Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.38 MB, 89 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ NGỌC HÂN
QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – Năm 2015
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ NGỌC HÂN
QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
Hà Nội – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT" là do cá nhân tôi nghiên cứu. Các thông tin và số liệu trong đề tài
nghiên cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ thể, rõ ràng. Các kết
quả nghiên cứu thu được từ đề tài nghiên cứu do tôi tìm hiểu và đúc rút, không sao
chép của bất kỳ ai cũng như chưa được công bố trong các nghiên cứu khác.
Tác giả luận văn
Lê Ngọc Hân
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên trường
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập, đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi
thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Đăng Minh đã dành rất nhiều
tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộ Công ty cổ phần Viễn thông FPT
đã tận tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng khảo sát cũng như những góp ý
về những thiếu sót trong bảng khảo sát.
Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt
nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên
không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình
của các thầy giảng viên và các bạn.
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ........................................................................................ iv
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................................................... 5
1.1Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn................................................................. 5
1.1.1 Khái quát về quản trị tinh gọn theo quan điểm quốc tế.......................... 5
1.1.2Mục tiêu của quản trị tinh gọn .................................................................... 8
1.1.3Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn ............................. 9
1.1.4Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn .................................. 15
1.2 Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” ........................................ 18
1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh
................................................................................................................................... 23
1.3.1 Mối liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: ............... 23
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn ............ 23
Kết luận chƣơng 1: ............................................................................................... 26
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 27
2.1Phƣơng pháp nghiên cứu: ............................................................................. 27
2.2. Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: ............................................................... 29
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG quản trị TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT .................................................... 31
3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT..................................... 31
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 31
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động, sản phẩm dịch vụ của FPT Telecom ................... 32
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty........................................................................ 32
3.2. Thực trạng hoạt động Quản trị tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
................................................................................................................................... 33
3.2.1 Kết quả khảo sát ........................................................................................... 33
3.2.2 Các công cụ quản trị tinh gọn đang áp dụng tại FPT Telecom ........... 44
3.3. Đánh giá hiệu quả Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT. .......................................................................................................................... 50
3.3.1 Những mặt đã đạt được............................................................................... 50
3.3.2 Những mặt chưa đạt được .......................................................................... 51
Kết luận Chƣơng 3................................................................................................ 52
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT .................................................................. 53
4.1 Mục tiêu đƣa ra giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT ........................................................................................... 53
4.2 Giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT ..................................................................................................................55
4.2.1 Đào tạo bài bản về “Tâm thế” – kim chỉ nam của mọi giải pháp ........ 55
4.2.2 Mô hình quản trị tinh gọn áp dụng cho Công ty cổ phần Viễn thông
FPT ........................................................................................................................... 56
4.2.3 Gửi “Thư cảm ơn” đến những cán bộ đã gửi ý tưởng .......................... 61
Kết luận Chƣơng 4 .................................................................................................. 63
KẾT LUẬN .....................................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 67
PHỤ LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBNV
Cán bộ nhân viên
2
CP
Cổ phần
3
DN
Doanh nghiệp
4
FAD
Văn phòng Công ty cổ phần Viễn thông FPT
5
FHR
Ban Nhân sự Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
6
FPT Telecom
Công ty cổ phần viễn thông FPT
7
QTTG
Quản trị tinh gọn
i
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự
29
2
Bảng 2.2
Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự
29
3
Bảng 3.1
Tỷ lệ đánh giá chất lượng hoạt động theo từng nghiệp vụ của FHR
32
4
Bảng 3.2
Thang điểm quy đổi
33
5
Bảng 3.3
Số điểm đánh giá chất lượng hoạt động Ban Nhân sự
33
6
Bảng 3.4
Tỷ lệ đánh giá chất lượng hoạt động theo từng nghiệp vụ của FAD
36
7
Bảng 3.5
Số điểm đánh giá chất lượng hoạt động Văn phòng
38
8
Bảng 3.6
Các lãng phí đang tồn tại tại FHR và FAD
39
9
Bảng 3.7
Các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của
40
các bộ phận
10
Bảng 3.8
Các giải pháp được lựa chọn
41
11
Bảng 4.1
Đề xuất giải pháp cho từng loại lãng phí
52
ii
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Nguyên tắc 5S
12
2
Hình 1.2
Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với
19
doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy
phát triển
3
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
27
4
Hình 3.1
Văn phòng FPT Telecom
37
5
Hình 3.2
Sơ đồ tổ chức FPT TELECOM 2014
31
6
Hình 3.3
Biểu tưởng chiến dịch Kaizen tại FPT năm 2009
43
7
Hình 3.4
Biểu tượng Kaizen 2015 được dán ở tất cả các
45
phòng ban
8
Hình 3.5
Cảnh hậu trường dựng video " Bài ca sáng tạo"
47
của FPT Telecom
9
Hình 3.6
Chủ tịch FPT Telecom Chu Thanh Hà và Trưởng
48
Ban Truyền thông Phùng Thu Trang trao giải Sáng
kiến Bạc cho anh Nguyễn Hoài Nam (trái) và Sáng
kiến Bạc anh Trần Ngọc Quỳnh (phải).
10
Hình 4.1
Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị tinh gọn
tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT
iii
55
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT
1
Biểu đồ
Biểu đồ 3.1
Nội dung
Trang
Tỷ lệ lựa chọn các loại lãng phí đang tồn tại ở
40
FHR và FAD
2
Biểu đồ 3.2
Tỷ lệ lựa chọn các nguyên nhân dẫn đến lãng phí
42
3
Biểu đồ 3.3
Tỷ lệ lựa chọn các giải pháp để cắt giảm lãng phí
42
4
Biểu đồ 3.4
Bảng xếp hạng số ý tưởng gửi trong tuần 03
47
của các đơn vị
iv
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thời gian gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải không
ít khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2014, tổng số doanh nghiệp
đăng kí thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn
phải giải thể hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với
năm 2013. Nguyên nhân chủ yếu từ sự hạn chế trong quản lí, điều hành và sự
thiếu ổn định, không bền vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các
doanh nghiệp.
Vì vậy làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ và tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu các nhà quản lí,
lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lí hiệu
quả giúp doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là câu hỏi cấp
bách cho các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) - đơn vị thành viên của
Tập đoàn FPT là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và internet. FPT Telecom là
một đơn vị lớn, có thương hiệu trên thị trường nhưng cũng đang gặp phải sự
cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ cùng ngành. Các cuộc đua về giá
cước, cạnh tranh trong các sản phẩm dịch vụ gia tăng của các nhà mạng lớn
đang diễn ra ngày càng gay gắt. Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ internet
chủ yếu được chia sẻ giữa 3 doanh nghiệp lớn: VNPT 56,25% , FPT Telecom
26,80% và Viettel 9,74% (Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam 2014).
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khởi
đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm
mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”.
Sau hơn 15 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã trở thành một
trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với
trên 4.000 nhân viên, 45 chi nhánh trong và ngoài nước.
1
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
Với những vấn đề đặt ra của thị trường viễn thông đã nêu trên, việc nghiên
cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp
giảm các chi phí lãng phí tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là rất cần thiết để
nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.
Quản trị tinh gọn có thể coi là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp
doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông
qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp
doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Vì vây, tác giả chọn đề tài "Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT" làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình nhằm nâng cao chất lượng
hoạt động quản trị tinh gọn đã có, giúp tìm ra phương pháp nâng cao năng
suất, chất lượng cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời kỳ hội nhập.
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:
-
Câu hỏi 1: Các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của Công
ty? Thực trạng hoạt động Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT như thế nào?
-
Câu hỏi 2: Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT để giải quyết các vấn đề lãng phí.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác Quản trị tinh gọn
và giải quyết các vấn đề lãng phí tại Công ty.
- Nhiệm vụ:
1) Nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến lý thuyết quản trị tinh gọn;
2) Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị đang áp dụng tại 2 bộ phận
là Ban Nhân sự và Văn phòng Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Tìm ra vấn đề lãng phí đang tồn tại trong Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT và phân tích nguyên nhân của các vấn đề lãng phí; Nghiên
cứu thực trạng quản trị tinh gọn đang áp dụng tại công ty;
2
3) Đề xuất các giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm lãng
phí và đưa ra ý tưởng mới để nâng cao năng suất, hiệu quả công tác
quản trị nhân sự, hành chính.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
- Các quy trình hoạt động tại 2 bộ phận: Ban Nhân sự và Văn phòng
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
- Các công cụ Quản trị tinh gọn đã áp dụng tại Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: công tác quản trị tinh gọn, quản trị
nhân sự, hành chính, tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
-
Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát được
tiến hành tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, Tòa nhà FPT Cầu Giấy, Phố
Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.
-
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ năm 2017 đến năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
-
Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh
nghiệp;
-
Giúp cắt giảm lãng phí tại công ty, từ đó góp phần giảm chi phí và
tăng lợi nhuận.
-
Nâng cao hiệu quả hoạt động tại Ban Nhân sự, Văn phòng Công ty cổ
phần viễn thông FPT
-
Là tài liệu cho Công ty cổ phần viễn thông FPT tham khảo để để nâng
cao kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đứng vững
và phát triển trong thời kỳ hội nhập.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
3
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
Chƣơng 1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
tinh gọn
Chƣơng 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT
Chƣơng 4. Giải pháp thúc đẩy Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT
Kết luận
4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.1.1 Khái quát về quản trị tinh gọn theo quan điểm quốc tế
1.1.1.1
Khái niệm
Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng vầ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối
đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999)
- John Shock – “Kacho” (quản lý) người Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập
đoạn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc tại Viên nghiên cứu Lean tại
Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “ một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi
nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng
phí” (Liker, 2004)
Thuật ngữ "Lean manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn
"The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác
giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean được sử dụng
làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình
kinh doanh.
Các cấp độ khác nhau của Quản trị tinh gọn là:
-
Lean Manufacturing – sản xuất tinh gọn
-
Lean enterprise – doanh nghiệp tinh gọn
-
Lean thinking – tư duy tinh gọn
Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất
tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên
thế giới áp dụng.
Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý
trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng
5
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp
nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như:
Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family
mart... Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại
lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con người làm trung tâm của sự sáng
tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc
cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao
gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục
vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí
sản xuất. Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát
của quản trị tinh gọn.Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong
muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ
góc nhìn của khách hàng.
1.1.1.2
Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia
thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt
động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng
mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều
được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất
kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ như thử
nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại
trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
6
điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng
phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời
gian ngắn.Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự
phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc
nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho
khách hàng. Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không
muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là
lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động
sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào
làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc
độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ
tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã được điều
chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean
manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả
khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp
theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm
sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho):những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng
tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị
gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà không
tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng
sản phẩm khách hàng yêu cầu.
7
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được
làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ
gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng
sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra,
các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể
của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là trường
hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây
cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải
quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc
nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha
màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do
các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọnlà một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi ích chính của
hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động. Cụ thể hơn,
các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình
và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
8
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không
cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng
kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá
thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến
chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn
sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm
thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.1.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
1.1.3.1
Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ
ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
- Trình tự công việc chuẩn
- Thời gian chuẩn, takt time – nhịp sản xuất, tần suất để một sản phẩm được
làm ra
- Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công
đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn
Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành
phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục. Kanban
được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật,
“Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.
Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các
9
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống
Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay
từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn
lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra.
1.1.3.2
Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi
trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù quy trình
chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường
xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất.
1.1.3.3
“Làm đúng ngay từ đầu” - JIT
Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước đầu tiên của khâu sản xuất có thể làm
cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ dàng phát
hiện nếu có.Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để kiểm tra
sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi
ngay trên chuyền.Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy
trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn.
1.1.3.4
Phương pháp 5S
Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch
sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn.
+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định
các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị
để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất. Việc
đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:
-
Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
-
Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc.
-
Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên.
-
Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
-
Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật
không cần thiết tại nơi làm việc.
+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các công cụ,
phương pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí. Cách đánh giá
và duy trì Seiton–Sắp xếp:
10
-
Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính
sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí
-
Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc
-
Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc
+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ,
gọn gàng, trật tự. Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:
-
Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ
-
Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra
-
Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì
sạch sẽ tại từng khu vực
-
Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra
-
Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ
-
Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện
trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn
+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy
móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên. Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU
còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:
-
Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba
hoạt động này được duy trì thường xuyên
-
Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan
-
Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực
-
Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch
-
Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu
trữ hồ sơ đánh giá
-
Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá
-
Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S
+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn sàng –
tâm thế: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá
trình hoạt động của DN. Quá trình đánh giá SHITSUKE:
-
Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức
-
Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong
tổ chức
11
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
-
Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S
Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc “tinh gọn”
+ Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên.
+ Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế hoạch cụ thể, tốn kém.
Sẵn sàng ( tâm thế) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 5S còn
lại, tâm thế sẵn sàng từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏ
lãng phí thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp. ngoài ra
tâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong cho người lao động
khi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo thói quen
làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hướng tới cải thiện
việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.1.3.5Cải tiến liên tục – Kaizen:
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát
triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết
quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm
bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến
liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi
thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra
đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng
cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí
hoạt động.
Đặc điểm của Kaizen:
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí;
12
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo;
Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả
sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người
quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá
trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan
– Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost
and Delivery), JIT (Just In Time)...
Những lợi ích mà Kaizen mang lại cho tổ chức:
Lợi ích hữu hình:
-
Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
-
Giảm các lãng phí, tăng năng suất.
Lợi ích vô hình:
-
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
-
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
-
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
-
Xây dựng nền văn hoá công ty.
1.1.3.6
Công cụ quản lý trực quan (Visual management)
Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà
quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi
công đoạn.
+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu,
thủ tục quy trình.
+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng,
thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban).
+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình,
luồng vật tư...
13
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi
Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong
doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính
an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc. Để áp dụng
được quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh doanh thì doanh
nghiệp cần thực hiện tốt phương pháp 5S.
1.1.3.7
Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM)
TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm
tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra
nhưng không được giảm chất lượng. Một trong những đặc điểm của TPM là chủ động
bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy
móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì.Việc giữ
cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất. Bằng
cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM
hướng đến mục tiêu 4 không: không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao
hụt, không tai nạn.
1.1.3.8
Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)
Khái niệm:
- Là một phương pháp trực quan mô tả quy trình vận hành về mặt vật chất của
dòng luân chuyển nguyên vật liệu và cách mà những giá trị cung cấp cho khách
hàng được tạo ra.
- Chỉ ra những công đoạn chính của quy trình vận hành, bên cạnh những dữ
liệu liên quan đến dòng nguyên vật liệu, chất lượng, thời gian đáp ứng đơn hàng và
nhịp sản xuất. Bao gồm cả một sơ đồ biểu thị sự luân chuyển của dòng thông tin, và
cách mà nó được quản lý, kiểm soát hoặc sự tác động của dòng thông tin lên dòng
nguyên vật liệu.
Mục đích:
-
Xác định các dòng nguyên liệu và các thông tin của sản phẩm từ “khi bắt đầu
đến khi kết thúc quá trình";
-
Xác định các nguồn gốc của lãng phí và nguyên nhân của chúng;
14
-
Giảm thời gian sản xuất;
-
Tạo ra một cái nhìn tổng quan, toàn diện của quá trình; điều này cho phép
tránh được hạn chế tạo ra do sự khác biệt về khu vực;
-
Tạo cơ sở cho việc triển khai hệ thống sản xuất mới;
-
Rút ra những cơ sở dữ liệu cần ưu tiên xử lý trước.
Lợi ích của sơ đồ VSM
-
Là công cụ trực quan mô tả luồng hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
-
Giúp mọi vấn đề được nhìn rõ tức thì.
-
Giúp các thành viên thống nhất được nội dung, khu vực, cách thức cải tiến.
-
Là giáo trình đào tạo sinh động.
-
Là cơ sở để lập kế hoạch cải tiến
1.1.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn
1.1.4.1
Cách triển khai
Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế
giới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn
đã được đưa ra. Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công
cao hơn:
Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình
sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc áp dụng
Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần
thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống.
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần
Một số bước đơn giản gồm có:
+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị
+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ
ràng hơn
+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng
+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
15
