Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------------

NGUYỄN HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------------

NGUYỄN HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 60340201 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN HUY HOÀNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi Hội đồng xét duyệt luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM.

Tôi xin cam đoan luận văn “
nâng
là công trình nghiên cứu của tôi, mọi tài liệu tham khảo sử dụng
đều được đưa vào danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn là trung thực.
Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Huy
Hoàng. Kính mong Hội đồng xét duyệt.
Trân trọng.
TP.HCM, tháng 09 năm 2013
Tác giả luận văn

Nguyễn Hồng Ngọc


i

MỤC LỤC
Trang
Danh mục từ viết tắt ............................................................................................. iv
Danh mục bảng ....................................................................................................... v
Danh mục biểu ........................................................................................................ vi
Lời mở đầu ................................................................................................................ 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ... 4

1.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ......................................... 4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ...................................................................................... 4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM ...................................................................... 6
1.1.3. Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh trong
lĩnh vực khác ............................................................................................................. 6
1.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh .......................................................................... 7
1.1.4.1. Khái niệm ..................................................................................................... 7
1.1.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ................................. 8
1.2. Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại ........................................................................................................................... 13
1.2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ..................................... 13
1.2.2. Mô hình CAMEL ........................................................................................... 16
1.2.3. Mô hình SWOT .............................................................................................. 19
1.3. Bài học kinh nghiệm của các nước trên thế giới về nâng cao năng lực cạnh
tranh của NHTM .................................................................................................... 21
1.3.1. Kinh nghiệm của Citigroup ............................................................................ 21
1.3.2. Kinh nghiệm của Trung Quốc sau khi gia nhập WTO .................................. 23
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam ............................................................... 26
1.3.3.1. Về phía Chính phủ ...................................................................................... 26
1.3.3.2. Về phía các NHTM ..................................................................................... 27
Kết luận Chương 1 ................................................................................................. 27


ii

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam ............................................................................ 28
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
(Agribank) ............................................................................................................... 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 28

2.1.2. Mô hình tổ chức ............................................................................................. 29
2.1.3. Thực trạng năng lực nội tại của Agribank ..................................................... 30
2.1.3.1. Năng lực tài chính ....................................................................................... 30
2.1.3.2. Năng lực hoạt động ..................................................................................... 33
2.1.3.3. Thị phần hoạt động...................................................................................... 38
2.1.3.4. Trình độ công nghệ ..................................................................................... 39
2.1.3.5. Nguồn nhân lực ........................................................................................... 40
2.1.3.6. Mạng lưới hoạt động ................................................................................... 41
.................................................. 42
2.1.3.8. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác ....................................................... 43
2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank theo phương pháp phân tích
thống kê so sánh ..................................................................................................... 44
2.3. Ứng dụng mô hình CAMEL ......................................................................... 47
2.3.1. Ứng dụng mô hình CAMEL vào đánh giá năng lực cạnh tranh của
Agribank. .................................................................................................................. 47
2.3.2. Kết quả ứng dụng mô hình CAMEL ............................................................. 49
2.4. Vận dụng mô hình SWOT.. ............................................................................ 51
2.4.1. Điểm mạnh ..................................................................................................... 51
2.4.2. Điểm yếu ........................................................................................................ 52
2.4.3. Cơ hội ............................................................................................................. 52
2.4.4. Thách thức ...................................................................................................... 53
2.5. Nhận xét ........................................................................................................... 53
2.5.1. Kết quả đạt được ............................................................................................ 53
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................................ 54


iii

2.5.2.1. Hạn chế........................................................................................................ 54
2.5.2.2. Nguyên nhân ............................................................................................... 55

Kết luận Chương 2 ................................................................................................. 57
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ........................................................... 58
3.1. Định hướng phát triển của Agribank .......................................................... 58
3.1.1. Định hướng phát triển của Agribank đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm
2020. ......................................................................................................................... 58
3.1.2. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.. 60
3.1.2.1. Phát huy thế mạnh ....................................................................................... 60
3.1.2.2. Khắc phục điểm yếu .................................................................................... 60
3.1.2.3. Tận dụng cơ hội........................................................................................... 61
3.1.2.4. Vượt qua thách thức. ................................................................................... 62
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank ............................ 63
3.2.1. Tăng cường năng lực tài chính ....................................................................... 63
3.2.1.1. Tăng vốn điều lệ, vốn tự có ......................................................................... 63
3.2.1.2. Tăng cường năng lực quản lý rủi ro ............................................................ 64
3.2.2. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng ................................................................ 66
3.2.3. Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ............................... 67
3.2.4. Cải tiến thủ tục, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng............................ 68
3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực............................................................. 69
3.2.6. Phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ......................................... 69
3.2.7. Những giải pháp khác .................................................................................... 70
Kết luận Chương 3 ................................................................................................ 71
Kết luận . ................................................................................................................ 72
Tài liệu tham khảo ................................................................................................ 73
Phụ lục ..................................................................................................................... 75


iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ACB:

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Agribank:

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

BIDV:

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CAR:

Hệ số an toàn vốn

Eximbank:

Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

MB:

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

Maritime Bank:

Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam

NHLD:

Ngân hàng liên doanh

NHNNg:

Ngân hàng nước ngoài

NHNo&PTNT VN: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
NHTM:

Ngân hàng thương mại

NHTMCP:

Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN:

Ngân hàng thương mại Nhà nước

Sacombank:

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

TCTD:

Tổ chức tín dụng

Techcombank:

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

Vietcombank:

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank:

Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

WTO:

Tổ chức Thương mại Thế giới


v

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình tài chính và hệ số ROE, ROA của Agribank .......................... 31
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn của Agribank ............................................................. 34
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu của 10 ngân hàng tiêu biểu tại Việt Nam năm
2012 ......................................................................................................................... 45
Bảng 2.4: Bảng đánh giá xếp hạng thứ tự các ngân hàng theo từng chỉ tiêu và tổng
hợp 10 chỉ tiêu năm 2012 ........................................................................................ 46
Bảng 2.5: Mô hình tính điểm theo phương pháp CAMEL ...................................... 47
Bảng 2.6: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank theo mô hình CAMEL ...... 49


vi

DANH MỤC BIỂU

Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ của Agribank .................................................................... 31
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu Tài sản Có của Agribank ......................................................... 33
Biểu đồ 2.3: Tăng trưởng nguồn vốn của Agribank ................................................ 34
Biểu đồ 2.4: Dư nợ tín dụng của Agribank .............................................................. 35
Biểu đồ 2.5: Doanh số thanh toán quốc tế của Agribank ......................................... 36
Biểu đồ 2.6: Doanh số kinh doanh ngoại tệ của Agribank ...................................... .36
Biểu đồ 2.7: Thị phần huy động vốn của các ngân hàng năm 2012 ........................ 38
Biểu đồ 2.8: Thị phần cho vay của các ngân hàng năm 2012 .................................. 39
Biểu đồ 2.9: Nguồn nhân lực của Agribank ............................................................. 41


1

LỜI MỞ ĐẦU
  

1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay, toàn cầu hóa đang là một trong những xu thế phát triển tất yếu của
quan hệ quốc tế hiện đại. Với việc trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại
thế giới (WTO) đã mở ra cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và hệ thống ngân
hàng thương mại (NHTM) nói riêng nhiều cơ hội về tận dụng nguồn vốn khổng lồ
và công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển trên thế giới. Bên cạnh đó, sự xâm
nhập ngày càng sâu rộng của ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam, cũng
như những cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập đã làm
cho cuộc cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên gay go và khốc liệt hơn.
Đứng trước sức ép cạnh tranh và hội nhập buộc các NHTM trong nước phải nỗ lực
cải tổ, đổi mới để có thể tồn tại và phát triển. Mặc dù đang là một trong những định
chế tài chính được đánh giá là có nhiều lợi thế trong hệ thống NHTM hiện nay, thế
nhưng Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) vẫn
còn tồn tại không ít những yếu kém, cũng như đang phải đối mặt với những khó

khăn và thách thức phía trước. Do đó, Agribank cần nhanh chóng thiết lập quy trình
cải cách sâu rộng, đổi mới toàn diện dựa vào những lợi thế của mình trên cơ sở xác
định những điểm yếu, tận dụng cơ hội mà WTO mang lại để vượt qua những thách
thức, đảm bảo tính đồng bộ giữa chất và lượng.
Với những yêu cầu cấp thiết xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả đã chọn
đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của
NHTM, các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank để tìm ra các hạn
chế cần khắc phục.


2

- Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của Agribank.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động của Agribank.
- Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Agribank qua một số lĩnh
vực hoạt động cụ thể bao gồm năng lực tài chính, năng lực hoạt động, thị phần hoạt
động, trình độ công nghệ, nguồn nhân lực, mạng lưới hoạt động, năng lực quản trị
và điều hành ngân hàng, danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo
tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích và tổng hợp để đưa ra nhận
xét.
- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết

luận, các xu hướng để đánh giá tình hình.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Những kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần bổ sung và hệ thống hóa
các vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các NHTM, mô hình
đánh giá năng lực cạnh tranh theo phương pháp thống kê và ma trận.
Luận văn đã vận dụng hệ thống các lý luận, mô hình, phương pháp nghiên
cứu vào việc xem xét năng lực cạnh tranh của Agribank, trên cơ sở đó đưa ra các
giải pháp giúp Agribank hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
6. Nội dung và kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, đề
tài bao gồm 3 nội dung chính:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam.


3

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hảng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
Chương 1 trình bày tổng quan về các lý luận cơ bản đề cập đến năng lực
cạnh tranh của NHTM và vận dụng các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của
NHTM. Đưa ra các phương pháp nghiên cứu mà tác giả đã sử dụng trong việc phân
tích năng lực cạnh tranh của Agribank.

1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh
nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia…
Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế - xã hội, khái niệm cạnh tranh
được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa
tư bản phát triển vượt bậc, Mác đã quan niệm cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự
ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện
thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Ngày nay khi nền kinh tế thế giới đã dần đi vào quỹ đạo của sự ổn định và xu
hướng chính là hội nhập, hòa đồng giữa các nền kinh tế, cơ chế hoạt động là cơ chế
thị trường có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước thì khái niệm cạnh tranh mất hẳn
tính giai cấp, tính chính trị nhưng về bản chất thì vẫn không thay đổi. Cạnh tranh
vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm
đạt được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt được những
mục tiêu của t chức, doanh nghiệp đó.
Hàng loạt các lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời trong thế kỷ XX như lý
thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman… Trong đó, phải kể đến lý thuyết "lợi
thế cạnh tranh" của Micheal Porter trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” NXB Khoa
học và Kỹ thuật năm 1996, theo M. Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi


5

nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá
cả có thể giảm đi.
Trong cuốn “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” NXB Trẻ năm 2003, Giáo sư

Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh
tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem
lại cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.
Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh
không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động
lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của
khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội
và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước…
Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh,
điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ
đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.
Vậy cạnh tranh là một quan hệ kinh tế tất yếu phát sinh trong cơ chế thị
trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua nhau gay gắt, đấu tranh với nhau quyết
liệt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm
chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục
đích cuối cùng trong công cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp
và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và
nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong
thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi
cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với
mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh
tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược.


6

1.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM.
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là

một doanh nghiệp đặc biệt, và vì NHTM cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là lợi
nhuận. Vì thế, có thể khái niệm về năng lực canh tranh của NHTM như sau:
Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên
cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần,
gia tăng lợi nhuận, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của
môi trường kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu
tố: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều
hành, mạng lưới hoạt động, mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh...
Năng lực cạnh tranh của NHTM thể hiện thành các lợi thế so sánh với đối
thủ cạnh tranh khác nhưng các lợi thế đó không phải là bất biến. Điều đó phụ thuộc
vào mỗi ngân hàng trong việc thường xuyên duy trì và tăng cường năng lực cạnh
tranh. Có những NHTM gần như không có lợi thế cạnh tranh hoặc lợi thế chỉ ở dạng
tiềm năng, tuy nhiên do biết cách khai thác và sử dụng một cách hợp lý, hiệu quả
các lợi thế tiềm năng đó đã nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị
trường.
Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao hàm cả việc ngân hàng
phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nói cách khác, ngân hàng phải liên
tục duy trì lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường. Việc
hạ thấp giá thành dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang
tính dài hạn không bao gồm việc hạ giá thành bằng những biện pháp tiêu cực như
cắt giảm lương nhân viên, cắt giảm các chi phí phúc lợi, giảm chi phi môi trường…
Năng lực cạnh tranh phải gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu
quả các nguồn lực xã hội.
1.1.3. Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh
trong lĩnh vực khác.
Đối tượng kinh doanh của ngân hàng chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên
quan đến tiền và hoạt động mang tính hệ thống, liên kết khá chặt chẽ, nên cạnh


7

tranh trong hoạt động ngân hàng có một số điểm khác biệt so với cạnh tranh trong
lĩnh vực khác.
Thứ nhất, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng không bắt buộc phải
triệt hạ đối thủ, không phải là một cuộc chiến một mất một còn, mà ngược lại, ngân
hàng chỉ có thể phát triển trong điều kiện hệ thống ngân hàng và các tổ chức tài
chính cùng phát triển lành mạnh và ổn định. Một tổ chức ngân hàng bị phá sản có
thể ảnh hưởng rất xấu, mang tính lan truyền sang các ngân hàng khác, gây tai họa
cho nền kinh tế của một nước, thậm chí cho cả một khu vực.
Thứ hai, ngân hàng vừa cạnh tranh vừa mang tính hợp tác vì sản phẩm ngân
hàng, mà biểu hiện rõ nhất ở sản phẩm dịch vụ thanh toán, ATM,… thì một ngân
hàng chỉ thực hiện tốt khi liên kết, hợp tác với ngân hàng khác. Như vậy, cho dù
cạnh tranh lẫn nhau để đạt được tốc độ tăng trưởng cao hơn, thị phần lớn hơn,…
nhưng các ngân hàng vẫn phải hợp tác với nhau.
Thứ ba, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ là động lực để bản
thân các ngân hàng phát triển, mà còn tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nền
kinh tế phát triển. Khi cạnh tranh, ngân hàng sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng, cạnh tranh trong lãi suất giúp doanh
nghiệp tiếp cận được nguồn vốn với chi phí lãi vay thấp hơn…
1.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.1.4.1. Khái niệm.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là việc phát hiện và sử dụng tốt hơn nữa các
yếu tố nội sinh vào sản xuất và kinh doanh. Nâng cao năng lực cạnh tranh là việc
làm quan trọng và hết sức cần thiết. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh
nghiệp cần phải tìm hiểu rõ thị trường, phân tích và dự báo chính xác các nhân tố
tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh
tranh.


8

1.1.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
 Năng lực tài chính.
Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời
điểm nhất định. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:
- Vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn. Tiềm lực vốn (mức độ an toàn
vốn) của NHTM được đánh giá cao hay thấp là phụ thuộc vào quy mô vốn chủ sở
hữu và hệ số an toàn vốn, tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân
hàng càng mạnh, càng tạo đ

uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng

lớn. Chỉ tiêu này phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng
chống đỡ rủi ro. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định quy mô
hoạt động của một ngân hàng. Nguồn hình thành và nghiệp vụ hình thành loại vốn
này rất đa dạng, tùy theo tính chất sở hữu, năng lực tài chính của ngân hàng, yêu
cầu và sự phát triển của thị trường.
- Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một ngân hàng. Cơ cấu tài sản
có của ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tư trực tiếp, cho vay khách hàng,
tài sản cố định, tài sản khác.
- Khả năng sinh lời phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Một ngân hàng thương mại làm ăn kinh doanh tốt, khả năng sinh lời cao sẽ có điều
kiện trích lập các quỹ dự trữ, đầu tư mở rộng mạng lưới giao dịch, đầu tư công
nghệ, do đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đánh giá mức sinh lời của
một ngân hàng thông qua chỉ tiêu như giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tỷ
suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE (return on equity), tỷ suất sinh lời trên tổng
tài sản có ROA (return on assets)…
- Khả năng thanh khoản của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản Có có
thể thanh toán ngay và tài sản Nợ phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lường khả
năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng. Khi nhu

cầu về tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của ngân hàng đó bị giảm
một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản nếu để điều này xảy ra.


9

 Năng lực hoạt động.
Hoạt động tín dụng, đầu tư là hoạt động kinh doanh chủ chốt của NHTM để
tạo ra lợi nhuận, nhất là ở các nước đang phát triển như Việt Nam. Hoạt động tín
dụng và đầu tư của NHTM tốt sẽ đem lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, phát triển
khả năng huy động vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh và từ đó nâng cao được năng
lực cạnh tranh của ngân hàng.
Khả năng huy động vốn là nghiệp vụ quan trọng của các NHTM, quyết định
quy mô kinh doanh. Ngân hàng nào có khả năng huy động vốn lớn thì có triển vọng
mở rộng thị phần tín dụng, đầu tư và dịch vụ khác nhằm tăng lợi nhuận, nâng cao
khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Khả năng huy động vốn của ngân hàng được
đánh giá thông qua một số tiêu chí như: thị phần huy động vốn, mức tăng trưởng
huy động vốn, lãi suất huy động cạnh tranh, sự đa dạng hóa về kỳ hạn gửi, sự thuận
tiện khi giao dịch, các chương trình marketing hiệu quả…
Phát triển sản phẩm dịch vụ khác: Mỗi ngân hàng đều có mục tiêu phát triển
hoạt động, dịch vụ riêng để tạo cho mình một thế mạnh về một sản phẩm hoặc dịch
vụ đó. Khi nền kinh tế càng phát triển thì các dịch vụ ngân hàng cũng phát triển
theo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Hoạt động này
mang lại thu nhập khá quan trọng cho ngân hàng và chứa đựng ít rủi ro. Ở các nước
phát triển, thu nhập từ nghiệp vụ trung gian mang tính dịch vụ chiếm trên 50% thu
nhập của ngân hàng. Sự phát triển đa dạng của đời sống xã hội cùng với sự tiến bộ
về khoa học công nghệ đòi hỏi các NHTM ngoài việc cạnh tranh về giá còn phải
không ngừng tìm tòi, phát triển những hình thức dịch vụ mới, đa dạng hóa danh
mục, chủng loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng, tăng thêm thị phần và lợi nhuận cho ngân hàng.

 Thị phần.
Thị phần là thị trường mà NHTM có được. Thị phần càng lớn càng thể hiện
năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh. Để tồn tại và có sức cạnh tranh,
ngân hàng phải chiếm giữ được một phần thị trường bất kể nhiều hay ít, dù đó là địa
phương, quốc gia hay thế giới.


10

 Năng lực công nghệ.
Công nghệ chính là yếu tố hàng đầu để các ngân hàng duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp lý
được thông thoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các ngân hàng với
nhau cũng không còn nữa, khi mà dịch vụ của các ngân hàng gần như tương đương
nhau thì ngân hàng nào có công nghệ tiên tiến hơn, ngân hàng đó sẽ có được ưu thế.
Vai trò của công nghệ đối với các hoạt động ngân hàng được thể hiện:
Công nghệ ngân h ng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác
nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự
động ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi
ro… trong nội bộ ngân hàng. Đặc biệt trong điều kiện ngành công nghệ thông tin
nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng phát triển nhanh chóng như hiện nay,
khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ cũng là chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng
lực công nghệ của một ngân hàng.
Với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghệ thông tin nói chung và
công nghệ lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung phân tích vào khả năng
công nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương
lai thì sẽ rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân
hàng. Vì thế năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công
nghệ hiện tại mà còn bao gồm khả năng mở (khả năng đổi mới) của các công nghệ
hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. Đổi mới công nghệ ngân hàng là tin học

hóa hoạt động ngân hàng, tin học hóa các nghiệp vụ ngân hàng, mở rộng dịch vụ
ngân hàng hiện đại trên nền công nghệ mới gắn liền với việc thay đổi cơ chế pháp lý
phù hợp.
Ngày nay, các NHTM luôn hợp tác với các ngân hàng nước ngoài để được
tiếp cận nguồn công nghệ mới nhất, việc nâng cấp công nghệ là một trong những
tiêu chí của các NHTM.


11

 Nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
NHTM, vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm
của các ngân hàng. Con người là nhân tố trung tâm của sự phát triển, và sẽ phát
triển hơn trong điều kiện môi trường làm việc thích hợp.
Trong lĩnh vực ngân hàng, con người là một nguồn lực đặc biệt quan trọng,
là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng và là nền tảng cho mọi cải
tiến và phát triển. Đội ngũ nhân viên ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho
khách hàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,
đồng thời tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Ngân hàng là một ngành
đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích lũy theo thời
gian. Rõ ràng, nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao sẽ không phải
là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực. Hiệu quả của các chính sách nhân
sự, đặc biệt chính sách tuyển dụng, cơ chế lương bổng là một chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét
trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động. Nguồn nhân lực đủ về số
lượng và đầy về chất lượng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.
 Năng lực quản trị và điều hành ngân hàng.
Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng

có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động
ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một
chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn.
Trình độ quản lý có vai trò quan trọng trong việc quyết định năng lực cạnh
tranh của mỗi ngân hàng. Nếu trình độ quản lý không tốt sẽ làm giảm hiệu quả kinh
doanh của ngân hàng, bộ máy quản lý cồng kềnh gây lãng phí, chất lượng nguồn
nhân lực không cao… làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đối với các
nước đang phát triển như Việt Nam, khi hội nhập quốc tế về ngân hàng, sự tham gia
của các NHTM nước ngoài có tiềm lực tài chính hùng mạnh, trình độ quản lý cao,


12

có bề dày kinh nghiệm trên thị trường quốc tế sẽ là một thách thức không nhỏ đối
với các NHTM trong nước. Do đó các NHTM trong nước phải nâng cao trình độ
quản lý, trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực.
Năng lực quản trị của NHTM còn được đánh giá qua khả năng phòng ngừa
và chống đỡ rủi ro. Hoạt động kinh doanh của NHTM luôn đi kèm với rủi ro. Rủi ro
của NHTM gồm nhiều loại khác nhau như rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro
lãi suất… Nếu khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro thấp thì khi rủi ro xảy ra,
hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ gặp nhiều khó khăn, đình trệ, làm giảm khả
năng cạnh tranh của ngân hàng. Do đó, việc xây dựng các biện pháp và công cụ để
phòng ngừa và chống đỡ rủi ro là hết sức cần thiết và đây cũng được xem là một
tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
 Mạng lưới hoạt động.
Mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện, phòng giao dịch sẽ giúp ngân hàng
mở rộng phạm vi hoạt động tới nhiều khu vực. Số lượng chi nhánh ngân hàng lớn
không chỉ thu hút nhiều vốn hơn cho ngân hàng, giúp ngân hàng tiếp cận được với
nhiều khách hàng mà còn tạo sự thuận tiện hơn cho khách hàng khi sử dụng các
dịch vụ ngân hàng như chuyển tiền, nhận tiền, thanh toán… Tuy nhiên, các ngân

hàng cần phải tính đến chi phí hoạt động khá lớn cho các chi nhánh và các điểm
giao dịch này.
Quan hệ ngân hàng đại lý: Mọi hoạt động thương mại, sản xuất và đầu tư
ngày càng mang tính chất quốc tế hóa ở nhiều quốc gia. Chính sự toàn cầu hóa nền
kinh tế thế giới sẽ làm tăng lượng giao dịch trong hoạt động tài chính, tiền tệ giữa
các nước. Một nền kinh tế mở, hội nhập với thị trường thế giới phải được một cơ
cấu tài chính vững mạnh hỗ trợ, trong đó hệ thống ngân hàng thông qua nghiệp vụ
ngân hảng quốc tế của mình làm hậu thuẫn, hỗ trợ cho sự phát triển của hoạt động
ngoại thương và thu hút đầu tư quốc tế.
 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác.
Khi các NHTM phát triển tốt hệ thống các chỉ tiêu nêu trên thì đồng thời
cũng sẽ tạo được vị thế và hình ảnh của riêng mình. Hoạt động trong lĩnh vực ngân


13

hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn
là yếu tố quyết định đến sự sống còn, đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây
chuyền do tâm lý của người tiêu dùng đem lại. Là một ngành kinh doanh mà chất
lượng sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt là mấy, tính độc đáo, riêng biệt để
phân biệt giữa các ngân hàng khác nhau rất khó tạo ra, nên danh tiếng và uy tín trở
thành một trong những nguồn lực vô hình rất quan trọng, tạo ra lợi thế to lớn cho
các ngân hàng trong cạnh tranh. Nếu một ngân hàng có danh tiếng và uy tín hơn đối
thủ cạnh tranh thì nó có khả năng mở rộng được thị phần, tăng doanh số, góp phần
tăng lợi nhuận của mình.
Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện
được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM
hợp tác với một tổ chức tín dụng có uy tín và danh tiếng khác, hoặc sự hợp tác chiến
lược giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn cũng góp phần
nâng cao sức mạnh cạnh tranh của NHTM.

1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.
Ngân hàng được xem là doanh nghiệp đặc biệt, vì vậy ta có thể vận dụng các
mô hình phân tích sau để đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.2.1. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter.
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi
ro là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các
doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất
lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh
tranh. Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ
có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro
hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh
doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân
từ các đặc tính cấu trúc của ngành. Ví dụ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
dịch vụ viễn thông có tỷ suất lợi nhuận khác với các công ty xây dựng hay các công ty


14

chế biến thực phẩm.
Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh
theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được
gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh
trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này,
ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố
khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế
nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các
đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn
ra hoặc sẽ nhắm tới.

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành
động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của
mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ
cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm
các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương
thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ
như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh
tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các
doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi
thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một
hay một số phương thức

tranh sau:

• Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh
tranh tạm thời.
• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng
cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản
xuất hoặc đối với chính sản phẩm.
• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực
hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân


15

phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản
phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng
tương đồng.
• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy
tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các

yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
giảm chi phí đầu vào.
- Nguy cơ sản phẩm thay thế: Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay
thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy
cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay
đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản
phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách
hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong
một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các
ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành
kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các
nguồn khác.
- Quyền lực của khách hàng: Là khả năng tác động của khách hàng trong một
ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được
gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong
một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường được các nhà kinh tế học gọi là độc
quyền mua – đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một
hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua
thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị
trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng
giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.
- Quyền lực nhà cung cấp: Ngành sản xuất đ i hỏi phải có nguyên nhiên vật
liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ


16

giữa người mua – nhà cung cấp, giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà
sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu

vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lự

m phán c

ng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu.
- Rào cản gia nhập, rút lui: Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang
hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp
khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh
tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có
khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút
lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn,
các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ
mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành, do đó có thể ngăn cản
hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường.
1.2.2. Mô hình CAMEL.
Hệ thống phân tích CAMEL do Cục Quản lý các tổ hợp tín dụng Hoa Kỳ
(National Credit Union Administration – NCUA) xây dựng, song không chỉ có Hoa
n có nhiều nước trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Phân tích theo
chỉ tiêu CAMEL dựa trên 5 yếu tố cơ bản được sử dụng để đánh giá hoạt động của
một ngân hàng, đó là: Mức độ an toàn vốn, Chất lượng tài sản có, Quản lý, Lợi nhuận
và Thanh khoản.
Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy): Mức độ an toàn vốn thể hiện số
vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đây là yếu tố quan trọng
đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một ngân hàng nếu có mức
vốn tự có càng lớn thì khả năng chịu đựng rủi ro càng cao, phạm vi hoạt động càng
rộng. Quy mô vốn lớn được coi là tiền đề quyết định việc nâng cao chất lượng dịch vụ
tài chính ngân hàng và để phát triển thị trường, thực hiện chiến lược cạnh tranh của
NHTM.
T lệ an toàn vốn được tính theo t lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn
cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng.