Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------

NGUYỄN ĐĂNG KHOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
BIDV ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------

NGUYỄN ĐĂNG KHOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA BIDV ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của BIDV Đồng Nai” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu
khoa học độc lập và nghiêm túc của cá nhân tôi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Ngô
Quang Huân. Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ
ràng, đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan.
Đồng Nai, ngày … tháng … năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Đăng Khoa


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1.Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
2.Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2
3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
4.Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 3
5.Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 4
6.Quy trình nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 4

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG.................................................................................................................... 5
1.1.Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh
............................................................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh........................................................ 5
1.1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ........................... 5
1.1.3. Khái niệm phân tích hiệu quả kinh doanh ............................................ 5
1.1.4. Sự cần thiết của việc phân tích hiệu quả kinh doanh ........................... 5
1.1.5. Một số phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh ........................... 6
1.1.5.1. Phương pháp so sánh ........................................................................ 6
1.1.5.2. Phương pháp loại trừ ........................................................................ 8
1.1.5.3. Một số phương pháp phân tích khác .................................................. 9
1.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng ...................................................................... 10
1.2.1. Sự ra đời mô hình BSC .......................................................................... 10
1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ............................................................... 11


1.2.3. Vai trò của mô hình BSC ....................................................................... 12
1.2.4. Chỉ số đo lường cốt lõi – KPI................................................................. 13
1.2.5. Hệ thống các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC
và các chỉ số KPI .............................................................................................. 14
1.2.5.1. Phương diện tài chính ....................................................................... 14
1.2.5.2. Phương diện khách hàng ................................................................... 15
1.2.5.3. Phương diện quy trình nội bộ ............................................................ 16
1.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 17
1.3. Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh .......................... 17
1.3.1.Các yếu tố bên ngoài ............................................................................... 17
1.3.1. 1.Các yếu tố vĩ mô ................................................................................ 17
1.3.1.2.Các yếu tố vi mô ................................................................................. 19
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................. 20

1.4.Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả kinh doanh một số Chi nhánh BIDV ... 22
1.4.1.Chi nhánh BIDV Sài Gòn ...................................................................... 22
1.4.2. Chi nhánh Ba Tháng Hai...................................................................... 22
1.4.3.Chi nhánh Bình Dƣơng.......................................................................... 23
Tóm tắt chƣơng 1 ................................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV
ĐỒNG NAI ........................................................................................................... 25
2.1. Tổng quan về BIDV Đồng Nai ................................................................... 25
2.1.1. Giới thiệu về BIDV................................................................................. 25
2.1.2.Tổng quan về BIDV Đồng Nai ............................................................... 26
2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 26
2.1.2.2. Hạ tầng cơ sở và mạng lưới giao dịch............................................... 26
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................. 27
2.1.2.4. Sản phẩm dịch vụ .............................................................................. 28
2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của BIDV Đồng Nai ...... 28
2.2.1. Các yếu bên ngoài .................................................................................. 28


2.2.1.1.Yếu tố vĩ mô ........................................................................................ 29
2.2.1.2. Yếu tố vi mô ....................................................................................... 32
2.2.2. Các yếu tố bên trong: ............................................................................. 35
2.3 Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng Nai trong
thời gian qua ...................................................................................................... 37
2.3.1. Thực trạng về phương pháp đánh giá hiện tại...................................... 37
2.3.1.1. Khía cạnh tài chính ........................................................................... 38
2.3.1.2. Khía cạnh khách hàng ....................................................................... 39
2.3.1.3. Vế khía cạnh quy trình nội bộ............................................................ 40
2.3.1.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................... 40
2.3.2.Thực trạng hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC ............................... 42
2.3.2.1. Về phương diện tài chính................................................................... 42

2.3.2.2. Về phương diện khách hàng .............................................................. 45
2.3.2.3. Về phương diện quy trình nội bộ ....................................................... 49
2.3.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển................................................ 50
2.3.3. Phân tích nguyên nhân .......................................................................... 56
Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................. 59
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH
CỦA BIDV ĐỒNG NAI TRONG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN
2016 – 2020 ............................................................................................................ 60
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp .............................................................................. 60
3.1.1. Sứ mệnh của BIDV ................................................................................ 60
3.1.2. Tầm nhìn của BIDV .............................................................................. 60
3.1.3. Giá trị cốt lõi của BIDV ......................................................................... 60
3.1.4. Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ của BIDV .................................. 60
3.1.5. Các mục tiêu ưu tiên của BIDV ............................................................. 60
3.1.6. Định hướng phát triển của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2016 – 2020 .... 61
3.2.Giải pháp đề xuất ......................................................................................... 62
3.2.1.Giải pháp tổng thể ................................................................................... 62


3.2.2. Giải pháp cụ thể ..................................................................................... 65
3.2.1.1. Nâng cao hiệu quả tài chính .............................................................. 65
3.2.2.2. Phát triển khách hàng ....................................................................... 68
3.2.2.3. Hoàn thiện quy trình nội bộ............................................................... 71
3.2.2.4. Đẩy mạnh học hỏi và phát triển ........................................................ 73
3.3. Kiến nghị ................................................................................................... 76
3.4.3.1. Kiến nghị với BIDV Trung Ương ...................................................... 76
3.4.3.2. Kiến nghị với UBND tỉnh Đồng Nai .................................................. 77
3.4.3.3 Kiến nghị với các cơ quan ban ngành Nhà nước ................................ 78
Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................. 79
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

ATM

Máy rút tiền tự động.

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

BIDV Đồng Nai

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Đồng Nai

BSC

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card)

Chi nhánh

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Đồng Nai

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

KPI

Chỉ số đo lƣờng cốt lõi

KH

Khách hàng

KHQT

Khách hàng quan trọng

LNTT

Lợi nhuận trƣớc thuế

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc.

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

NIM

Thu nhập từ lãi biên

POS

Máy chấp nhận thanh toán thẻ

ROA

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

SPDV

Sản phẩm dịch vụ

UBND

Ủy ban nhân dân

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai tại
thời điểm 31/12/2015 ............................................................................................. 32
Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trƣởng quy mô của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015 . 42
Bảng 2.3: LNTT và NIM của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015 ................. 43
Bảng 2.4: Hiệu quả sử dụng tài sản và ROA của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2011 –
2015........................................................................................................................ 44
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu kiểm soát rủi ro tín dụng của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2011
– 2015..................................................................................................................... 44
Bảng 2.6: Thị phần cho vay và huy động vốn của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2011 –
2015........................................................................................................................ 45
Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng trƣởng và mức độ sinh lời của khách hàng. ........................... 46
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá tổng hợp mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng
sản phẩm dịch vụ tại BIDV Đồng Nai năm 2016 ................................................... 47
Bảng 2.9: Chỉ tiêu khối lƣợng công việc và thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015 ........................................................... 49
Bảng 2.10: Chỉ tiêu hoạt động và chất lƣợng dịch vụ của BIDV Đồng Nai giai đoạn
2011 – 2015 ............................................................................................................ 50
Bảng 2.11: Các chỉ tiêu về nâng cao năng lực nhân viên tại BIDV Đồng Nai giai
đoạn 2011 – 2015 ................................................................................................... 51
Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại BIDV Đồng
Nai năm 2016 ......................................................................................................... 53
Bảng 3.1: Mô hình BSC của BIDV Đồng Nai giai đoạn 2016 – 2020.................... 63


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng ............................................. 12
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Đồng Nai ........................................... 27
Hình 2.2: Cơ cấu trình độ lao động BIDV Đồng Nai ........................................... 35
Hình 3.1: Sơ đồ chiến lƣợc BIDV Đồng Nai giai đoạn 2016 – 2020.................... 62


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam, ngành dịch vụ
ngân hàng những năm gần đây đã có sự tăng trƣởng vƣợt bậc khi số lƣợng các
NHTM đƣợc cấp phép thành lập gia tăng và các NHTM cũ liên tục mở rộng mạng
lƣới chi nhánh. Bên cạnh đó trong xu thế hội nhập thế giới và khu vực, ngành ngân
hàng phải đối mặt với những cơ hội và thách thức của xu thế hội nhập khi các Ngân
hàng nƣớc ngoài đang ngày càng gia tăng về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ,
quy mô cũng nhƣ thị phần tại Việt Nam.
Có thể thấy rằng đã có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực Ngân
hàng tại Việt Nam về thị phần, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ…. Đây chính là thách
thức cho các NHTM trong nƣớc phải có một sự đổi mới một cách toàn diện nếu
không muốn bị tụt lại phía sau thậm chí phải hợp nhất hoặc sáp nhập, đƣợc Ngân
hàng Nhà nƣớc mua lại nhƣ một số trƣờng hợp đã xảy ra trong thời gian gần đây.
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai
(BIDV Đồng Nai) hiện tại cũng đang gặp nhiều thách thức. Tuy những năm gần đây
tốc độ phát triển về tổng tài sản, lợi nhuận, về các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của BIDV Đồng Nai liên tục gia tăng nhƣng nếu so sánh với các
NHTM khác trong cùng địa bàn tỉnh Đồng Nai thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế
nhất định.

Vì vậy để thực hiện mục tiêu đặt ra của BIDV Đồng Nai là trở thành một
trong những NHTM hoạt động hiệu quả nhất trên địa bàn tỉnh Đồng Nai thì vấn đề
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là một yêu cầu cấp thiết cần đƣợc đặt ra.
Hiện nay, công việc đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV chỉ
sử dụng các phƣơng pháp đánh giá truyền thống, chƣa đánh giá toàn diện, đầy đủ
các khía cạnh hiệu quả hoạt động của một ngân hàng do:
- Sử dụng phƣơng pháp phân tích đánh giá các chỉ số tài chính, các chỉ số
này chỉ có thể phản ánh hiệu quả hoạt động trong quá khứ.


2

- Chƣa phân tích đƣợc các yếu tố tác động khác từ bên ngoài ảnh hƣởng đến
hoạt động kinh doanh trong khi môi trƣờng kinh doanh ngày nay luôn thay đổi
nhanh chóng và phức tạp.
- Không chú trọng đến tầm quan trọng của các tài sản vô hình khác trong
ngân hàng nhƣ các yếu tố về khách hàng, nhân viên, quy trình nội bộ …
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scored Card (BSC) là một công cụ
phù hợp với thực tiễn của BIDV Đồng Nai hiện nay. Công cụ BSC không chỉ giúp
Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố tài chính
mà còn dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố phi tài chính nhƣ là: sự thỏa mãn của
khách hàng, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển….
Từ đó đƣa ra đƣợc các giải pháp khắc phục nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
của BIDV Đồng Nai.
Với những lý do nêu trên và xuất phát là một nhân viên của BIDV Đồng Nai,
tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của BIDV Đồng Nai” để làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị kinh
doanh tại Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hy vọng nghiên cứu
của tác giả sẽ góp một phần nhỏ trong việc tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh và xây dựng BIDV Đồng Nai ngày càng vững mạnh trong thời gian

tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1.Mục tiêu chung:
Vận dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng – BSC để đánh giá thực trạng và đề
xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của BIDV
Đồng Nai trong thời gian qua ( giai đoạn từ năm 2011 – 2015).
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của BIDV Đồng
Nai trong thời gian tới: giai đoạn từ 2016 – 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


3

- Đối tƣợng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2015 tại BIDV
Đồng Nai và đề xuất một số giải pháp thực thi trong giai đoạn 2016 - 2020.
Về không gian: BIDV Đồng Nai.
- Giới hạn nghiên cứu:
Do giới hạn về mặt thời gian nên tác giả không phân tích chi tiết các mục
tiêu chiến lƣợc, bản đồ chiến lƣợc của BIDV Đồng Nai cũng nhƣ không xây dựng
bộ chỉ số KPI cụ thể. Trong vấn đề đánh giá, tác giả chỉ dừng lại ở việc giới thiệu hệ
thống kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá trên 04 phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển mà không đƣa ra các trọng số, thang điểm cụ thể
trong kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính là

phƣơng pháp chính. Bao gồm:
- Phương pháp thu thập thông tin nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận
kinh nghiệm trong nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó tìm
kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ, các quy trình, quy định của BIDV
Đồng Nai để tìm hiểu thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng
Nai.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh: Thống kê mô tả các thông tin,
tài liệu về các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình thẻ điểm cân bằng BSC. Tổng
hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel kết hợp sử
dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai.
- Phương pháp khảo sát: lập bảng câu hỏi và tiến hành khảo sát nhân viên và
khách hàng của BIDV Đồng Nai.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: xây dựng dàn bài và phỏng vấn trực tiếp
nhân viên và khách hàng của BIDV Đồng Nai để tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến


4

hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng Nai thấp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, bố cục
đề tài bao gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại BIDV Đồng Nai.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của BIDV
Đồng Nai trong định hƣớng phát triển giai đoạn 2016 – 2020.
6. Quy trình nghiên cứu của đề tài:

Lý thuyết phân tích hiệu
quả kinh doanh

Mô hình thẻ điểm cân bằng BSC

Kết quả HĐKD năm 2011
– 2015 tại BIDV Đồng
Nai

Cơ sở lý thuyết

Thống kê phân tích
tổng hợp

Thực trạng hiệu quả
HĐKD tại BIDV
Đồng Nai
Kế hoạch kinh doanh
năm 2016 - 2020
Giải pháp nâng cao hiệu
quả HĐKD


5

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG
1.1.

Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh:

1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ khai thác và
sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học, công nghệ và vốn)
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra, với chi phí bỏ ra ít nhất
nhƣng đạt đƣợc kết quả cao nhất.
Bản chất của hiệu quả kinh doanh là phản ánh mặt chất lƣợng của các hoạt
động sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt đƣợc
mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
1.1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh:
Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể
đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra.
Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa
học công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa sản xuất.
Sự khan hiếm các nguồn lực và môi trƣờng cạnh tranh gay gắt đòi hỏi tổ
chức phải không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh để có thể tồn tại đƣợc.
1.1.3. Khái niệm phân tích hiệu quả kinh doanh:
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phƣơng pháp
nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần đƣợc khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm
Văn Đƣợc, 2008).
1.1.4. Sự cần thiết của việc phân tích hiệu quả kinh doanh:


6

Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm
tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải tiến

quản lý trong kinh doanh.
Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh.
Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phƣơng pháp phòng ngừa phù hợp trƣớc khi chúng
xảy ra.
Đối với một bộ phận các đối tƣợng bên ngoài là những ngƣời không trực tiếp
điều hành nhƣng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài
liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác,
đầu tƣ, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
1.1.5. Một số phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh:
1.1.5.1. Phương pháp so sánh:
Phƣơng pháp so sánh là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến trong phân tích
hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm để đánh giá chung, đánh giá khái quát tình
hình biến động của các chỉ tiêu phân tích.
Khi sử dụng phƣơng pháp so sánh trong phân tích kinh tế phải giải quyết những
vấn đề cơ bản sau:
a. Xác định gốc so sánh:
Tiêu chuẩn so sánh là chỉ tiêu của một kỳ đƣợc lựa chọn làm căn cứ để so
sánh, đƣợc gọi là gốc so sánh. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu mà ta lựa chọn gốc so
sánh cho thích hợp, các gốc so sánh có thể là:
- Tài liệu năm trƣớc (kỳ trƣớc) nhằm đánh giá xu hƣớng phát triển của chỉ
tiêu.
- Các mục tiêu đã dự kiến (kế hoạch, dự báo, định mức) nhằm đánh giá tình
hình thực hiện kế hoạch, dự toán, định mức.


7

- Các chỉ tiêu bình quân của ngành, khu vực kinh doanh, nhu cầu đơn đặt
hàng nhằm khẳng định vị trí của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
b. Mục đích so sánh:
- Qua so sánh đánh giá đƣợc kết quả của việc thực hiện các mục tiêu do đơn
vị đặt ra. Muốn vậy cần phải so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với mục tiêu đặt ra, giữa
thực tế với kế hoạch.
- Qua so sánh biết đƣợc tốc độ, nhịp điệu phát triển của các hiện tƣợng và kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc so sánh giữa kết quả kỳ này với
kết quả kỳ trƣớc (kết quả năm sau với kết quả năm trƣớc).
- Qua so sánh cho ta biết đƣợc mức độ tiên tiến hay lạc hậu của từng đơn vị
trong quá trình thực hiện các mục tiêu do chính đơn vị đặt ra. Muốn vậy cần phải so
sánh giữa kết quả của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác có cùng loại hình
quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh và so sánh giữa kết quả của từng đơn vị bộ
phận với kết quả bình quân của tổng thể.
c. Điều kiện có thể so sánh được:
Để kết quả so sánh có ý nghĩa và chính xác thì điều kiện tiên quyết là các chỉ
tiêu đem đi so sánh phải đồng nhất về mặt thời gian, không gian, nội dung kinh tế,
phƣơng pháp tính toán và đơn vị tính.
d. Kỹ thuật so sánh:
- So sánh số tuyệt đối: Là hiệu số giữa trị số kỳ phân tích và trị số kỳ gốc của
chỉ tiêu kinh tế. Việc so sánh này cho thấy biến động về quy mô, khối lƣợng của chỉ
tiêu phân tích.
- So sánh số tƣơng đối: là thƣơng số giữa trị số kỳ phân tích và trị số kỳ gốc
của chỉ tiêu kinh tế. Việc so sánh này biểu hiện kết cấu, mối quan hệ tốc độ phát
triển… của chỉ tiêu phân tích.
- So sánh số bình quân: là số biểu hiện mức độ về mặt lƣợng của các đơn vị
bằng cách sau: Bằng mọi chênh lệch trị số giữa các đơn vị đó, nhằm phản ánh khái
quát đặc điểm của từng tổ, một bộ phận hay tổng thể các hiện tƣợng có cùng tính

8

chất. So sánh số bình quân ta sẽ đánh giá đƣợc tình hình chung, sự biến động về số
lƣợng, chất lƣợng trong quá trình sản xuất kinh doanh, đánh giá xu hƣớng phát triển
của doanh nghiệp.
1.1.5.2. Phương pháp loại trừ:
Là phƣơng pháp dùng để xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng cách khi xác định mức độ ảnh hƣởng
của nhân tố này thì loại trừ mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố khác.
a. Phương pháp thay thế liên hoàn: là phƣơng pháp xác định mức độ ảnh
hƣởng của các nhân tố bằng số tƣơng đối và số tuyệt đối. Phƣơng pháp này bao
gồm một số nội dung và trình tự sau:
- Xác định số lƣợng các nhân tố ảnh hƣởng, mối quan hệ của chúng với chỉ
tiêu phân tích, từ đó xác định đƣợc công thức tính của chỉ tiêu phân tích.
- Sắp xếp thứ tự các nhân tố từ trái sang phải, từ nhân tố số lƣợng sang nhân
tố chất lƣợng; Trƣờng hợp có nhiều nhân tố số lƣợng (chất lƣợng) cùng ảnh hƣởng
thì nhân tố chủ yếu xếp trƣớc, nhân tố thứ yếu xếp sau và không đƣợc đảo lộn trình
tự.
- Tiến hành lần lƣợt thay thế từng nhân tố một theo trình tự. Nhân tố nào
đƣợc thay thế, nó sẽ giữ nguyên giá trị thực tế từ đó; còn các nhân tố chƣa đƣợc
thay thế phải giữ nguyên giá trị ở kỳ gốc hoặc kỳ kế hoạch. Thay thế xong một nhân
tố, phải tính ra cụ thể kết quả lần thay thế đó.
- Có bao nhiêu nhân tố thì thay thế bấy nhiêu lần và tổng hợp ảnh hƣởng của
các nhân tố phải bằng với đối tƣợng phân tích.
- Lần lƣợt thay thế nhân tố kế hoạch bằng nhân tố thực tế theo trình tự, mỗi
lần thay thế tính ra đƣợc chỉ tiêu phân tích mới, rồi so sánh với chỉ tiêu phân tích đã
tính ở bƣớc trƣớc. Ta sẽ xác định mức độ ảnh hƣởng của nhân tố vừa thay thế.
b. Phương pháp số chênh lệch:
Phƣơng pháp số chênh lệch là một dạng đặc biệt của phƣơng pháp thay thế

liên hoàn. Đƣợc dùng để phân tích mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến chỉ tiêu
phân tích. Là dạng đặc biệt của phƣơng pháp thay thế liên hoàn nên phƣơng pháp số


9

chênh lệch vẫn tuân thủ theo nội dung và trình tự các bƣớc của phƣơng pháp thay
thế liên hoàn, nhƣng khác ở chỗ là lấy chênh lệch của các nhân tố giữa 2 kỳ để xác
định mức độ ảnh hƣởng.
1.1.5.3. Một số phương pháp phân tích khác:
a. Phương pháp cân đối:
Phƣơng pháp cân đối dựa trên cơ sở là sự cân bằng về lƣợng giữa hai mặt
của các yếu tố với quá trình kinh doanh. Ví dụ nhƣ giữa tài sản với nguồn vốn hình
thành; giữa các khoản phải thu và các khoản phải trả …
Khác với phƣơng pháp thay thế liên hoàn và phƣơng pháp số chênh lệch,
phƣơng pháp cân đối đƣợc sử dụng để tính mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố khi
chúng có quan hệ tổng với chỉ tiêu phân tích. Để tính ảnh hƣởng của nhân tố nào đó
chỉ việc tính chênh lệch giữa thực tế với kế hoạch (kỳ gốc) của bản thân nhân tố đó
mà không cần quan tâm đến các nhân tố khác
b. Phương pháp phân tích cụ thể:
Để đánh giá đƣợc phong phú, chính xác hơn các kết quả đạt đƣợc nhằm ghi
rõ thực chất hiện tƣợng và quá trình kinh tế, ngƣời ta có thể chi tiết kết quả kinh
doanh theo nhiều hƣớng khác nhau.
- Chi tiết theo các bộ phận (yếu tố) cấu thành chỉ tiêu. Với chi tiết này nhằm
thấy rõ kết cấu của các chỉ tiêu và vai trò ảnh hƣởng của từng bộ phận đến chỉ tiêu.
- Chi tiết theo thời gian: Các kết quả kinh doanh có thể là kết quả của một
quá trình trong từng khoảng thời gian nhất định. Mỗi khoảng thời gian khác nhau
chịu tác động của các nguyên nhân khác nhau. Việc phân tích chi tiết kết quả kinh
doanh theo thời gian (quý, tháng, tuần, ngày) sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá
chính xác và đúng đắn kết quả sản xuất kinh doanh, từ đó đề ra các biện pháp thiết

thực trong từng khoảng thời gian.
- Chi tiết theo địa điểm (phạm vi kinh doanh): kết quả kinh doanh có thể do
nhiều bộ phận theo phạm vi và địa điểm khác nhau tạo nên. Việc phân tích chi tiết
kết quả kinh doanh theo địa điểm sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá đúng đắn, cụ thể
hơn kết quả công tác của từng bộ phận, từng phạm vi và địa điểm khác nhau, nhằm


10

khai thác mặt mạnh, mặt yếu kém của từng bộ phận và phạm vi hoạt động khác
nhau.
1.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng:
1.2.1. Sự ra đời mô hình BSC:
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “ Đo
lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai”. David P.Norton, giám đốc
điều hành viện là ngƣời phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mô hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scored Card – BSC) ra đời. (Kaplan & Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang
lại những lợi ích của một hệ thống đo lƣờng cân bằng. Kết quả nghiên cứu đƣợc
tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm
1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – những thƣớc đo thúc đẩy sự hiệu quả hoạt
động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc chọn lựa các thƣớc đo trong
Thẻ điểm cân bằng làm căn cứ theo thành công chiến lƣợc trên bài báo mang tên
“Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân
bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ thống quản

lý cốt lõi (Kaplan & Norton, 1996
Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng tải trên thời báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc”. Các yếu tố của hệ thống mới này đƣợc miêu
tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “ Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến
lƣợc thành hành động – The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”.
Trong suốt bốn năm tiếp theo hai ông đã theo dõi kết quả của một loạt các công ty
thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến


11

ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc hai ông mô tả
trong cuốn sách “Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm
cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới – The Strategy
Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment” năm 2001 (Kaplan & Norton, 1996).
Kể từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 ứng dụng và đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh
giá là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20.
1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng:
Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên
bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển (Kaplan & Norton, 1996).
Bốn phƣơng diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
-

Phương diện tài chính: “Các cổ đông của chúng ta có kỳ vọng gì đối với

kết quả thực hiện về tài chính?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25).

-

Phương diện khách hàng: “ Đế đạt đƣợc chiến lƣợc đặt ra, chúng ta nên
hiện diện nhƣ thế nào trƣớc mặt khách hàng?” (Kaplan & Norton, 1996,
trang 25).

-

Phương diện quy trình nội bộ: “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng các
quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vƣợt trội?”. (Kaplan &
Norton, 1996, trang 25).

-

Phương diện học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào
để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?


12

Hình 1.1: Các phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng
( Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), “Thẻ điểm cân bằng – Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ)
1.2.3. Vai trò của mô hình BSC:
- Thứ nhất, BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng. Các thƣớc đo tài
chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá khứ của
tổ chức nhƣng cũng chứa đựng khá nhiều hạn chế nhƣ: (1) Không phù hợp với thực
tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tƣơng lai; (3) Việc cải thiện các chỉ

tiêu tài chính có thể dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính
có thể bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R. Niven, 2006). Ngoài các thƣớc đo
tài chính còn có các thƣớc đo phi tài chính đƣợc chọn lọc theo những mục tiêu nhất


13

định nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
- Thứ hai, BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản trị chiến lƣợc. Trong
khi mục đích ban đầu của này là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những
yếu tố định hƣớng giá trị tƣơng lai của các tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức đã thử
nghiệm này và nhận thấy nó là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các
hoạt động ngắn hạn bằng chiến lƣợc. Và chính đƣợc sử dụng theo cách này mà BSC
đã hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lƣợc (Paul R.
Niven, 2006).
- Thứ ba, BSC đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ truyền thông nhằm chuyển tải
chiến lƣợc một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên liên quan cả bên
trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lƣợc. Sự triển khai này trong tổ
chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến lƣợc, học hỏi và rút ra
những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi
cần thiết trong tƣơng lai.
- Thứ tƣ, BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản
lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản
lý của một tổ chức.
- Thứ năm, BSC giúp doanh nghiệp đạt đƣợc sự phù hợp giữa các mục tiêu
và tạo ra một hệ thống tự điều chỉnh cũng nhƣ có biện pháp chấn chỉnh kịp thời,
giúp doanh nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả (Robert S.Kaplan và David
P.Norton, 2011).
1.2.4. Chỉ số đo lường cốt lõi – KPI:

Các chỉ số KPI – Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất của một doanh
nghiệp (Parmenter, 2009).
a. Khái niệm KPI:
Chỉ số đo lƣờng cốt lõi – KPI là chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo
cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (Parmenter,2009).


14

KPI phải là thƣớc đo có thể lƣợng hóa đƣợc. Những thƣớc đo này đã đƣợc sự
đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành
công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào chúng ta cũng phải
phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lƣợng hóa đƣợc chúng.
b.Mục tiêu của KPI: Là một công cụ dùng trong đánh giá hiệu quả hoạt
động, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng
đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART:
 S – Specific: Cụ thể
 M – Measurable: Đo lƣờng đƣợc
 A – Achiveable: Có thể đạt đƣợc
 R - Realistics:Thực tế
 T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
1.2.5. Hệ thống các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC và
các chỉ số KPI:
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng đƣợc thiết lập
xoay quanh bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó tạm thời chia làm bốn
nhóm KPI chính dựa trên bốn phƣơng diện:
1.2.5.1. Phương diện tài chính:
a. Mục tiêu của phương diện tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến
lƣợc của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn

tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức
luôn trong tình trạng thặng dƣ hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn
đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử
dụng ngân sách (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2011). Tuy vậy, tùy thuộc
vào chiến lƣợc cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong
từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi
lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phƣơng diện khác. Nhƣng đó chỉ là
trong ngắn hạn, còn trong dài hạn, mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong
chiến lƣợc của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải đƣợc xem xét sau từng giai


15

đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trƣờng
và những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nƣớc khó tiên đoán.
b. Các chỉ số đo lường phương diện tài chính:
Các KPIs trong phƣơng diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lƣợc,
mục tiêu của tổ chức có dẫn đến những cải thiện các kết quả cốt yếu hay không.
Phƣơng diện tài chính thƣờng tập trung vào:
Tăng trƣởng quy mô:

-

 Tỷ lệ tăng trƣởng cho vay, huy động vốn.
 Tỷ lệ tăng trƣởng thị phần.
Nâng cao hiệu quả hoạt động:

-

 Hiệu quả sử dụng tài sản ROA.

 Tăng trƣởng lợi nhuận trƣớc thuế.
 Tăng trƣởng thu nhập lãi cận biên NIM.
 Giảm tỷ lệ nợ xấu.
1.2.5.2. Phương diện khách hàng:
a. Mục tiêu của khía cạnh Khách hàng đƣợc cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến
lƣợc của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của
phƣơng diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu
riêng nhƣng nhìn chung thì các tổ chức đều hƣớng đến một số mục tiêu sau (Robert
S.Kaplan và David P.Norton, 2011):
-

Gia tăng thị phần.

-

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

-

Tăng cƣờng thu hút khách hàng mới.

-

Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu.

-

Tăng lợi nhuận từ khách hàng.

b. Các chỉ số đo lường phương diện khách hàng:

- Khi lựa chọn những chỉ số đo lƣờng cho phƣơng diện khách hàng của mô
hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu: Khách hàng mục tiêu