SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC tư TƯỞNG QUẢN TRỊ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN


QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

1


SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

I. BỐI CẢNH LỊCH SỬ
I.1. Hoàn cảnh ra đời: có thể nói rằng quản trị ra đời cùng với nền văn
minh nhân loại
• Trong thời kì trung cổ: năm nghìn năm trước công nguyên người
sumerian(người vùng iraq hiện nay) đã hoàn thành hệ thống phức tạp
những quy trình thương mại với hệ thống cân
2


đong. Người Ai Cập thành lập nhà nuớc 8000 năm trước công nguyên và
những kim tự tháp là dấu tích về trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát
một công trình phức tạp. Người Trung Hoa cũng có những định chế chính
quyền chặt chẽ, thể hiện một trình độ tổ chức cao. Tuy nhiên, lý thuyết
quản trị chưa được phát triển vì sản xuất kinh đoanh vẩn chỉ bó hẹp trong
phạm vi gia đình, cha truyền con nối.
• Đến thế kỉ XVIII: Là thời kỳ có những phát minh khoa học mới ra đời tạo
nên cuộc cách mạng công nghiệp, như: sự ra đời của
động cơ hơi nước, nên việc sản xuất được chuyển từ

gia đình tới nhà máy.
Sự phát triển ngày càng lớn mạnh của hoạt động sản
xuất ngày càng trở thành một nhu cầu bức thiết…Vì thế
quản trị cũng có vai trò đáng kể cùng với sự bộc phát của
cuộc cách mạng công nghiệp
H2: Động cơ hơi
nước
I.2. Vai trò lịch sử:
Từ cuối thế kỉ XVIII đến nay, vai trò quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn
chính(theo Robethay và Egray)
• Giai đoạn 1:từ cuối thế kỉ XVIII đến thập niên 1930( hệ lụy của cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới năm 1929). Vai trò của quản trị là tối đa
hóa lợi nhuận, theo đó quản trị hiệu quả là làm cách nào để càng có lời
càng tốt. Quan điểm này dựa trên cơ sở cá nhân chủ nghĩa của tư tưởng tư
bản.
• Giai đoạn 2: Từ thập niên 1930 đến 1960.
Vai trò quản trị hướng đến tập thẻ, cá nhân và tổ chức quản trị cần
liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu mà những nỗ lực
riêng lẽ không thể đạ được, hình thành các tổ chức lớn như: Hội
quốc liên, sau đó là Liên hiệp quốc và các tổ chức nhỏ như:công ty
cổ phần, hiệp hội …
• Giai đoạn 3: Từ thập niên 1960 đến nay.

3


Vai trò quản trị càng có xu hướng xã hội hóa, chú trọng đến chất lượng,
không chỉ là chất lượng sản phẩm, mà là chất lượng cuộc sống của mọi người
trong thời đại ngày nay.
Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia

đình sang nhà máy… Quy mô và độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản trị
bắt đầu cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật sản xuất hơn nội dung
của hoạt động quản trị.
Đến thế kỷ 19, những mối quan tâm của những người trực tiếp quản trị
các cơ ở sản xuất kinh doanh và của cả những nhà khoa học đến các hoạt động
quản trị mới hật sự sôi nổi. Tuy vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật của
sản xuất nhưng đồng thời cũng có chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị,
như Robert Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống của
công nhân. Xét về phương diện quản trị, việc làm của Owen đã đặt nền móng
cho các công trình nghiên cứu quản trị nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ
giữa điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp. Từ cuối thế kỷ 19, những
nỗ lực nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết quản trị đã được tiến hành rộng
khắp.
Và chính Frederick W. Taylor ở đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị
khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến
nay các lý thuyết quản trị đã được phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho
sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ 20.

II. CÁC TRƯỜNG PHÁI HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ
II.1 Trường phái học thuyết cổ điển về quản trị
II.1.1. Học thuyết quản trị khoa học
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Năm 1911, Taylor (1856-1915) dựa vào kinh nghiệm làm
việc tại các nhà máy Midvase Steel, Simond Rolling
Machine và Bethlehem Steel cho xuất bản tác phẩm “Những
nguyên tắc quản trị theo khoa học” nhằm chống lại phương
thức sản xuất đương thời mà ông gọi là kiểu “trại lính” và
họ quản trị bằng cách “làm sai rồi sửa” và rút kinh nghiệm
mà không dựa trên cơ sở khoa học nào.
4

Ông cho rằng nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được “phương
pháp làm” cũng như tiêu chuẩn của công việc đồng thời phải cung cấp cho công
nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Ông đưa ra 4 yếu tố chính cần có để quản trị một cách khoa học gồm:
1/ Các nhà quản trị cần dành nhiều thời gian và công suất để lập kế hoạch
hoạt động và kiểm tra, thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của người thừa
hành.
2/ Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm ra phương cách hoạt động khoa học để
hướng dẫn cho công nhân, thay vì cứ làm sai rồi sửa, rút kinh nghiệm.
3/ Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân
hăng hái lạm việc, thay vì cách làm việc với nỗ lực tự nguyện.
4/ Cần có sự phân chia trách nhiệm va quyền hạn giữa nhà quản trị và người
thừa hành, tránh đổ hết trách nhiệm cho người công nhân.
Kết luận: học thuyết quản trị khoa học của Taylor có 2 đóng góp đáng kể cho
ngành quản trị học
-

Phương pháp làm việc tốt nhất.

-

Công nhân được trả lương theo sản phẩm.

Các đại biểu khác của trường phái :
Henry Gantt( 1886-1919)

Henry Laurence Gantt (1886-1919) là một kĩ sư cơ khí và cố
vấn dự án người Mỹ, nổi tiếng với việc phát triển sơ đồ

Gantt năm 1910. Đóng góp trong sự nghiệp của mình như là
một nhà tư vấn quản lý, ngoài các biểu đồ Gantt, ông tiếp
tục làm nên lịch sử quản lý khoa học của đặt ra "của các
nhiệm vụ và hệ thống tiền thưởng. Lý thuyết đằng sau" của công việc và tiền
thưởng phương thức thanh toán tiền lương (1901) là nó sẽ tạo ra hiệu quả lao
động cao hơn và năng suất bằng cách khen thưởng cho các nhiệm vụ giám sát
thông qua biểu đồ Gantt. Trực tiếp chống lại hệ thống phần trả công việc của
Taylor, cũng bị xử phạt thực hiện không tốt, phương pháp của Henry Gantt cho
phép người lao động để kiếm được mức lương của họ với một tiền thưởng thêm
5


cho việc hoàn thành của họ mục tiêu năng suất. Điều này cho phép người lao
động để duy trì một mức lương ổn định trong khi họ đang học tập công việc, và
khen thưởng cho họ để tận dụng trình độ này bổ sung.
Nói tóm lại Henry Gantt đã có nhiều đóng góp cho môn khoa học quản lý, đáng
nói nhất bao gồm:
* Bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm bằng hệ thống tiền thưởng
* Biểu đồ Gantt
Sơ đồ Gantt là một trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn được sử dụng
phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ này được xây dựng vào
năm 1915 bởi Henry L. Gantt, một trong những nhà tiên phong về lĩnh vực quản
lý khoa học.
Đến ngày nay, sơ đồ Gantt vẫn được coi là một công cụ quản lý quan trọng.
Sơ đồ Gantt biểu thị thời gian biểu của dự án dùng để quản lý, lên kế hoạch và
kiểm soát tiến độ công việc trong dự án. PERT (Program Evaluation and Review
Technique - Phương pháp ước lượng và xem xét chương trình) là một biến thể
của sơ đồ Gantt.
* Hiệu suất công nghiệp: Hiệu suất công nghiệp có thể được nâng cao bằng
cách phân tích một cách khoa học mọi khía cạnh của công việc. Công tác quản

lý công nghiệp là cải tiến hiệu suất bằng cách hạn chế tối đa rủi ro.
* Hệ thống thưởng năng suất: Henry Gantt thưởng phần trăm quản lý viên
tương ứng với năng suất vượt định mức nhân viên dưới quyền họ đạt được.
* Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Henry Gantt tin rằng doanh nghiệp
phải có trách nhiệm với xã hội.
Ông bà Gilberth: Frank (1868 – 1924) và Lillian (1878 -1972) Gilbreth là
những - người tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu thời gian – động tác và phát
triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống thao
tác để hoàn thành một công việc, đưa ra một hệ thống xếp loại bao gồm các
động tác như: cách nắm đồ vật, cách di chuyển … Hệ thống các động tác khoa
học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc
trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực. Loại
bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt
mỏi và tăng năng suất lao động.
6


* Các khuyết điểm của học thuyết.
- Thiếu nhân bản vì chủ trương tận dụng sức lao động của người thợ.
- Chỉ chú trọng quản trị viên cấp cơ sở và tầm vi mô trong hoạt động quản
trị.

II.1.2 Học thuyết quản trị hành chính
Trong trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công
việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng
quát (hay hành chánh) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một
tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức
cổ điển.
Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị xí nghiệp do
Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng thời với Taylor

ở Mỹ
Max Weber (1864-1920):
- Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp
vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức
quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công
ty phức tạp.
- Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ
thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân
công phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ
thống quyền hành có tôn ti trật tự.
- Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý.
Ngày nay thuật ngữ "quan liêu" gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi
thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chánh phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với
tư tưởng ban đầu của Weber.
- Thực chất những đặc tính của chủ nghĩa Weber là:
* Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và
được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức

7


* Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm
dưới một chức vụ khác cao hơn
* Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn
luyện và kinh nghiệm
Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản
* Quản trị phải tách rời sở hữu
* Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng
và được áp dụng thống nhất cho mọi người.

Henry Fayol (1841-1925):
- Là một nhà quản trị hành chính ở Pháp. Với tác phẩm "Quản
trị công nghiệp và quản trị Tổng quát”. Khác với Taylor, cho
rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách
làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho
rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập
thể tùy vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị.
- Việc sắp xếp tổ chức đó được gọi là quản trị tổng quát và việc này cũng quan
trọng như 6 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh. 1. Sản xuất, 2. Tiếp thị
hay Marketing, 3. Tài chính, 4. Quản lý tài sản và con người, 5. Kế toán - thống
kê, 6. Hành chính
- Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức Xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà
quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị
Nguyên tắc quản trị:
1. Phải phân công lao động
2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm
3. Phải duy trì kỷ luật trong Xí nghiệp
4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất
5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy
8


6. Quyền lợi chung luôn luôn phải đặt trên quyền lợi riêng
7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tương xứng về một mối
9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân
10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự
11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình
12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định
13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người

14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tin thần tập thể
Tóm lại
- Trường phái hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ cao trong một
tổ chức được sắp đặt hợp lý
- Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên
tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay. Các hình thức tổ chức,
các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền ...đang ứng dụng phổ biến
ngày nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái hành chính.
Giới hạn:
Các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm
quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn đến việc xa rời
thực tế. Nên vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản
trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc
đó.
II.2. Trường phái tâm lý xã hội trong trị
( lý thuyết tác phong – chủ nghĩa tác phong – lý thuyết tương quan nhân sự )
Hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất
lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các
nhu cầu tâm lý xã hội của con người

9


Doulas. Mc Gregor (1906 – 1964) :
Thuyết X

Thuyết Y

- Con người không thích làm việc, - Làm việc là một bản năng như
ít khát vọng.

vui chơi, giải trí.
- Tìm cách trốn việc, lảng tránh - Mỗi người đều tự điều khiển,
công việc.
kiểm soát bản thân.
- Khi làm việc phải giám sát chặt - Con người sẽ gắn bó với tổ
chẽ.
chức nếu được khen ngợi, thưởng
xứng đáng, kịp thời.
- Con người muốn bị điều khiển.
- Con người có óc sáng tạo, khéo
léo.

A. Maslow (1908 - 1970): Lý thuyết của Maslow gọi là lý thuyết “Bậc thang
nhu cầu”, được ứng dụng rộng rãi trong quản lí từ giữa thế kỉ 20 đến nay
Tháp nhu cầu:
- Doanh nghiệp là một
hệ thống xã hội
- Khi động viên, ngoài
yếu tố vật chất còn
phải quan tâm đến
nhu cầu xã hội
- Tập thể ảnh hưởng
trên cá nhân
Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 - 1970) đã phát triển một
trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được
sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là “lý
thuyết về thang bậc nhu cầu” của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp
các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu
cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải
được thỏa mãn trước.

10


 Ưu điểm:
- Rất chú trọng tới con người cả về vật chất và tinh thần.
- Các nhà lãnh đạo phải nắm bắt tâm lý nhân viên.
- Tập thể có tác động rất lớn đến người lao động.
 Hạn chế:
- Quá chú trọng đến yếu tố tình cảm.
- Quan niệm đơn giản : khi nhân viên hạnh phúc, năng suất lao động sẽ
cao hơn.
II.3. Trường phái định lượng về quản trị
Do sự bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người
có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên từng nước và
toàn cầu và kéo theo nó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng
những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào
11


lưu này, trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp
dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ
giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định.
Quan điểm cơ bản của lý thuyết định lượng trong quản trị khác biệt rất xa so với
quan điểm của hai nhóm lý thuyết trên. Cả hai lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội
đều cho rằng hiệu quả trong quản trị tuỳ thuộc vào năng suất của người lao
động, trong khi lý thuyết định lượng lại cho rằng nó tuỳ thuộc vào sự đúng đắn
trong các quyết định của nhà quản trị. Trường phái này dựa trên suy đoán là tất
cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán, và nó có các
đặc tính sau:
1. Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.

2. Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và
xác suất thống kê.
5. Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã
hội.
6. Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
7. Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
Các lý thuyết gia cổ điển khi phân tích khảo sát các yếu tố biệt lập nhau và nghĩ
rằng khi tập hợp lại những phân tích này, họ có thể tìm thấy và hiểu được sự vật
toàn cục. Tuy nhiên điều đó chỉ đúng khi không có hoặc có rất ít sự tương tác
giữa các yếu tố, do đó có thể tách biệt chúng ra. Đồng thời những mối liên hệ
giữa các yếu tố có tính chất tuyến tính (có thể tái tạo cái toàn thể bằng cách cộng
các yếu tố tạo thành). Theo lý thuyết định lượng, hệ thống là phức hợp của các
yếu tố:
• Tạo thành một tổng thể.
• Có mối quan hệ tương tác.
• Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.
Doanh nghiệp là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh ...). Nó có một mục tiêu đặc thù là tạo ra lợi nhuận.
Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với
nhau như phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ
chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra v.v... Đối với doanh nghiệp, hệ thống
12


yếu tố đầu vào như vật tư, nhân công và vốn. Quá trình biến đổi sẽ làm cho
những yếu tố đầu vào trở thành những sản phẩm hay dịch vụ. Sự thành công của
hệ thống doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào mối quan hệ tác động qua lại
với môi trường. Những sản phẩm/dịch vụ ở đầu ra được tiêu thụ và doanh

nghiệp sẽ có được những khoản thu nhập để bù đắp cho những chi phí của các
yếu tố đầu vào, nếu còn dư thừa để đầu tư cho phát triển và cải thiện đời sống
nhân viên. Nếu không đủ bù đắp chi phí, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và
có thể không tồn tại được.

Tóm lại:
Đóng góp của trường phái định lượng là:
- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)
- Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với
những kỹ thuật phức tạp. Khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ
thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại
ngày nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng
cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.
13


Hạn chế của trường phái này là:
- Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có
những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
II.4. Trường phái hội nhập trong quản trị
Trong những năm gần đây có những cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý
thuyết hành vi và lý thuyết định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi
trường phái. Những tư tưởng này tạo thành trường phái tích hợp hay còn gọi là
trường phái hội nhập.
 Phương pháp quản trị quá trình
Thực chất cách tiếp cận này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của
Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của
Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình
liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo

và kiểm tra.

Quản trị quá trình
Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Bất cứ
trong lãnh vực nào từ đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay
dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ
các chức năng quản trị, thực chất đã dựa trên nền tảng tư tưởng của Henry Fayol
vào những năm 1960. Từ khi được Koontz phát triển thì phương pháp quản trị
quá trình này đã trở thành một lĩnh vực được chú ý nhất, và rất nhiều các nhà
quản trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng.
 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên
Cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng phối
hợp các lý thuyết đã có từ trước.
14


- Lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều chủ trương năng suất lao động là chìa
khóa để đạt hiệu quả quản trị.
- Nhóm định lượng, trái lại cho rằng việc ra quyết định đúng đắn là chìa khóa
này.
Fiedler là tác giả đại diện cho phương pháp tình huống quản trị, còn gọi là
phương pháp theo điều kiện ngẫu nhiên, cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý
thuyết quản trị trên đây với vận dụng thực tiễn cụ thể là các tình huống quản trị,
còn gọi là điển cứu quản trị (case studies).
Quản trị học như thể cuộc đời không thể dựa vào các nguyên tắc đơn giản. Một
người thích xe gắn máy không nhất thiết phải thích xe Honda Dream II. Các yếu
tố như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, mức thu nhập, tâm lý, và tầm quan
trọng của tính năng kỹ thuật xe là những ngẫu nhiên làm ảnh hưởng đến sở
thích.
Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách

hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được
xây dựng trên luận đề “nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”,
như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của
phương pháp tình huống ngẫu nhiên này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng
những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh. Phương pháp tình huống ngẫu
nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt nhau về kích
thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng
một cách khái quát.
Nếu có

X

Tất có

Phụ thuộc

Z

Z: là biến ngẫu nhiên
15

Y


 Phương pháp quản trị hệ thống
Coi tổ chức(doanh nghiệp) là một hệ thống và hoạt động của nó vận hành theo
nguyên lý cơ bản của lý thuyết hệ thống. Giữa các bộ phận của DN cũng như
giữa doanh nghiệp với môi trường có mối quan hệ tác động hữu cơ với nhau, bất
kỳ một thay đổi dù nhỏ của hệ thống con cũng có ảnh hưỡng đến cả hệ thống và
ngược lại.

II.4. Trường phái học thuyết quản trị hiện đại
Phương pháp quản trị cổ điển chú trọng đến năng suất của công việc và các
tổ chức được coi như một hệ thống sản xuất. Vai trò của con người trong hệ
thống này chỉ là một cơ phận nhỏ bé trong guồng máy vĩ đại, hay nói cách khác,
chỉ là một công cụ sản xuất. Do đó, kết quả sản suất tuy đạt hiệu năng, nhưng
không trường tồn, bởi con người bị mệt mỏi, sinh chán nản và bỏ việc. Nhiều lý
thuyết gia đã ra công tìm kiếm những giải pháp dung hoà hay sửa sai nhằm
thăng tiến các phương pháp quản trị, nhờ đó khoa Quản Trị học đã thành hình và
phát triển. Tiến trình tìm kiếm giải pháp này đã nảy sinh nhiều trường phái quản
trị như: trường phái Tâm Lý Xã Hội với Mayo, Maslow, Mc Gregor, Herzberg,
và Argyris… trường phái Hệ Thống Xã Hội với Argyris, Herzberg… trường
phái Khoa Học với Simon, và trường phái Kinh Tế - Xã Hội với Mintzberg,
Ouchi, Ansoff, và Drucker… hoặc gần đây nhất là lý thuyết về Six Sigma và
Lean Six Sigma. Ở đây, chúng ta chỉ lược qua hai trường phái có lẽ sẽ giúp ích
cho công tác Quản Trị Mục Vụ hơn cả là trường phái Tâm Lý Xã Hội và trường
phái Kinh Tế - Xã Hội.
Quản trị học hiện đại
Chú trọng đến năng suất, phương pháp quản trị cổ điển đối xử với con người
như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường phái quản trị hiện đại quan
tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm 1924 đến năm 1927, Hội Đồng Nghiên
Cứu Quốc Gia (National Research Council) Hoa Kỳ đã khởi công nghiên cứu tại
nhà máy Western Electric’s Hawthorne Work ở thành phố Cicero, Tiểu Bang
Illinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu này bị Hội Đồng bỏ dở, nhưng sau đó,
Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học Đường Harvard đã tiếp tục và hoàn tất
năm 1932.
II.4.1. Nguyên Tắc Quản Trị Hiện Đại

16

Khoa học Quản Trị học ngày nay đã nhận chân giá trị đích thực của con
người trong guồng máy sản xuất hay phục vụ. Con người tạo ra sản phẩm để
phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và được đối xử công bằng.
Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ điển chỉ đóng vai trò một quản
trị viên thuần túy. Nói cách khác, họ đóng vai trò một cảnh sát viên để kiểm soát
(control), theo dõi, đốc thúc và trừng phạt nếu nhân viên không tuân thủ những
luật lệ sản xuất của tổ chức, hoặc không đạt năng suất qui định. Quan niệm ấy đã
trở thành lỗi thời trong xã hội hôm nay.
Thực vậy, một quản trị viên đúng nghĩa trong xã hội hiện đại phải đóng một
lúc hai vai trò: Lãnh đạo (leader) và quản trị (manager). Cả hai vai trò ấy đều
quan trọng ngang nhau và sánh vai nhau song hành. Lãnh đạo là chức năng đối
với người và quản trị là chức năng đối với việc. Người và việc được quan tâm
ngang hàng và quản trị viên phải cùng một lúc đầu tư trọn vẹn nỗ lực để phát
triển cả hai chức năng tới mức tối đa. Việc phải được hoạch định (planning) kỹ
lưỡng và được kiểm tra (controlling) một cách chính xác. Người (nhân sự) phải
được tổ chức (organizing) hợp lý và được lãnh đạo (leading) một cách hiệu quả.
Cũng một từ ngữ “control” nhưng cách hành xử giữa cổ điển và hiện đại khác
nhau. Ở phương pháp quản trị cổ điển, “control” có nghĩa kiểm soát, bao hàm sự
trừng phạt và bạo động, còn với khoa Quản Trị học hiện đại, “control” mang ý
nghĩa kiểm tra, bao hàm sự khuyến khích, thông cảm và hướng dẫn. Sự quan hệ
giữa vai trò và chức năng được diễn đạt qua biểu đồ sau đây:

Quản trị:

Lãnh đạo:

Hoạch định

Tổ chức

(Planning)

(Organizing)

Kiểm Tra

Lãnh đạo

(Controlling)

(Leading)

Ở bất cứ cương vị quản trị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay hạ tầng
cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chặt chẽ và thực hiện, thì tổ
chức mới đạt hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều đó, trước khi thuê
17


mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản trị, ứng viên phải được
huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp với cương vị ứng viên sẽ đảm
nhận.
II.4.2.Công việc của Quản Trị Viên hiện đại
Tất cả các quản trị viên hiện đại, dù ở bất cứ lãnh vực nào, thương mại,
dịch vụ, phục vụ, bệnh viện, học đường, công quyền hay tư nhân, vụ lợi hay
bất vụ lợi, vv… đều phải đảm đương ba công việc thiết yếu sau đây: Quản trị
công việc (work) và tổ chức (organization), quản trị nhân sự (people), quản
trị sản xuất (production) và điều hành (operation). Như vậy, quản trị viên
không chỉ chú tâm đến việc giải quyết các vấn đề hành vi hay lối cư xử với
nhân viên, hoặc giải quyết các vấn đề kỹ thuật, máy móc, kiểm tra công việc
của từng nhân viên, hay hoạch định tương lai cho khâu việc mình đảm trách,

nhưng là tất cả các công việc đó.

Quản Trị
Công việc
và Tổ chức

Quản Trị
Sản Xuất
và Điều hành

Quản Trị
Nhân Sự

II.4.3. Chủ trương tư tưởng quản trị hiện đại.
o Quản trị công việc và tổ chức:
Dù bất kỳ một tổ chức lớn hay nhỏ, công quyền hay tư nhân, quản trị viên
phải bảo đảm công việc được hoàn tất và tổ chức phải được điều hành đúng
mức. Chẳng hạn, một trường đại học bao gồm nhiều phân khoa. Ban Giám Hiệu
của trường phải bảo đảm công việc trong trường được thực hiện tốt, nghĩa là
chương trình học của mỗi phân khoa được hoạch định và các lớp phải được lên
18


thời khóa biểu đúng kỳ hạn. Sinh viên phảì được cố vấn, lớp phải được dạy, giáo
sư phải được thuê mướn và giám định chính xác. Tuy nhiên, trường đại học tự
nó đã là một thực thể, một tổ chức, nên vẫn phải được điều hành một cách tổng
quát: Quyết định về cách tổ chức trường đại học phải được thực hiện, các phân
khoa, ban ngành, các đơn xin giảng dạy vẫn phải được cập nhật hóa, ban tư vấn,
ban giáo sư, ban điều hành có các phiên họp định kỳ, ban kế toán phải tường
trình sổ sách chính xác. Các quyết định về xây cất thêm các phòng thí nghiệm

phải tiến hành. Việc hoạch định ngân sách xây dựng chỗ đậu xe, tăng học phí,
con số sinh viên dự trù cho những lớp sẽ mở thêm, vv… vẫn giữ nguyên lịch
trình họp bàn. Như vậy, tất cả mọi sinh hoạt từ nhỏ đến lớn của trường phải
được điều hành một cách hoàn hảo, và trường đại học là một tổ chức phải được
quản trị một cách tổng quát và đạt hiệu năng.
o

Quản trị nhân sự:

Công việc có hoàn tất hay không là do nhân viên, nhưng công việc có hanh
thông và đạt hiệu năng hay không là do quản trị viên. Thực vậy, quản trị viên
không phải là người làm tất cả mọi việc từ A tới Z. Họ là người điều hành nhân
công nhưng không được phép lợi dụng và bóc lột nhân công. Điều hành nhân
công là phân phối nhân công một cách hợp lý đối với một công việc. Trong đó,
động viên, hướng dẫn, đối thoại, thông cảm, và cư xử công bằng là chìa khoá
của sự thành công. Các tổ chức trong xã hội hiện đại không chỉ là công cụ cung
cấp sản phẩm và dịch vụ cho mỗi người chúng ta, nhưng các tổ chức còn là nơi
chốn hầu hết chúng ta đặt để cuộc sống của mình trong đó. Thời gian và năng
lực chúng ta đầu tư cho các tổ chức chiếm ít nhất 1/3 cuộc sống thường ngày của
mỗi người. Như thế, các tổ chức có tầm ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và lối
sống của mỗi người. Một quản trị viên hiện đại không thể không quan tâm đến
những ảnh hưởng tâm sinh lý này khi đối diện với nhân viên của mình.
o Quản trị sản xuất và điều hành:
Mỗi tổ chức được thành lập đều có một mục đích, chẳng hạn, chế tạo xe
hơi, chữa bệnh, giáo dục, cai trị, dịch vụ, hoặc giải trí, vv… Tiến trình đạt tới
mục đích gọi là sản xuất (production). Danh từ sản xuất nhắm đến kỹ thuật sản
xuất và nguồn nguyên liệu trong một tổ chức sản xuất. Tiến trình sản xuất trong
một tổ chức chế tạo hoặc chế biến liên hệ đến những hoạt động sản xuất các sản
phẩm gồm: thiết kế, điều hành nhân sự, nguyên liệu, máy móc, tài chánh và
thông tin để hoàn thành sản phẩm. Danh từ điều hành được hiểu một cách rộng

rãi hơn và được sử dụng cho những hoạt động sản xuất trong một tổ chức nói
19


chung, như sản xuất vật dụng, cung cấp dịch vụ, công cộng, tư nhân, vụ lợi, bất
vụ lợi, vv… Như vậy, quản trị viên phụ trách sản xuất hay giám đốc sản xuất có
trách nhiệm hoàn thành sản phẩm theo qui định của công ty. Ông sẽ chịu trách
nhiệm tổ chức nhân công, điều hành máy móc, sử dụng nguyên liệu và hoàn
thành sản phẩm. Quản trị viên điều hành hay giám đốc điều hành có trách nhiệm
tiêu thụ sản phẩm, chiết tính lời lỗ, thu mua nguyên liệu, quảng cáo sản phẩm và
điều hành công ty một cách tổng quát
 Tiếp cận theo 7-yếu tố (7’S)
Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng trong quản trị cần phải phối hợp hài hoà 7
yếu tố quản trị có ảnh hưởng lên nhau, khi một yếu tố thay đổi kéo theo các yếu
tố khác cũng bị ảnh hưởng

Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế
cạnh tranh trước đối thủ
Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống
báo cáo liên cấp
Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy
trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc
Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu
khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn
hóa công ty và đạo đức làm việc chung.
-

Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì

-

Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

-

Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên
20


 Lý Thuyết Z:

1.

Kỹ thuật quản lý của Nhật và sự ra đời của thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi
kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý
phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của
phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải
tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú
trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà
quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan
niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn
ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân
phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà
quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và
R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình
này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra
“mẫu số chung”.
Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở

Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z:
Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của
Nhật Bản?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2
mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi
nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi
thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công.
21


2. Nội dung thuyết z
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình
hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng
cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham
gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để
nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò
thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến
của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những
kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích
cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng
thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và
khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận
mệnh của doanh nghiệp.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề
của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp,
thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện
pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết
khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự
quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc
điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói
riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và
lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền
bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để
đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương
Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z
ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy
và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những
điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
22


3. Những mặt hạn chế và tích cực của thuyết Z
3.1. Tích cực
Nhân viên thường thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ. Hệ quả của
việc thuyên chuyển ấy là sự trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp
mật thiết hơn trong giai đoạn thiết kế, chế tao và phân phối.
Công ty kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế toán,
kế hoạch hoá, quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác.
Luôn có sự Êkip trong toàn bộ công ty và lãnh đạo( lành mạnh, có kỷ
luật tích cực làm việc ).
Luôn tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp.
Có nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các
thành viên.

Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng(dựa trên sự gắn bó, lòng
trung thành và tin cậy).
Dễ đi vào lòng người với tính mềm dẻo của thuyết.
3.2. Hạn chế
Trong xí nghiệp Z không thể thay đổi cách ứng xử của mọi người bằng
cách đánh giá kết qủa họ đạt đựơc hay thay đổi lối tính toán tiền lãi.
Thêm vào đó các công ty kiểu Z có chiều hướng phân biệt chủng tộc
hay phân biệt nam nữ.
Ban lãnh đạo luôn chỉ là đàn ông hoặc là người da trắng.
Có thể rất khó khăn cho việc áp dụng (đào tạo) đối với các nhân viên
luôn có bản chất xấu. Bởi thuyết Z luôn thiên hướng về mềm dẻo.

23


 Ví dụ về doanh nghiệp đã sử dụng thành công
thuyết Z.
1. Ví dụ: General Motor là một công ty điển hình trong việc ứng dụng
thành công thuyết Z và không một công ty nào của Hoa Kỳ xây dựng được một
phương pháp tham gia ở cấp nhà máy nghiêm túc và đầy đủ đến như vậy.
Người ta nói General Motor có nhiều đặc điểm riêng của mô hình xí
nghiệp kiểu Z. General Motor ngày càng tự biệt lập để tránh được một cách
tương đối ảnh hưởng của thế giới bên ngoài - đó là điều đang diễn ra trong một
số hầu hết công ty kiểu Z. Ông Edward N.Cole là chủ tịch của General Motor
..đáng lẽ ra ông ra lệnh cho hàng trăm nghìn cán bộ công nhân phải làm việc vất
vả và sản xuất ngày càng nhiều hơn, bởi N.Cole hiểu rằng ông chỉ có thể chỉ huy
họ với sự đồng ý của họ. Ông hoài nghi giá trị của cái truyền thống rằng ông chủ
ra quyết định rồi chuyển mệnh lệnh của mình cho nhân viên..bởi không một ông
chủ nào có thể biết và thấu hiểu được chi tiết từng công việc nên công nhân có
nhiều ý kiến đối với quyết định của cấp trên.

Năm 1973 xuất hiện uỷ ban quốc gia cải thiện đời sống trong lao động.
Uỷ ban này lo cải thiện lòng tin giữa nghiệp đoàn và ban giám đốc trong công ty
bằng cách giúp mỗi bên hiểu được những sự tế nhị của lập trường bên kia và
bằng cách phát triển một hình thức thân mật trong toàn bộ công ty.
Tháng 4-1978 General Motor tổ chức hội nghị lớn: chính sách chính của
hội nghị là mục đích của người lao động và nguời phụ trách phải cùng một
hướng, sao cho cả hai có thể hỗ trợ nhau mà không nhóm nào bị lu mờ. Sự đối
lập giữa tiền lãi của công ty và việc tôn trọng công nhân là đề tài lớn mà người
ta luôn luôn thấy ở công ty General Motor hoặc bất cứ xí nghiệp Z nào. Những
người phụ trách họ bắt đầu thoáng thấy những điều cần thiết: Đầu tư vào việc
đào tạo nhân viên, phát triển lâu dài quan hệ làm việc, tôn trọng yêu cầu xã hội
và tình cảm của nhân viên cũng như nhân phẩm của họ, cuối cùng để nhân viên
tham gia vào các quyết định. Tóm lại, họ đã vân dụng các nguyên tắc của thuyết

24


Z rất mẫu mực: lòng tin vào các mối quan hệ, sự tham gia, thông tin, hy vọng
cao hơn…
Trở lại tháng 8-1975 General Motor xây dựng hệ thống xã hội kỹ thuật
trong công ty. Văn bản sau đây được trích từ báo cáo của nhóm:
“ Nhóm can thiệp đã nghiên cứu nhiều phong cách quản lý khác nhau, đi thăm
nhiều xí nghiêp khác nhau và phân tích cách ứng xử của con người trong nhiều
hoàn cảnh khác nhau. Điều này cho phép nhóm xây dưng môt triết lý cơ bản về
con người và về các nguyên tắc làm cơ sở cho việc quan niêm môt phong cách
quản lý. Nhóm tâp trung vào việc cải thiện chất lượng đời sồng cho người lao
động và nâng cao hiệu quả thông qua việc tham gia tập thể. Nhóm dành hàng
trăm giờ để định ra tất cả các giai đoạn cần thiết cho việc chế tạo ra một bộ bánh
răng. Những nhiệm vụ đòi hỏi sự tham gia của mỗi thành viên có Êkip ”.
Giám đốc nhà máy mô tả chức năng của sự Êkip như sau: “ Êkip là nhóm

cơ bản trong nội bộ công ty làm nền cho chất lượng đời sống trong lao động và
cho việc tuyển mộ nhân viên. Êkip gồm 8-10 người. Mỗi Êkip chịu trách nhiệm
về tất cả các hoạt động gắn với chức năng của mình, kể cả kiểm tra chất lượng,
lắp ráp máy và bảo dưỡng máy. Ngoài những nhóm, mỗi Êkip bầu ra một đại
biểu vào các uỷ ban nhà máy và chịu trách nhiệm thảo luận những vấn đề chung
hơn. Một trong những vấn đề đó liên quan đến việc triển khai tiêu chuẩn đánh
giá khả năng cá nhân so với khả năng cao hơn đáng được tăng lương. Một uỷ
ban nhà máy chuẩn bị một số ý kiến nhắc nhủ mà ban giám đốc tiếp nhận một
cách thuận lợi. Do vậy công ty General Motor đã đạt được những thành tựu rất
đáng kinh ngạc:
* Chất lượng sản phẩn tốt, gía cả hợp lý
* Đảm bảo 99% lượng hàng giao mà không tăng cước vận
chuyển
* Chỉ số an toàn tốt nhất
* Số giờ làm thêm có kiểm soát dưới 2% đối với người ăn lương
và người lao động ăn lương giờ
* Chi phí hoạt động thấp
* Hiệu quả tăng thêm 96%
25