Tải bản đầy đủ (.pdf) (120 trang)

Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại vietinbank thái nguyên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.93 MB, 120 trang )

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THANH TUẤN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETINBANK THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THANH TUẤN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETINBANK THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Giải pháp
tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Thái Nguyên” là trung thực, là kết
quả nghiên cứu của riêng tôi.
Các t i iệu, số liệu sử dụng trong luận văn do Ngân h ng thương mại cổ
phần Công thương Việt Nam cung cấp và do cá nhân tôi thu thập từ các báo cáo của
ngành ngân hàng, c c ết quả nghi n cứu c

i n quan đến đ t i đ đư c công ố

C c tr ch d n trong uận văn đ u đ đư c ch r nguồn gốc
Ngày 16 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Phan Thanh Tuấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN





iv
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đ tài: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động
tại Vietinbank Thái Nguyên”, tôi đ nhận đư c sự hướng d n, giúp đỡ, động viên
của nhi u cá nhân và tập thể Tôi xin đư c bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả
các cá nhân và tập thể đ tạo đi u kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Gi m hiệu Nh trường, Phòng Đ o tạo, các khoa,
phòng của Trường Đại học inh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Th i Nguy n đ
tạo đi u kiện giúp đỡ tôi v mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn n y
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của gi o vi n hướng d n
PGS.TS. Vũ Ho ng Ngân
Trong quá trình thực hiện đ t i, tôi còn đư c sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban
đồng nghiệp đang

nh đạo và các

m việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-Chi

nhánh Thái Nguyên.
Tôi xin cảm ơn sự động vi n, giúp đỡ của bạn è v gia đình đ giúp tôi thực
hiện luận văn n y
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý



Thái Nguyên, ngày 16 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn


Phan Thanh Tuấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... iv
MỤC LỤC ............................................................................................................................ v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................. ix
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................................... x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ .................................................................................. xi
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đ tài ................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................... 2
3 Đối tư ng và phạm vi nghiên cứu của đ tài .................................................................. 2
4 Ý nghĩa hoa học và thực tiễn của đ tài ........................................................................ 2
5. Bố cục của luận văn ......................................................................................................... 2
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .......... 3
1.1. Khái niệm v động lực và tạo động lực cho người ao động ............................... 3
1.1.1. Khái niệm v động lực và tạo động lực ao động ............................................. 3
1.1.2. Khái niệm v tạo động lực cho người ao động ................................................ 4
1.2. Một số học thuyết v tạo động lực cho người ao động....................................... 6
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ....................................................................... 6
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom ........................................................ 8

1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg..................................................... 10
1.3. Vai trò của việc tạo động lực cho người ao động .................................................... 11
1.4. Nội dung của tạo động lực cho người ao động ................................................. 11
1.4.1. Tạo động lực thông qua hoạt động giao việc cho người ao động.................. 11
1.4.2. Tạo động lực thông qua việc tạo đi u kiện cho người ao động phát triển
thương hiệu cá nhân ....................................................................................... 13
1.4.3. Tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc .......................... 13
1.4.4. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao và phúc l i ao động ..................... 14
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi
1.4.5. Tạo động lực thông qua hoạt động thi đua, hen thưởng và khích lệ
người ao động ............................................................................................... 16
1.4.6. Tạo động lực thông qua ch nh s ch đ o tạo, bồi dưỡng và phát triển cho
người ao động ............................................................................................... 16
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người ao động .................... 17
1.5.1. Các nhân tố thuộc v môi trường bên trong ................................................... 17
1.5.2. Các nhân tố thuộc v môi trường bên ngoài........................................................... 20
1.6. Bài học kinh nghiệm v tạo động lực cho người ao động ................................ 21
1.6.1. Bài học kinh nghiệm của Vietinbank Hội sở .................................................. 21
1.6.2. Bài học kinh nghiệm của Techcombank chi nhánh Thái Nguyên .................. 24
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên ....................... 26
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 28
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 28
2.2. Phương ph p nghi n cứu ................................................................................... 28
2 2 1 Phương ph p chọn điểm nghiên cứu............................................................... 28
2 2 2 Phương ph p thu thập thông tin ...................................................................... 28

2 2 3 Phương ph p phân t ch thông tin .................................................................... 30
2.3. Hệ thống ch tiêu nghiên cứu ............................................................................. 34
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN ............................................ 34

3.1. Khái quát v ngân h ng TMCP Công thương Th i Nguy n ............................. 34
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân h ng TMCP Công thương
Thái Nguyên ................................................................................................... 34
3 1 2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên ............... 36
3 1 3 Đặc điểm nguồn nhân lực ............................................................................... 40
3.2. Thực trạng v công tác tạo động lực cho người cho người ao động tại
Vietinbank Thái Nguyên .................................................................................. 44
3.2.1. Một số hoạt động nhằm tạo động lực cho nhân viên tại Vietinbank chi
nhánh Thái Nguyên trong thời gian qua ........................................................ 44
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vii
3.2.2. Phân tích sự hài lòng của người ao động v công tác tạo động lực của
Vietinbank Thái Nguyên .................................................................................. 57
3.3. Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu khảo sát................................................................. 68
3.4. Phân tích nhân tố khám phá ............................................................................... 70
3.5. Phân tích hồi quy ............................................................................................... 72
3 5 1 Phân t ch tương quan ...................................................................................... 72
3.5.2. Phân tích hồi quy ............................................................................................ 73
3 6 Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tạo động lực làm việc tại Chi nhánh
Vietinbank Thái Nguyên ................................................................................ 74
3 6 1 Điểm mạnh ...................................................................................................... 74

3 6 2 Điểm yếu và nguyên nhân .............................................................................. 76
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETINBANK THÁI NGUYÊN ........................................................................ 78

4.1. Phương hướng hoạt động chung của Vieinbank Thái Nguyên trong thời gian tới..... 78
4 1 1 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh............................................... 78
4 1 2 Định hướng cho hoạt động tạo động lực cho người ao động ........................ 78
4.2. Giải pháp tạo động lực cho người ao động tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên .... 79
4.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua hoạt động giao việc cho người ao động ......... 79
4.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua việc tạo đi u kiện cho người ao động
phát triển thương hiệu cá nhân ....................................................................... 80
4.2.3. Giải pháp tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc ........... 81
4.2.4. Giải pháp tạo động lực thông qua hệ thống thù lao và phúc l i ao động ...... 81
4.2.5. Giải pháp tạo động lực thông qua hoạt động thi đua, hen thưởng và
khích lệ người ao động.................................................................................. 85
4.2.6. Giải pháp tạo động lực thông qua ch nh s ch đ o tạo, bồi dưỡng và phát
triển cho người ao động ................................................................................ 85
4.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 86
4.3.1. Kiến nghị với Vietinbank hội sở ..................................................................... 86
4.3.2. Kiến nghị với Vietinbank Thái Nguyên.......................................................... 87
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




viii
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................... 90
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 92


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

CHỮ VIẾT TẮT

NGU ÊN NGHĨA

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

CP

Cổ phần

3

CTCP

Công ty cổ phần


6

ĐLLV

Động lực làm việc

4

DN

Doanh nghiệp

5

DT

Doanh thu

7



Lao động

8

LN

L i nhuận


9

NNL

Nguồn nhân lực

10

QLNNL

Quản lý nguồn nhân lực

11

Vietinbank

Ngân h ng thương mại cổ phần Công thương
Việt Nam

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




x
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1.


Mã hóa dữ liệu khảo sát ................................................................................ 30

Bảng 3.1.

Trình độ nhân viên tại Chi nhánh................................................................. 42

Bảng 3.2.

Đặc điểm v giới tính của ao động .................................................................. 44

Bảng 3.3.

Kinh phí chi cho công tác cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên ....... 47

Bảng 3.4.

Bảng lương chức danh của cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng
Vietinbank Thái Nguyên .............................................................................. 50

Bảng 3.5.

Tổng quỹ lương của ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên
giai đoạn 2012 -2014 .................................................................................... 51

Bảng 3.6.

Danh sách các ngành lễ nhân vi n đư c thưởng và mức thưởng tại
ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên ........................................... 55

Bảng 3.7.


Kết quả phân tích thống kê mô tả................................................................. 57

Bảng 3.8.

Bảng trung bình nhân tố Phân công công việc ............................................ 61

Bảng 3.9.

Bảng trung bình nhân tố Phát triển cá nhân ................................................ 62

Bảng 3.10. Bảng trung bình nhân tố Môi trường làm việc ............................................ 63
Bảng 3.11. Bảng trung bình nhân tố Thù lao, phúc l i .................................................. 64
Bảng 3.12. Bảng trung bình nhân tố Thi đua hen thưởng ........................................... 65
Bảng 3.13. Bảng trung bình nhân tố đ o tạo phát triển ................................................. 66
Bảng 3.14. Bảng trung bình nhân tố Động lực làm việc ............................................... 67
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định dữ liệu ............................................................................ 68
Bảng 3.17. Kết quả phân tích tương quan ...................................................................... 72
Bảng 3.18. Kết quả phân tích hồi quy ............................................................................. 73

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




xi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ:
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên
2012 -2014 .............................................................................. 41

Biểu đồ 3.2:

Quỹ thi hen thưởng tại chi nhánh Vietinbank Thái Nguyên
giai đoạn 2012 -2014 ........................................................................ 54

Hình:
Hình 1.1:

Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ......................................................... 7

Hình 1.2:

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa ............................................................... 9

Hình 3.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên ............. 37

Hình 3.2:

Sơ đồ lập kế hoạch các hoạt động liên quan tới tạo động lực làm việc .... 46

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Người ao động luôn là một trong những ti n đ quan trọng của c c đơn vị
sản xuất inh doanh Người ao động là chủ thể đ ng g p nhân ực vào hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm thể lực và trí lực Do đ , người ao động
có thể coi là yếu tố đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Một tổ
chức không thể hoạt động đư c nếu không có sự đ ng g p của những người lao
động trong tổ chức. Nhận thức đư c tầm quan trọng của người ao động trong tổ
chức hiện nay nên các doanh nghiệp rất quan tâm đến việc tạo động lực cho người
ao động bằng các hình thức h c nhau như ương, thưởng, phúc l i... Việc quan
tâm và tạo động lực cho người ao động không ch ở các doanh nghiệp lớn mà cả
doanh nghiệp nhỏ, một số doanh nghiệp hiện nay còn xây dựng cả hệ thống chính
sách, các biện pháp và thủ thuật quản ý để nâng cao sự h i òng cho người ao động
nhằm tạo động lực cho người ao động. Các ngân hàng hiện nay cũng

một doanh

nghiệp, do đ công t c tạo động lực cho người ao động tại ngân h ng cũng giống
như tạo động lực cho người ao động tại các doanh nghiệp và tổ chức khác. Tại
ngân h ng Vietin an cũng vậy, hoạt động tạo động lực cho người ao động luôn
đư c chú trọng, một trong những nét văn h a doanh nghiệp của Vietinbank là quan
tâm đến người ao động, đặc biệt chú trọng đến đ o tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho ngân hàng, luôn coi trọng nhân lực là trung tâm sự phát triển của hệ thống ngân
hàng và triển hai đến từng chi nhánh từng phòng giao dịch của hệ thống ngân
hàng. Là một chi nhánh trong hệ thống của ngân hàng Vietinbank, ngân hàng
Vietin an chi nh nh Th i Nguy n cũng uôn quan tâm v chú trọng đến hoạt động
tạo động lực cho người ao động tại chi nhánh bằng nhi u biện pháp khác nhau:
ngân hàng luôn chú trọng xây dựng kế hoạch đạo động lực cho người ao động, tăng
ương, thưởng và xây dựng bầu không khí làm việc cho người ao động… Mặc dù
đ thực hiện nhi u biện pháp khác nhau nhưng công t c tạo động lực cho người lao
động tại chi nhánh v n chưa thực sự đư c quan tâm đúng mức, chưa đạt đư c sự hài
òng cho người ao động tại chi nhánh. Nhận thức đư c tầm quan trọng của công tác

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




2
tạo động lực cho người ao động, tôi xin lựa chọn đ tài “Giải pháp tạo động lực
cho người lao động tại Vietinbank Thái Nguyên” làm luận văn thạc sĩ inh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đ lý luận cơ ản v động lực ao động và giải
ph p thu hút ao động.
- Phân t ch đ nh gi thực trạng tạo động lực ao động cho người ao động tại
Vietin an , đ nh gi những mặt đạt đư c, những vấn đ hạn chế còn tồn tại và tìm
ra nguyên nhân của những hạn chế đ
- Đ xuất các giải ph p v đưa ra một số kiến nghị với c c cơ quan chức năng
nhằm tạo giải pháp tốt tạo động lực cho người ao động Vietinbank Thái Nguyên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
* Đối tượng nghiên cứu
Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người ao động tại Vietinbank
Thái Nguyên
* Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian: Nghiên cứu từ năm 2012-2014.
- V không gian: Tại VietinBank chi nhánh Thái Nguyên.
- Nội dung: Nghiên cứu nội dung và nhân tố ảnh hưởng đến v đ ra giải
pháp tạo động lực cho người ao động Vietinbank Thái Nguyên.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn

công trình hoa học c ý nghĩa ý uận và thực tiễn thiết thực, là


tài liệu giúp Vietinbank Thái Nguyên tạo động lực và thu hút nguồn ao động trong
và ngoài t nh Thái Nguyên, trong hoàn cảnh n n kinh tế h

hăn, p ực cho cán

bộ CNV ngành ngân hàng là rất lớn.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận bố cục của đ tài bao gồm 4 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn v ch nh s ch đ i ngộ v động lực làm
việc trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương ph p nghi n cứu.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




3
Chương 3: Thực trạng ch nh s ch đ i ngộ và tạo động lực làm việc cho
người ao động tại Vietinbank Thái Nguyên.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện ch nh s ch đ i ngộ nhằm nâng cao động lực
làm việc cho người ao động tại Vietinbank Thái Nguyên.
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực lao động
1.1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là một thuật ngữ đư c sử dụng rất nhi u Xét dưới g c độ kinh tế
động lực đư c định nghĩa theo nhi u cách khác nhau:
- Theo từ điển tiếng việt: “Động lực đư c hiểu


c i thúc đẩy, làm cho phát triển”

- Theo Mitchell, Ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
- Theo Bolton: “Động lực đư c định nghĩa như một khái niệm để mô tả các
yếu tố đư c các cá nhân nảy sinh, duy trì v đi u ch nh hành vi của mình theo
hướng đạt đư c mục ti u”
Từ những định nghĩa tr n ta c thể đưa ra một cách hiểu chung nhất v động
lực như sau: “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến h ch động viên
con người thực hiện những hành vi theo những mục tiêu cụ thể”
1.1.1.2. Khái niệm về động lực lao động
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đ ng vai trò hết sức
quan trọng, nó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đ tạo động lực trong ao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, n thúc đẩy nhân viên làm việc hăng
say v nâng cao năng suất ao động.
Có nhi u những quan niệm khác nhau v tạo động lực trong lao động nhưng
đ u có một điểm chung cơ ản nhất đ

:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




4
Động lực ao động đư c thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
nhân vi n đang đảm nhiệm v trong th i độ của họ đối với tổ chức Đi u này có

nghĩa hông c động lực ao động chung cho mọi ao động. Mỗi nhân vi n đảm
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực h c nhau để làm việc
tích cực hơn Động lực ao động đư c gắn li n với một công việc, một tổ chức và
một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực ao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một ao động có thể c động lực làm việc rất cao
nhưng v o một thời điểm h c động lực ao động chưa chắc đ còn trong họ.
Động lực ao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân nhân
vi n, nhân vi n thường chủ động làm việc hăng say hi họ không cảm thấy có một
sức ép hay áp lực nào trong công việc

hi đư c làm việc một cách chủ động tự

nguyện thì họ có thể đạt đư c năng suất ao động tốt nhất.
Động lực ao động đ ng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất ao động
hi c c đi u kiện đầu v o h c hông đổi Động lực ao động như một sức mạnh vô
hình từ

n trong con người thúc đẩy họ ao động hăng say hơn Tuy nhi n động lực

ao động ch là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải

đi u kiện

để tăng năng suất ao động bởi vì đi u này còn phụ thuộc v o trình độ, kỹ năng của
nhân vi n, v o trình độ khoa học công nghệ của dây chuy n sản xuất.
Như vậy “Tạo động lực trong ao động là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản ý t c động đến nhân viên nhằm m cho nhân vi n c đư c
động lực để làm việc”

1.1.2. Khái niệm về tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1. Một số khái niệm khác nhau về tạo động lực
Theo quan điểm của Mitche “Động lực ao động là sự khao khát, tự nguyện
của nhân vi n để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả n o đ ”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, 2003 “Động lực lao
động là những nhân tố

n trong

ch th ch con người tích cực làm việc trong đi u

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




5
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đư c mục tiêu của tổ chức cũng như ản thân
nhân vi n”
Theo quan điểm của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huy n, 2010 thì: “Động lực
ao động chính là sự khao khát và tự nguyện mà mỗi nhân viên luôn không ngừng
nỗ lực phấn đấu nhằm đạt đư c những mục tiêu nhất định của bản thân cũng như
nhằm đạt đư c mục tiêu của tổ chức”
Như vậy, suy cho cùng động lực trong ao động là sự nỗ lực, cố gắng từ
chính bản thân mỗi nhân vi n m ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tạo ra đư c động lực để nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
1.1.2.2. Khái niệm tạo động lực hay được sử dụng
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đ ch Bởi vậy, các nhà quản trị

uôn tìm c ch để trả lời cho câu hỏi là tại sao con người lại làm việc v để trả lời
đư c cho câu hỏi này các nhà quản trị cần phải tìm hiểu đư c nguyên nhân chính
d n tới bản chất của hoạt động n y đ ch nh

nguồn động lực và tìm cách tạo động

lực cho nhân viên trong quá trình họ làm việc để khai thác tối đa sức ao động của
con người.
Do đ cần hiểu đư c động lực là gì và tạo động lực như thế n o để có thể
nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức là vấn đ

uôn đư c đặt ra h ng đầu và

khái niệm v tạo động lực hay đư c sử dụng trong cách quản trị nguồn nhân lực đ
là sự gắn kết giữa nhu cầu và l i ích của nhân vi n v người sử dụng ao động nhằm
thoả mãn cả hai v mối quan hệ ao động?
Thạc sĩ Nguyễn văn Đi m - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007 “Động lực
ao động chính là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực
của bản thân nhằm đạt đư c mục tiêu hay kết quả cụ thể n o đ ” Như vậy, động
lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người

hi con người ở những vị trí khác

nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn
khác nhau. Chính bởi những đặc điểm n y n n động lực của mỗi người là khác nhau
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN





6
vì thế nhà quản lý cần có những c ch t c động khác nhau lên từng đối tư ng cụ thể
(nhân vi n) để đạt đư c mục tiêu hiệu quả nhất trong vấn đ quản lý v con người.
Vậy vấn đ quan trọng của động lực đ

mục ti u Nhưng để đ ra đư c

những mục tiêu phù h p với nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, tạo cho nhân
viên sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đư c mục
đ ch hướng tới của nhân viên sẽ là gì. Việc dự đo n v

iểm so t h nh động của

nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện đư c thông qua việc nhận biết động cơ v nhu
cầu của họ. Từ việc dự đo n v

iểm soát này sẽ giúp nhà quản trị tạo ra đư c

những động cơ thúc đẩy quá trình làm việc của nhân viên hay chính là tạo động lực
cho nhân vi n để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bởi: “Sự thành bại của
công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng h p lý nhân viên trong doanh nghiệp
như thế n o”
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ. Ông cho rằng,
nhu cầu của con người phù h p với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu
cao nhất Đi u n y đư c thể hiện thông qua sơ đồ sau:
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu đƣợc

tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




7
Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Đ

những nhu cầu cơ ản và thiết yếu để tồn tại. Bao

gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ, đi ại,... Nhu cầu sinh lý ch là yếu tố bắt
buộc và nhất thiết khiến nhân viên phải làm việc nhưng n thường không kích thích
nhân vi n đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
- Nhu cầu v an toàn: An toàn ở đây ao gồm sự đảm bảo cho nhân viên có
một công ăn việc làm tốt, thu nhập cao, đư c tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm,
cao hơn nữa nó còn là sự đảm bảo tới sức khoẻ, tính mạng của nhân viên trong quá
trình làm việc. Hay nói một cách tổng quát nhu cầu ăn to n

sự đảm bảo cho nhân

viên không bị đe doạ v tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng… tạo đư c sự an
tâm cho nhân viên trong quá trình sản xuất Đây cũng


một trong các nhu cầu mà

nhân viên quan tâm và mong muốn đư c đảm bảo ở mức độ cao, các nhà quản lý
nhân sự cần chú trọng quan tâm tới nhu cầu n y để tạo động lực cho nhân viên.
- Nhu cầu v xã hội: Đây

một nhu cầu mang tính rộng mở, nó bao gồm các

mối quan hệ trong ao động, sản xuất của bản thân nhân viên với các mối quan hệ
khác rộng mở hơn ngo i x hội như: nhu cầu giao tiếp với người khác, sự tìm tòi
học hỏi kinh nghiệm trong ao động trong phạm vi nội bộ và ngoài doanh nghiệp,…
hay đây ch nh

nhu cầu mang tính chất đo n ết, tập thể cao Như vậy, để có thể

đ p ứng đư c nhu cầu này của nhân viên nhà quản trị cần xây dựng nên một khối
tập thể công đo n vững mạnh không ch quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần
của nhân viên mà quan trọng hơn cả là tạo ra các mối quan hệ giúp nhân viên có thể
nhìn rộng hơn, xa hơn ngo i những gì đang nhận đư c từ doanh nghiệp của bạn,
nhưng đây cũng hông phải là nhu cầu thật sự đư c nhân viên quan tâm nhi u.
- Nhu cầu đư c tôn trọng: Con người luôn mong muốn và cần đư c người
khác tôn trọng mình từ h nh động, lời nói cho tới công việc bởi hi đư c tôn trọng
họ sẽ có cảm gi c mình

người c

ch trong ĩnh vực mà họ đang

m, đư c công


nhận v đ nh gi cao v những gì họ cống hiến đi u này là cần thiết đây ch nh
nhu cầu đư c tôn trọng. Thông qua nhu cầu này, nhân viên sẽ biết đư c th i độ của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




8
nhà quản lý với những gì m mình đ cống hiến đồng thời n cũng

một trong

những nhu cầu cần thiết để giúp nhà quản trị kịp thời động viên, tạo động lực lao
động cho nhân viên của mình.
- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow nghiên cứu v nhu cầu của con người từ mức
độ thấp nhất và dần đi tới nhu cầu cao nhất mà mỗi người đ u luôn mong muốn đ
là nhu cầu tự thể hiện khả năng của bản thân mình, Ông đ mô tả nhu cầu n y như
sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn đư c

ch nh mình, đư c làm những cái

m mình sinh ra để m” Hay n i một c ch đơn giản hơn đây ch nh

nhu cầu đư c

sử dụng hết khả năng, ti m năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, để
đạt đư c thành quả cao trong công việc cũng như trong x hội. Chính nhu cầu này
sẽ thúc đẩy con người thực hiện đư c những đi u mà họ mong ước, đạt đư c những
mục tiêu mà chính họ đ đ ra, phát triển năng ực của bản thân trong ĩnh vực mà

họ đ chọn, đ

m C nhân con người muốn đạt đư c nhu cầu n y trước tiên chính

họ phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự hoàn thiện và thể hiện mình.
Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn nếu nhà quản
lý biết khai thác triệt để và tạo ra những chính sách có l i hơn cho nhân vi n thì nó
sẽ

động lực quan trọng tạo ra ước đột phá trong công việc cũng như sự thành

công của doanh nghiệp.
Như vậy, nhờ việc nghiên cứu học thuyết 5 nhu cầu của Maslow sẽ giúp các
nhà quản trị v con người tìm và hiểu đư c những nhu cầu tối thiểu nhất mà mỗi
con người uôn hướng tới để từ đ c thể đ p ứng kịp thời một trong 5 nhu cầu này
từ đ tìm ra giải pháp và ngày càng hoàn thiện hơn v công tác quản lý nguồn nhân
sự của mình hay ở đây ch nh

công t c tạo động lực cho nhân vi n để thúc đẩy quá

trình làm việc của họ.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhi u và nhu cầu mà
chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan
hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đ ,
còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực ( phát sinh từ động lực), h nh động và hiệu quả.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN





9
Ông cho rằng h nh vi v động cơ

m việc của con người không nhất thiết đư c

quyết định bởi hiện thực m n đư c quyết định bởi nhận thức của con người v
những kỳ vọng của họ trong tương ai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ
bản hay ba mối liên hệ v đư c khái quát bằng mô hình kỳ vọng đơn giản hoá sau:
Phần

Nỗ lực

Kết quả

Mục tiêu

thưởng tổ

cá nhân

chức
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

- Tính hấp d n: tầm quan trọng m c nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
ti m tàng có thể đạt đư c trong công việc.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở mức độ cụ thể n o đ sẽ d n đến việc thu đư c kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nổ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức đư c
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ mang lại kết quả.

Với học thuyết này, Vroom cho rằng nhân viên ch đư c động viên khi nhận
thức của họ v cả 3 khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, ết quả đ sẽ d n đến phần
thưởng xứng đ ng v phần thưởng đ c ý nghĩa phù h p với những mục tiêu cá
nhân của họ Nhưng vì học thuyết kỳ vọng n y đư c xây dựng dựa trên sự nhận thức
của nhân viên nên có khả năng xảy ra trường h p là làm cùng trong một công ty ở
cùng một vị tr như nhau nhưng động lực làm việc lại khác nhau, do nhận thức v các
khái niệm tr n

h c nhau v hơn nữa sự nỗ lực của mỗi cá nhân là khác nhau.

Nhu vậy, bằng việc tìm hiểu và nghiên cứu v học thuyết này có thể thấy
muốn nhân vi n c động lực hướng tới mục ti u n o đ (phù h p với mục tiêu của tổ
chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang
lại những kết quả (phần thưởng) xứng đ ng với mong muốn của họ. Muốn c đư c
đi u n y, trước hết phải tạo đư c sự thoả mãn của nhân viên với đi u kiện môi trường
làm việc hiện tại, với sự hỗ tr của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

hiến họ tin




10
tưởng hơn v o nỗ lực của chính mình sẽ d n đến kết quả (phần thưởng) nhưng ỳ
vọng của họ. Ngoài ra, nhà quản lý cần ưu ý sự thoả mãn v thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đư c chắc chắn sẽ đư c ghi nhận cùng
với giá trị và sự nỗ lực của bản thân họ bỏ ra cho sự phát triển của Công ty.
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederic Herz erg đưa ra ý thuyết hai yếu tố v sự thoã mãn trong công việc
và tạo động lực cho nhân viên, ông chia các yếu tố này ra thành 2 nhóm chính sau:
- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong
công việc như: sự th nh đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm ao động, sự thăng tiến.
Đây

c c yếu tố thuộc v công việc và nhu cầu bản thân của nhân viên, khi

các nhu cầu n y đư c thoả mãn thì sẽ tạo ra động lực cho nhân viên làm việc hiệu
quả hơn
- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc v môi trường tổ chức như: C c chế độ
và chính sách quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, ti n ương, các mối quan
hệ con người trong tổ chức, c c đi u kiện làm việc.
Đây

nh m nhân tố thuộc đư c quyết định bởi chính sách của nhà quản trị

đi u n y cũng sẽ t c động trực tiếp tới động lực của nhân viên bởi ai cũng mong
muốn nhận v đư c những đi u tốt nhất và xứng đ ng nhất với công sức ao động
mà họ bỏ ra.
Như vậy, học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đư c các yếu tố gây
ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đ tìm ra c ch oại bỏ chúng. Ví dụ, nhân viên có
thể bất mãn với công việc vì mức ương của họ đư c trả chưa xứng đ ng với những
gì họ cống hiến, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không
tốt, môi trường làm việc không tốt Như vậy, nhà quản trị cần phải tìm cách cải
thiện mức ương, giảm bớt giám sát, xây dựng môi trường làm việc và quan hệ đồng
nghiệp tốt hơn Tuy nhi n hi c c nhân tố gây bất m n đư c loại bỏ thì cũng hông
c nghĩa


nhân vi n sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài

lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như: sự
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




11
th nh đạt, sự thừa nhận và giao việc… Đi u hạn chế của thuyết n y

đ t ch hai

yếu tố trên thành hai nội dung riêng biệt do vậy khi thừa nhận thành tích của một cá
nhân thì nhà quản trị lại cần xây dựng một ch nh s ch động viên kịp thời và xứng
đ ng với thành tích họ đạt đư c ch có thế mới hài lòng họ và tạo động lực cho nhân
viên làm việc.
1.3. Vai trò của việc tạo động lực cho ngƣời lao động
Vấn đ tạo động lực trong ao động đ ng một vai trò hết sức quan trọng
không ch giúp ích cho bản thân nhân viên mà còn có vai trò quan trọng đối với
người sử dụng ao động, cơ quan tổ chức trong việc thực hiện mục ti u đ ra.
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy đư c
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi nhân viên.
- Nhân viên sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai g c độ tr i ngư c nhau đ

t ch cực và tiêu

cực Nhân vi n c động lực tích cực thì sẽ tạo ra đư c một tâm lý làm việc tốt, lành

mạnh đồng thời cũng g p phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn
Có thể nói, tạo động lực luôn là vấn đ đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính
sách ti n ương, ti n thưởng có phù h p hay không? Bố trí công việc có h p lý hay
không? Công việc có làm thoả m n đư c nhu cầu của nhân vi n hay hông?… Tất
cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng h i

m việc hay trì trệ bất mãn d n

đến từ bỏ doanh nghiệp m đi của nhân viên.
1.4. Nội dung của tạo động lực cho ngƣời lao động
1.4.1. Tạo động lực thông qua hoạt động giao việc cho người lao động
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi nhân vi n đ u đư c bố
tr , v đư c sử dụng h p lý sẽ đem ại hiệu quả ao động rất cao. Thông qua hoạt
động giao việc này sẽ tạo động lực lớn cho nhân viên phát huy hết khả năng

m

việc của bản thân nếu đư c bố tr đúng công việc theo khả năng của họ Như vậy,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




12
một doanh nghiệp muốn tạo ra đư c động lực cho nhân viên thì cần phải thực hiện
các hoạt động như:
- Đ nh gi đúng năng ực của nhân viên để từ đ giao việc phù h p với năng
lực đ , x c định đúng công việc, nhiệm vụ của nhân viên, phù h p với kiến thức, kỹ
năng hiện có của nhân viên và khả năng ph t triển trong tương ai của họ.

- Giao nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo, hi nhân vi n đư c giao
nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và họ sẽ cố gắng làm tốt những
nhiệm vụ đ vì đ

nhiệm vụ của họ và họ sẽ c nghĩa vụ phải hoàn thành nếu

muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh sức ao động lành mạnh.
- Nhà quản trị cần thể hiện sự tin tưởng khi giao việc cho nhân viên, khi giao
việc cho nhân viên, cấp trên phải thể hiện th i độ ho n to n tin tưởng rằng họ có thể
thực hiện tốt công việc đ , nhờ vậy m nhân vi n như c th m đư c sự tự tin vào
bản thân để cố gắng, nỗ lực thực hiện công việc đư c giao, không làm cho cấp trên
phải thất vọng.
- Giao nhiệm vụ có tính thách thức cho những người c năng ực và muốn
phấn đấu, doanh nghiệp cần có các biện pháp thích h p để phát hiện ra những khả
năng v ti m năng của nhân vi n như: quan s t qu trình m việc, nghiên cứu hồ sơ
lý lịch… hi đ , h y giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ,
động viên họ hoàn thành nhiệm vụ đ

Cung cấp c c đi u kiện để nhân viên thực

hiện tốt công việc của mình. Có thể hướng d n công việc hay tr giúp cho nhân
viên khi thấy cần thiết.
- Giao việc đồng thời với ủy quy n, trao quy n h p lý cho nhân viên, thực
hiện cơ chế trao quy n h p lý, mở rộng quy n hạn cho những nhân vi n c năng ực
chủ động trong thực hiện nhiệm vụ và tự chịu trách nhiệm v công việc của mình.
Bằng các biện pháp cụ thể trong hoạt động giao việc cho nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp tạo ra đư c động lực làm việc cho nhân viên của mình để họ ngày càng
hoàn thiện hơn ản thân và nỗ lực đạt đư c các mục tiêu đ ra trong công việc giúp
doanh nghiệp đạt đư c mục ti u đ ra trong cách quản lý v con người một trong
những yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thành công trong kinh doanh của mình.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




13
1.4.2. Tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện cho người lao động phát triển
thương hiệu cá nhân
Trong n n kinh tế hiện đại, thương hiệu là một thuật ngữ ng y c ng đư c
nhắc nhi u hơn trong ĩnh vực kinh doanh và trong vấn đ tạo động lực ao động
cũng vậy, tuy vấn đ này còn khá mới mẻ nhưng ằng việc tạo thương hiệu cá nhân
của mỗi nhân viên sẽ phát huy hết khả năng s ng tạo của họ để khẳng định nét riêng
của mình trong công việc nhưng m thế n o để họ phát huy hết đư c nét riêng sáng
tạo đ thì cần sự quan tâm kịp thời của nhà quản ý để động vi n, thúc đẩy họ khẳng
định thương hiệu của mình Để có thể kịp thời tìm ra các giải ph p thúc đẩy nhân
viên phát triển thương hiệu cá nhân nhà quản trị cần:
- Nhận diện, giúp đỡ nhân vi n vư t qua c c h

hăn trong ao động, trong

quá trình thực hiện công việc thì người quản lý trực tiếp phải luôn quan tâm, hỗ tr
kịp thời cho nhân viên, biết đư c những h

hăn m nhân vi n đang gặp phải

trong quá trình thực hiện công việc để giúp họ vư t qua.
- Công bằng trong đối xử, công hai v đúng quy trình hi xét thăng tiến cho
nhân viên, cấp trên phải đối xử công bằng với tất cả nhân viên của mình, khi xét
thăng tiến, đ bạt cho nhân viên phải thực hiện theo đúng quy trình đư c áp dụng
đồng bộ trong Công ty, hoạt động này nên có sự tham gia của nhân viên và thực

hiện một cách công khai.
- Quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp của nhân viên, tạo đi u kiện cho
nhân viên phát triển thương hiệu cá nhân.Tạo môi trường làm việc thuận l i cho
nhân viên phấn đấu, thông qua các hoạt động như: đ o tạo, mở rộng công việc… để
tạo đi u kiện cho nhân viên có thể phát triển “thương hiệu c nhân”
1.4.3. Tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thu n, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường
nhân viên phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ng y cho nơi m việc. Do
vậy, hông h nơi

m việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của nhân viên và

hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho nhân viên thông qua bầu không khí làm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




14
việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho
nhân viên thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp uôn duy trì đư c bầu
không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng l n nhau, thường xuy n giúp đỡ
l n nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới hông qu căng thẳng, phong cách làm
việc chuyên nghiệp,... chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên,
mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng v

uôn duy trì đư c

không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo đi u kiện nâng cao

hiệu quả làm việc. Ngoài ra, Công ty cũng cần có những biện ph p để cải thiện môi
trường làm việc tạo ra sự thoải mái, an toàn và thân thiện trong quá trình sản xuất
của mình bằng việc:
- Tạo môi trường làm việc an to n: đầu tư cải thiện đi u kiện làm, khắc phục
c c đi u kiện gây ảnh hưởng xấu đến nhân vi n như: ụi, tiếng ồn, hơi h độc, rung
động, phóng xạ,… trang ị c c phương tiện bảo hộ c nhân theo đúng quy định.
- Đảm bảo c c đi u kiện cần thiết v y tế: làm cho nhân viên cảm thấy an
to n trước những đe dọa v tai nạn ao động, bệnh ngh nghiệp và những bệnh có
thể xảy ra trong qu trình ao động.
- Đảm bảo chế độ làm việc, ngh ngơi h p lý: xây dựng kế hoạch làm việc,
ngh ngơi h p lý phù h p với quy định của pháp luật, đặc điểm công việc, nhu cầu
cơ ản của nhân vi n để tối đa h a năng lực làm việc của họ.
1.4.4. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao và phúc lợi lao động
1.4.4.1. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao
Trong n n kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức ao động
(hay còn gọi là thị trường ao động), sức ao động là hàng hoá, do vậy ti n ương
giá cả của sức ao động ” N n việc chi trả ương cho nhân vi n

yếu tố quan trọng

tạo ra động lực làm việc cho nhân viên bởi:
Đối với nhân viên thì ti n ương, ti n công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà nhân viên nhận đư c. Khoản ti n ương, ti n công này sẽ
giúp cho nhân viên tái sản xuất sức ao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp
đến cuộc sống của nhân vi n cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu ti n ương, ti n
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN





×