TẠI SAO CẦN PHẢI XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP? PHẢI XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI? LẤY VÍ DỤ VỀ HAI CÔNG TY TIÊU BIỂU ĐỂ CHỨNG MINH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NHÓM 3

QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

ĐỀ TÀI

TẠI SAO CẦN PHẢI XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP?
PHẢI XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP DỰA TRÊN GIÁ
TRỊ CỐT LÕI? LẤY VÍ DỤ VỀ HAI CÔNG TY TIÊU
BIỂU ĐỂ CHỨNG MINH

Học viên

:

Khóa/lớp
:
Người hướng dẫn :
Cơ quan
:

Nguyễn Minh Thắng
Phan Mạnh Công
Vũ Thị Hải Yến
Trần Xuân Trường
Hoàng Thanh Tùng
Vương Tuấn Linh

Lê Thị Ly
QH-2015.E-QTKD2
ĐH KINH TẾ - ĐHQGHN

Hà Nội - Năm 2016

MỤC LỤC

Nguyễn Thị Thịnh
Lê Ngọc Thường
Cao Như Chất
Trần Khải Hoàn
Phan Thị Thanh Thủy
Nguyễn Phương Mai


2


1. TỔ CHỨC HỌC TẬP
1.1. Tổ chức học tập là gì?

Tổ chức học tập là quá trình thông qua đó các nhà quản trị tìm cách
nâng cao niềm khao khát của nhân viên và khả năng hiểu và quản lý tổ
chức, và môi trường tác nghiệp của tổ chức sao cho các nhân viên có thể
đưa ra quyết định giúp tổ chức không ngừng gia tăng sự hữu hiệu trong
hoạt động. Một tổ chức học tập là tổ chức mà trong đó các nhà quản trị có
thể làm bất cứ điều gì có thể để tối đa hóa khả năng của các cá nhân và các
nhóm trong việc suy nghĩ và hành xử một cách sáng tạo từ đó tối đa hóa
tiềm năng của việc học tập trong tổ chức. Trung tâm của tổ chức học tập là

sự sáng tạo, khả năng của một người ra quyết định phát minh ra ý tưởng
mới, đi đầu từ đó dẫn đến những phương án hành động khả thi. Khi những
ý tưởng mới và hữu ích được thực hiện trong tổ chức, sự đổi mới đã diễn
ra. Khích lệ sự sáng tạo của các nhà quản trị đang là mối quan tâm hàng
đầu của tổ chức, chính vì thế mà các tổ chức thuê các chuyên gia bên ngoài
nhằm giúp họ phát triển các chương trình để đào tạo các nhà quản trị của
họ về nghệ thuật tư duy sáng tạo và giải quyết vấn đề.
1.2. Lợi ích của tổ chức học tập

−

Nơi làm việc trở thành môi trường học tập; Đào tạo trở thành quá

trình học tập; Người nhân viên luôn được đào tạo liên tục; Cơ hội học tập
để thăng tiến.
− Thông qua tổ chức học tập, nhà quản trị có thể nâng cao niềm khao
khát của nhân viên, khả năng hiểu và quản lý tổ chức, môi trường tác
nghiệp của tổ chức sao cho nhân viên có thể đưa ra quyết định giúp tổ chức
không ngừng gia tăng sự hữu hiệu trong hoạt động.

3


−

Tổ chức học tập góp phần tối đa hóa khả năng của các cá nhân và

các nhóm trong việc suy nghĩ và hành xử một cách sáng tạo từ đó tối đa
hóa tiềm năng của việc học tập trong tổ chức.
− Phát huy được sức sáng tạo, ý tưởng mới, dẫn đến những phương án

và hành động khả thi, sự đổi mới diễn ra.
− Khích lệ phát triển trí tuệ cá nhân, làm tiền đề phát triển và sử dụng
mô hình trí tuệ tập thể phức tạp, giúp các cá nhân trong tổ chức có tư duy
hệ thống, ngôn ngữ và tập hợp các công cụ để giải quyết những vấn đề khó
khăn xảy ra đối với tổ chức.
1.3. Những khó khăn trong việc phát triển tổ chức học tập

Chia sẻ tri thức
Tình trạng lãng phí nguồn lực tri thức, một nguồn lực quan trọng
quyết định hiệu quả của hoạt động tổ chức: Một nghịch lý phổ biến trong
các tổ chức là một số cá nhân có nhiều kinh nghiệm quý hoặc những sáng
kiến hữu dụng thì một bộ phận khác lại đang mày mò “sáng tạo lại cái bánh
xe” theo cách thử-sai-sửa. Vô hình chung, tổ chức phải trả nhiều lần chi phí
cho một kết quả đã có sẵn ở đâu đó trong nội bộ.
Tổ chức học tập được xây dựng và duy trì thiết chế bằng cách dung
nạp tri thức từ bên ngoài hoặc từ bên trong qua mỗi cá nhân, những tri thức
này khó được chia sẻ, hoàn thiện và phát huy hiệu ứng lan tỏa. Những tri
thức này cũng được thanh lọc theo thời gian và những gì còn lại trở thành
giá trị vô hình cho tổ chức. Các bí quyết, kinh nghiệm quý tích lũy trở
thành nguồn lực chung cho các thành viên trong tổ chức và có thể mang lại
kết quả tổng hợp cho doanh nghiệp theo cấp số mũ.
Thời gian
Việc hình thành tổ chức học tập cần nhiều thời gian và nỗ lực bằng
những hoạt động cụ thể. Các khóa đào tạo nâng cao năng lực do chuyên gia
bên ngoài thực hiện là hình thức tạo điều kiện cho các cá nhân tham gia
dung nạp tri thức mới từ bên ngoài. Nếu được tổ chức tốt thì những tri thức
4


của từng cá nhân cũng sẽ được chia sẻ trong phạm vi những người tham

gia. Tuy nhiên, hạn chế phổ biến của các khóa đào tạo năng lực do chuyên
gia bên ngoài thực hiện là chỉ cung cấp tri thức chiều rộng và thường chỉ
hiệu quả nhất với đối tượng là nhân viên cấp thừa hành. Trong khi đó, các
chương trình phát triển năng lực song hành với công việc như huấn luyện
(coaching), kèm cặp (mentoring), và tư vấn riêng (conselling) do chuyên
gia nội bộ của tổ chức thực hiện đang trở thành những hoạt động hiệu quả
cao với những đối tượng lãnh đạo, quản lý. Một hình thức khác bao gồm
các hoạt động như mở rộng phạm vi công việc, nâng cấp mức độ chuyên
sâu công việc, luân chuyển công việc, hoặc chế độ đặc phái viên
(secondment) là những hình thức tăng cường sự trải nghiệm của từng cá
nhân. Sự trải nghiệm ở nhiều vị trí, phạm vi công việc sẽ giúp cho từng cá
nhân có cơ hội nhìn nhận năng lực tổ chức một cách toàn diện và có những
chia sẻ, phản biện tốt cho kho tàng tri thức chung của tổ chức.
Văn hóa
Hạn chế lớn nhất của văn hóa Việt Nam là vẫn chưa thoát ra khỏi cái
bóng hạn chế của chế độ phong kiến: Phần đông người VN ta luôn tâm
niệm rằng "trên bảo dưới phải nghe". Thế là không "phê và tự phê" được
nữa. Chỉ còn "tập trung" mà không có "dân chủ". Một khi trên luôn luôn
đúng, dưới không được phép chỉnh lý, phê bình thì chủ nghĩa cơ hội, cá
nhân chiếm ưu thế trong tổ chức sẽ hạn chế khả năng phát huy tính sáng tạo
của từng cá nhân, hoạt động giao lưu, trao dồi kinh nghiện giữa các cá nhân
trong tổ chức.
Nhằm tránh mắc phải những hạn chế trên, hơn ai hết những nhà lãnh
đạo trong các tổ chức, các phòng ban phải nhận ra nhận ra nhứng điều này,
khuyến khích sự sáng tạo trong công việc, khuyến khích sự chia sẽ kinh
nghiệm, tinh thần làm việc nhóm trong tổ chức mình.

5

2. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
2.1. Giá trị cốt lõi là gì?

Một doanh nghiệp có thể có rất nhiều điều cần quan tâm, nhưng
nguyên tắc nào là mấu chốt cần tuân thủ, thậm chí nó còn ảnh hưởng quyết
định bao quát đến cả những vấn đề khác thì đó chính là “Giá trị cốt lõi”.
Giá trị cốt lõi hỗ trợ tầm nhìn, định hình văn hóa và phản ánh các giá
trị của doanh nghiệp. Chúng là tinh hoa của bản sắc doanh nghiệp, bao gồm
các nguyên tắc, niềm tin và các triết lý về giá trị. Nhiều doanh nghiệp chủ
yếu tập trung vào năng lực kỹ thuật nhưng thường quên đi mất rằng chính
những năng lực tiềm ẩn đang giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru – chính
là giá trị cốt lõi. Thiết lập các giá trị cốt lõi mạnh mẽ sẽ tạo nên những lợi
điểm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
2.2. Tầm quan trọng của giá trị cốt lõi

−

Giá trị cốt lõi giúp các doanh nghiệp trong quá trình ra quyết định.

Ví dụ, nếu một trong những giá trị của doanh nghiệp là chất lượng sản
phẩm, khi bất kỳ sản phẩm nào không đạt chất lượng mong muốn thì sẽ tự
động bị loại bỏ.
− Giá trị cốt lõi giúp các khách hàng tiềm năng và các bạn hàng hiểu
doanh nghiệp đang làm gì và nhận diện được doanh nghiệp. Đặc biệt trong
thế giới đầy cạnh tranh này, khi doanh nghiệp có một tập hợp các giá trị để
công bố với công chúng đương nhiên sẽ là một lợi thế trong kinh doanh.
− Giá trị cốt lõi giờ đây trở thành một công cụ tuyển dụng và giữ chân
nhân viên. Nhiều người tìm việc hiện nay đang nghiên cứu bản sắc của các
doanh nghiệp trước khi họ nộp đơn xin việc và họ cũng cân nhắc liệu có
nên làm cho doanh nghiệp nào có giá trị cốt lõi mà người tìm việc cho là

quan trọng hay không.
Có quá nhiều nhà lãnh đạo nói rất nhiều về các giá trị mà chẳng có tí
động lực, cảm hứng hay tính gắn kết nào. Nhưng đối với những doanh
6


nghiệp đã tạo nên những giá trị mạnh mẽ một cách thành công, gắn kết
được đội ngũ nhân viên của họ thì những lợi ích họ đạt được lại rất đáng
kinh ngạc.
Những doanh nghiệp xác định và phát huy hiệu quả các giá trị của họ
có ít vấn đề về luân chuyển nhân sự, duy trì lòng trung thành của khách
hàng lâu hơn và đạt được lợi nhuận khổng lồ hơn những công ty thiếu điều
này. Điều đó xây dựng lên một doanh nghiệp thực sự xuất xắc (và nhiều lợi
nhuận).

3. VÍ DỤ
3.1. Ví dụ về tổ chức áp dụng tổ chức hoc tập thành công

Chủ trương xây dựng tổ chức học tập của FPT
Năm 2015: TGĐ Bùi Quang Ngọc ký quyết định ban hành quy định
Đào tạo nội bộ 2015 cho FPT và các công ty thành viên. Đây là dấu mốc
quan trọng, đánh dấu tập đoàn bắt đầu chuyển mình trở thành một tổ chức
học tập, tạo môi trường giúp CBNV không ngừng học hỏi để hoàn thiện và
nâng cao năng lực bản thân.
Theo quyết định được ban hành từ ngày 15/5/2015, cán bộ FPT từ
bậc 3 trở lên (quản lý, chuyên viên, chuyên gia, lãnh đạo) sẽ tham gia học
tập hằng năm theo chương trình đào tạo do Trường Đào tạo Cán bộ FPT
(FCU) quy định. CBNV sẽ được khen thưởng nếu đạt thành tích cao trong
học tập, đồng thời bị trừ tháng lương thứ 13 nếu không hoàn thành việc học
tập trong năm.

Người học có thể tham gia một khóa học online trên các trang
Coursera, EdX, Udacity và Codecademy hoặc CBNV có thể học một cấp
độ hoặc một khóa học ngoại ngữ trên các trang: Duolingo, Englishlink và
Busuu. Lựa chọn khác là CBNV đăng ký một khóa học chuyên môn có thời
lượng tối thiểu 20 giờ học do công ty thành viên yêu cầu và được FCU phê
duyệt.
7


Với cán bộ từ bậc 6 trở lên (quản lý, lãnh đạo) có thể tham gia
seminar hoặc giảng dạy trong các chương trình của Trường Đào tạo Cán bộ
FPT thay cho việc học tập.

Hình : Seminar về lãnh đạo

Hình : Seminar về lãnh đạo

Trường Đào tạo Cán bộ FPT (FCU) thường xuyên tổ chức các lớp
học offline để hỗ trợ các khóa online trên Coursera.
8


Hình : Buổi học offline về Quản trị Dự án

Hình : Buổi học offline về Giao tiếp nơi công sở trong thế kỷ 21

Đề viết luận trong cuộc thi Trạng FPT 2015 “Thế nào là một tổ chức
thực sự học tập trong FPT và việc này có ý nghĩa như thế nào trong việc
thực hiện chiến lược của tập đoàn”.

9


Hình : Thi Trạng FPT 2015

FCU đã và sẽ tiếp tục tiến hành khen thưởng các cá nhân và tập thể
đạt thành tích cao trong học tập. Học viên hoàn thành khóa học sớm nhất,
xuất sắc nhất hoặc hoàn thành nhiều khóa học nhất được thưởng từ 300.000
đến 1 triệu đồng/người. Ba đơn vị có tỷ lệ hoàn thành cao nhất được
thưởng 2 triệu đồng/giải/quý. Ba đơn vị có tỷ lệ hoàn thành cao nhất trong
năm sẽ lần lượt nhận các giải: 10 triệu đồng/giải Nhất, 6 triệu đồng/giải
Nhì và 4 triệu đồng/giải Ba nếu nộp hồ sơ trước ngày 1/1/2017.
Hằng tháng, dựa trên hồ sơ hoàn thành khóa học của CBNV và đề
nghị của công ty thành viên, FCU sẽ hỗ trợ chi phí theo danh sách CBNV
được phê duyệt, trong khuôn khổ ngân sách được duyệt. Mỗi CBNV được
hỗ trợ tối đa một lần.
Năm 2016, dự kiến có gần 8.000 CBNV FPT sẽ theo học MOOCs và
các chương trình đào tạo của công ty thành viên để góp phần hoàn thiện
năng lực bản thân.
Thành quả đạt được
Năm 2015, có 6.199 trong tổng số 6.278 cán bộ cấp 3-9 của tập đoàn
đã hoàn thành chương trình học MOOCs và chương trình chuyển đổi, dạy
10


học, đạt 99%. Trong đó, có 4 đơn vị hoàn thành 100% kế hoạch học tập
2015 là FPT Retail, FPT Trading, FPT Online và FPT HO.
Tỷ lệ CBNV đăng ký học và hoàn thành học trên MOOCs năm đầu
tiên chiếm 73% trên tổng số CBNV trong diện cần hoàn thành chương trình
học tập. Có gần 50% cán bộ từ level 5 trở lên đứng lớp, đặc biệt tổng số giờ

dạy của cán bộ quản lý lên đến 12.488 giờ. FCU đã chi ngân sách gần 150
triệu đồng, tương ứng 189 giải thưởng dành cho các cá nhân tích cực trong
học tập.

Hình : FPT Telecom dẫn đầu về tỷ lệ hoàn thành MOOC 2015

11


Hình : FPT Retail về đích kế hoạch học tập 2015

3.2. Làm thế nào để xây dựng tổ chức học tập?

Lý thuyết gia về học tập là Peter Senge đã xác định 5 nguyên tắc để
xây dựng tổ chức học tập:
1. Để cho học tập tổ chức diễn ra, nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi
người trong tổ chức phát triển cái gọi là trí tuệ cá nhân. Các nhà quản trị
phải trao quyền cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm và sáng tạo và
khám phá những gì họ muốn.
2. Sau khi đã phát triển trí tuệ cá nhân, các tổ chức cần khích lệ nhân viên
phát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp – cách thức tinh vi trong suy
nghĩ nhằm thách thức họ tìm ra cách thức mới và tốt hơn trong thực hiện
một nhiệm vụ - làm sâu thêm hiểu biết của họ về những điều liên quan đến
một hoạt động cụ thể.
3. Các nhà quản trị phải làm mọi việc họ có thể làm để khuyến khích sự sáng
tạo nhóm. Senge nghĩ việc học tập trong nhóm (học tập diễn ra trong một
nhóm hay đội) sẽ quan trọng hơn là việc học tập của cá nhân trong việc xây
dựng tổ chức học tập. Ông chỉ ra rằng hầu hết những quyết định quan trọng

12

được đưa ra trong những đơn vị nhỏ như nhóm, bộ phận chức năng hay đơn
vị kinh doanh.
4. Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một
tầm nhìn chung – một mô hình trí tuệ chung mà tất cả các thành viên trong
tổ chức cùng sử dụng để giải quyết các vấn đề hay các cơ hội.
5. Các nhà quản trị khích lệ cho việc tư duy có hệ thống. Senge nhấn mạnh
rằng để xây dựng một tổ chức học tập, các nhà quản trị phải nhận ra ảnh
hưởng của một cấp học tập lên các cấp khác. Ví dụ, có rất ít khả năng xây
dựng nhóm để tạo thuận lợi cho nhóm học tập nếu nhà quản trị không thực
hiện các bước để trao cho nhân viên sự tự do trong phát triển trí tuệ cá
nhân.
3.3. Ví dụ về tổ chức có giá trị cốt lõi tiêu biểu

Giá trị cốt lõi của Vinamilk
“Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.
Chính trực
Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng
Tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng Công ty, Tôn
trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng.
Công bằng
Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên
quan khác.
Đạo đức
Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách
đạo đức.
Tuân thủ

Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính
sách, quy định của Công ty.
13


3.4. Làm thế nào để hình thành giá trị cốt lõi?

9 bước xây dựng giá trị cốt lõi thương hiệu:

1. Hệ thống giá trị cá nhân
Mỗi cá nhân ban lãnh đạo công ty tự viết 5 giá trị mà mình thực sự
tin tưởng. Không cần cân nhắc đúng/ sai, phù hợp/ không phù hợp.
2. Bàn bạc chọn lựa
Các thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp tự mô tả hệ niềm tin của
cá nhân mình, có thể thuyết trình niềm tin này có phù hợp với tổ chức hoặc

14


không. Các thành viên khác lắng nghe, thảo luận và phản biện nếu cần
thiết.
Từ bản tổng hợp và phân tích các giá trị của các cá nhân, Ban lãnh
đạo cùng nhau lựa chọn những giá trị niềm tin phù hợp với mô hình kinh
doanh của tổ chức. Phương pháp lựa chọn: Chấm điểm lấy trung bình cộng
nếu có bất đồng ý kiến.
3. Giả định thử nghiệm tình huống kinh doanh khó khăn
Để xác định chính xác đâu mới là giá trị cốt lõi. Các thành viên ban
lãnh đạo cùng nhau trả lời câu hỏi: Nếu khó khăn, không thể kinh doanh
ngành này, hoặc không có lãi, những niềm tin này còn có giá trị không?
Chúng ta có còn tin vào điều đó không? Nếu câu trả lời là vẫn tin tưởng,

giá trị cốt lõi đó mới được lựa chọn.
4. Xác định hành vi tiêu biểu cho các giá trị cốt lõi
Thông thường các thương hiệu chỉ tập trung xây dựng hệ thống giá
trị cốt lõi mà bỏ qua việc mô tả, định nghĩa hành vi. Điều này khiến cho hệ
niềm tin của tổ chức chỉ là các “vật trang trí đèm đẹp” cho bản thông điệp
truyền thông thương hiệu; không đi được vào đời sống kinh doanh. Nhân
sự trong nhiều tổ chức không biết, không nhớ hoặc không thấy niềm tin có
giá trị. Hệ quả tiếp theo của điều này, khách hàng và công chúng không hề
cảm nhận được mối dây liên hệ giữa thông điệp sứ mệnh, giá trị cốt lõi với
hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng của tổ chức.
Xác định hành vi tiêu biểu cho các giá trị cốt lõi bao gồm: Định
nghĩa giá trị cốt lõi. Xác định hành vi đúng/ phù hợp và sai/ không phù hợp
với giá trị cốt lõi. Các nhân sự chủ chốt và ban lãnh đạo công ty cùng nên
tham gia vào công đoạn này. Việc này nhằm hỗ trợ nhân viên trong tổ chức
hiểu và vận dụng được hệ giá trị cốt lõi vào hoạt động kinh doanh.
Mặt khác, khách hàng và công chúng của thương hiệu nhờ có hệ
thống hành vi mới có thể “trải nghiệm” qua tất cả các điểm tiếp xúc với
thương hiệu.
15


Hành vi phù hợp
−

Xây dựng bộ phận chuyên trách nghiên cứu và sáng tạo sản phẩm

(với doanh nghiệp nhỏ có thể tổ chức ban kiêm nhiệm).
− Ban lãnh đạo duyệt ngân sách Đầu tư cho hoạt động sáng tạo.
− Trưởng bộ phận chủ động nghiên cứu học hỏi các phương pháp, quy
trình, mô hình sáng tạo để ứng dụng.

− Xây dựng cơ chế khuyến khích hoạt động sáng tạo.
Hành vi không phù hợp
−
−
−

Chấp nhận sản phẩm “bắt chước” y hệt đối thủ để kiếm lợi nhanh.
Copy, sao chép thông điệp, thông tin sản phẩm của đối thủ.
Không khuyến khích nhân viên/ các bộ phận thừa hành cải tiến quy

trình.
− Không có cơ chế khen thưởng cho hoạt động sáng tạo.
5. Xác định các phép đo cho các hành vi giá trị cốt lõi
Sau khi có hệ thống các hành vi đúng/ sai. Mỗi hành vi đều có thể
chuyển đổi thành các giá trị có thể đo lường được.
6. Xây dựng các câu chuyện cho mỗi giá trị cốt lõi
Lắng nghe phản hồi bên trong tổ chức.
Trong thực tiễn, hầu hết các tổ chức đều đã hành xử theo một hệ giá
trị nhất định. Niềm tin của những người lãnh đạo tổ chức thường đã “thổi
hồn” vào văn hóa ứng xử của nhân sự tổ chức với nhau và thể hiện qua
hoạt động giao thiệp với khách hàng.
Nhiệm vụ của bộ phận Branding – Marketing là lắng nghe các câu
chuyện thực tiễn. Chỉnh lý các hành vi không phù hợp. Chọn lựa các điểm
nhấn, các mối giao thoa phù hợp để xây dựng thành những câu chuyện có
cảm xúc.
7. Chỉnh sửa vào thời điểm thích hợp
Cũng như con người, chúng ta đều tự mình trưởng thành nhờ quá
trình lao động, học tập, tích lũy kinh nghiệm sống. Quan điểm của chúng ta
thời học sinh khác khá nhiều so với khi đã đi làm 10 năm, 20 năm… Sứ
mệnh, tầm nhìn và hệ niềm tin có thể thay đổi.

16


Các thương hiệu cũng vậy. Mặc dầu hệ thống niềm tin của một tổ
chức được cho là Không thay đổi dù “thời thế thay đổi”, nhưng trong một
số trường hợp, vẫn có sự cá biệt. Ngoài ra các hành vi đúng/ sai cũng sẽ
cần được bổ sung, chỉnh lý, hoàn thiện sau thời gian áp dụng trong thực
tiễn.
8. Chính thức truyền thông
Sau khi hệ thống giá trị cốt lõi đã được xây dựng, cần được truyền
thông tích cực cả trong và ngoài tổ chức. Bên trong nội bộ tổ chức ứng
dụng chuỗi các hành vi; bên ngoài truyền thông các câu chuyện chuyển tải
được thông điệp giá trị cốt lõi.
9. Đào tạo nội bộ
Trong xây dựng hệ thống giá trị cốt lõi của tổ chức, đào tạo nội bộ
giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Từng thành viên trong tổ chức sẽ cần được
đào tạo về ý nghĩa của từng giá trị. Bộ văn bản về hành vi phù hợp, không
phù hợp với giá trị cốt lõi sẽ cần được đưa vào quy chế tổ chức và mô tả
chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận. Các doanh nghiệp nên thường xuyên
xây dựng những sự kiện lớn nhỏ phù hợp quy mô để toàn bộ nhân sự trong
tổ chức hiểu và làm theo hệ giá trị cốt lõi chung.

17