Thu hút nhân lực KH&CN phục vụ cho sự phát triển của lĩnh vực Thông tin liên lạc theo các dự án. (Nghiên cứu trường hợp Cục Thông tin liên lạc - BCA)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƢỜNG ĐẠI
HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN CHÍ VƢƠNG
THU HÚT NHÂN LỰC R&D PHỤC VỤCHO
SỰPHÁT TRIỂN CỦA LĨNH VỰC THÔNG TIN
LIÊN LẠC THEO CÁC DỰÁN
(NGHIÊN CỨU TRƢỜNGHỢP:CỤC THÔNG TIN
LIÊN LẠC -BỘCÔNG AN)
Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành: Quản lý Khoa học
và Công nghệ
Mã số: 60.34.04.12
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Huy
Tiến
Hà Nội-2016


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN4
DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT5
DANH MỤC CÁC BẢNG, HỘP, BIỂU6
PHẦN MỞĐẦU71.
Lý do nghiên cứu....................................................................................72.
Tổng quan tình hình nghiên cứu:............................................................83.
Mục tiêu nghiên cứu................................................................................94.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.......................................................115.
Câu hỏinghiên cứu:..............................................................................116.
Giảthuyết nghiên cứu:..........................................................................117.
Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:..........................................118.
Nội dung nghiên cứu.............................................................................129.
Kết cấu của Luận văn............................................................................13

PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨU14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN CHO VIỆC THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN
LỰC R&D THEO DỰÁN14
1.1. Khái niệm tổchức, cấu trúc tổchức14
1.2.Khái niệm dựán, Phân loại dựán, Tổchức dựán17
1.3. Nhân lực R&D và các nhóm nhân lực R&D theo dựán22
1.4. Thu hút nhân lực R&D theo dựán27
1.5. Một sốkhái niệm liên quan:Error! Bookmark notdefined.Tiểu kết chƣơng
1Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D
ỞVIỆT NAM VÀ ỞCỤC THÔNG TIN LIÊN LẠC -BCAError! Bookmark not
defined.


2.1. Tình hình thu hút và sửdụng nhân lực R&D ởnước ta hiện nayError!
Bookmark not defined.
2.2. Thực trạng sửdụng nhân lực R&D ởCục TTLL -BCAError! Bookmark not
defined.
2.3. Thực trạng thu hút và sửdụng nhân lực R&D theo dựán của Cục Thông tin liên
lạcError! Bookmark not defined.
2.4. Dựbáo sựphát triển của Cục Thông tin liên lạc trong thời gian tớiError!
Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP THU HÚT NHÂN LỰC R&D THEO DỰÁNError!
Bookmark not defined.
3.1. Sựcần thiết thu hút nhân lực R&D của Cục Thông tin liên lạcError! Bookmark
not defined.
3.2. Nhân lực R&D cần thu hútError! Bookmark not defined.
3.3. Sửdụng cấu trúc ma trận như công cụđểthu hút nhân lực R&DError!
Bookmark not defined.
3.4. Các điều kiện đểthu hút nhân lực R&D theo dựán ởCục TTLLError!

Bookmark not defined.
3.5. Dựbáo sựthành công của việc thu hút nhân lực R&D theo dựánError!
Bookmark not defined.
Tiểu kết
Chƣơng 3Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊError! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO29

LỜI CẢM ƠN


Luận văn này được hoàn thành với sựgiúp đỡ, hướng dẫncủa các thầy,cô, đồng
nghiệp, các nhà khoa họcvà gia đình. Tác giảxin chân thành cảm ơn:-PGS. TS.
Phạm Huy Tiến đãtrực tiếptận tìnhhướng dẫn, chia sẻkinh nghiệm và đóng góp
nhiềuý kiến quý báu giúp tác giảhoàn thành đềtài.-Các thầy cô công tác tại Trường
Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội nói chung và
các thầy cô công tác tại Khoa Khoa học quản lý nói riêng đã giảng dạy, cung cấp
kiến thức và tạo mọi điều kiện đểtác giảhoàn thành chương trình học cao học.Đặc
biệt cảm ơn PGS. TS. Vũ Cao Đàm và TS. Đào Thanh Trườngđã gợi ý đềtài,
hỗtrợtài liệu và đóng góp nhiều ý kiến giúp tác giảhoàn thành đềtài.
-Lãnh đạo Cục, lãnh đạoPhòng,Ban QLDA Cục Thông tin liên lạc, các đồng
nghiệphiện đang công tác tại Cục Thông tin liên lạc
-BộCông an đã hỗtrợtài liệu, tư vấn, chia sẻkinh nghiệm và đóng góp ý kiến giúp
đỡtác giảtrong quá trình thực hiện luận văn.Do thời gian và năng lực bản thân có
hạn, luận văn này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết, tác giảrất mong nhận
được sựthông cảm và chia sẻ.Xin trân trọng cảm ơn !Tác giảNguyễn Chí Vương

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT

Viết tắtViết đầy đủ
BCABộCông an
CBCSCán bộchiến sỹ
CNHCông nghiệp hóa
DĐXHDi động xã hội
HĐHHiện đại hóaR&DNghiên cứu và Triển khai
OECDOgannization for Economic
(Tổchức hợp tác và Phát triển Kinh tế)

Cooperation

and Development

R&DReseach and Development (Nghiên cứu và triển khai)
QLDAQuản lý dựán
TTLLThông tin liên lạc
UNESCOUnited Nations Educational Scietific and Cultual Ogannization (Tổchức
giáo dục, Khoa học và Văn hoá của Liên hợp quốc)
XHCNXã hội chủnghĩa


DANH MỤC CÁC BẢNG, HỘP, BIỂU
Bảng:Trang
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân lực R&Dtheo trình độvà vịtrí công việc59
Bảng 2.2. Cơ cấu theo tuổi nhân lực R&D60
Bảng 2.3. Sốlượng cán bộR&Dtuyển dụng gần đây vào Cục TTLL61
Bảng 3.1. Một sốđặc điểm của các loại cấu trúc tổchức quản lý thực hiện
DA78Hộp:Hộp 2.1. Nhậnxét vềbất cập của cơ chếchính sách R&D43Hộp 2.2. Một
vài sốliệu khảo sát đáng chú ý 45Hộp 2.3. Nhận xét vềkhó khăn khi đầu tư tài
chính cho R&D54Biểu:

Biểu 1.1 Mô hình tổchức ma trận20
Biểu 1.2: Tổng hợp quan niệm vềnhân lực KHCN ởViệt Nam hiện nay23
Biểu 1.3. Tháp nhu cầu theo Abraham Maslow29
Biểu 2.1. Mô hình tổchức Cục TTLL56
Biểu 2.2. So sánh cơ cấu nhân lực R&Dtheo trình độ59
Biểu 2.3. So sánh cơ cấu theo tuổi và trình độcủa nhân lực R&D61
Biểu 2.4. Cơ cấu theo tuổi nhân lực R&D69
Biểu 3.1. Tổchức kiểu chức năng (Functional organization)79
Biểu 3.2. Tổchức kiểu Dựán (Projectized)79
Biểu 3.3. Tổchức ma trận yếu80Biểu 3.4. Tổchức ma trận mạnh81
Biểu 3.5. Tổchức ma trận cân bằng81
Biểu 3.6. Mô hình cấu trúc tổchức dạng ma trận áp dụng cho Cục TTLL84


PHẦN MỞĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
1.1.Tính cấp thiết của đề tàiNhân lực nói chung, nhân lực R&Dnói riêng là nhân
tốquyết định nhất đối với sựphát triển của mỗi quốc gia và được đánh giá là một
trong các nguồn lực quan trọng bậc nhất cho phát triển kinh tếcủa các quốc gia và
vùng lãnh thổ, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa, R&Dphát triển như
vũ bão và có những thành tựu đáng kinh ngạc. Đểhoàn thành được công cuộc hiện
đại hóa, công nghiệp hóa thì việc đầu tư cho việc thu hút, phát triển nguồn nhân
lực R&Dlà đầu tư cho phát triển bền vững, trực tiếp nâng tầm trí tuệvà sức mạnh
của dân tộc.Thực ra phải nói: việc thu hút nhân lực R&Dnước ta hiện nay phải đặt
thành một ưu tiên nếu không cao hơn thì ít nhất cũng không kém gì những ưu tiên
khác dành cho những bộphận khác trong lực lượng lao động của cảnước. Đã có
không ít tiếng nói trên báo chí và trong dư luận xã hội đòi hỏi phải nâng cao mức
đãi ngộ, nâng cao năng lực tựtrị, thay đổi các chính sách phù hợp dành riêng cho
việc thu hút nhân lực R&D. Trong lĩnh vực TTLLcủa BộCông an cũng không
ngoại lệ, công tác TTLLcó vai trò hết sức quan trọng trên mọi lĩnh vực hoạt động

kinh tế, chính trị, xã hội và đặc biệt là trong lĩnh vực an ninh quốc phòng. Đểphục
vụcông tác chỉhuy, chỉđạo, phối hợp chiến đấu của Công an các cấp, các đơn vịthì
việc đảm bảo TTLLthông suốt, ổn định và an toàn là yêu cầu cấp thiết. Trước đây,
hệthống TTLLcủa ngành Công an chủyếu dựa vào nguồn thiết bịviện trợtừcác
nước XHCN và chiếm lĩnh được sau ngày giải phóng miền Nam (1975). Phương
án tổchức TTLLcòn thiếu đồng bộ, phân tán, dung lượng thấp... Sau năm
1990,lĩnh vực TTLLđã được đầu tư hiện đại hóa một cách toàn diện cảvềcông
nghệcũng như quy mô, cơ bản đáp ứng yêu cầu đảm bảo TTLLphục vụcông tác
chỉhuy chiến đấu của ngành. Ngày nay, loài người đang chuyển từkỷnguyên công
nghệchếtạo sang kỷnguyên công nghệcao do công nghệthông tin dẫn dắt, từlao
động cơ bắp sang
lao động trí tuệ, từthịtrường quốc gia sang thịtrường thếgiới và khu vực, lực
lượng TTLLcũng không nằm ngoài quy luật đó và yêu cầu chính mình phải đổi
mới tư duy quản lý, phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cán bộchiến sỹcủa
đơn vịcó đủtrình độvà năng lực đểlàm chủcông nghệ, phát huy tối đa hiệu


quảnhững tính năng của trang thiết bị, hệthống nhằm bảo đảm cho TTLLcủa
ngành luôn được thông suốt, kịp thời phục vụcông tác chỉhuy chiến đấu của lực
lượng Công an, góp phần quan trọng vào sựnghiệp giữvững an ninh chính trịvà trật
tựan toànxã hội.Domang tính chấtđặc thù vềtuyển dụng, đào tạo nên nhân lực
R&Dphục vụtrong ngành Công an còn hạn chế, vì vậy việc thu hút nhân lực
R&Dphục vụcho sựphát triển khoa học công nghệcủa ngành Công an đang là vấn
đềquan tâm hàng đầu. Đứng trước thực trạng cấp thiết của việc thu hút nhân lực
R&Dngành Công an, tôi chọn đềtài "Thu hút nhân lực R&Dphục vụcho sựphát
triển của lĩnh vực Thông tin liên lạc theo các dựán. (Nghiên cứu trường hợp Cục
Thông tin liên lạc -BộCông an)"nhằm đưa ra giải pháp thu hút nhân lực R&Dcó
hiệu quả, phục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLL-BộCông an.1.2.Ý nghĩa lý
luận và thực tiễn của đề tài:Kết quảnghiên cứucủa đềtàisẽphản ánh phần nào hiện
trạng nhân lực R&Dcủa lĩnh vực TTLLCông an nhân dân cũng như góp phần đưa

ra một trong những giải pháp hiệu quảđểthu hút nhân lực R&Dphục vụcho lĩnh vực
TTLLcủa BộCông an theocácdựán.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu:Nhân lực đặc biệt là nhân lực R&Dđược đánh
giá là một trong các nguồn lực quan trọng bậc nhất cho phát triển kinh tếcủa các
quốc gia và vùng lãnh thổ. Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước vềcác giải
pháp đểthu hút nguồn nhân lực R&Dvào làm việc tại các cơ quan nhà nước, các
doanh nghiệp.Luận án Tiến sĩ kinh tế"Các giải pháp nhằm thu hút nguồn nhânlực
trình độcao cho các cơ quan nhà nước ởtỉnh Quảng Nam"của Nguyễn Chín đã
nghiên cứu một sốgiải pháp làm rõ lý luận vềthu hút nguồn nhân lựctrình độcao,
đặc điểm hoạt động công vụ,đội
ngũ công chức, viên chức nhà nước; khảo sát và tìm hiểu thực trạng việc thu hút
nguồn nhân lựctrình độcao của tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua.Một sốnghiên
cứu khác như "Hiện trạng chính sách phát triển nhân lực KH&CN ởViệt Nam" của
tác giảĐinh Văn Thái; "Chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN trong lực
lượng Công an nhân dân tỉnh Bình Dương" của tác giảNguyễn ThịThu Hà; "Đổi
mới chính sách thu hút nhân lực KH&CN theo dựán" của tác giảĐoàn Đức Vinh đã
đềcập đến vấn đềthu hút và phát triển nhân lực KH&CN, trong đó đã có tác
giảđềcập đến nhân lực KH&CN trong lực lượng vũ trang nhưng các tác giảchưa
đi sâu vào phương pháp vận dụng cấu trúc ma trận đểthu hút nhân lực KH&CN
thông qua dựán. Các nghiên cứu trên đã đưa ra những nét tổng quan vềthực trạng
cũng như một sốgiải pháp nhằm thu hút và phát triển nguồn nhân lực KH&CN
nhưng chưa đi sâu vào một giải pháp cụthểcũng như hướng đến đối tượng là nhân
lực R&D.Hội nghịphát triển nguồn nhân lực ASEAN lần thứhai được tổchức tại Hà


Nộivới chủđề"Nguồn nhân lực cho phục hồi kinh tếvà phát triển bền vững",
tháng 5/2010và Hội nghịBộtrưởng vềphát triển nguồn nhân lực của Diễn đàn Hợp
tác Kinh tếChâu Á -Thái Bình Dương (APEC) lần thứ6, tháng 9/2014, tại Hà Nội
với chủđề"Tăng cường chất lượng việc làm và kết nối con người thông qua phát
triển nguồn nhân lực"cũng đã nêu ra một sốgiải pháp đểthu hút nhân lực có trình

độcao.Tổchức Hợp tác và phát triển Kinh tếChâu Âu(OECD) đã có nhiều hội thảo,
công bốnhiều tài liệu vềnguồn nhân lực, nhân lực R&D, sựdi chuyển của lao
động trình độcao trên thếgiới.Ngân hàng thếgiới đã giới thiệu một sốnghiên cứu
trên nhiều nước đang phát triển vềchếđộtrọng dụng nhân tài tới hoạt động của
bộmáy nhà nước.Cho đến nay, đã có không ít những nghiên cứu vềcác giải pháp
thu hút nhân lực trình độcao, tuy nhiên, trong khuôn khổtìm hiểu, chưa có nghiên
cứu nào vềthu hút nhân lực R&Dtheo định hướng nhu cầu và phục vụcho lĩnh vực
TTLL-BCA.
3. Mục tiêu nghiên cứuĐềtài nghiên cứu đưa ra giải pháp thu hút nhân lực
R&Dphục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLLBộCông an.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:-Cán bộCục TTLL.-Nhân lực R&Dđáp ứng
đủđiều kiện tham gia các dựán R&Dcủa Cục TTLL, BCA. -Giới hạn vềnội dung:
Nghiên cứu này tập trung xác định và đềxuất giải pháp thu hút nhân lực R&D, đặc
biệt hướng đến nhân lực R&Dtham gia vào các dựán R&Dphục vụcho sựphát triển
của lĩnh vực TTLLBộCông an. -Không gian khảo sát: Cục TTLLBộCông an.-Thời
gian: Giai đoạn 2015-2020.5. Câu hỏi nghiên cứu:-Tại sao phải thu hút nhân
lựcR&Dphục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLL,BộCông an theo dựán?-Dùng
công cụnàođểthu hút nhân lực R&Dtheo dựán?6. Giảthuyết nghiên cứu:-Nhân lực
cơ hữu hiện tại của đơn vịhiện còn thiếu, yếu, nhất là nhân lực trong lĩnh vực
Công nghệcao, lĩnh vực nghiên cứu cơ bản, mặt khác công tác tuyển dụng gặp
nhiều khó khăn như đặc thù vềxét lý lịch, biên chếcơ hữu bịkhống chế... dẫn
tớithiếu hụtnhân lực R&Dhiện tại cũng như trong thời gian tới cho nên nếu thu hút
nhân lực tạm thời theo dựán R&Dsẽgiúp cho việc sửdụng nhân lực một các đa
dạng và dễthích nghi hơn nhằm phục vụcho lĩnh vực TTLLngành Công an.-Đưa ra
giải pháp vận dụng cấu trúc ma trận đểthu hút nhân lực theo dựán và tập trung vào
2 điểm sau đểđạt được hiệu quảtrong việc thu hút nhân lực R&D:+ Tăng cường các
hoạt động R&Dtheo dựán.+ Đổi mới phương thức quản lý nhân lực KHCN.7. Cách
tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:
7.1. Cách tiếp cận: Luận văn tiếp cận vấn đềnghiên cứu theo hướng lịch sử, khách
quan, biện chứng.

7.2. Phƣơng pháp nghiên cứu:

-Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Các tài liệu liên quan đến việc thu hút nhân lực
R&D, các tài liệu liên quan đến nhu cầu nhân lực của BộCông an...-Phương pháp
phân tích, tổng hợp,so sánh dữliệu8.Nội dung nghiên cứu8.1. Luận cứlý thuyết:Vận dụng cấu trúc ma trận vàocác dựán củaCục TTLL-BộCông annhằm sửdụng
hiệu quảnhân lựchiện có, linh hoạt trong việc thu hút nhân lựcR&Dvà dần thoát
khỏi công tác hành chính máy móc của cơ quan nhà nước. -Các khái niệm: Tổchức
học,dựán, tổchức dựán,cấu trúc ma trận, nhân lực R&D,TTLL, dựán phục
vụANQP, nhân lực theodựán, chính sách, DDXH...-Phạm trù: Tổchức học, quản lý
học, xã hội học, tâm lý học, kinh tếhọc, điện tửviễn thông,quản lý dựán, bảo
mật,ANQP...8.2. Luận cứthực tế:-Hiện trạng sửdụng nhân lực R&Dhiện nay của
Cục TTLL.-Áp dụng các biện pháp thực tếnhằm lôi kéo, thu hút nhân
lựcR&D(trảlương theo thỏa thuận, khoán sản phẩm, ký hợp đồng theo dựán...).Phân tích sựcần thiết của dựán R&Dđối với Cục TTLL trong việc thu hút nhân lực
R&D.-Phân tích vai trò củadựán,cấu trúc ma trận trong việc góp phần thu hút nhân
lựcR&Dtrong vàngoài xã hội phục vụcho sựphát triển lĩnh vực TTLLBCA:+ Là
cấu trúc tích hợp giữa cấu trúc chức năng và cấu trúc dựán.+ Cấu trúc ma trận
sẽgiúp cơ cấu tổchức linh hoạt và dễthích nghi với môi trường. Giúp cho việc thu
hút nhân lựcthêm hiệu quảkhi thu hút được các cá nhân có trình độ, năng lực ngoài
xã hội có thểtham gia vào các dựán của Cục TTLLnhưng không bịbó buộc quá
nhiều với các quy định đặc trưng của ngànhCông ancũng như khắc phục sựthiếu
hụt nhân lực do biên chếcơ hữu bịkhống chế.+ Mô hình tổchứcma trậntheo
dựánsẽgiúp cho cán bộthuần vềkỹthuật của lĩnh vực điện tửviễn thông, TTLLcó
dịp được cọsát học hỏi thêm ởcác chuyên giađầu ngành khi tham gia vào các dựán.
9. Kết cấu của Luận vănPHẦN MỞĐẦUPHẦN NỘI DUNGChƣơng 1: CƠ SỞLÝ
LUẬN CHO VIỆC THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D THEO
DỰÁN1.1.Khái niệm tổchức, cấu trúc tổchức .1.2. Khái niệm dựán, Phân loại
dựán, Tổchức dựán.1.3. Nhân lực R&Dvà các nhóm nhân lực R&Dtheo dựán.1.4.
Thu hút nhân lực R&Dtheo dựán.1.5. Một sốkhái niệm liên quan.Chƣơng 2:

THỰC TRẠNG THU HÚT,SỬDỤNG NHÂN LỰCR&DỞVIỆT NAM VÀ ỞCỤC
THÔNG TIN LIÊN LẠC -BỘCÔNG AN2.1. Tình hìnhthu hútvà sửdụngnhân lực
R&Dởnước ta hiện nay.2.2. Thực trạng sửdụng nhân lực R&Dtại Cục Thông tin
liên lạc2.3. Thựctrạng thu hút và sửdụngnhân lực R&Dtheo DAcủa Cục TTLL.2.4.


Dựbáo sựphát triển của Cục TTLLtrong thời gian tới.Chƣơng 3:GIẢI PHÁP THU
HÚT NHÂN LỰC R&DTHEO DỰÁN3.1. Sựcần thiết thu hút nhân lực R&Dcủa
Cục Thông tin liên lạc.3.2.Nhân lực R&Dcần thu hút.3.3. Sửdụng cấu trúc ma trận
như công cụđểthu hút nhân lực R&D.3.4. Các điều kiện đểcó thểthu hút nhân lực
R&Dtheo dựán ởCục TTLL.3.5. Dựbáo sựthành công của việc thu hút nhân lực
R&Dtheo dựánKẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN CHO VIỆC
THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D THEO DỰÁN1.1.Khái niệm tổchức,
cấu trúc tổchức 1.1.1Tổchức"Tổchức" là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành
khoa học khác nhau trong đó có khoa học quản lý. Do được nhiều ngành nghiên
cứu nên đã có không ít những định nghĩa, cách phân loại và xác định các đặc trưng
cơ bản của tổchức được đưa ra, lý giải.Thuật ngữ"Tổchức"được nhiều ngành khoa
học sửdụng với ý nghĩa khácnhau: Triết học định nghĩa "Tổchức, nói rộng là cơ
cấu tồn tại của sựvật. Sựvật không thểtồn tại mà không có một hình thức liên kết
nhất định các yếu tốthuộc nội dung. Tổchức vì vậy là thuộc tính của bản thân các
sựvật"[3]. Tổchức là thuộc tính của sựvật, nói cách khác sựvật luôn tồn tại dưới
dạng tổchức nhất định;Nhân loại học khẳng định từkhi xuất hiện loài người, tổchức
xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổchức ấy không ngừng hoàn thiện và
phát triển cùng với sựphát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổchức là một
tập thểcủa con người tập hợp nhau lại đểthực hiện một nhiệm vụchung hoặc nhằm
đạt tới một mục tiêu xác định của tập thểđó. Như vậy, tổchức là tập thể, có mục
tiêu, nhiệm vụchung;Ngay trong những chuyên ngành khoa học có giao thoa
vềđối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng có cách tiếp cận, cắt nghĩa khác nhau
về"Tổchức", cụthểlà:Theo Chester I. Barnard, thì tổchức là một hệthống những

hoạt động hay nỗlực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý
thức[21]. Như vậy theo lý thuyết quản trịcông, đểhình thành tổchức phải có từhai
người trởlên (điều kiện vềchủthể)và các hoạt động của họđược kết hợp với nhau
một cách có ý thức. Quản trịcông nhấn mạnh đến hai yếu tốlà chủthểvà nguyên tắc
hoạt động của tổchức (sựkết hợp có ý thức của các chủthể) khi nhận thức vềkhái
niệm tổchức.Khoa học tổchức và quản lý định nghĩa tổchức với ý nghĩa hẹp là
"Tập thểcủa con người tập hợp nhau lại đểthực hiện một nhiệm vụchung hoặc
nhằm đạt tới một mục
tiêu xác định của tập thểđó"[1]. Quan niệm vềtổchức theo Khoa học tổchức và
quản lý có nhiều điểm tương đồng với Luật học, Quản trịcông ởchỗđều xác định
tổchức thuộc vềcon người, là của con người trong xã hội; vì là tổchức của con
người, có các hoạt động chung do vậy mục tiêu của tổchức là một trong những


điều kiện quan trọng, không thểthiếu của tổchức;Tronggiáo trình "Tổchức học đại
cương" của PGS.TS Phạm Huy Tiếnlại định nghĩa"Tổchức được xem như tập
hợp của nhiều người, nhiều nhóm người nhằm thực hiện một mục tiêu chung
mà nếu chỉmột người hay một nhóm người không thực hiện được"Trên phương
diện ngôn ngữ: Tuỳtheo ngữcảnh, tính chất, yêu cầu, mục đích... có thểsửdụng các
thuật ngữ: cơ quan, đơn vị, pháp nhân, công ty, hội... thay thếthuật ngữtổchức.
Sựđa dạng trên phương diện ngôn ngữcòn thểhiện ởviệc thuật ngữtổchức được
dùng với các chức năng khác nhau như: là danh từ, là động từ, là tính từ(tiếng Anh
Organization là danh từ, khác với Organize là động từ, khác với Constitutive là
tính từ). Với thực tếnhư vậy, cần có tư duy biện chứng, kếthừa, không cứng
nhắc, máy móc, phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của nhiệm vụnghiên cứu vềkhái
niệm "Tổchức". Với cách tư duy, tiếp cận như vậy khi tìm hiểu khái niệm chung
vềtổchức cần nằm vững một sốnội dung căn bản như:-Tổchức là của con người
trong xã hội gắn với một hình thái kinh tế-xã hội và một kiểu nhà nước.-Con người
trong tổchức gắn kết với nhau bởi những mục đích xác định và hành động đểđạt
đến mục tiêu chung.-Có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và cơ cấu xác

định.-Được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định phù hợp với
quy định pháp luật.Nếu nhất thiết phải đưa ra một định nghĩa vềtổchức thì đó là
tập hợp của con người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm
quyền, cơ cấu xác định; được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất
định phù hợp với quy định pháp luật
nhằm gắn kết con người với nhau bởi những mục đích xác định và hành động
đểđạt đến mục tiêu chung.1.1.2.Cấu trúc tổchứcCấu trúc tổchứclà một kiểu mẫu
được đặt ra đểphối hợp hoạt động giữa các con người trong tổchức. Có thểnói cấu
trúc tổchức là một thuộc tính đặc trưng của tổchức, quy định sựvận động của các
thành phần trong tổchức, cấu trúc của tổchức được thểchếhoá thành những quy
chế, quy định, những nguyên tắc nhằm điều chỉnh những hành vi, hành động của
con người trong tổchức đểmọi hoạt động đó đều hướng tới mục tiêu của tổchức.
Bất kỳmột tổchức nào cũng đều có mục tiêu hoạt động, hay nói cách khác mục tiêu
của tổchức là yếu tốquyết định đến sựtồn tại và phát triển của tổchức. Vềmặt vịtrí,
tổchức luôn là một hệthống nhỏtồn tại trong một hệthống lớn xã hội, đó chính là
môi trường bên ngoài của tổchức. Do đó sựtồn tại và phát triển của tổchức luôn
được xác định bởi mục tiêu của tổchức có phù hợp hay không phù hợp với yêu cầu
đòi hỏi củamôi trường tồn tại quanh nó. Cho nên tổchức không phải là hệcô lập,
nó luôn có sựtương tác và chịu sựảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Những
biến động của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không nhỏđến tổchức. Trong
những trường hợp này muốn tồn tại và phát triển tổchức phải có khảnăng tựđiều


chỉnh nội bộtổchức, thậm chí cảmục tiêu tổchức đểtạo ra sản phẩm thích nghi và
được môi trường bên ngoài chấp nhận. Khi mục tiêu thay đổi dẫn đến những thay
đổi quan trọng của cấu trúc tổchức và phương thức vận hành, quản lý tổchức. Từđó
dẫn đến nhiều thay đổi nhưcần bốtrí lại vai trò và cấu trúc chức năng hoặc cấu trúc
dựán, có bộphận đang là chính yếu trởnên thứyếu. Nhân lực cũng phải bốtrí lại,
sựsắp xếp nhân lực gây ra nhiều thay đổi trong tổchức.Những điều chỉnh thường
gặp trong tổchức là điều chỉnh chức năng của bản thân tổchức hay các bộphận hợp

thành từđó dẫn đến điều chỉnh nhiệm vụvà sựphân bốnguồn lực. Chính vì lẽđó cấu
trúc tổchức luôn đóng vai trò cốt lõi đảm bảo cho tổchức có thểđiều chỉnh linh hoạt
trước những biến động của môi trường bên ngoài. Cho nên một tổchức hiệu
quảtuỳthuộc vào sựhình thành một tập hợp các quan hệgắn bó trong thiết kếcơ cấu,
lịch
sửphát triển, quy mô và kỹthuật đặc trưng của nó. Loại hình tổchức quan liêu máy
móc và chia nhỏthành các bộphận có xu hướng kém hiệu quảtrừkhi các nhiệm
vụđơn giản và môi trường ổn định. Các hệthống kiểm tra tập trung hoá làm cho nó
chậm chạp và vô hiệu quảkhi phải đối mặt với sựbiến động của môi trường. Cấu
trúc đơn giản và cấu trúc dựán tỏra hiệu quảlúc môi trường không ổn định. Cấu
trúc đơn giản hàm ý có một giám đốc thường là người sáng lập tổchức có một
nhóm cốvấn làm việc dưới quyền và đội ngũ những người thực thi những công
việc chính. Đâylà tổchức phi chính thức, rất linh hoạt mặc dù làm việc một cách
tập trung dưới quyền giám đốc, là dạng thức lý tưởng khi cần thay đổi nhanh
chúng. Loại hình tổchức này hoạt động tốt khi vấn đềmấu chốt cần ra quyết định
nhanh chóng và khi nhiệm vụkhông quá phức tạp. Cơ cấu này phù hợp với các xí
nghiệp trẻvà đổi mới, đặc biệt là các xí nghiệp công nghệcao. Cấu trúc dựán chỉcác
tổchức được thiết kếtạm thời. Nó hoàn toàn thích hợp với các nhiệm vụphức tạp
và bức bách, được thực hiện trong môi trường không ổn định. Cơ cấu dựán
thường sửdụng các ê kíp làm dựán, cơ cấu này kết thúc nhiệm vụkhi không còn
công việc, các thành viên lại tham gia vào các ê kíp khác đểthực hiện dựán khác.
Cơ cấu này thường gặp trong các tổchức làm việc theo dựán, các đềtài khoa
học...Có thểloại hình tổchức này xuất hiện dưới hình thức một bộphận riêng trong
một cơ quan lớn hơn. Loại hình này thường sửdụng trong các cơ quan nghiên cứu
triển khai.
1.2.Khái niệm dựán,Phân loại dựán,Tổchức dựán
1.2.1.Khái niệm dựánCó rất nhiều các định nghĩa khác nhau vềdựán.Theo Clark A.
Campbell định nghĩa "Dựán là các hoạt động với các thông sốđược xác định chính
xác với khung thời gian và các mục đích cho riêng dựán đó". Còn Paula martin &

Karen Tate lại cho rằng "Dựán là bất kỳnỗlực tạm thời và có tổchức nào nhằm tạo
ra một sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay kếhoạch đơn nhất".Trang web của tổchức
Vietnam Foundation -đơn vịtài trợdựán Tài nguyên giáo dục mởlại định nghĩa:
"Dựán là một tập hợp các công việc, được thực hiện bởi một tập thểnhằm đạt được
một kết quảdựkiến trong một thời gian dựkiến với một kinh phí dự


kiến".Còn theo tác giả, dựán có thểhiểu là một chuỗi những hoạt động có liên
quan đến nhau được lập ra nhằm đạt được một hoặc nhiều mục tiêu cụthểvới các
nguồn lực nhất định trong một thời hạn cụthể. Nhưvậy, mỗi dựán gồm các đặc
điểm sau:Thứnhất: Mỗi dựán phải có một hoặc một sốmục tiêu rõ ràng. Thông
thường người ta cốgắng lượng hoá mục tiêu thành các chỉtiêu cụthể. Mỗi dựán là
một quá trình tạo ra một kết quảcụthể. Nếu chỉcó kết quảcuối cùng mà kết quảđó
không phải là kết quảcủa một tiến trình thì kết quảđó không được gọi là dựán.
Thứhai: Mỗi dựán đều có một thời hạn nhất định, nghĩa là phải có thời điểm bắt
đầu và thời điểm kết thúc. Dựán được xem là một chuỗi các hoạt động nhất thời.
Tổchức của dựán mang tính chất tạm thời, được tạo dựng lên trong một thời hạn
nhất định đểđạt được mục tiêu đềra, sau đó tổchức này sẽgiải tán hay thay đổi cơ
cấu tổchức cho phù hợp với mục tiêu mới.
1.2.2. Phân loại dựán Các dựán có nhiều loại. Đểthuận tiện cho công tác quản lý và
phân bổhợp lý các nguồn lực khan hiếm cho các dựán có các mức độưu tiên khác
nhau, cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với các mục tiêu tăng trưởng và
phát triển năng lực cạnh tranh dài hạn, cân đối rủi ro giữa các loại hình dựán người
ta tiến hành phân loại dựán. Dựán có thểphân loại thành 3 nhóm chính: dựán bắt
buộc thực hiện, dựán cải tiến nhỏ, dựán chiến lược. Dựán bắt buộc thực hiệnlà
những dựán cần phải thực hiện đểđáp ứng những quy định pháp luật của một
quốc gia, một địa phương hoặc những dựán tiến hành đểkhắc phục hậu quảdo
thiên tai gây ra như lũ lụt, hoảhoạn, xung đột đình công ví dụnhư khắc phục hậu

quảcủatác động xấu đến môi trường biển do chất thải thoát ra ngoài sau sựcốxảthải
xảy ra tại Formosa, hoặc xây dựng lại nhà máy hoặc dây chuyền sản xuất bịhư
hỏng do lũ lụt gây ra. Dựán thuộc nhóm bắt buộc phải thực hiện khi có phần lớn
99% các chủthểdựán liên quan đều nhất trí rằng phải thực hiện dựán đểđáp ứng các
yêu cầu của quy định pháp luật nếu không muốn vi phạm pháp luật hoặc bịphạt

Dựán cải tiến nhỏlà những dựán được tiến hành nhằm hỗtrợvà nâng cao hiệu
quảcho các hoạt động hiện tại của tổchức. Những dựán cải tiến sản phẩm, quy trình
sản xuất, nâng cao hiệu quảhoạt động của hệthống, giảm chi phí sản xuất, vận
hành, thông qua áp dụng các công cụLean six sigma. Áp dụng hệthống quản lý
chất lượng, áp dụng hệthống thông tin quản lý mới, giới thiệu sản phẩm, thiết
bịcùng loại có giá rẻhơn hoặc một sốtính năng cải tiến ưu việt hơn là một sốví
dụcủanhững dựán thuộc nhóm này. Dựán chiến lượclà những dựán hỗtrợcho việc
thực hiện tầm nhìn và các mục iêu chiến lược dài hạn của tổchức. Các dựán chiến
lược thường hướng đến đạt mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững. Các dựán
vềphát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệmới, các dựán R&Dnhằm tìmra
công nghệhoàn toàn mới là ví dụvềnhững dựán thuộc nhóm này. Tuỳtheo mức
độthay đổi và đổi mới trong sản phẩm và công nghệsản xuất mà có thểchia nhỏcác
dựán chiến lược thành những nhóm dựán chi tiết hơn: các dựán nền tảng, các dựán
đột phá, các dựán nghiên cứu & phát triểnCác dựán nền tảng: Đây là những dựán
có những sựcải tiến căn bản so với những gì mà tổchức hiện có hoặc vềsản
phẩm/dịch vụhay vềcông nghệ-quy trình sản xuất. Đây được gọi là những dựán nền
tảng bởi vì nó tạo ra một thếhệmới của các sản phẩm hoặc công nghệsản xuất
đểdựa trên đó những dựán cải tiến nhỏthuộc nhóm hai đã nêu ởtrên sẽtiếp tục
được triển khai sau này. Ví dụvềdựán nền tảng là một mẫu thiết bịphá sóng mới
hoặc một sản phẩm thu phát sóng được đưa ra và dựa trên cơ sởđó tổchức có
thểgiới thiệu ra nhiều chủng loại sản phẩm tương tựthuộc thếhệsản phẩm mới này.
Các dựán đột phá: Các dựán đột phá là những dựán liên quan đến công nghệmới
hơn so với các dựán nền tảng. Các dựán đột phá có thểáp dụng công nghệkhác biệt

hẳn so với công nghệhiện đang áp dụng phổbiến trong ngành, ví dụnhư công
nghệcáp quang dùng trong truyền sốliệu hoặc một thiết bịhoạt động đa năng. Các
dựán R&D: Đây là các dựán hướng tới phát triển ra công nghệhoàn toàn mới hoặc


tìm ra ứng dụng hoàn toàn mới của những công nghệhiện có. Các dựán này được
triển khai nhằm tựtạo ra kiến thức mới và tựphát triển công nghệmới cho riêng
mình.[2]
1.2.3. Tổchức dựán Cũng nhưcác tổchức thông thường khác, tổchức dựán được
hình thành nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của dựán, bao gồm: "Một nhóm
người được xắp xếp theo một trật tựnhất định đểcó thểcùng phối hợp hoạt động với
nhau đểđạt đến mục tiêu của dựán","với cấu trúc là một kiểu mẫu được đặt ra
đểphối hợp giữa các con người trong dựán". Tuy nhiên so với các tổchức khác,
tổchức dựán có tính nhất thời và ngẫu nhiên, đều được hình thành do phải thực
hiện một vấn đềnào đó. Tổchức dựán không phải là một tổchức ổn định không đổi,
bất kỳtổchức nào đều có giới hạn, tức là có quy trình phát triển và giải thể. Tổchức
dựán có thời gian tồn tại khác nhau, có tính chất đơn giản hay phức tạp khác nhau,
sau khi dựán hoàn thành thì tổchức đó cũng giải thể. Kết cấu của dựán tuy có được
sựổn định tương đối, không dễdàng biến đổi nhưng vẫn phải có sựđiều chỉnh nhất
định theo sựbiến đổicủa điều kiện bên trong và bên ngoài tổchức. Bất cứmột
tổchức nào trong đó có cảtổchức dạng dựán đều thuộc vào một môi trường xã hội
nhất định, là một hệthống con trong cảmột hệthống lớn của xã hội, đều phải có
giao lưu thông tin với hệthống lớnxã hội. Vì vậy, tổchức dựán là một hệthống
tổchức mở, gồm có 3 mô hình:1.2.3.1. Cấu trúc chức năng Dựán được chia ra làm
nhiều phần và được phân công tới các bộphận chức năng hoặc các nhóm trong
bộphận chức năng thích hợp. Dựán sẽđược tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng
cấp cao. 1.2.3.2.Cấu trúc dựán Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một
nhóm, tổgồm những thành viên nòng cốt được chọn từnhững bộphận chức năng
khác nhau trên cơ sởlàm việc toàn phần (Full-time). Các nhà quản lý chức năng
không có sựtham gia chính thức. 1.2.3.3.Cấu trúc ma trận Cấu trúc ma trận là loại

hình tổchức tích hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc Dựán. Sựtích hợp này thểhiện
sựkết hợp hài hòa của tổchức hình thức và phi hình thức, là bước phát triển cao của
tổchức hữu cơ. Cấu trúc chức năng thường gặp trong các tổchức máy móc như các
vụởcác bộ, các phòng nghiên cứu ởcác viện, các phân xưởng trong nhà máy. Còn
cấu trúc dựán là loại tổchức hữu cơ cũng có thểxem như tổchức phi hình thức,
cấu trúc này là tập hợp một sốnhân lực thực hiện một dựán, một chương trình, một
công việc nằm ngoài khu vực chức năng. Những người làm việc trong cấu trúc ma
trận chịu sựquản lý của 2 cơ quan: cơ quan sởhữu và cơ quan sửdụng và cảsựquản
lý của dựán hóa. Cấu trúc ma trận làm tăng khảnăng thích ứng với môi trƣờng của
cấu trúc chức năng tổchức theo mô hình ma trận sẽlinh hoạt hơn trong việc sửdụng
hiệu quảvà thu hút nhân lực từnhiều nguồn khác nhau, mà vẫn giữnguyên cấu trúc


phòng ban. *Đặc trưng của mô hình tổ chức ma trậnBiểu1.1Mô hình tổ chức ma
trậnNguồn: Vũ Quang Minh, Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp.Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví
dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo dự án. Ở đây,
các cán bộ quản trị theo chức năng và theo dự án đều có vị thế ngang nhau. Họ
chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định
thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.Cơ cấu tổ chức ma trận là loại cơ cấu dựa trên
những hệ thống quyền lực và hỗ trợ nhiềuchiều. Cơ cấu này tạo ra một Giám đốc
dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các bộ phận và phân chia quyền lực với
cả các nhà quản trị theo chức năng. Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực.
Tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc. Tuyến sản phẩm hay dự án hoạt động
theochiều ngang.
*Ưu điểm và lợi thế của mô hình tổ chức ma trậnVới đặc trưng là sự kết hợp linh
hoạt của hai hay nhiều cấu trúc tổ chức khác nhau đã tạo cho mô hình tổ chức ma
trận có nhiều điểmlợi thế hơn các mô hình khác. -Cấu trúc ma trận làm tăng khả
năng thích ứng với môi trường của cấu trúc chức năng bằng cấu trúc dự án nhưng
không phá vỡ sự cân bằng của cấu trúc chức năng, đảm bảo cho tổ chức phát triển

ổn định lâu dài nhưng vẫn phản ứng nhanhvới thị trường.-Cấu trúc ma trận nâng
cao sựphối hợp giữa các chuyên gia của cấu trúc chức năng và cho phép sửdụng
một cách hiệu quảnguồn nhân lực của tổchức. Các chuyên gia khi tham gia các
dựán không ngừng tích luỹkinh nghiệm và kiến thức đểtham gia từdựán này và
chuyển tiếp đến các dựán khác là điều hết sức quan trọng đểnâng cao chất lượng
nhân lực trong cấu trúc chức năng và hoạt động ngày càng có hiệu quảtrong cấu
trúc dựán khi dựán kết thúc, các chuyên gialại trởvềcấu trúc chức năng. Ngay trong
khi tham gia dựán họvẫn có nhiệm vụkép và năng lực được sửdụng tốt hơn và cống
hiến cho xã hội nhiều hơn. -Cấu trúc ma trận làm mềm hoá cấu trúc chức năng, cho
dù cấu trúc chức năng là kiểu cấu trúc máy móc cũng chuyển hoá sang cấu trúc
hữu cơ mềm dẻo hơn, hoạt động sáng tạo và hiệu quảhơn. Cấu trúc ma trận thúc
đẩy sựhòa nhập, phối hợp của kinh nghiệm và tiềm lực các phân hệtrong cấu
trúc chức năng hướng đến sản phẩm cuối cùng, giúp cho sựcạnh tranh lànhmạnh
giữa các phân hệtrong cấu trúc chức năng cùng hướng tới sản phẩm cuối cùng của
tổchức, đó cũng chính là làm cho tổchức thích ứng với môi trường kểcảkhi môi
trường biến động.-Cấu trúc chức năng là cấu trúc hữu hạn, thực hiện một sốnhiệm
vụhữuhạn còn cấu trúc ma trận cho phép thực hiện các dựán với mọi quy mô do
kết hợp được chuyên môn hoá và hợp tác hoá. Cấu trúc ma trận cũng vì thếmà có
khảnăng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với bất kỳquy mô nào cảvềkhối
lượng và phổrộng của chuyên môn, điều mà cấu trúc chức năng không thực hiện


được.Cấu trúc ma trận có sức hấp dẫn rất lớn đối với các nhà quản lý, các nhà tổ
chức. Ngày nay trong bất kỳ lĩnh vực nào của đời sống xã hội ta cũng thấy sự xuất
hiện của mô hình tổ chức này.


1.3. Nhân lực R&Dvà các nhóm nhân lực R&Dtheo dựán1.3.1. Nhân lực:

Nhân lực hiểu một cách khái quát là sức người. Cụthểhơn, nhân lực là nguồn lực
của mỗi con người, nằm trong mỗi con người và cho con người hoạt động. Sức
lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thểcon người. Nhờsức
lực đó phát triển đến mức độcần thiết, con người tham gia vào các hoạt động lao
động sản xuất, tôn giáo, chính trị, văn hoá, xã hội...1.3.2. Nhân lực R&D:Nhân lực
khoa học và công nghệ(KH&CN) có thểđược hiểu theonhững cách khác nhau.
Theo cuốn KH&CN Việt Nam 2003 và cuốn "Cẩm nang vềđo lường nguồn nhân
lực KH&CN" của Tổchức Hợp tác và phát triển kinh tế(OECD), thì nhân lực
KH&CN bao gồm những người đáp ứng được một trong những điều kiện sau đây:
-Đã tốt nghiệp đại học và cao đẳng và làm việc trong một ngành KH&CN; -Đã tốt
nghiệp đại học và cao đẳng, nhưng không làm việc trong một ngành KH&CN
nào; -Chưa tốt nghiệp đại học và cao đẳng, nhưng làm một công việc trong một
lĩnh vực KH&CN đòi hỏi trình độtương đương.Đây chính là khái niệm nhân lực
KH&CN theo nghĩa rộng. Theo đó, có thểhiểu nhân lực KH&CN bao gồm
cảnhững người đã tốt nghiệp đại học nhưng không làm việc trong lĩnh vực
KH&CN. Khái niệm này dường như quá rộng đểthểhiện nguồn nhân lực hoạt động
KH&CN của một quốc gia. Do vậy, các nước thường sửdụng khái niệm nhân lực
nghiên cứu và triển khai hay còn gọi là R&D (research and development),
đểthểhiện lực lượng lao động KH&CN của mình. Quan hệgiữa nhân lực KH&CN
và nhân lực R&D có thểđược thểhiện như sau:Biểu 1.2. Mối quan hệgiữa nhân lực
KH&CN và nhân lực R&DNhân lực NCPTNhân lực KH&CNNhân lực có trình
độđang làm việc
Tổng sốnhân lựcNguồn:Trung tâm Thông tin KH&CN quốc gia (2005),Phát
triển nhân lực KH&CN ởcác nước ASEAN., Theo Hướng dẫn thống kê R&D
của OECD (Cẩm nang FRASCATI), nhân lực R&D bao gồm những người trực
tiếp tham gia vào hoạt động R&D hoặc trực tiếp hỗtrợhoạt động R&D . Nhân lực
R&D được chia thành 3 nhóm:-Nhóm 1: Cán bộnghiên cứu (nhà nghiên cứu/nhà
khoa học/kỹsư nghiên cứu).Đây là những cán bộchuyên nghiệp có trình độcao
đẳng/đại học, thạc sĩ và tiến sĩ hoặc không có văn bằng chính thức, song làm các
công việc tương đương như nhà nghiên cứu/nhà khoa học, tham gia vào quá trình

tạo ra tri thức, sản phẩm và quy trình mới, tạo ra phương pháp và hệthống
mới.-Nhóm 2: Nhân viên kỹthuật và tương đương. Nhóm này bao gồm những
người thực hiện các công việc đòi hỏiphải có kinh nghiệm và hiểu biết kỹthuật
trong những lĩnh vực của KH&CN. Họtham gia vào R&D bằng việc thực hiện
những nhiệm vụkhoa học và kỹthuật có áp dụng những khái niệm và phương pháp
vận hành dưới sựgiám sát của các nhà nghiên cứu.-Nhóm 3: Nhân viên phụtrợtrực
tiếp R&D.Bao gồm những người có hoặc không có kỹnăng, nhân viên hành chính


văn phòng tham gia vào các dựán R&D . Trong nhóm này bao gồm cảnhững
người làm việc liên quan đến nhân sự, tài chính và hành chính trực tiếp phục
vụcông việc R&D của các tổchức R&D .Tổchức Giáo dục, khoa học và văn hóa
của Liên hợp quốc (UNESCO) cũng đưa ra khái niệm liên quan đến nhân lực trong
lĩnh vực KH&CN là: "Tổng sốnhân lực có trình độ" và "Sốnhân lực có trình
độhiện đang công tác". Quan điểm củaUNESCO vềhai khái niệm này là: -"Tổng
sốnhân lực có trình độ" cần phải được xem xét như một đại lượng đo, bởi qua đó
có thểbiết được tổng sốnhững người được đào tạo đểcó năng lực trởthành nhà
khoa học và kỹsư, bất kểhiện tại họcó làm việc theo năng lực này hay không. Nói
cách
khác, đại lượng này thểhiện cho tiềm năng của một quốc gia vềnhân lực KH&CN.
Tổng sốnhân lực có trình độchính là chỉsốnhân lực KH&CN.-"Sốnhân lực có trình
độhiện đang công tác" phản ánh sốlượng cán bộthực sựđang làm việc theo năng
lực của họ(không chắc là làm trong lĩnh vực KH&CN hay không) và đang đóng
góp cho các hoạt động kinh tếcủa một đất nước. Sốnhân lực có trình độhiện
đang công tác chính là chỉsốnhân lực R&D .Trên cơ sởnày, UNESCO đã đưa ra
sựphân biệt tương đối giữa các khái niệm nhân lực trong lĩnh vực KH&CN nói
chung như sau: Nhân lực trong lĩnh vực KH&CN không đơn giản là phép tính
cộng tổng đầu người, mà bên cạnh việc đếm đầu người cần phải tính đến yếu
tốkhác như: Quy đổi tương đương thời gianlàm việc đầy đủ(Full-Time Equivalent,
FTE) và các đặc trưng của họ. Khuyến nghịcủa OECD và UNESCO được nhiều

quốc gia áp dụng. Các nước OECD như Thái Lan, Trung Quốc và Nhật Bản... đều
chú trọng vào nhân lực R&D theo các tiêu chí cụthểnhư: Đếm đầu người
(headcount), FTE. Trong khi đó, hệthống sốliệu nhân lực KH&CN của Việt Nam
hiện nay mới chỉlà phương thức phản ánh "tổng sốnhân lực có trình độ" của một
quốc gia. Hiện nay, các lực lượng tham gia hoạt động KH&CN nước ta gồm 5
thành phần chủyếu sauđây:-Cán bộnghiên cứu trong các viện, trường đại học.-Cán
bộkỹthuật, công nghệ(kỹthuật viên, kỹsư, kỹsư trưởng, tổng công trình sư) làm
việc trong các doanh nghiệp.-Các cá nhân thuộc mọi tầng lớp xã hội yêu thích khoa
học kỹthuật, có sáng kiến cải tiến, ứng dụng khoa học kỹthuật vào đời sống.-Cán
bộquản lý các cấp (kểcảquản lý doanh nghiệp) tham gia hoặc chỉđạo công việc
nghiên cứu phục vụviệc hoạch định các quyết sách, quyết định quan trọng
trong thẩm quyền của mình.-Trí thức ngườiViệt Nam ởnước ngoài và các chuyên
gia nước ngoài làm việc tại Việt Nam.
Bởi vậy, sốlượng cán bộKH&CN làm việc trực tiếp trong lĩnh vực R&D vẫn
chiếm một tỷlệhết sức khiêm tốn trong tổng sốcán bộKH&CN của nước


ta.BộKH&CNvận dụng khái niệm nêu trong Luật Khoa học -Công nghệđã có quy
định cụthểhơn vềquan niệm nhân lực KH&CNgồm các đối tượng "Đã tốt nghiệp
đại học, cao đẳng và làm việc trong một ngành khoa học và công nghệ; đã tốt
nghiệp đại học, cao đẳng, nhưng không làm việc trong một ngànhkhoa học và công
nghệnào; chưa tốt nghiệp đại học, cao đẳng, nhưng làm một công việc trong một
lĩnh vực khoa học và công nghệđòi hỏi trình độtương đương".Nhân lực R&D trong
luận văn được hiểu một cách tương đương với nhân lực KH&CN theo định nghĩa
củaOECD đó là "Tập hợp những nhóm người tham gia vào các hoạt động nghiên
cứu khoa học và phát triển công nghệvới các chức năng nghiên cứu sáng tạo,
giảng dạy, quản lý, khai thác sửdụng và tác nghiệp, góp phần tạo ra tiến bộcủa
KH&CN, của sựphát triển sản xuất và xã hội". Nhân lực R&D trong khuôn
khổđềtài này được giới hạn: lực lượng nghiên cứu chuyên nghiệp; lực lượng vừa
nghiên cứu vừa triển khai các hoạt động R&D cóliên quan đến lĩnh vực TTLL,

Điện tửviễn thông; lực lượng vừa nghiên cứu vừa quản lý từcác phòng ban
thuộc các bộBộCông an, BộQuốc phòng, Bộtài chính, BộY tế, Các Tập đoàn bưu
chính lớn ởViệt Nam...có trình độtừđại học trởlên. * Đặc điểm cơ bản của nhân lực
R&D: Thứnhất: Lao động của họlà lao động phức tạp có tính sáng tạo cao. Mà lao
động càng phức tạp bao nhiêu thì con người càng đòi hỏi cao vềmức độtựdo và yêu
cầu tư duy sáng tạo bấy nhiêu. Thứhai: Lao động của họthường là lao động sáng
tạo của từng cá nhân (với bản sắc, cá tính, phong cách riêng, không thểtrộn lẫn,
không dễhoà tan tuyệt đối vào cái chung) cho nên đối với họkhông thểđồng nhất
máy móc kỷluật lao động. Dĩ nhiên, trong thực tếcó nhiều loại lao động khoa học
đòi hỏi rất nghiêm ngặt vềkỷluật giờgiấc (giảng viên trong các nhà trường, bác
sỹtrong ca trực...). Thứba: Đối với các nhà khoa học, đặc biệt đối với những
chuyên gia đầu ngành,
đầu đàn với lao động khoa học xem như một thiên chức xã hội cao quý thì lý tưởng
nghềnghiệp rất được đềcao, coi trọng. 1.3.3.Các nhóm nhân lực R&Dtrong dựán
1.3.3.1.Nhân lực tham gia dựán Nhân lực tham gia dựán gồm các thành viên của
các chuyên môn khác nhau tập trung lại hình thành nên sức mạnh của đội ngũ.
Sựthành công của dựán được quyết định ởsức mạnh kết hợp giữa các thành viên và
đội ngũ nhân lựclựa chọn với người lãnh đạo dựán và các nhân viên kỹthuật
chuyên ngành có năng lực và trình độcao. Điều này là nhân tốquyết định sựthành
công của dựán. -Nhóm quản lý: Đối với chương trình, đềán gồm có ban chủnhiện
chương trình, giám đốc các dựán (ban điều hành). -Nhóm chuyên môn: Gồm có
chủnhiệm đềtài, các bộphận chuyên môn.-Nhóm dịch vụ, hỗtrợ: Gồm có kếtoán, lái
xe,văn thư, tạp vụViệc lựu chọn các thành viên trong đội ngũ được thực hiện
thông qua tuyển chọn từcác bộphận chức năng, tuyển chọn từbên ngoài cơ quan,


trong, ngoài địa phương, ngoài nước...1.3.3.2.Hình thức phối hợp chínhtrong đội
ngũ dựán là làm việcnhóm Một nhóm người làm việc trong cùng một dựán chung
không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm
đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽsẽkhông có

nhiều cơ hội cho sựtác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên
trong nhóm. Nếu có bất kỳtư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm
sẽkhông bao giờtiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có
thểđược tận dụng dù với những cá nhân ởnhững khoảng cách xa, làm việc ởnhững
dựán khác nhau. Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp
tác, phối hợp những thủtục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này
diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họsẽđược cải thiện bởi
sựhỗtrợchung (cảvềthực tếlẫn lý thuyết).1.4. Thu hút nhân lực R&Dtheo dựán
1.4.1. Thu hút nhân lực R&D
1.4.1.1.Lý do cần thu hút Trong xu thếhội nhập hiện nay cùng với sựvận động của
nền kinh tếthịtrường đã tạo điều kiện cho nhiều thành phần kinh tếtồn tại và phát
triển đây là cơ hội lớn cho người lao động có quyền lựa chọn nghềnghiệp, người
lao động được quyền tựdo đến bất kỳcơ quan, doanh nghiệp nào làm việc, miễn
là công việc đó có thể"tạo ra nguồn thu nhập và không bịpháp luật cấm" điều này
đã dẫn tới hiện tượng di chuyển lao động diễn ra mạnh mẽgiữa các thành phần kinh
tế: một người lao động ngày hôm nay có thểlàm việc trong tổchức này, nhưng ngày
mai anh ta có thểchuyển sang làm việc cho một tổchức khác nhằm tìm kiếm những
cơ hội mới. Hiện tượng di chuyển này trong khoa học xã hội được gọi là hoạt
động "di động xã hội". Do vậy, đểxây dựng chính sách thu hút nhân lực R&Dcần
nhận diện một sốloại hình di động xã hội. -Di động xã hộikhông kèm di cư(hiện
tượng đa vai trò -vịthế,việc làm, nghềnghiệp): Trong xã hội hiện đại, thông thường
mỗi cá nhân trong cộng đồng khoa học có thểcó một vài vịthếxã hội, trong đó
vịthếnghềnghiệp là quan trọng nhất, là vịthếchủđạo. Một trong những vấn đềthực
tếphổbiến hiện nay là hiện tượng đa vai trò -vịthếviệc làm, nghềnghiệp, tức là một
người làm đồng thời nhiều nghề, nhiều việc khác nhau. Hiện tượng này cũng
được ghi nhận ởmột sốquốc gia láng giềng nhưInđônêxia, Thái lan...cộng đồng
khoa học càng không đứng ngoài trào lưu đó. Hình ảnh các cán bộtranh thủbớt xén
thời gian ởcơ quan vềnhà làm thêm ngoài giờcuối những năm 80 của thếkỷXX đã
nhường chỗcho một đội ngũ cán bộcó trình độchuyên môn nghiệp vụcao hơn
trước, công khai hơn trong các hoạt động làm thêm của mình. Song dù dưới hình

thức nào, tất cảđều nhằm mục đích nâng cao thu nhập, phục vụcho nhiều lợi ích,
trong đó có lợi ích cá nhân. Nhiều cán bộR&Dsẵn sàng chuyển sang làm việc theo
hợp đồng thuê khoán chuyên môn của các công ty tưnhân, các tổchức phi chính


phủ; không ít trường hợp liên tục chuyển đi nhiều cơ quan, làm nhiều vịtrí và công
việc khác nhau chỉtrong một khoảng thời gian ngắn. Nguyên nhân của hiện tượng
này là do chưa phát huy được năng lực chuyên môn, trảcông không tương xứng và
chưa có sựkhuyến khích, đãi ngộphù hợp với năng lực của cá nhân. Hiện tượng
đa vịthế, nghề
nghiệp có xu hướng đi ngược lại quá trình chuyên môn hoá theo hướng chuyên sâu
mặc dù khuyến khích người lao động làm việc nhiều hơn. Đây là một xu hướng
khá phổbiến hiện nay trong cộng đồng khoa học ởnhiều lĩnh vực. Bên cạnh những
tác động tích cực như: Bù đắp sựthiếu hụt vềnhân lực khoa học trong các cơ quan
khoa học; cung cấp thêm những luận cứthực tiễn cho bài giảng, lĩnh vực chuyên
môn nghiên cứu; tích luỹvà bổsung kinh nghiệm nghiên cứu, giảng dạy, góp phần
nâng cao chất lượng chuyên môn của đội ngũ cán bộkhoa học; hiện tượng đa vịthế,
đa vai trò còn có những tác động tiêu cực, gây nên sựthiếu hụt và chảy máu chất
xám của các cơ quan chủquản lao động. Đa vai trò, đa vịthếkhi làm việc đòi hỏi
mỗi cá nhân phải rất linh hoạt và nhạy bén khi sắp xếp các công việc của mình,
phải điều hoà được các mối quan hệxã hội riêng rẽcủa từng vai khi mình nhập vai.
Nếu không sẽrất rễxảy ra hiện tượng xung đột vai trò. Nhiều trường hợp cán bộđi
làm thêm mà lơ là, không tập trung nhiều vào công việc ởcơ quan chính của mình,
đến cơ quan theo lịch, đến cơ quan vào những dịp lĩnh lương hay có một cuộc họp
nào đó. Đây chính là biểu hiện cụthểnhất của hiện tượng xung đột vai trò xét trên
phương diện cá nhân và hiện tượng chảy máu chất xám tại chỗxét trên phương diện
tổchức. Trong điều kiện công nghệthông tin

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Nguyễn Văn Bình(1999), Khoa học tổchức và quản lý, Một sốvấn đềlý luận và
thực tiễn, Nxb Thống kê, Hà Nội.2.Nguyễn Quốc Duy(2012), Chuyên đềQuản
trịdựán(Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồnnhân lực cho các doanh nghiệp
nhỏvà vừa)3.Lê Duẩn(1973), Mấy vấn đềvềcán bộvà vềtổchức trong cách mạng xã
hội chủnghĩa, Nhà xuất bản.Sựthật, Hà Nội.4.Vũ Cao Đàm(2003), Lý Thuyết
hệThống, Hà Nội.5.Vũ Cao Đàm(2014), Giáo trình phương pháp luận nghiên cứu
khoa học, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, Hà Nội.6.Nguyễn ThịQuỳnh Giang