Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HỌ VÀ TÊN HV: TRƢƠNG THỊ NINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO
TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐỒNG NAI – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HỌ VÀ TÊN HV: TRƢƠNG THỊ NINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO
TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS HÀ XUÂN THẠCH

ĐỒNG NAI – NĂM 2016

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng

quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam” là bài nghiên cứu của chính
tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố
hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Đồng Nai, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả

Trƣơng Thị Ninh


ii

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được hoàn thành tại Trường Đại học Lạc Hồng. Trong quá trình làm
luận văn tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ để hoàn tất luận văn. Trước tiên, tôi xin
gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Hà Xuân Thạch đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt
kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Đào tạo Sau Đại Học Trường Đại học
Lạc Hồng, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian học
cao học vừa qua.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc và Quý Anh /Chị ở các phòng
của công ty TNHH DKSH đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian làm Luận
văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình: bố, mẹ, chồng
và con tôi đã ủng hộ, hỗ trợ về mọi mặt để tôi hoàn thành khóa học này.
Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và các bạn học viên Lớp 13CK911 đã
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn !


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... viii
DANH MỤC .................................................................................................................vii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài................................................................................................ 1

2.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu ........................................................................... 2

3.

Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 4

4.

Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 4

5.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 4

6.

Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 4

7.

Đóng góp mới của đề tài ................................................................................... 5

8.

Kết cấu luận văn ................................................................................................ 5

CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN
TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................. 6
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro ............................................. 6
1.1.1

Khái niệm kiểm soát nội bộ....................................................................... 6

1.1.2

Vai trò, trách nhiệm của các đối tượng liên quan đến kiểm soát nội

bộ

................................................................................................................... 7

1.1.3

Khái niệm về rủi ro, kiểm soát rủi ro và quản trị rủi ro ............................ 8

1.2 Các bộ phận cấu thành nên hệ thống KSNB theo hƣớng quản trị rủi ro doanh
nghiệp ....................................................................................................................... 14
1.3.1

Môi trường quản lý .................................................................................. 14

1.3.2

Thiết lập mục tiêu .................................................................................... 16

1.3.3

Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ................................................................... 17

1.3.4

Đánh giá rủi ro ......................................................................................... 19

1.3.5

Phản ứng với rủi ro .................................................................................. 20


iv

1.3.6

Hoạt động kiểm soát ................................................................................ 21

1.3.7

Thông tin và truyền thông ....................................................................... 21

1.3.8

Giám sát ................................................................................................... 22

1.4 Lợi ích và hạn chế của KSRR trong quản trị rủi ro doanh nghiệp ................. 22
1.3.1. Lợi ích của KSRR trong quản trị rủi ro doanh nghiệp ................................ 22
1.3.2.

Hạn chế của KSRR doanh nghiệp ........................................................... 23

1.3 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ DN và KSRR trong quản trị rủi
ro DN........................................................................................................................ 24
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 25
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ
RỦI RO TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM ....................................... 27
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH DKSH Việt Nam................................................. 27
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro trong công ty
TNHH DKSH Việt Nam ........................................................................................... 33
2.2.1

Nội dung, đối tượng và phương pháp khảo sát ....................................... 33

2.2.2

Môi trường kiểm soát .............................................................................. 34

2.2.3

Thiết lập mục tiêu .................................................................................... 40

2.2.4

Nhận dạng rủi ro ...................................................................................... 41

2.2.5

Đánh giá rủi ro ......................................................................................... 41

2.2.6

Phản ứng rủi ro ........................................................................................ 42

2.2.7

Hoạt động kiểm soát ................................................................................ 43

2.2.8

Thông tin và truyền thông ....................................................................... 46

2.2.9

Giám sát ................................................................................................... 47

2.3 Thực trạng về quản trị rủi ro ........................................................................... 48
2.4 Đánh giá chung về KSNB theo hƣớng quản trị rủi ro tại đơn vị .................... 50
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 52
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT
NAM .............................................................................................................................. 53
3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát rủi ro tại Công ty TNHH DKSH
Việt ......................................................................................................................... 53
3.1.1

Quan điểm hoàn thiện ............................................................................. 53


v

3.1.2

Quan điểm kế thừa có chọn lọc ............................................................... 53

3.1.3

Quan điểm ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại ................................ 53

3.1.4

Quan điểm ph hợp ................................................................................. 54

3.1.5

Quan điểm lợi ích và chi phí ................................................................... 54

3.2 Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro .................. 54
3.2.1.

Hoàn thiện môi trường kiểm soát ............................................................ 54

3.2.2.

Hoàn thiện thiết kê mục tiêu ................................................................... 58

3.2.3.

Hoàn thiện nhận diện rủi ro, đề phòng và ứng phó rủi ro ....................... 58

3.2.4.

Hoàn thiện hoạt động kiểm soát .............................................................. 66

3.2.5.

Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông ....................................... 68

3.2.6.

Hoàn thiện hoạt động giám sát ................................................................ 69

3.2.7.

Giải pháp phụ trợ từ các đối tượng liên quan. ......................................... 71

3.2.8.

Lợi ích của việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản

trị rủi ro trong công ty DKSH Việt Nam............................................................... 71
Lợi ích của quản trị rủi ro trong kinh doanh ......................................................... 71
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 72
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: MỐI LIÊN HỆ GIỮA KSNB VÀ QTRR DOANH NGHIỆP
TRÁCH NHIỆM VỀ KSNB VÀ QTRR DOANH NGHIỆP
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ
QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CÔNG TY TNHH DKSH VIỆT NAM.

vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ: Ban giám đốc
DN: Doanh nghiệp
HĐQT: Hội đồng quản trị
KSRR: Kiểm soát rủi ro
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh sự khác biệt giữa kiểm soát nội bộ DN và kiểm soát rủi ro trong
quản trị rủi ro DN ...... ...................................................................................................26
Bảng 2.1: Chức danh của người tham gia khảo sát .......................................................35
Bảng 3.1: Quy trình quản lý rủi ro cơ bản .....................................................................64

DANH MỤC HÌNH
1.1 Các bộ phận của hệ thống KSRR ............................................................................ 16

DANH MỤC SƠ ĐỒ
2.1 Sơ đồ quản trị công ty TNHH DKSH Việt Nam ..................................................... 29
3.1 Sơ đồ -quy trình quản lý rủi ro cơ bản .................................................................... 66


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với sự đa đạng của hình thức kinh doanh, với mức độ tăng truởng ngày càng
cao của nguồn vốn kinh doanh tại mỗi doanh nghiệp, đặc biệt với quá trình đẩy nhanh
việc vốn hoá thị trường vốn của môi trường kinh doanh tại Việt Nam, hiện nay, nhà
đầu tư vốn đã và đang dần tách rời khỏi vai trò quản lý doanh nghiệp. Chính vì vậy
một hệ thống Kiểm soát nội bộ vững mạnh đang là một nhu cầu bức thiết, một công cụ
tối ưu để xác định sự an toàn của nguồn vốn đầu tư, xác định hiệu quả điều hành của
Ban điều hành doanh nghiệp cũng như kịp thời nắm bắt hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Bởi một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như:
Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tình gây thiệt
hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo
vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo
tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên
tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức chức cũng như các quy định
của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và
đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng
tin đối với họ (trường hợp CTCP).
Việc nhận diện rủi ro và kiểm soát rủi ro trong họat động tại các Doanh Nghiệp
SXKD tại tirnh Binh Dương trong nhưng năm qua khá phát triển, tuy nhiên tại mỗi
DN cụ thể vẫn còn nhiều bất cập phải xem xét, hoàn chỉnh nhằm nâng cao tính cạnh
tranh trên thị trường khu vực và quốc tế.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro
đối với sự phát triển của tổ chức tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát

nội bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam” là
hết sức cần thiết.

2

2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, tác giả đã thực hiện tham khảo
nhiều đề tài, sách, báo, tạp chí và tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu của nhiều
tác giả khác nghiên cứu trước, dưới đây là một số đề tài cụ thể:
+ Nguyễn Thị Xuân Linh (2014), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát rủi ro tại các
doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Tác giả của luận văn này dựa trên cơ sở lý thuyết về KSNB theo hướng quản trị
rủi ro, nhận định các yếu tố rủi ro trong ngành chế biến gỗ, đã đánh giá hệ thống
KSRR của các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định thông qua khảo sát 56 doanh
nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định. Từ đó, phân tích những mặt tích cực, yếu kém,
nguyên nhân tồn tại của hệ thống KSRR của các doanh nghiệp chế biến gỗ thông qua
chính sách, văn bản, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ, báo cáo tài chính cụ thể
để xem xét các nhân tố tác động đến rủi ro; Và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ
thống KSRR tại các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định theo 8 thành tố của hệ
thống khung lý thuyết quản trị rủi ro COSO (2004)
+ Nguyễn Thị Minh Huệ (2014), “Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các
Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai”. Luận văn thạc sỹ kế toán, Trường
Đại học Lạc Hồng.
Tác giả của luận văn này dựa trên cơ sở lý thuyết về KSRR theo COSO 2004,
nhận định các yếu tố rủi ro trong ngành xuất khẩu da giày, đã đánh giá hệ thống KSRR
của các doanh nghiệp xuất khẩu da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Từ đó, phân tích
những mặt tích cực, yếu kém, nguyên nhân tồn tại của hệ thống KSRR của các doanh
nghiệp thông qua chính sách, văn bản, kim ngạch xuất khẩu; Từ đó đề xuất các giải
pháp hoàn thiện hệ thống KSRR tại các doanh nghiệp xuất khẩu da giày trên địa bàn
tỉnh Đồng Nai theo 8 thành tố của hệ thống khung lý thuyết quản trị rủi ro.
+ Trương Thị Bích Ngọc (2012), “Giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro
tại các Doanh Nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới”, Luận văn

thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.


3

Luận văn trình bày tổng hợp lý thuyết kiểm soát rủi ro, đánh giá tầm quan trọng
và ý nghĩa của việc nhận diện rủi ro và kiểm soát rủi ro đối với các DN Việt Nam
trước nền kinh tế thế giới nhiều biến động. Luận văn đã phân tích thực trạng KSRR tại
các DN Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả KSRR dựa trên nền
tảng báo cáo COSO (2004). Báo cáo này gồm 8 yếu tố cấu thành nên hệ thống kiểm
soát rủi ro, nhưng luận văn chỉ mới tập trung phân tích 2 yếu tố nhận diện rủi ro và
kiểm soát rủi ro mà chưa nghiên cứu các nhân tố còn lại như môi trường nội bộ, việc
thiết lập mục tiêu, khả năng đánh giá rủi ro của các Doanh Nghiệp Việt Nam... Từ đó
tác giả nghiên cứu, xem xét, phân tích thực trạng KSRR tại các DN trên tất cả các
phượng diện của hệ thống KSRR theo COSO 2004.
+ Lê Thị Hậu (2013), ”Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng
TMCP Bản Việt theo hướng kiểm soát rủi ro”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường Đại
học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đánh giá được thực trạng KSRR của Ngân
hàng TMCP Bản Việt, từ đó tìm ra nguyên nhân tồn tại và đề xuất các kiến nghị hợp lý
để tăng cường KSRR về hoạt động hoạt động kinh doanh tiền tệ tại ngân hàng Bản
Việt.
+ Thái Linh Hương (2013), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trên cơ sở
quản trị rủi ro tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng”, Luận văn thạc sĩ kinh tế,
trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đánh giá được thực trạng KSRR
của công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng, từ đó tìm ra nguyên nhân tồn tại và đề
xuất các kiến nghị hợp lý để tăng cường KSRR về hoạt động chứng khoán tại công ty
cổ phần chứng khoán Phú Hưng.
+ Trần Minh Đức (2010), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm tăng
cường kiểm soát rủi ro trong các hoạt động kinh doanh vàng, ngoại tệ của Ngân hàng
TMCP Á Châu”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.

Luận văn đánh giá được thực trạng KSRR của Ngân hàng TMCP Á Châu trong các
hoạt động kinh doanh vàng, ngoại tệ, từ đó tìm ra nguyên nhân tồn tại và đề xuất các
kiến nghị hợp lý để tăng cường KSRR về hoạt động hoạt động kinh doanh vàng, ngoại
tệ tại ngân hàng ACB.
Mặc dù, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ là đề tài được nhiều tác giả nghiên
cứu, tuy nhiên với việc tìm hiểu, nghiên cứu đồng thời áp dụng vào thực tiễn tại công


4

ty TNHH DKSH Việt Nam thì đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hƣớng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam” là một đề tài hoàn toàn
mới so với các đề tài trước đây. Đề tài sẽ kế thừa những kết quả nghiên cứu trước đã
công bố nhưng đồng thời dựa vào kết quả đánh giá thực trạng tại công ty để có đề xuất
hợp lý

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm sáng tỏ những lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng
quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro
trong công ty TNHH DKSH Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội
bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam.

4. Câu hỏi nghiên cứu
- Sử dụng lý thuyết COSO năm nào để làm luận cứ khoa học cho hoàn thiện
hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro tại DN?
- Hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro tại công ty TNHH
DKSH Việt Nam hiện nay tồn tại những hạn chế nào trong thời gian qua? Nguyên
nhân?

- Công ty TNHH DKSH Việt Nam cần làm gì để hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro trong thời gian tới.

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty.
Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH DKSH Việt Nam
Thời gian nghiên cứu : Năm 2015.

6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu, cụ thể:


5

- Về lý luận: Tác giả sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp, hệ thống hóa
lý luận kiểm soát nội bộ gắn với quản trị rủi ro dựa trên nền tảng báo cáo COSO năm
2004
- Về thực trạng tại các doanh nghiệp:
 Tác giả quan sát, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp, đồng thời xây
dựng bảng câu hỏi khảo sát tại doanh nghiệp và phỏng vấn sâu chuyên gia. Dữ liệu thu
thập được từ bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn sẽ được xử lý qua phương pháp
thống kê mô tả. Kết hợp kết quả phân tích và so sánh từ số liệu thứ cấp và sơ cấp đưa
ra đánh giá thực trạng và nguyên nhân tồn tại
- Về giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro:
 Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, suy diễn và phỏng vấn sâu các ý
kiến ban giám đốc để đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB theo hướng
quản trị rủi ro đối với công ty TNHH DKSH Việt Nam.

7. Đóng góp mới của đề tài

Trên cơ sở phân tích tình hình hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam, đề tài tìm ra các nguyên
nhân dẫn đến rủi ro, những hạn chến trong nội dung quản trị rủi ro mà công ty đã triển
khai. Từ đó, đưa ra những ưu và nhược điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hướng quản trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam. Đề xuất những biện pháp
nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro trong công ty
TNHH DKSH Việt Nam.

8. Kết cấu luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Lý luận cơ bản kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro trong
Doanh Nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro trong
công ty TNHH DKSH Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản
trị rủi ro trong công ty TNHH DKSH Việt Nam.


6

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ
RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP
1.3 Tổng quan về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro
1.1.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ
Theo CoSo (1992) “Kiểm soát nội bộ là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi Hội
đồng quản trị, người quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp
một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và
tuân thủ.”
Trong định nghĩa trên, bốn nội dung cơ bản là quá trình, con người, đảm bảo

hợp lý và mục tiêu. Chúng được hiểu như sau:
- Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB bao gồm một chuỗi hoạt động
kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một
thể thống nhất. Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các
mục tiêu của mình.
- Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: Cần hiểu rằng
KSNB không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà chủ yếu là
do những con người trong tổ chức như HĐQT, BGĐ, các nhân viên thực thi, chính họ
sẽ định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng.
- Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý: KSNB cung cấp một sự
đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Vì khi
vận hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con
người… nên dẫn đến không đạt các mục tiêu. KSNB có thể ngăn chặn, phát hiện
những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ xảy ra. Hơn nữa,
một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản lý là chi phí cho quá trình
kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Do đó,
tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro nhưng nếu chi phí cho quá
trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục để KSRR.


7

- Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ: Đối với báo cáo tài chính, KSNB phải
bảo đảm về tính trung thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có
trách nhiệm lập BCTC phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành.
Đối với tính tuân thủ, KSNB trước hết phải bảo đảm hợp lý việc chấp hành luật
pháp và các quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với
những hành vi không tuân thủ trong đơn vị. Bên cạnh đó, KSNB còn phải hướng mọi
thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của đơn vị,
qua đó bảo đảm đạt được các mục tiêu của đơn vị.

Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, KSNB giúp đơn vị
bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng
thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh…
Như vậy, các mục tiêu của hệ thống KSNB rất rộng, chúng bao trùm lên mọi
mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị.

1.1.1 Vai trò, trách nhiệm của các đối tƣợng liên quan đến kiểm soát
nội bộ
Báo cáo COSO 1992 cho rằng, sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ
thuộc rất nhiều vào sự tham gia và đóng góp của các đối tượng bên trong và bên ngoài
đơn vị.
1.1.2.1 Đối tượng bên trong
- Hội đồng quản trị: có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội cổ đông để lãnh
đạo, chỉ đạo, giám sát toàn bộ hoạt động của đơn vị. Họ phải hiểu biết các hoạt động
và môi trường hoạt động của đơn vị. Hội đồng quản trị năng động, tận tâm hướng dẫn
và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để kiểm soát nội bộ
hữu hiệu.
- Ban Giám đốc, Nhà quản lý: chịu trách nhiệm chủ yếu về hệ thống kiểm
soát nội bộ. Nhà quản lý cao cấp phải hiểu rõ ảnh hưởng của sự trung thực, giá trị đạo
đức và các yếu tố khác trong môi trường kiểm soát đến toàn bộ hệ thống. Trách nhiệm
của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử dụng các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu đã định. Nhà quản lý chỉ đạo, giám sát các hoạt động của tổ chức từ bên
trong và bên ngoài; nhận diện, đối phó với rủi ro cả bên trong và bên ngoài. kiểm soát


8

nội bộ giúp nhà quản lý có hành động kịp thời khi điều kiện của tổ chức thay đổi nhằm
giảm thiểu những tác động bất lợi hay tận dụng thời cơ.
-

Kiểm toán viên nội bộ: giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hữu

hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua
các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị.
- Nhân viên: kiểm soát nội bộ liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên
trong đơn vị. Thông qua các hoạt động hằng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào
các hoạt động kiểm soát ở những những mức độ khác nhau. Hơn nữa, mọi thành viên
đều nằm trong một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để thực hiện các hoạt động
trong đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những vấn
đề rắc rối trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc về đạo đức, vi phạm
các chính sách hay có hành vi phạm pháp mà họ đã nhận biết. Ngoài ra, phải kể đến sự
đóng góp của các thành viên trong quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát.
1.1.2.2 Đối tượng bên ngoài
Các đối tượng khác ở bên ngoài bao gồm các kiểm toán viên bên ngoài như
kiểm toán viên độc lập, kiểm toán viên nhà nước, các nhà lập pháp, khách hàng và nhà
cung cấp...cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm
giúp đơn vị đạt được các mục tiêu đã đề ra.

1.1.1 Khái niệm về rủi ro, kiểm soát rủi ro và quản trị rủi ro
Theo từ điển Tiếng Việt phổ thông (2011), “Rủi ro là điều không lành mạnh,
không tốt và bất ngờ xảy ra”. Trong các doanh nghiệp, rủi ro được hiểu là tập hợp của
các khả năng xấu có thể xảy ra ngoài ý muốn của một sự việc nào đó cũng như hậu
quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp. Rủi ro là hiệu ứng của sự không chắc
chắn về mục tiêu quản lý hay được hiểu là việc lượng hóa khả năng xảy ra những thiệt
hại hoặc lợi nhuận thu về thấp hơn so với dự kiến. Có nhiều loại rủi ro khác nhau
được xâm nhập từ bên ngoài doanh nghiệp cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp
và có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Rủi ro thường được phân loại vào những nhóm chính
như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, …
Cũng theo Báo cáo của Ủy ban COSO (2004), đã cung cấp một định nghĩa

thống nhất về kiểm soát rủi ro thông qua hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM),


9

hỗ trợ các nhà quản lý doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn: “Quản trị rủi ro doanh nghiêp
là một quá trình chịu ảnh hưởng của Hội đồng quản trị, Ban quản lý và các thành viên
có liên quan khác được áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp
thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp
đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong
việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.

ERM được tóm tắt lại thành những hoạt động sau:
- Là một hoạt động diễn ra liên tục trong một tổ chức
- Được thi hành bởi mọi nhân viên trong tổ chức đó, gồm tất cả các cấp độ
- Được ứng dụng khi lên phương án điều hành, hoạt động
- Áp dụng trên toàn doanh nghiệp, ở mọi cấp và từng doanh nghiệp, ở mọi
cấp và cho từng hoạt động bao gồm cả việc xây dựng một danh mục rủi ro doanh
nghiệp.
- Được thiết kế để xác định những sự kiện có thể ảnh hưởng đến tổ chức và
xử lý những rủi ro có thể xảy ra.
- Có khả năng đưa ra những đảm bảo hợp lý cho quản lý của tổ chức và hội
đồng quản trị.
- Hướng tới để đạt được những mục tiêu riêng biệt nhưng có liên quan lẫn
nhau trong một tổ chức.
- Quản trị rủi ro doanh nghiệp hoàn toàn khác với rủi ro bình thường. Nó chú
trọng vào toàn bộ tổ chức hơn là dồn sự chú ý và phòng ngừa đối với một cá nhân, chủ
thể đơn lẻ.

Như vậy, theo quan điểm của COSO (2004), có thể thấy rõ quản lý rủi ro

là một chức năng quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB). Một
HTKSNB được coi là có hiệu lực khi yếu tố đánh giá và quản lý rủi ro được
thiết lập và hoạt động có hiệu quả.
KSRR chịu ảnh hưởng bởi quy mô, hình thức tổ chức của doanh nghiệp và nhận
thức của các cấp quản lý. Rủi ro hiện diện trong mọi quyết định đầu tư hay giao dịch


10

kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt quy mô hay loại hình. Mức
độ ảnh hưởng khác nhau giữa các doanh nghiệp t y thuộc vào hình thức tổ chức, quy
mô của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường có bộ máy tổ
chức đồng bộ, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, ban
kiểm soát giám sát lẫn nhau, chương trình quản lý rủi ro chặt chẽ. Những doanh
nghiệp này có điều kiện để sử dụng các công cụ hiện đại để KSRR nên có thể ngăn
chặn và giảm thiểu trong mức chấp nhận được. Đối với doanh nghiệp quy mô nhỏ và
vừa, do khả năng của các nguồn lực bị hạn chế, chương trình KSRR không có khả
năng được thiết lập một cách đầy đủ nên tác động của rủi ro thường rất nặng nề. Trong
các doanh nghiệp này thường chủ sỡ hữu doanh nghiệp là người quản lý doanh nghiệp
nên các quyết định đầu tư thường do ý chí chủ quan của một vài người.
Theo Báo cáo của COSO (2004) thì quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá
trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được
áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho
tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể
làm ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được nhằm cung
cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Theo định nghĩa
trên, các nội dung cơ bản của quản trị rủi ro là: quá trình, con người, thiết lập chiến
lược, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Chúng
được hiểu như sau:
- Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: Quản trị rủi ro gồm một

chuỗi các hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị, thông qua những hoạt động
quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp
giúp đơn vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra, góp phần hoàn
thành sứ mạng của đơn vị.
- Quản trị rủi ro doanh nghiệp đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời:
Quản trị rủi ro không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu,.. mà phải
bao gồm những con người trong đơn vị như: hội đồng quản trị, ban giám đốc và các
nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động đến
cách thức người đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Với quản trị rủi ro,


11

đơn vị cung cấp cho mọi người khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu
hoạt động.
- Quản trị rủi ro đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc: mỗi đơn vị
thường thiết lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt
đến sứ mạng đó. Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lược tương ứng để thực
hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. Khi đó, quản trị
rủi ro hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các
chiến lược thay thế khác nhau.
- Áp dụng cho toàn đơn vị: Quản trị rủi ro không xem xét rủi ro trong một sự
kiện riêng biệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của
đơn vị, từ cấp độ toàn đơn vị như kế hoạch chiến lược và phân bổ nguồn lực đến các
mảng hoạt động cụ thể và đến các chu trình nghiệp vụ.
- Quản trị rủi ro đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện: các sự kiện tiềm
tàng tác động đến đơn vị phải đƣợc nhận dạng thông qua quản trị rủi ro. Khi sự kiện
tiềm tàng được nhận dạng, đơn vị đánh giá được rủi ro, cơ hội liên quan đến các sự
kiện, xây dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi mức rủi ro có thể
chấp nhận.

- Mức rủi ro có thể chấp nhận : là mức độ rủi ro mà đơn vị sẵn sàng chấp
nhận để thực hiện việc làm tăng giá trị xét trên bình diện toàn đơn vị. Nó phản ánh
triết lý về rủi ro và phong cách văn hoá của đơn vị. Rủi ro có thể chấp nhận có thể
được xem xét một cách định lượng hoặc định tính. Theo phương thức định tính, rủi ro
rủi ro được chia thành các cấp độ như cao, trung bình và thấp,.. còn theo phương thức
định lượng thì rủi ro được xem xét trong sự tương quan với các mức độ tăng trưởng và
lợi nhuận.
- Mức rủi ro có thể chấp nhận ở mức độ bộ phận: là mức độ rủi ro mà đơn vị
sẵn sàng chấp nhận liên quan đến việc thực hiện từng mục tiêu cụ thể. Việc xác định
mức rủi ro có thể chấp nhận giúp định hướng phân bổ các nguồn lực trong đơn vị dựa
trên tương quan giữa kết quả kỳ vọng và nguồn lực đã đầu tư. Các nhà quản lý xem
xét mức rủi ro có thể chấp nhận trong sự ph hợp với cơ cấu tổ chức, con người, quá
trình thực hiện và qua đó thiết lập các yếu tố cần thiết phản ứng và giám sát rủi ro một
cách hữu hiệu.


12

- Quản trị rủi ro đem lại một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm bảo
tuyệt đối các mục tiêu sẽ được thực hiện. Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro
thuộc về tương lai, do đó không ai có thể dự đoán tuyệt đối chính xác. Hơn nữa, quản
trị rủi ro được vận hành bởi con người do đó những sai sót do con người gây ra là
không thể tránh. Mặt khác, các hoạt động kiểm soát d có được thiết kế và hoàn thiện
đến thế nào đi chăng nữa vẫn không thể kiểm soát hết được tất cả các sự kiện liên
quan đến đơn vị.
Quản trị rủi ro là phương tiện để đạt được mục tiêu: trong phạm vi sứ mạng của
đơn vị đã được thiết lập, các nhà quản lý xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn
cách thức tiến hành và thiết lập các mục tiêu liên quan.
1.1.4 Phân loại rủi ro:
Một phần quan trọng của phân tích rủi ro là xác định bản chất, căn nguyên và hệ

quả, tác động của từng rủi ro đối với doanh nghiệp. Đánh giá rủi ro theo cách này có
thể được tăng cường bằng việc sử dụng một hệ thống phân loại rủi ro. Hệ thống phân
loại rủi ro là cần thiết bởi cho phép một doanh nghiệp xác định các tích tụ rủi ro, có
nhiều loại rủi ro khác nhau tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Một hệ thống phân loại rủi
ro cũng cho phép doanh nghiệp xác định chiến lược, chiến thuật hay các hoạt động
kinh doanh có thể bị ảnh hưởng.
Khi thiết lập sứ mệnh và tầm nhìn cho doanh nghiệp, Ban quản trị sẽ thiết lập
nhóm chiến lược, lựa chọn chiến lược và thiết lập các mục tiêu ph hợp xuyên suốt
trong toàn doanh nghiệp. Hiện nay chưa có một hệ thống phân loại rủi ro chuẩn nào
được áp dụng đồng nhất cho tất cả loại hình doanh nghiệp. Chúng có thể có nguồn gốc
ngay bên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài. Dựa trên bản chất của các rủi ro,
người ta có nhiều cách phân loại rủi ro. Tuy nhiên, phổ biến nhất là việc phân loại rủi
ro thành các nhóm như sau:
Căn cứ vào bản chất, có thể phân rủi ro thành các nhóm chính sau:
 Nhóm rủi ro chiến lƣợc: là những rủi ro hiện tại và tương lai có ảnh hưởng tới
lợi nhuận, tới hoạt động của doanh nghiệp do quyết định, thực hiện không đúng hoặc
không thích nghi kịp với sự thay đổi của ngành. Do đó, doanh nghiệp phải đánh giá
được khả năng tác động của nền kinh tế, sự cạnh tranh, sự phát triển khoa học kỹ thuật,
sự điều chỉnh của pháp luật có liên quan cũng như môi trường kinh doanh thay đổi.


13

Có 7 rủi ro chiến lƣợc:
- Rủi ro dự án (dự án thất bại)
- Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)
- Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi)
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bại)
- Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)
- Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành v ng phi lợi nhuận)

- Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm).
 Nhóm rủi ro tài chính: là những rủi ro thường gặp nhất trong hoạt động doanh
nghiệp, rủi ro tài chính liên quan đến tài sản của doanh nghiệp bao gồm rủi ro về lợi
nhuận, rủi ro về tiền lương, rủi ro về vốn đầu tư và tính bất ổn của thị trường như lãi
suất, tỷ giá hối đoái, nguồn tín dụng, dòng tiền và khả năng thanh toán.
 Nhóm rủi ro về nhân lực: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: HĐQT,
người quản lý, người lao động... Rủi ro nguồn nhân lực phát sinh từ sự bất đồng trong các
mối quan hệ giữa các lọai nhân lực với nhau và nội bộ mỗi nhân lực. Rủi ro nhân lực
thường gây ra những hậu quả trong quản lý điều hành nhất là những rủi ro ở các vị trí quản
lý cấp cao.
 Nhóm rủi ro hoạt động: là những rủi ro liên quan đến sự không đầy đủ hay
những thất bại của hệ thống KSNB, của con người trong tổ chức và các hoạt động kinh
doanh hàng ngày của doanh nghiệp như rủi ro về văn hóa doanh nghiệp, vi phạm quy
chế quản lý, kiểm soát tài chính, hệ thống thông tin… có tác động đến mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp…
Còn nếu căn cứ vào tính kiểm soát, rủi ro có thể được chia làm 2 loại:
 Rủi ro chủ quan: là các rủi ro do con người tạo nên, nguyên nhân gây ra rủi ro
này chủ yếu là do những hành vi sai lầm của cả người quản lý và người lao độndo yếu
kém trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Rủi ro chủ quan thường xuất hiện ở hai lĩnh vực
là quản lý nguồn lực và ký kết hợp đồng, lộ bí mật và mất cơ hội trong kinh doanh
cũng có thể cho là một trong những rủi ro chủ quan.
 Rủi ro khách quan: là các rủi ro trong môi trường kinh doanh gây ra bởi các sự
kiện không thuộc tầm kiểm soát của người quản lý cũng như người lao động. Nguyên


14

nhân của những rủi ro này thường bất khả kháng như sự thay đổi của pháp luật đột
ngột, biến động thị trường, mức độ cạnh tranh gay gắt, thay đổi lãi suất, thiên tai, dịch
bệnh…:

1.3 Các bộ phận cấu thành nên hệ thống KSNB theo hƣớng quản trị rủi ro
doanh nghiệp
Báo cáo COSO (2004), hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro doanh
nghiệp (gọi tắt là KSRR) doanh nghiệp gồm những bộ phận sau:
- Môi trường quản lý.
- Thiết lập các mục tiêu.
- Nhận dạng sự kiện tiềm tàng.
- Đánh giá rủi ro.
- Phản ứng với rủi ro.
- Hoạt động kiểm soát.
- Thông tin và truyền thông.
- Giám sát.

(Nguồn: Báo cáo Uỷ ban COSO,(2004))
Hình 1.1: Các bộ phận của hệ thống KSRR
1.1.1 Môi trƣờng quản lý
Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: là quan điểm, nhận thức và thái độ
của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả
các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý
phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị


15

hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của quản trị rủi ro bao gồm
cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý chúng.
Rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, đơn vị
sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà
quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị. Rủi ro có
thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng

của một chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề ra. Các chiến
lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi
mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến
lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
Hội đồng quản trị: đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những yếu
tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong
việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó.
Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi ro
trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của
những người có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro. Để đáp ứng yêu cầu này, các
nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử
đúng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc
phạm pháp.
Đảm bảo về năng lực: Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và
hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không thực
hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển dụng
những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao,
và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên.
Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận
trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác,
cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các
hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các
vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức báo cáo cho phù hợp.
Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động của đơn vị. Cho


16

dù với bất cứ loại hình cơ cấu nào đều phải đảm bảo hệ thống quản trị rủi ro hoạt động
hữu hiệu và các hoạt động được tiến hành để đạt mục tiêu mà đơn vị đề ra.

Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: được xem là phần mở rộng của
cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên, từng
nhóm thành viên trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có
nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những
nhóm hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc,
đơn vị cần phải thể chế hoá bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của
từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau.
Chính sách nhân sự: là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển
dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Chính
sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua
tác động đến những nhân tố khác như đảm bảo về năng lực, tính chính trực.
1.1.1 Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu của đơn vị bao gồm:
-

Mục tiêu chiến lược: liên quan đến các mục tiêu tổng thể và phục vụ cho sứ

mạng của đơn vị.
-

Mục tiêu hoạt động: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực một cách

hữu hiệu và hiệu quả.
-

Mục tiêu báo cáo: liên quan đến sự trung thực và đáng tin cậy của các bao

cáo liên quan đến đơn vị.
- Mục tiêu tuân thủ: đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy
định.

Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng
bốn mục tiêu tổng quát: chiến lược, hoạt động, báo cáo, và tuân thủ. Việc thiết lập các
mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi
ro.
Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến
lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập. Mặc dù các mục tiêu trong đơn