cạnh tranh trong thị

trường hiện đại không? Tại sao?
3. Có thể rút ra bài học gì cho bản thân từ những nguyên tắc trên khi
tiến hành lập nghiệp?
Bài tập 13. Mẹo kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương
Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ
hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho
bõ thèm khát, thì đều có liên tưởng ngay tới cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ái. Đây là một cửa
hàng kinh doanh 50 năm nay, chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì
uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn, nếu có
khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng “ngày mai
tới sớm”.
Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu
cầu của khách hàng? vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh


doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương. Tuy vậy, không phải là một
cửa hàng sang trọng gì, nhưng để duy trì uy tín của mình, nó phải bỏ ra nhiều
công sức từ việc chọn mua nguyên liệu tới việc tiếp đón khách hàng. Với sự
hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ, các đầu bếp, các nhân viên bán hàng đã làm
cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo
lắng bị lừa dối. Mỗi sớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các thợ cả của
cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để
mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Như vậy, về mặt nguyên liệu cửa hàng
vẫn giữ ưu thế.
Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không
bán ra ngoài. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. Chế
biến hun khói là một môn nghệ thuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun khói của
Mỹ Vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính, không cần số lượng nhiều, để khỏi
làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa hàng, thà rằng

mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản rhẩm không
đạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài, nhằm tránh việc
khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số
lượng, mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng mà cửa hàng đã công phu tạo lập
qua suốt 50 năm. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua nguyên liệu và chế
biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng khách hàng
vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi
lợn hun khói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ phải thất vọng quay
về. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh
doanh chính của mình là “thà thiếu chứ không để thừa”?
2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên.


3. Theo anh (chị), ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương đã áp
dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng?
4. Đặt tên khác thích hợp cho tình huống quản lý trên.
Bài tập 14. Henry Ford và Alfred P. Sloun Em
Henry Ford và Alfred P. Sloun Em là những nhà lãnh đạo lớn. Họ là
những đối thủ của nhau trong những năm 20 của thế kỷ XX, khi mà lần đầu
tiên xuất hiện quan điểm về quản lý như là một nghề và một lĩnh vực khoa
học.
Henry Ford là một thí dụ điển hình của nhà kinh doanh độc đoán: thích
đơn độc, có tính tự chủ cao, luôn đi theo con đường riêng của mình, khinh
thường lý luận và việc đọc sách “vô bổ”, coi các nhân viên của mình là những
“người giúp việc”. Nếu “người giúp việc” dám làm trái ý Ford hoặc tự ý ra một
quyết định quan trọng thì người đó có nguy cơ mất việc. Trong hãng “Ford

Motor” chỉ có một người duy nhất ra các quyết định với mọi hậu quả. Ford đã
đánh giá đề xuất của Alfred P. Sloun về việc tổ chức lại “General Motor” như
sau: “bức tranh với một trái bí to ở giữa... Con người buộc phải la cà đi đi lại
lại, và mọi người lảng tránh trách nhiệm, bắt chước kiểu thông thái của những
kẻ lười, rằng hai cái đầu sẽ hơn một cái”. Các nguyên tắc chung của Ford có
thể nói ngắn gọn trong một câu: “Mọi khách hàng có thể nhận được chiếc xe
hơi với màu mà họ muốn, trong khi nó hãy còn là màu đen”.
Ford có đầy đủ cơ sở để chế nhạo những ý tưởng mới lạ của Sloun đối
với “General Motor”. Ford đã sản xuất ra loại xe “T” rẻ đến mức bất kỳ người
nào có việc làm cũng có thể mua được. Sau khoảng 12 năm, Ford đã biến
một hãng nhỏ thành một ngành khổng lồ góp phần làm thay đổi xã hội Mỹ.
Hơn nữa, ông đã làm được điều là sản xuất ra chiếc ôtô bán chỉ có 290 đô la
và trả cho công nhân của mình mức lương cao nhất thời bấy giờ - 5 đô la một
tuần. Vì vậy đã có rất nhiều ngươi mua loại xe “T” và năm 1921 thị phần xe
con của “General Motor” chiếm 56% ở Mỹ và hầu như toàn bộ thị trường thế
giới. Hãng “General Motor” khi đó là một cônglômêrát bao gồm một số các
hãng nhỏ bán độc lập chỉ chiếm có 13% và đang trôi dạt đến chỗ phá sản.


Rất may là gia đình Dupon vì muốn cứu vãn một lượng đầu tư lớn vào
cổ phiếu của “General Motor” nên đã đứng ra nhận việc điều hành các hoạt
động của hãng trước khi tai họa ập đến. Pier C. Dupon, bản thân là một
người ủng hộ quản lý học hiện đại, đã cử Alfred P. Sloun làm chủ tịch Hãng.
Sloun nhanh chóng biến thành hiện thực những kế hoạch mà Henry Ford đã
từng chế giễu, nhờ đó đã đưa vào thực tiễn cái mà ngày nay người ta coi như
là nguyên tắc quản lý cơ bản các công ty lớn. “General Motor” sau khi tổ chức
lại đã sử dụng một nhóm quản lý lớn và mạnh, và rất nhiều người được
quyền ra các quyết định quan trọng.
Sloun với tư cách một cá nhân hoàn toàn trái ngược với Ford, Ford là
một người cứng rắn, quyết đoán và có khả năng trực cảm, còn các từ yêu

thích của Sloun là “khái niệm”, “phương pháp luận”, “tính hợp lý”. Mỗi một nhà
lãnh đạo có những trách nhiệm nhất định và có những quyền tự do cần thiết
cho việc hoàn thành các trách nhiệm đó. Điều quan trọng là Sloun đã xây
dựng một hệ thống kiểm tra khéo léo cho phép ông và các nhà quản lý cấp
cao khác luôn luôn kiểm soát được mọi công việc trong công ty khổng lồ này.
Trong khi “Ford Motor” vẫn trung thành với mẫu xe “T” đen và truyền
thống mà theo đó, thủ trưởng ra lệnh, còn mọi người khác thực hiện, ban lãnh
đạo của Sloun đã nhanh chóng thể hiện trong cuộc sống những quan điểm
quản lý mới phù hợp với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng của người dân
Mỹ. Hãng “General Motor” đã có những thay đổi từng phần các kiểu xe hơi,
tạo cho người tiêu dùng một danh mục mặt hàng phong phú về màu sắc, kiểu
dáng và mức tín dụng có thể chấp nhận được. Tỷ trọng của “Ford Motor” trên
thị trường giảm một cách đáng kể và uy tín của ban lãnh đạo cũng giảm
nhiều. Năm 1927 hãng buộc phải đóng cửa dây chuyền lắp ráp để trang bị lại
nhằm sản xuất kiểu xe “A”. Điều này cho phép “General Motor” chiếm lĩnh
43,5% thị trường ôtô và để lại cho “Ford Motor” dưới 10%.
Câu hỏi thảo luận:
1. Phân tích và so sánh quan điểm quản lý của Ford và Sloun. Bạn ủng
hộ quan điểm nào? Tại sao?


2. Những yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng tới sự thành
công của các hãng “Ford Motor” và “General Motor”? Những yếu tố nào ảnh
hưỏng tới sự xuống dốc của hãng “Ford Motor”?
3. Nguyên nhân nào là quan trọng nhất đối với sự thất bại của “Ford
Motor”?

Bài tập 15. Đi máy bay đến Hàn Quốc sẽ được ăn Sushi
Hãng hàng không Asiana Airlines Hàn Quốc đã quyết định sẽ phục vụ
những hành khách Nhật Bản và Trung Quốc đến Hàn Quốc trong thời gian

diễn ra vòng chung kết World Cup 2002 một món ăn dân tộc đặc biệt như
Sushi - vịt quay Bắc Kinh... Ngoài ra cũng trong thời gian này. Asiana Airlines
cũng mời khách một món ăn tráng miệng là chiếc bánh ngọt trang trí theo
hình sân bóng đá với một quả bóng đặt ngay giữa trung tâm sân. Người phát
ngôn hãng hàng không này cho biết việc phục vụ các món ăn đặc biệt là
nhằm tạo cảm giác gần gũi và thân mật trên các chuyến bay.
Câu hỏi thảo luận:
Những cơ hội gì do World Cup đem đến cho Hãng hàng không Asiana
Airlines Hàn Quốc trong dịp Thế vận hội bóng đá này? Những giải pháp trên
chứng tỏ hãng hàng không này đã vận dụng những nguyên tắc gì của quản lý
kinh doanh trong cơ chế thị trường?
Bài tập 16. Kymdan thua kiện
Công ty Cao su Kymdan đã bị Tòa án phúc thẩm buộc đính chính và xin
lỗi về hành vi quảng cáo của mình trên một số tờ báo hồi giữa năm vừa qua.
Tòa cho rằng nội dung quảng cáo của Kymdan đã nói xấu sản phẩm của các
công ty khác để mưu lợi cho sản phẩm của mình, vi phạm Điều 192, Luật
Thương mại; Điều 6, Nghị định 194 về quảng cáo. Đại diện Công ty Kymdan
cho biết Công ty sẽ kháng án. Câu chuyện diễn biến như sau: Vào đầu năm
2001, sau khi Kymdan đăng quảng cáo với nội dung cho rằng chất lượng nệm
lò so, nệm mút xốp nhẹ không đảm bảo và không đáng tin cậy, gây nguy hiểm
cho người tiêu dùng, Công ty Vạn Thành và Công ty Ưu Việt (hai công ty có


sản phẩm trên) đã kiện Kymdan ra tòa. Họ yêu cầu Công ty Kymdan chấm
dứt hành vi quảng cáo sai trái và công khai xin lỗi. Ngày 29-5-2001, Tòa án
nhân dân quận 11 đưa vụ án ra xét xử, bác bỏ yêu cầu của Ưu Việt và Vạn
Thành. Ưu Việt và Vạn Thành kháng án. Ngày 21-1-2002, vụ việc được Tòa
án nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đưa ra xét xử phúc thẩm nhưng nhiều
vấn đề phức tạp về mặt pháp lý phát sinh (các văn bản pháp quy quy định
trong tình huống này chưa thật sự rõ ràng) nên Hội đồng xét xử cân nhắc kỹ

lưỡng chưa thể tuyên án được. Đến ngày 22-3-2002, vụ việc đã được xét xử
phúc thẩm trở lại, bản án đã tuyên: Vạn Thành và Ưu Việt thắng kiện.
Câu hỏi thảo luận:
Bình luận về sự việc đã xảy ra và về việc xét xử của Tòa án. Theo ý
kiến của bạn, nên xử như thế nào thì đúng đắn và khách quan theo luật định?
Bài tập 17. Công ty Minh Hoàng thay đổi chiến lược sản phẩm
Đầu những năm 1990, số lượng khách nước ngoài vào Việt Nam đột
ngột tăng lên do những hưởng ứng tích cực của khách du lịch cũng như các
doanh nhân nước ngoài đối với những nỗ lực của Việt Nam trong việc mở ra
những quan hệ chặt chẽ hơn với thế giới bên ngoài. Trong bối cảnh đó, các
công ty du lịch quốc doanh mang nặng tính quan liêu không thể đáp ứng
được nhu cầu tăng vọt của thị trường và do đó đã tạo cơ hội to lớn cho các
doanh nghiệp tư nhân có ý chí kinh doanh.
Ông Sơn, chủ một cửa hiệu nhỏ sản xuất phụ tùng và sửa chữa xe máy
tại Hà Nội, một trong số những người có đầu óc kinh doanh, đã nắm được cơ
hội này. Bằng số tiền tiết kiệm của mình và vay thêm của bạn bè và gia đình,
ông Sơn đã xây dựng một khách sạn mini ở trung tâm Hà Nội. Khách sạn
mini 20 phòng của ông ta cung cấp cho khách hàng cả dịch vụ điện thoại IDD,
máy Fax, cho thuê ôtô và mua vé xe lửa.
Vào thời gian đó, chỉ có ít khách sạn cung cấp các dịch vụ tương tự,
nhưng giá đều cao hơn giá ở khách sạn của ông Sơn. Để thu hút khách, ông
ta chỉ cần làm cho mọi ngưòi biết loại dịch vụ mà ông cung cấp. Ông Sơn


đăng quảng cáo trên một số ấn phẩm bằng tiếng Anh tại Việt Nam và trả 10%
hoa hồng cho bất cứ ai giới thiệu khách tới khách sạn của mình. Công việc
kinh doanh của ông ta nhanh chóng thành công trong một thị trường du lịch
cầu đang vượt cung.
Lợi nhuận thu được từ khách sạn trong giai đoạn 1990 - 1994 đạt trung
bình từ 750 đến 800 triệu đồng mỗi năm. Ông Sơn chính thức lập Công ty

Minh Hoàng, công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân của mình vào năm 1992,
theo Luật Công ty của Việt Nam.
Năm 1994, ông chủ Công ty Minh Hoàng cảm thấy thời kỳ cực thịnh
của du lịch đã qua rồi, cho dù ông ta vẫn tiếp tục thu được lợi nhuận từ kinh
doanh khách sạn. Cung đã vượt cầu và ông quyết định đó là thời điểm phải
chuyển lĩnh vực kinh doanh. Việc chuyển sang lĩnh vực khác là một quyết
định sáng suốt vì cuối năm 1994, toàn bộ ngành du lịch bắt đầu suy giảm.
Các khách sạn mini mọc lên như nấm nhưng tốc độ khách du lịch vào Việt
Nam đã giảm đáng kể. Trong hai năm 1995, 1996, Công ty Minh Hoàng lỗ từ
3 đến 5 triệu đồng mỗi tháng.
Trong bốì cảnh đó, ông Sơn đã tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Sau
khi tham quan rất nhiều nơi, ông nhận ra rằng ở các khu vực xung quanh như
Hồng Kông, Thái Lan và Trung Quốc, các nhà hàng hải sản tươi sống đang
rất thành công. Những nhà hàng loại này luôn luôn đầy khách. Cũng có
những nhà hàng như vậy ở miền Nam Việt Nam, nhưng ở Hà Nội chỉ có hai
nhà hàng và cả hai đều quá đắt đối với phần lớn người Việt Nam.
Nhà hàng hải sản tươi sống của Công ty Minh Hoàng mang tên Sao
Biển cũng có không khí vui vẻ như ông chủ của nó đã thấy trong các nhà
hàng tương tự ở các nước khác nhưng giá bán thấp hơn đáng kể so với giá
của các đối thủ. Ví dụ, Sao Biển bán tôm hùm với giá 600.000 đồng/kg trong
khi hai đối thủ của nó bán với giá hơn 1 triệu đồng/kg.
Sao Biển đã thắng lợi cao hơn mức mà ông Sơn trông đợi. Với lợi
nhuận thu được ngày càng tăng, ông Sơn mở rộng việc kinh doanh nhà hàng
hải sản tươi sống thành dây chuyền, mở ra bốn nhà hàng nữa trên khắp