Chuong 5 nhung cong cu ho tro hoach dinh

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 5:
NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH


MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 5
Sau khi học xong chương 5, sinh viên
có thể trình bày và hiểu rõ các nội dung:
 Tiếp cận được công cụ phổ biến
trong hoạch định chiến lược: SWOT,
Ma trận phát triển - tham gia thị
trường (BCG),…
 Biết được phương pháp quản trị theo
mục tiêu


HƯỚNG DẪN HỌC
 Sinh viên nên tìm hiểu thêm một số kiến

thức về công cụ hoạch định chiến lược
trong tổ chức.
 Tham khảo giáo trình: Quản trị học –
Nguyễn Hải Sản – NXB Thống kê.
 Thảo luận với giáo viên và các sinh viên
khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

3


Nội dung chương 5

5.1. Quản trị theo mục tiêu
5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược


5.1 Quản trị bằng Mục tiêu


Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm
và toàn bộ tổ chức.
Mục tiêu giúp:
+ Đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị
+ Hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc.


Sự đa dạng của mục tiêu

Lợi nhuận

Tăng trưởng

Lợi nhuận tuyệt đối hoặc tỷ suất
lợi nhuận
Doanh thu, số lượng khách
hàng

Thị phần

Doanh thu và tỷ trọng doanh thu
trên toàn ngành

Trách
nhiệm XH

Xử lý ô nhiễm môi trường, hoạt
động nhân đạo, tài trợ cho các
hoạt động XH


Hệ thống thứ bậc các mục tiêu của DN

Các mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu phòng ban
Các mục tiêu nhóm/ cá nhân
Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới
Mục tiêu của cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao
hơn


Nguyên tắc thiết lập mục tiêu

S

pecific: cụ thể

M

easurable: đo lường được

A

greement: đồng thuận

R

ealistic: thực tế, khả thi

T

ime-framed: có thời hạn


Mục tiêu – Ví dụ:
- Tăng

trưởng GDP 6,5%

- GDP bình quân đầu người khoảng 1.220 USD
- Nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,8%
- Công nghiệp và xây dựng tăng 7 %
- Dịch vụ tăng 7,5%.
- Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 6%
- Tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 41 %GDP
- Chỉ số tăng giá tiêu dùng không quá 7%.


Thiết lập mục tiêu Quan điểm truyền thống

Nguyên tắc:các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được
phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cấp dưới trong tổ chức.

Ưu điểm
+ Các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức
+ Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần
trách nhiệm của họ.
Nhược điểm:
Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể.
Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức


Thiết lập mục tiêu: Phương pháp MBO
(Management By Objectives)
Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng
buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo
mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra.
Linh hoạt và thích nghi
Khai thác hiệu quả tiềm năng
Khó kiểm soát & tính thống nhất kém


Bốn yếu tố căn bản của MBO:
(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo)
với hệ thống MBO.
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng
mục tiêu chung.
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi
hành kế hoạch chung.
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này.


Thiết lập mục tiêu: Phương pháp MBO

* Quy trình MBO
1. Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược
2. Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban
3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục

tiêu cụ thể của đơn vị
4. Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên
trong các phòng ban


Thiết lập mục tiêu: Phương pháp MBO
5. Các kế hoạch hành động được cụ thể hoá và được các nhà quản
trị và cấp dưới thông qua
6. Các kế hoạch hành động được triển khai
7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên,
thông tin phản hồi được cung cấp
8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống
thưởng trên kết quả công việc


Thiết lập mục tiêu: Phương pháp MBO
Điểm mạnh:
Giúp liên kết các mục tiêu
& kế hoạch
Làm rõ các ưu tiên, mong
đợi
Giúp tăng cường giao tiếp
tổ chức
Xây dựng động lực cho các
thành viên

Điểm yếu:
Cần phải có cam kết mạnh mẽ, lâu
dài
Đòi hỏi phải đào tạo các nhà quản
lý
Có thể bị lạm dụng (ví dụ như việc
xử phạt thì sẽ mất đi tác dụng
khuyến khích của việc đặt mục tiêu)
Nguy cơ về sự thống trị của các
mục tiêu định lượng

16


Rất ít DN Việt nam áp dụng một cách toàn diện MBO
Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của
Công ty, Phòng ban và cá nhân
Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng” không
dựa trên mục tiêu và kết quả hoàn thành
Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu
về mục tiêu ưu tiên phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt
mục tiêu chung của DN


5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược
5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
5.2.2 Ma trận SWOT
5.2.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
• Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group)- một công ty
tư vấn về quản trị đã phát triển và phổ biến Ma trận phát
triển và tham gia thị trường được áp dụng khá thành công
trong công việc hoạch định chiến lược đối với các công ty lớn
• Các công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units). SBU được
tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho
cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ
cạnh tranh.


c Tăng Trưởng của Thị Trường

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)

Cao

CaoMức Phân Chia Thị Trường
Thấp

10

20%

4

2

1,5

Stars

1

0,5 0,4

0,3

0,2

Question Marks

14%
12%

10%

Thấp

8%
6%
4%
2%
0%

Cash Cows

Dogs

0,1


5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)
Trong ma trận BCG:
•Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với
ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào có tỉ lệ tăng
trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là
thấp.
•Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ
cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của
SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất.
•Cách biểu hiện thị phần tương đối như trên cho chúng ta
thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm
kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất.


5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)
Dấu hỏi (Question Marks):
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị
trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có thị phần thấp. Phần lớn
các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi.
Hoạt đông của các SBU dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì
công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng
với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn
đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh
này không?

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)
Ngôi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một
Ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng
trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU
này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống
lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có
khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong
tương lai.
Con bò sinh lợi (Cash cows)
Khi tăng trưởng thị trường dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở
thành Con bò sinh lợi. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền
của mà không cần doanh nghiệp đầu tư nhiều tiền cho nó vì
suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Khi các Cash
cow bắt đầu mất dần thị phần, doanh nghiệp phải chi đủ tiền
cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu. Nếu không, các Cash
cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).


5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)
Con chó (Dogs)
Là các SBU có thị phần thấp trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Các Dogs tiêu
xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó.
Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để
giao phó cho các SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là:
•Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng thị phần cho SBU. Nó
thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi.
•Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn thị phần của các SBU. Mục
tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow.

•Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền
mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến
lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt.
Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó.
•Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ
các hoạt động kinh doanh. Nó thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu
hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.


5.2.2 Phân tích SWOT
S (Strengths): Các điểm mạnh.
W (Weaknesses): Các điểm yếu.
O (Opportunities): Các cơ hội.
T (Threats): Các nguy cơ.
Là phương pháp liên kết các yếu tố môi trường để xác định
các phương án thích hợp