Quản trị nhân lực tại công ty TNHH 1 thành viên xây lắp thương mại MBC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƯƠNG MẠI BMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƯƠNG MẠI BMC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Viết Lộc

Hà Nội - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứ của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Anh


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến
Giảng viên hướng dẫn TS. Nguyễn Viết Lộc đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt
quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin cảm ơn đến các thầy cô giáo và các chuyên viên trong khoa Quản trị
kinh doanh và phòng đào tạo bộ phận sau đại học - Trường Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giúp đỡ, truyền đạt cho tôi những kiến thức
và kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường, những kiến
thức này sẽ là nền tảng cơ bản và góp phần giúp tôi nâng cao nghiệp vụ trong
quá trình làm việc của mình.
Cuối cùng tôi xin kính chúc các thầy cô, các anh chị và các bạn luôn có
một sức khỏe dồi dào, an bình và thành đạt.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Anh

MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Bảng cân đối kế toán năm 2012- 2014

40

2

Bảng 3.2

Doanh thu và lợi nhuận

41

3

Bảng 3.3

Bản mô tả công việc nhân viên hành chính

42

4

Bảng 3.4

Bản hỏi mức độ hài long với các tiêu chí

43

5

Bảng 3.5

Thời gian công tác tại Công ty

46

6

Bảng 3.6

số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

7

Bảng 3.7

Trình độ cán bộ nhân viên

48

8

Bảng 3.8

Chi phí đào tạo

56

9

Bảng 3.9

Bảng lương

60

i

Trang


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ
STT

Tên biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1

Cơ cấu giới tính lao động

44

2

Biểu đồ 3.2

Độ tuổi của người lao động

45

3

Biểu đồ 3.3

Tình trạng cư trú

46

4

Biểu đồ 3.4

Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

Sơ đồ
STT

Tên sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức

39

2

Sơ đồ 4.1

Quy trình tuyển dụng đề xuất

75

3

Sơ đồ 4.2

Trình tự xây dựng một trương trình đạo tạo và
phát triển

ii

Trang

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người hay NNL là khái niệm được hình thành trong quá trình
nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự
phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến
khái niệm nguồn lực con người hay NNL với các góc độ khác nhau.
Theo quan điểm của chủ nghĩa Mác xít về NNL: Coi nguồn lực con người
(hay còn gọi là NNL, nguồn tài nguyên con người) là một điều kiện cần để tạo ra sự
phát triển xã hội trong những thời gian, không gian xác định. Do đó có thể khái
quát, nguồn lực con người là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng
hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên
năng lực mà bản thân con người và xã hội đã và sẽ huy động vào quá trình lao động
sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Lý luận và thực tiễn đã chứng minh và
chỉ ra rõ vai trò quyết định của nguồn lực con người đối với sự thành hay bại của

một tổ chức.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm
để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này đặt ra yêu cầu đối với các nhà
quản trị là cần quản trị nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Vậy quản trị
nhân lực là gì? Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt
động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo có đúng người với kỹ
năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để
thực hiện mục tiêu của công ty.
Trong giai đoạn hiện nay, với việc ra nhập tổ chức WTO nền kinh tế đang
đứng trước vô vàn thách thức nhưng cũng không ít thuận lợi, để có thể thích ứng
với điều kiện trên thì buộc chúng ta phải thay đổi chính mình ngày một tiến bộ.
Điều này hoàn toàn nhờ vào nền tảng tri thức để phát triển các kỹ năng năng lực
phẩm chất của từng con người cụ thể. Do vậy chúng ta phải xóa bỏ thái độ làm việc

1


bao cấp ì ạch và những ảnh hưởng tang dư của nó phải được xóa bỏ dần dần một
cách triệt để… Có làm được vấn đề trên thì chúng ta mới không bị đào thải theo quy
luật của thị trường. Để đảm bảo cho mỗi tổ chức cá nhân nâng cao khả năng cạnh
tranh của chính mình, thì việc đầu tiên là phải chú trọng đến vấn đề con người và
vấn đề xung quanh con người, phối hợp nhịp nhàng giữa cá nhân với cá nhân, cá
nhân với tổ chức trong công việc.
Công ty TNHH một thành viên xây lắp MBC là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây lắp, trong những năm qua đã không ngừng phát triển về quy mô
kinh doanh dẫn tới sự phát triển về quy mô nhân lực, đến nay doanh nghiệp đã có
khoảng 500 cán bộ nhân viên. Điều này đặt ra những yêu cầu cấp thiết đối với việc
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự, đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển của

công ty.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này nên em quyết định chọn đề tài “
Quản trị nhân lực tại công ty TNHH 1 thành viên xây lắp thương mại MBC” làm
luận văn tốt nghiệp của mình nhằm vận dụng những kiến thức đã học vào giải đáp
được một số câu hỏi chính sau:
- Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực là gì?
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên
xây lắp thương mại MBC như thế nào? Có những hạn chế gì? Nguyên nhân ra sao?
- Cần làm gì để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty MBC?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực góp phần giúp tăng
cường khả năng cạnh tranh của công ty TNHH 1 thành viên xây lắp thương mại
BMC.
Nhiệm vụ: Với mục đích trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
- Nghiên cứu lý luận chung về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực,
yêu cầu phát triển nguồn nhân lực ở công ty.
- Nghiên cứu thực trạng phát quản trị nhân lực ở Công ty BMC từ đó đưa ra
những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân.

2


- Đưa ra các quan điểm định hướng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty BMC.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH một thành
viên vật liệu xây lắp thương mại BMC.
Phạm vi:
- Về không gian: Trụ sở Công ty TNHH 1 thành viên vật liệu xây lấp thương

mại BMC và các chi nhánh, đơn vị trực thuộc
- Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của công ty TNHH 1 thành viên vật
liệu xây lắp thương mại BMC từ năm 2012- 2014.
- Về nội dung: Do thời gian nghiên cứu hạn chế, luận văn không tiến hành
nghiên cứu kinh nghiệm trong quản trị NNL của các doanh nghiệp khác.
4 Đóng góp đề tài
- Hệ thống hóa được các lý luận liên quan.
- Đánh giá được đúng thực trạng quản trị NNL của công ty TNHH MTV vật
liệu xây lắp thương mại BMC từ đó đưa ra những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế
và nguyên nhân.
- Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở công ty TNHH MTV VLXLTM
BMC có tính khả thi có thể ứng dụng trong thực tiễn.
5 Kết cấu luận văn
Nội dung của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận được kết cấu thành
4 chương
+ Chương I: Tổng quan và cơ sở lý luận nghiên cứu về nguồn nhân lực và
quản trị nguồn nhân lực.
+ Chương II: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
+ Chương III: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên xây lắp thương mại BMC
+ Chương IV.Giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân
lực tại công ty TNHH 1 thành viên vật liệu xây lắp thương mại MBC.
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU

3


VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan nghiên cứu nguồn nhân lực

Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học hiện đại, kinh tế
trí thức và toàn cầu hoá các nước ngày càng chú trọng đến phát triển nhân lực. Hiện
nay vấn đề này thu hút được rất nhiều nhà khoa học Việt Nam và trên thế giới
nghiên cứu. Cụ thể có một số công trình sau:
Lê Xuân Bá và Lương Thị Minh Anh, 2005. Hội nhập kinh tế quốc tế và vấn
đề phát triển nguồn nhân lực CLC ở Việt Nam. Tạp chí quản lý kinh tế, số 3, tháng 7.
Phùng Đức Chiến, 2006. Đổi mới đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp ngành thép trong điều kiện hội nhập kinh tế. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại
học Thương Mại.
Phùng Đức Chiến, 2008. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng
nhu cầu xã hội. Tạp chí thương mại, số 19.
Phạm Đức Chính, 2008. Tác động của nguồn nhân lực chất lượng đến sự
phát triển của nền kinh tế. Tạp chí quản lý nhà nước, số 152, tháng 9.
Lê Thị Hồng Điệp, 2013. Phát triển nguồn nhân lực CLC đáp ứng nền kinh
tế tri thức ở Việt Nam. Luận án Tiến sỹ. Trường Đại học Thương Mại.
Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công
nghiệp hoá hiện đại hoá, NXB chính trị quốc gia Hà Nội, Công trình phân tích cơ
sở lý luận và thực tiễn thực hiện chiến lược con người với tư tưởng coi con người,
nhân tố con người là nguồn lực có ý nghĩa quyết định đối với việc sáng tạo vật chất
và tinh thần.
Phạm Thành Nghị (chủ biên 2007) Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, nhà xuất bản khoa học
xã hội Hà Nội. Cuốn sách đã đề cập đến lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản
lý nguồn nhân lực nước ta trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Nguyễn Hữu Tiệp(2010), Giáo trình nguồn nhân lực, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. Giáo trình trình bày một cách có hệ thống những vấn đề cơ bản về
nguồn nhân lực, như khái niệm, tiêu chí, phân loại, những yếu tố chi phối đến

4

nguồn nhân lực, trình bày vấn đề giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, quản lý, bố trí,
sử dụng, trọng dụng, các chính sách, cơ chế đối với nguồn nhân lực của đất nước.
- Phát triển nguồn nhân lực-kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta do
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên. Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát
triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn
nhân lực của một số nước trên thế giới.
-Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo- Kinh nghiệm
Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới. Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được
của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục
và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á
là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công
nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn
nhân lực.
-Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực: Đây
là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công
nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên . Các tác giả đã
phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao
động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng,
du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều
nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn
nhân lực. Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này
phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so
sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải
pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đây là
những đóng góp có giá trị không chỉ cho doan
Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về PTNNL trong DN mà tác
giả tìm hiểu được nổi bật nhất là tác phẩm:
-Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu và
thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên. Cuốn sách gồm có 3 phần:

5


Phần I gồm các nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ và những gợi ý
trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về PTNNL. Phần 2 gồm những bài trình
bày kết quả nghiên cứu về các cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực trong các
tổ chức.
Đối với nền kinh tế hội nhập hiện nay việc các công ty phải đương đầu với
rất nhiều các thách thức và vô vàn khó khăn trước mắt, thì việc quan trọng hàng đầu
được quan tâm là yếu tố nguồn nhân lực phải thực sự vững mạnh để có thể đương
đầu với những khó khăn đó. Do vậy muốn có được số lượng, chất nguồn nhân lực
tốt, đầy đủ và phù hợp thì “ công tác quản trị nguồn nhân lực” được đặt lên hàng
đầu trong mỗi tổ chức. Qua tìm hiểu em nhận thấy rằng có rất nhiều công trình
trong nước cũng như ngoài nước nghiên cứu về vấn đề “ quản trị nguồn nhân lực”
nhưng đối với công ty TNHH một thành viên vật liệu xây lắp thương mại BMC thì
chưa có ai nghiên cứu. Do đó em quyết định chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại
công ty TNHH một thành viên vật liệu xây lắp thương mại BMC”.
1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
+ Nguồn nhân lực:
- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trỡnh lao động sản xuất. Nó cũng được xem là
sức lao động của con người - một nguồn lực quý giỏ nhṍt trong các yếu tố của sản
xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người
lao động làm việc trong doanh nghiệp.
+ Quản trị nguồn nhân lực:
- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để

thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm
năng của con người”.
- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

6


trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong
các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Tóm lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể như: tuyển người, giao công việc, giải quyết tiền lưon̛ g, bồi dưỡng, đánh giá chất
lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức
- Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy khái
niệm này bao gồm các yếu tố sau:
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí
lực.
- Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to
lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
cách v.v..

- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức
tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một công ty bảo hiểm, một cơ quan của
nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, quân đội...
Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là

7


một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
- Như vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phũng
hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ
chức.
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực.Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
- Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho

8


đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm cho mình.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao
chất lươṇ g và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
+ Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.2.4. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực và xây
dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích, thiết kế công việc: Xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.

9


- Biên chế nhân lực: Thu hút những người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
những người đáp ứng được yêu cầu công việc trong số các ứng viên xin việc rồi xắp
xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có kỹ năng trình độ
cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá chính thức và có hệ thống tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
- Thù lao của lao động: Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết
lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, bảo hiểm, phụ cấp...
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động: Ký kết các hợp đồng lao động và
giải quyết các tranh chấp bất đồng, kỷ luật lao động, cải thiện việc làm, chăm sóc y
tế, bảo hiểm, an toàn lao động.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp
1.3.1. Phân tích và thiết kế công việc
+ Khái niệm phân tích công việc: Phân tích công việc là thu thập các thông
tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để xác
định ra các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách
nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiệu công việc đó là một cách thành công.
Tác dụng của phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu
tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn
đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản
trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không
biết mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là
hươń g dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ
chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người

10


như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc:
Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc : là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.
Các hình thức phân tích hệ thống việc làm gồm: Phân tích nhiệm vụ, phân
tích môi trường làm việc, phân tích nhân côn
Các bước thực hiện phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức.
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc.
Bước 4: áp dụng các phưon̛ g pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm
vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với
người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn
giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng
như người nhận công việc đó.
Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng
nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung
của bảng tiêu chuẩn công việc là: Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào
tạo đã qua; Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn
học chủ yếu và tốt nghiệp; Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về

11


đọc, nghe và viết; Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được;
Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình...
Có các phương pháp phân tích công việc sau:
• Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở đánh giá thực hiện các chức
năng viên.
• Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ.
• Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật.
•Các phương pháp phỏng vấn.
+ Khái niệm thiết kế công việc: Thiết kế công việc là xác định một cách

hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao
động khoa học nhất cho phép, để từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng,
năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.
Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lươṇ g cao, tổ chức có thể sử
dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Những thông tin
này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên công việc, thể
hiện cách thức tối đa hoá hiệu suất công việc và mang lại sự thỏa mãn ở nhân viên
cũng như khách hàng.
- Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của
các biến số sau:
• Tính thông lệ của công việc:
Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc,
một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hươń g xuất
hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công
việc được gọi là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất
thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.
• Dòng công việc:
Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất
của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân

12


đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành
hiệu quả. Ví dụ như khung của xe hơi phải được chế tạo trước bộ phận cản xốc và
cửa. Sau khi trình tự công việc được phân định, sự cân đối giữa các công việc mới
được thiết lập.
• Chất lượng cuộc sống lao động:

Chất lượng cuộc sống lao động là một khái niệm khá mới mẻ đối với chúng
ta, tuy nhiên nó lại là một khái niệm khá quen thuộc của những người quản lý theo
trường phái nhân văn. Chất lượng cuộc sống của một người nào đó chính là mức độ
thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời
đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và công việc mà họ đang làm
không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng càng ngày càng xóa nhòa đi
ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm
đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc sống lao động”.
• Khả năng của người lao động:
Khả năng của người lao động ảnh hươn̉ g rất lớn đến thiết kế công việc. Khi
Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu
vắng kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hóa.Vì thế công việc phải
được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo.
• Tính chất của môi trường:
Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống
hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối
quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp tác động với môi trường
thông qua đầu ra còn môi trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào.Khi
môi trươǹ g thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị
phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những
phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trươǹ g nhằm thay đổi trạng thái hiện
tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trươǹ g đã thay đổi. Theo
quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động
biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên

13


về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng
thiên về kiểu linh hoạt.

- Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
*Chuyên môn hoá công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các
động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân
chỉ chuyên phải thực hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy
trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết
kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho
mỗi phần việc tăng lên. Với cách tiếp cận này, người thiết kế sẽ phân chia công việc
thành những thao tác, động tác, sau đó sắp xếp chúng nhằm tối thiểu thời gian và
những nỗ lực của người lao động. Một khi công việc đã được phân loại, một khối
lươṇ g phần việc được nhóm gộp trong công việc. Kết quả phương pháp này là
chuyên môn hóa công việc. CMH công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc,
phân chia thời gian để hoàn thành công việc. CMH giúp tiết kiệm thời gian, cần ít
đầu tư và cho phép người công nhân học việc nhanh chóng. Chi phí đào tạo ở mức
thấp nhất vì người công nhân chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ phận.
Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian,
chi phí lao động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu
hiệu và được sử dụng trong các hoạt động dây chuyền.Điều này đặc biệt hữu ích khi
phải đối phó với tình trạng công nhân thiếu kiến thức hoặc người công nhân có ít
kinh nghiệm trong hoạt động dây chuyền.
* Luân chuyển công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về nguyên tắc,
mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hướng chuyên môn hóa như đã trình bày trên,
song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc còn người lao động lại thay đổi
bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên
làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2- 3 năm còn nhà quản trị thì khoảng 4- 5

14

năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc chuyển đổi vị trí này được thực
hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau.
*Mở rộng công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công
việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lươṇ g công việc trong mỗi
phần việc. Mở rộng công việc bằng cách nhóm những phần việc tưon̛ g tự chính hoặc
những phần việc mà sử dụng công cụ như nhau lại với nhau. Kiểu thiết kế công việc
này là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do
sự biến đổi không ngừng môi trươǹ g hoạt động của các doanh nghiệp, chu kỳ sống
sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệ hóa giảm xuống.
Mặt khác, trình độ của ngươì lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm
tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế công việc theo hươń g mở
rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi,
đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của ngươì nhân viên.
*Làm phong phú hoá công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu.
Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều
kiện cho người lao động được tự quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của
họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tưon̛ g ứng. Những trách
nhiệm được tăng thêm là không tương tự như những gì mà nhân viên đã làm.Phong
phú hoá công việc có thể giống như việc thăng tiến (ở mức độ ít).
Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và
đóng dấu các loại bưu phẩm, giấy tờ, nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp
nhận, phân loại, đóng dấu và phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu
vực dân cư nào đó.
Theo Fredrick Herzberg, khi tiến hành phong phú hóa công việc cần tuân
theo 5 nguyên tắc sau:
Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức
gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm.

15


Gia tăng trách nhiệm giải trình của người công nhân: Cho phép phân chia
nhiều quyền hành trong thực hiện công việc, và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong
khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.
Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép,
những cá nhân cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu riêng của mình.
Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người công nhân báo cáo trực tiếp
tình hình thực hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát.
Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồm
cả những kinh nghiện mới và tạo sự phát triển cá nhân.
Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của CMH nhưng có sự cải
tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong
công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ tăng nhiệt tình lao
động, giảm nhàm chán và căng thẳng.
*Thiết kế công việc theo Modul:
Thiết kế công việc theo module là một phương pháp thiết kế rất mới mẻ.
Theo phưon̛ g pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các công
việc phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ
cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành
trong vòng vài giờ. Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sau đó
người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình theo ý
thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà
quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.
- Những phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo
nhóm, đây là kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất. Nó phù hợp với xu thế gia
tăng khả năng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ
thuật. Sau đây là các phưon̛ g pháp thiết kế công việc theo nhóm thông dụng ở các

quốc gia phát triển:

16


* Nhóm lao động hội nhập:
Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm.Nhóm được tổ
chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một
khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có
nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao
quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu, cho đến việc
lựa chọn nhân sự và trả lưon̛ g cho nhân viên.
*Nhóm lao động tự quản:
Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo
chiều sâu. Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện
trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách
nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó.
Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu
đặt ra. Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có người phụ trách chung,
mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận
và quyết định.
*Nhóm chất lượng:
Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện,
được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi
cần thiết. Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình
thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải
quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành
nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm việc chính của
mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường
không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để

nghiên cứu.
- Thiết kế công việc hướng vào người lao động
Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào

17


người lao động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại
công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ. Người lao động có thể đề
nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn và
thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt thành mục
tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này những đóng góp của mỗi
người đều được công nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu và
nhiệm vụ của tổ chức.
Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần được thiết kế hiệu quả.
Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành
vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm
nhiều hơn đến người lao động. Vai trò của các chuyên gia nguồn nhân lực là phải
tạo sự cân bằng giữa các nhân tố này.Khi công việc được chuyên môn hóa, nhà thiết
kế công việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lươṇ g phần việc.Nếu
công việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc kể trên ngoại trừ CMH),
chúng phải được mở rộng và làm cho phong phú.
1.3.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch
lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tưon̛ g lai.
- Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù

hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành
thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các
nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Thứ nhất, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao

18