Phân tích chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB)

Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
---------

ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀ NG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU (ACB)

GVHD: Th.S NGUYỄN NGỌC DANH
SVTH: NGUYỄN LÝ KIM THÔNG
MÃ SỐ SV: 108204531
LỚP: ĐT2 - K34

Thành phố Hồ Chí Minh: 3/2012
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 1


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 8
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................................ 8
A.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 9

B.

PHẠM VI ĐỀ TÀI ......................................................................................................... 9

C.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................................. 9
PHẦN I......................................................................................................................................... 10
GIỚI THIỆU VỀ NH THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB) ..................................... 10
I.

Giới thiệu về NH Thƣơng mại cổ phần Á Châu ........................................................ 10

II.

Ngành nghề kinh doanh chính của công ty................................................................ 10

III.

Mục tiêu và tầm nhìn, sứ mệnh .................................................................................. 10

IV.

Các chỉ tiêu tài chính chính yếu .................................................................................. 11

PHẦN 2 ........................................................................................................................................ 13
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ............................................................................ 13
Ngành kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................................ 13

I.
1.

Tăng trƣởng của ngành ............................................................................................ 13

2.

Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành ........................................................ 14

II.

Đánh giá tác động của môi trƣờng vĩ mô ................................................................... 15

1.

Nhân tố chính trị - pháp luật ................................................................................... 15

2.

Nhân tố văn hóa - xã hội .......................................................................................... 16

3.

Nhân tố công nghệ .................................................................................................... 16

4.

Nhân tố kinh tế.......................................................................................................... 17

III.

Đánh giá cƣờng độ cạnh tranh ................................................................................... 19

1.

Tồn tại các rào cản gia nhập ngành ........................................................................ 19

2.

Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía các nhà cung ứng .............................................. 21

3.

Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía khách hàng ........................................................ 21

4.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: .................................................. 22

5.

Đe dọa từ sản phẩm thay thế ................................................................................... 23

6.

Quyền lực tƣơng ứng của các bên liên quan khác ................................................. 23

IV.

Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành ........................................................... 25

1.

Năng lực kiểm soát rủi ro: ....................................................................................... 25

2.

Uy tín của NH: .......................................................................................................... 26

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 2


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
3.

Tỷ lệ lãi suất tiền gửi và tiền vay :........................................................................... 26

4.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng. ................................................................................ 26

5.

Sự thuận tiện trong giao dịch. ................................................................................. 27

6.

Công nghệ .................................................................................................................. 27

MÔ THỨC EFE .................................................................................................................. 28

PHẦN 3 ........................................................................................................................................ 29
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ........................................................................... 29
Sản phẩm và thị trƣờng ............................................................................................... 29

I.
1.

Sản phẩm ................................................................................................................... 29

2.

Thị trƣờng ................................................................................................................. 29

II.

Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị ................................................ 29

MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA M.PORTER............................................................. 30
1.

Hoạt động cơ bản ...................................................................................................... 30

2.

Hoạt động bổ trợ ....................................................................................................... 33

III.

Các năng lực cạnh tranh của ACB ............................................................................. 36

1.

Năng lực tài chính ..................................................................................................... 36

2.

Năng lực công nghệ................................................................................................... 36

3.

Năng lực thƣơng hiệu ............................................................................................... 37

4.

Năng lực nhân sự ...................................................................................................... 37

IV.

Chiến lƣợc khách hàng của ACB ............................................................................... 38

1.

Thị trƣờng và khách hàng mục tiêu của ACB ....................................................... 38

2.

Huy động và tín dụng ............................................................................................... 39
Vị thế cạnh tranh ......................................................................................................... 40

V.

1.

Tổng tài sản ............................................................................................................... 40

2.

Vốn điều lệ ................................................................................................................. 41

3.

Huy động vốn ............................................................................................................ 41

4.

Dƣ nợ cho vay ........................................................................................................... 42

PHẦN 4 ........................................................................................................................................ 45
CÁC CHIẾN LƢỢC KẾT HỢP CỦA ACB............................................................................. 45
Chiến lƣợc cạnh tranh ................................................................................................. 45

I.
1.

Chiến lƣợc khác biệt hóa.......................................................................................... 45

2.

Chiến lƣợc tập trung ................................................................................................ 45

II.

1.

Chiến lƣợc tăng trƣởng ............................................................................................... 46
Chiến lƣợc tăng trƣởng ngang................................................................................. 46

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 3


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
2.
III.

Đa dạng hóa............................................................................................................... 47
Thiết lập mô thức TOWS ............................................................................................ 47

1.

Điểm mạnh (S- strengths) ........................................................................................ 47

2.

Điểm yếu (W- weaknesses) ....................................................................................... 51

3.

Cơ hội (O- opportunities) ......................................................................................... 53

4.

Thách thức (T- threats) ............................................................................................ 55

BẢNG PHÂN TÍCH TOWS .............................................................................................. 56
IV.

Ma trâ ̣n vi tri
̣ ́ chiế n lƣơ ̣c và đánh giá hành đô ̣ng (SPACE) ..................................... 58

V.

Ma trâ ̣n hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lƣơ ̣c có khả năng định lƣợng (QSPM) .......................... 59

VI.

ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP ............................................................... 60

1.

Loại hình cấu trúc tổ chức ....................................................................................... 60

2.

Phong cách lãnh đạo chiến lƣợc .............................................................................. 62

3.

Văn hóa NH ............................................................................................................... 62

KẾT LUẬN................................................................................................................................... 65

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 4


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Quá trình tăng vốn của công ty ............................................................................... 7
Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính của Tập đoàn .............................. 8
Khả năng sinh lời của Tập đoàn (%) ...................................................................... 8
Mô thức EFE .................................................................................................................... 25
Bảng so sánh một số chỉ tiêu tài chính của các ngân hàng .............................................. 38
Mô thức IFE của ACB ...................................................................................................... 40
Phân tích TOWS ................................................................................................... 53
Ma trận vị trí chiến lƣợc SPACE .......................................................................... 55
Ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM ................................................................. 57

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 5


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Thị phần huy động vốn giai đoạn 01/2002-03/2011 ............................................... 9
Số lƣơ ̣ng Ngân hàng giai đoa ̣n 2006-2010. ...................................................................... 10
Tăng trƣởng thu nhâ ̣p dich
̣ vụ trên tổng thu nhập năm 2010 so với năm 2009. ... 11

Tăng trƣởng kinh tế Viê ̣t Nam giai đoa ̣n 1990-2010............................................. 14
Lạm phát ở Việt Nam và 1 số nƣớc trong khu vƣ̣c ........................................................... 15
Mô hình của M.PORTER ................................................................................................ 21
Lơ ̣i nhuâ ̣n trƣớc thuế của các NH năm 2010......................................................... 22
Mô hình chuỗi giá trị của M.PORTER................................................................. 27
Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu của các ngân hàng năm 2011 ............................................... 36
Tổng tài sản hợp nhất ........................................................................................... 38
Vốn huy động hợp nhất của ACB ................................................................................... 39
Đồ thị phân tích SPACE .................................................................................................. 56
Sơ đồ tổ chức ACB .......................................................................................................... 59

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 6


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI
1. NHTMCP
: Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
2. NH TMQD

: Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh

3. NHNN

: Ngân hàng nhà nƣớc

4. TGTK

: Tiền gửi tiết kiệm

5. TGTT

: Tiền gửi thanh toán

6. VN

: Việt Nam

7. SP

: Sản phẩm

8. SP – DV

: Sản phẩm – Dịch vụ

9. ACB

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu

10. BĐS

: Bất động sản

11. DNVVN

: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

12. DN

: Doanh nghiệp

13. HĐQT

: Hội đồng quản trị

14. CNTT

: Công nghệ thông tin

15. TBKTVN:

: Thời báo kinh tế Việt Nam

16. CNTT

: Công nghệ thông tin

17. CSVC

: Cơ sở vật chất

18. SXKD

: Sản xuất kinh doanh

19. KH

: Khách hàng

20. KCN

: Khu công nghiệp

21. TCTD

: Tổ chức tín dụng

22. QLRR

: Quản lý rủi ro

23. HĐTD

: Hội đồng tín dụng

24. ĐHĐCĐ

: Đại hội đồng cổ đông

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 7


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB

PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)


PHẦN MỞ ĐẦU
ĐẶT VẤN ĐỀ
Với xu hƣớng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ngành NH là một trong những
ngành chịu ảnh hƣởng mạnh mẽ và rõ rệt nhất. Hội nhập có thể đem đến nhiều cơ
hội phát triển nhƣng cũng đem lại không ít những nguy cơ, đe dọa và thách thức
cho ngành NH. Trong bối cảnh mới bƣớc ra khỏi cuộc khủng hoảng 2008-2009 với
những chƣơng trình nới lỏng chính sách tiền tệ để thúc đẩy tăng trƣởng, nền kinh tế
nói chung và ngành NH nói riêng phải điều chỉnh sang chính sách thắt chặt để đảm
bảo ổn định kinh tế vĩ mô. Điều này đã khiến cho chính sách và môi trƣờng kinh
doanh ngành NH biến động liên tục.
Để vƣợt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng, các NH phải đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế toàn
cầu trên nguyên tắc đảm bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của NH.
Với chiến lƣợc kinh doanh sáng suốt của mình, NH TMCP Á Châu (ACB)
không ngƣ̀ng nâng cao thi ̣phầ n , khẳ ng đinh
̣ vi ̣thế và đƣợc đánh giá là ngày càng có
tầm ảnh hƣởng quan trọng trong hệ thống NH Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh ,
thị phần huy động vốn , cho vay, các dịch vụ thanh toán , dịch vụ thẻ … ; đƣợc ghi
nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nƣớc trong
giai đoa ̣n hiê ̣n nay.

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 8

Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB

A.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu và phân tích các vấn đề nhằm thiết lập các chiến lƣợc kinh
doanh cho NH TMCP Á Châu, dựa trên các nguồn lực của NH, các phân tích
ngành, đối thủ cạnh tranh,...

B.

PHẠM VI ĐỀ TÀI

Tìm hiểu các thông tin về hoạt động của NH ACB, ngành nghề kinh doanh,
SP/DV, tình hình tài chính của ACB, phân tích ngành, môi trƣờng kinh doanh,...các
chiến lƣợc kinh doanh, thu hút khách hàng,...

C.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng phƣơng pháp thống kê, phân tích các báo cáo tài chính, báo cáo
hoạt động kinh doanh của NH ACB giai đoạn 2006 – 2012, thông tin từ sách báo,
các phƣơng tiện truyền thông,...phân tích và sử dụng các mô thức thiết lập chiến
lƣợc nhƣ TOWS, SPACE, QSPM,...

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 9

Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
PHẦN I
GIỚI THIỆU VỀ NH THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)
I.

Giới thiệu về NH Thƣơng mại cổ phần Á Châu

Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt: NH Thƣơng mại cổ phần Á Châu
Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh: Asia Commercial Bank (ACB)
Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phƣờng 5, Quận 3, Tp. HCM
Điện thoại : (848) 3929 0999

Fax : (848) 3839 9885

Website : www.acb.com.vn

Email:

Ngày thành lập : 04/06/1993
Vốn điều lệ : Kể từ ngày 31/12/2011 vốn điều lệ của ACB là 9.376.965.060.000 đồng
Giấy phép thành lập : số 0032/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 24/04/1993,
Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh cấp ngày
13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
II.

Ngành nghề kinh doanh chính của công ty

-

Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức TGTK, TGTT,

chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tƣ; nhận vốn từ các TCTD trong và
ngoài nƣớc; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thƣơng phiếu, công trái và
giấy tờ có giá; đầu tƣ vào chứng khoán và các tổ chức kinh tế;
-

Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

-

Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;

-

Thanh toán quốc tế, bao thanh toán;

-

Môi giới và đầu tƣ chứng khoán; lƣu ký, tƣ vấn tài chính DN và bảo lãnh

phát hành;
-

Cung cấp các dịch vụ về đầu tƣ, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê

tài chính và các dịch vụ NH khác.
III.

Mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh



Mục tiêu

ACB đặt mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 10


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
hoạt động cốt lõi là NHTM bán lẻ, hoạt động năng động, SP phong phú, kênh phân
phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng
trƣởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.


Tầm nhìn

ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Đây là tầm nhìn xuyên suốt cả quá trình xây dựng chiến lƣợc của ACB.


Sứ mệnh

ACB phấn đấu trở thành “NH của mọi nhà” với phƣơng châm hành động “Tăng
trƣởng nhanh – quản lý tốt – hiệu quả cao”.
IV.

Các chỉ tiêu tài chính chính yếu
Bảng 1 Quá trình tăng vốn của công ty

Thời điểm
31/12/2001
21/03/2005
19/07/2005
11/08/2005
09/03/2006
31/05/2007
31/05/2007
12/12/2007
07/10/2008
07/10/2008
15/12/2008
10/09/2009
27/11/2009

Vốn tăng thêm
(đồng)
118.862.000.000
56.180.000.000
292.136.000.000
151.730.560.000
330.013.960.000
1.100.046.000.000
99.953.440.000
550.023.000.000

Nguồn tăng

Vốn điều lệ

481.138.000.000
Cổ tức năm 2004 (24,7%)
600.000.000.000
Phát hành cổ phần cho SCB
656.180.000.000
Phát hành cổ phần cho SCB
948.316.000.000
Cổ tức năm 2005 (16%)
1.100.046.560.000
Cổ tức năm 2006 (30%)
1.430.060.520.000
Từ TPCĐ đợt 1 năm 2006 (2/3)
2.530.106.520.000
Phát hành 100 tỷ mệnh giá cổ phần
2.630.059.960.000
Từ TPCĐ đợt 1 năm 2006 (1/3)
3.180.082.960.000
Cổ tức năm 2007 (55%) + 25 tỷ
1.471.532.980.000
4.651.615.940.000
thƣởng cho cán bộ nhân viên
Phát hành cổ phiếu thƣởng từ Quỹ dự
1.704.196.840.000
6.355.812.780.000
trữ bổ sung VLĐ
1.349.931.000.000 Từ TPCĐ đợt 2 năm 2006 (2/3)
7.705.743.780.000

108.393.770.000 Từ Quỹ dự trữ bổ sung VLĐ
7.814.137.550.000
(Báo cáo thường niên ACB năm 2010)

Và sang năm 2010 và 2011 mức vốn điều lệ đã tăng lên đáng kể và giữ ổn định
là 9.376.965.060.000 đồng.

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 11


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
Bảng 2: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính của Tập đoàn
Kế
Chỉ tiêu

hoạch

Thực hiện

% so kế

2010

hoạch

2010

% tăng

2009

trƣởng so
với 2009

Lợi nhuận trƣớc thuế

3.600

3,102

86,2%

2.838

9,3%

Tổng tài sản

210.000

205,103

97,7%

167.881

22,2%

Dƣ nợ tín dụng khách hàng

96.000

87,195

90,8%

62.358

39,8%

Huy động khách hàng

170.000

137,881

81,1%

108.992

26,5%

Về mặt lợi nhuận, năm 2010, ACB thực hiện đƣợc 3.102 tỷ đồng, bằng 86% kế
hoạch. Trong đó, hoạt động NHTM đạt 100% kế hoạch. Việc không đạt kế hoạch Tập
đoàn chủ yếu bởi Công ty Chứng khoán ACBS không đạt chỉ tiêu do diễn biến thị
trƣờng bất lợi. Các hệ số tƣơng ứng về hiệu quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn
nhƣ sau: ROE trƣớc thuế đạt 28,88%, và ROA trƣớc thuế đạt 1,66%.
Bảng 3: Khả năng sinh lời của Tập đoàn (%)
Chỉ tiêu (hợp nhất)

2010

2009

2008

2007

2006

LN trƣớc thuế/Vốn CSH bình quân

28,9%

31,8%

36,7%

53,8%

46,8%

LN trƣớc thuế/TTS bình quân

1,7%

2,1%

2,6%

3,3%

2,0%

Kết quả về mặt tài chính của ACB trong năm 2010 có một số nét tích cực đáng
ghi nhận. Thứ nhất, thu nhập thuần từ lãi đƣợc cải thiện theo đúng định hƣớng (đạt
4.164 tỷ đồng, gấp 1,5 lần thu nhập ròng từ lãi năm 2009). Thứ hai, các hệ số liên
quan đến chi phí điều hành đều cải thiện so với năm 2009. Cụ thể, chi phí quản lý
điều hành so với tổng tài sản bình quân giảm từ 1,32% xuống còn 1,16%. Và cuối
cùng, cơ cấu bảng tổng kết tài sản của ACB đã thay đổi theo hƣớng tốt hơn với việc
tỷ lệ tài sản có sinh lợi đƣợc cải thiện rõ rệt (79% cuối năm 2009 lên 84,2 % thời
điểm 31/12/2010).

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 12


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
PHẦN 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
I.

Ngành kinh doanh của doanh nghiệp

ACB hoạt động trong lĩnh vực tài chính NH.
1.

Tăng trƣởng của ngành

Tốc độ tăng trƣởng ngành NH liên tục tăng nhanh trong những năm qua. Mặc
dù chịu khá nhiều ảnh hƣởng từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 – 2009
làm cho tốc độ tăng trƣởng phần nào bị suy giảm nhƣng vẫn đƣợc giữ ở mức cao.
Thị phần huy động vốn giai đoạn01/2002 – 03/2011(Nguồn IMF, NHNN)

Tổng dƣ nợ cho vay và đầu tƣ: tính đến hết năm 2010 theo báo cáo của
NHNN là 223.000 tỷ đồng, tăng 27,6% so với năm 2009 và tăng tới gần 32% trong
giai đoạn 2006-2010.
Huy động vốn: theo Hiệp Hội NH Việt Nam thì tốc độ tăng trƣởng huy động
vốn của toàn ngành NH chỉ đạt mức 22% tính đến cuối năm 2010. Tuy nhiên, tổng
nguồn vốn huy động của các NHTMCP vẫn đạt mức tăng trƣởng ấn tƣợng là
25,6%. Đây đƣợc xem là tốc độ tăng trƣởng khá tốt của toàn ngành NH, đặc biệt là
các NHTMCP trong thời điểm suy thoái hiện nay.
Về quy mô tài sản: đây là chỉ tiêu quan trọng nhất và phản ánh tập trung, bao
quát nhất mức độ lớn, sự phát triển của một NH. Kết thúc năm 2010, bình quân các
NH có tốc độ tăng quy mô tài sản khoảng 28% so với cuối năm 2009. Trong đó, dẫn
đầu toàn ngành NH là 4 NHTMNN với quy mô tăng nhanh qua các năm, tổng tài
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 13


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
sản bình quân đến hết năm 2010 đã lên tới gần 380.000 tỷ đồng/NH. Liên tục trong
giai đoạn 2008 – 2010, VBARD chiếm vị trí quán quân về quy mô tổng giá trị tài
sản, đứng thứ 2 là ICB, tiếp theo là BIDV và VCB. Tính chung tổng tài sản của toàn
ngành thì mức tăng bình quân là 18,2%/năm.
Lợi nhuận trƣớc thuế và cổ tức: Kết thúc năm 2010, ACB đạt lợi nhuận trƣớc
thuế tới 3105,6 tỷ đồng so với con số 2002,3 tỷ đồng hết năm 2009; Sacombank đạt

2425,9 tỷ đồng so với năm 2009 là 1901,3 tỷ đồng, Vietcombank đạt 5425,8 tỷ
đồng so với con số năm trƣớc đó là 4476,2 tỷ đồng ..., và bình quân các NHTMCP
chia cổ tức cho cổ đông là 15 - 16%. Các NH tiếp tục chú trọng phát triển nhiều
công nghệ, dịch vụ, tiện ích NH hiện đại. Mạng lƣới hoạt động tiếp tục đƣợc củng
cố và mở rộng hiệu quả, tạo điều kiện ngày càng thuận lợi hơn cho ngƣời dân tiếp
cận với dịch vụ NH và mang lại nhiều lợi nhuận cho DN. Đặc biệt, trong năm 2008,
đã có một NHTMCP mở chi nhánh hoạt động tại nƣớc ngoài.
2.

Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành

Ngành NH đã có sự tăng trƣởng nhanh chóng cả về số lƣợng và quy mô. Nếu
nhƣ năm 2006 số lƣợng NH chỉ là 78 NH thì đến năm 2010 con số này đã tăng lên
thành 101 NH. Số lƣợng NH tăng thêm tập trung vào 2 khối NHTMCP và chi
nhánh NH nƣớc ngoài cho thấy sức hấp dẫn của ngành NH Việt Nam đối với các
nhà đầu tƣ trong nƣớc cũng nhƣ các tổ chức tài chính quốc tế.
Số lượng ngân hàng giai đoạn 2006 – 2010 (Nguồn VCBS tổng hợp)
150
100
50

31

41

44

45

53

37

34

40

39

38

0
2006
NH TMQD

2007
2008
2009
2010
NH TMCP
NH NN & CN NHNN
NH LD

Sự tăng trƣởng hệ thống chủ yếu tập trung vào 2 mảng hoạt động truyền thống là tín
dụng và huy động vốn. Tuy nhiên, mảng hoạt động dịch vụ cũng đang có sự phát triển
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 14

Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
mạnh mẽ. Cùng với việc đầu tƣ mạnh vào công nghệ, CSVC và đa dạng hoá các SP – DV,
những năm vừa qua thu nhập từ các mảng hoạt động này cũng tăng mạnh.
Tăng trưởng thu nhập dịch vụ trên tổng thu nhập năm 2010 so với năm 2009.
(Nguồ n: NHNN)
132%

52%

37%

46%
0%

12%

-20%
-50%

Các chỉ tiêu này cho thấy hệ thống NH vẫn có tiềm năng tăng trƣởng, tuy nhiên
tốc độ tăng trƣởng trong những năm tới sẽ giảm xuống, đồng thời hệ thống NH sẽ
phải tập trung hơn vào việc tăng năng lực tài chính và nâng cao chất lƣợng tín dụng
nhằm đảm bảo an toàn hệ thống.
II.

Đánh giá tác động của môi trƣờng vĩ mô

1.

Nhân tố chính trị - pháp luật

a.

Chính trị

Nền chính trị ở Việt Nam đƣợc đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới.
Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành NH và nề n kinh tế Việt
Nam nói chung.
Khi các DN phát triển và các DN nƣớc ngoài yên tâm đầu tƣ vốn vào các ngành
kinh doanh trong nƣớc sẽ thúc đẩy ngành NH phát triển.
Các tập đoàn tài chính nƣớc ngoài đầu tƣ vốn vào ngành NH tại Việt Nam dẫn
đến cƣờng độ cạnh tranh trong ngành NH tăng lên, tạo điều kiện thúc đẩy ngành
NH phát triển.
Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi
công... Từ đó giúp cho quá trình hoạt động SXKD của DN tránh đƣợc những rủi ro.
Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tƣ vào các ngành nghề, trong đó có ngành NH.
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 15


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
b.

Pháp luật

Bất kỳ một DN nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp, đặc biệt là
đối với DN kinh doanh trong ngành NH, đóng vai trò là mạch máu của toàn nền
kinh tế. Các hoạt động của ngành NH đƣợc điều chỉnh một cách chặt chẽ bởi các
quy định của pháp luật, hơn nữa các NHTM còn chịu sự chi phối chặt chẽ của

NHNN. Một số cơ chế chính sách về lãi suất mà NHNN đã đƣa ra nhƣ:
-

Cơ chế điều hành lãi suất trần và lãi suấ t sàn (1996-7.2000)

-

Cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (8.2000-5.2002)

-

Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2008)

-

Cơ chế lãi suất huy động và mức trầ n lãi suấ t cho vay (2008 - nay)

Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật DN, luật đầu tƣ và các chính sách kinh
doanh nhằm tạo điều kiện cho các DN trong ngành NH đƣợc hƣớng dẫn cụ thể và
có điều kiện kinh doanh minh bạch.
2.

Nhân tố văn hóa - xã hội

Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống ngƣời dân
ngày càng đƣợc cải thiện… nhu cầu ngƣời dân liên quan đến việc thanh toán qua NH, và
các SP/DV tiện ích khác do NH cung cấp ngày càng tăng.
Tâm lý của ngƣời dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy
luật do sự biến động trên thị trƣờng mang lại. Ví dụ nhƣ khi tình hình kinh tế lạm
phát thì ngƣời dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng...

Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các KCN, khu đô thị mới) cùng với cơ cấu
dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do NH mang lại gia tăng.
Số lƣợng DN gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng
Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nƣớc phát triển trên thế giới
do đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành NH ngày càng đƣợc nâng cấp và
trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH. NH nào có công nghệ
tốt hơn NH đó sẽ dành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các NH khác.
3.

Nhân tố công nghệ

Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tƣ nhảy vào Việt
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 16


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
Nam. Các NH nƣớc ngoài có vẫn chiếm nhiều ƣu thế hơn các NH trong nƣớc về
mặt công nghệ do đó để có thể cạnh tranh , các NH trong nƣớc phải không ngừng cải
tiến công nghệ của mình.
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng
nhƣ thách thức cho các NH về chiến lƣợc phát triển và ứng dụng các công nghệ một
cách nhanh chóng, hiệu quả.
Sự chuyển giao công nghệ và tự động hoá giữa các NH tăng dẫn đến sự liên
doanh, liên kết giữa các NH để bổ sung cho nhau những công nghệ mới.
Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động
kinh doanh của NH. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép NH đổi mới và hoàn
thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các
SP/DV mới. Điển hình khi Internet và Thƣơng mại điện tử phát triển, nhu cầu sử

dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và phát triển
CNTT nhƣ chữ ký số, thanh toán điện tử liên NH, hệ thống thanh toán bù trừ điện
tử... để đƣa ra các dịch vụ mới nhƣ: Hệ thống ATM, Home Banking, Mobile
Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các NH giảm đƣợc chi phí, nâng cao hiệu
quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở KH của mình.
4.

Nhân tố kinh tế

Các nhân tố trong nhóm nhân tố kinh tế ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của ACB:
a.

Tín dụng và vấn đề thanh khoản của hệ thống NH

Trƣớc những dấu hiệu gia tăng lạm phát xuất hiện từ cuối năm 2007, ngay từ
đầu năm 2008, NH Nhà nƣớc đã theo đuổi chính sách tiền tệ thắt chặt nhằm hạn chế
ảnh hƣởng tiêu cực của nó đến ngành NH cũng nhƣ đến nền kinh tế.
Sự sụt giảm của thị trƣờng chứng khoán cùng phản ứng khá tiêu cực của thị
trƣờng tín dụng Việt Nam nhƣ: khan hiếm nguồn tín dụng, lạm phát gia tăng cũng
ảnh hƣởng mạnh đến hoạt động của ACB.
Giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 7-2008 cũng chứng kiến sự biến động mạnh mẽ
trong tƣơng quan giữa đồng Việt Nam và đô la Mỹ (USD).
b.

Đầu cơ và biến động giá cả

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 17

Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
Bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động nhƣ diễn biến phức tạp của giá dầu
mỏ, giá vàng lên xuống thất thƣờng, “cơn sốt” giá lƣơng thực… đã tạo môi trƣờng
thuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính
đa quốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trƣờng giao dịch hàng
hóa thiết yếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lƣợt là dầu thô, lƣơng thực và
vàng, tiếp đến là tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hƣởng không
nhỏ đến hoạt động của các NH nói chung và ACB nói riêng.
c.

Lạm phát và tăng trƣởng
Tăng trưởng kinh tế Viê ̣t Nam giai đoạn 1990-2010. (Nguồ n ADB & GSO)
10.00

8.7

8.1

8.8

9.5 9.3
8.2

7.3
6.8 6.9 7.1

8.00
6.00 5.10

5.8

7.8

8.4 8.2 8.5
6.7
6.31
5.32

5.8
4.8

4.00
2.00

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0.00

Việt Nam là nƣớc có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất châu Á sau Trung Quốc, với

tiềm năng tăng trƣởng to lớn trong các năm tiếp theo; GDP bình quân đầu ngƣời của
VN cũng tăng khoảng 8%/năm trong vòng 5 năm qua. Những con số này phản ánh cơ
hội tăng trƣởng to lớn đối với các DN trong nƣớc và nƣớc ngoài tại VN.
Lạm phát ở Việt Nam và 1 số nước trong khu vực .( Nguồ n: TCTK)

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 18


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
Lạm phát tại Việt Nam ở mƣ́c cao so với các nƣớc trong khu vƣ̣c , đa ̣t mƣ́c bình
quân 11,4% /năm. Tuy nhiên, Chính phủ Viê ̣t Nam chủ trƣơng kết hợp hài hòa giữa
chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa mô ̣t cách thận trọng và linh hoạt theo tín
hiệu thị trƣờng; điều hành tỷ giá chủ động , phù hợp, không để biến động lớn nhằ m
kiểm soát lạm phát, kiểm soát nợ xấu, bảo đảm thanh khoản và an toàn hệ thống NH.
d.

Đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI) và kiều hối

Sƣ̣ gia tăng vố n đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoà i (FDI) và lƣơ ̣ng kiề u hố i hà ng năm
là các nhân tố chủ chốt thúc đẩy sự tăng trƣởng vƣợt bậc của VN nói chung và hê ̣
thố ng NH nói riêng trong các năm qua.
→ Kết luận: Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng tích cực lẫn tiêu cực tới sự tăng
trƣởng và phát triển của ngành NH nói chung và ACB nói riêng ở mọi khía cạnh và
mọi góc độ.
III.

Đánh giá cƣờng độ cạnh tranh

1.

Tồn tại các rào cản gia nhập ngành

Nếu các NH mới dễ dàng gia nhập thị trƣờng thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc
càng gia tăng. Nguy cơ từ các NH mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập.
a.

Rào cản gia nhập của các NH nƣớc ngoài

Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực NH sẽ đƣợc mở cửa dần theo lộ
trình bảy năm. Ngành NH đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính
nƣớc ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các NH Việt Nam và sự xuất hiện của các
NH 100% vốn nƣớc ngoài. Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế
về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành NH của các định chế tài chính nƣớc ngoài
theo cam kết trong Hiệp định thƣơng mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong
khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thƣơng mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội
các nƣớc ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ
tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các NH nƣớc ngoài từ năm 2008.
Đã có năm NH 100% vốn nƣớc ngoài đƣợc cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy
nhiên khi nhìn vào con số các NH nƣớc ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam
và các NH nƣớc ngoài có vốn cổ phần trong các NHTM nội địa, số NH 100% vốn
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 19


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
nƣớc ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tƣơng lai.
b.

Rào cản cho sự xuất hiện của các NH có nguồn gốc nội địa

Đang đƣợc nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngƣng cấp phép thành lập NH
mới từ tháng 8/2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên
tục có lãi, các NH mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi NHNN. Tuy nhiên điều đó
sẽ không thể ngăn cản những DN đủ điều kiện tham gia vào ngành NH một khi Chính
phủ cho phép thành lập NH trở lại.
Điều kiện đối với việc lập NH 100% vốn nƣớc ngoài:
- NHTƢ của nƣớc nguyên xứ phải ký cam kết về hợp tác quản lý, giám sát hoạt
động và trao đổi thông tin với NHNN VN.
- Có tổng tài sản ít nhất là 10 tỉ USD vào cuối năm tài chính trƣớc năm xin phép
thành lập NH
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% và các tỷ lệ đảm bảo an toàn khác theo tiêu
chuẩn quốc tế.
- Có tỷ lệ nợ xấu dƣới 3% và hoạt động có lãi trong 3 năm liên tiếp trƣớc thời
điểm cấp phép, không vi phạm nghiêm trọng các quy định về hoạt động NH và
pháp lý tại nƣớc nguyên xứ trong vòng 3 năm.
- Cam kết hỗ trợ về tài chính và công nghệ cho NH con tại Việt Nam.
Điều kiện đối với việc lập NH cổ phần:
- Vốn điều lệ thực góp đến năm 2008 là 1.000 tỷ đồng và đến năm 2010 là 3.000 đồng.
- Tối thiểu phải có 100 cổ đông và không đƣợc chuyển nhƣợng cổ phần trong
thời gian 03 năm, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau mua ít nhất 50% tổng số cổ
phần đƣợc quyền chào bán và không đƣợc chuyển nhƣợng cho ngƣời không phải là
cổ đông sáng lập trong thời hạn 5 năm.
- Có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức đã đƣợc thành lập và hoạt động tối
thiểu là 5 năm, có tài chính lành mạnh, tổng tài sản tối thiểu 2.000 tỷ đồng, vốn chủ
sở hữu tối thiểu 500 tỷ đồng và có kết quả kinh doanh lãi trong 3 năm liền kề năm
xin thành lập NH.
- Đối với NHTM phải có tổng tài sản tối thiểu phải là 20.000 tỷ đồng và vốn

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 20


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
chủ sở hữu tối thiểu tối thiểu là 1.000 tỷ đồng.
- Trong cơ cấu HĐQT của NH có thành viên độc lập.
- Đảm bảo về khả năng công nghệ, kế hoạch hoạt động kinh doanh trong 3 năm
đầu, về năng lực quản trị rủi ro, khả năng áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế cùng
những điều kiện, tiêu chuẩn đối với ngƣời quản lý, điều hành NH sau khi thành lập.
2.

Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía các nhà cung ứng

ACB huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các DN, các NH
khác, các đối tác liên minh chiến lƣợc … và chịu sự tác động trực tiếp từ các nhà
cung ứng này.
NH Nhà nƣớc Việt Nam: Hệ thống NHTM và ACB phụ thuộc và bị tác động
bởi các chính sách của NH Nhà nƣớc thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết
khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ … Ngoài ra
do mức độ tập trung ngành của ngành NH, đặc điểm hàng hoá/dịch vụ, tính chuyên
biệt hoá SP/DV và khả năng tích hợp của ACB mà quyền lực thƣơng lƣợng lúc này
nghiêng về NHTW.
Các tổ chức, KH cá nhân gửi tiền tại NH. Mặc dù vai trò của các tổ chức và KH
cá nhân gửi tiền tại NH là rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của NH nhƣng
quyền lực thƣơng lƣợng của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc
điểm sản phẩm hàng hoá/dịch vụ.
Huy động vốn từ các NH khác: ACB có sự liên doanh, liên kết với nhiều NH
khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển nhƣng do ACB là NH thuộc top đầu tại VN nên

quyền lực thƣơng lƣợng vẫn nghiêng về ACB.
3.

Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía khách hàng

Khách hàng của NH có hai loại. Đó là khách hàng đi vay vốn và KH đóng vai
trò là nhà cung cấp vốn – tức ngƣời đi gửi tiền.
Đối với khách hàng đóng vai trò cung cấp vốn thì quyề n thƣơng lƣợng là khá
mạnh. Bởi sự phát triển và tồn tại của NH luôn dựa trên đồng vốn huy động đƣợc
của KH. Nên nếu không còn thu hút đƣợc dòng vốn của KH thì NH tất nhiên sẽ
không thể phát triển. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của NH ở Việt Nam, đối với
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 21


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
KH tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, KH gần nhƣ không mất mát
gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi NH và đầu tƣ vào một nơi khác.
Tuy nhiên đối với KH đi vay vốn lại khác, quyền lực thƣơng lƣợng của họ yếu
hơn so với các NH. Khi vay vốn, KH cần phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng
minh tài chính… Và việc có vay đƣợc vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết
định của NH.
Có thể lấy ví dụ sau để chứng minh điều đó: Việc các NH quyết định thu phí sử
dụng ATM trong khi ngƣời tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, NH và
KH ai cũng có lý lẽ của mình nhƣng rõ ràng nó đã ảnh hƣởng không ít đến mức độ
hài lòng và lòng tin của KH. Nhƣng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền
lực của KH trong ngành NH tại Việt Nam.
4.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành:

Cạnh tranh trong ngành NH ngày càng khốc liệt khi hàng loạt tổng công ty là
các KH ruột của ACB ráo riết thành lập NH, công ty tài chính. NHNN vừa đồng ý
nguyên tắc thành lập cho 4 NH mới với quy mô rất lớn và sẽ tiếp tục cấp phép. Các
NH nƣớc ngoài HSBC, ANZ và Standard Chartered Bank cũng đã nộp đơn xin
thành lập NH con tại Việt Nam. ACB sẽ chịu áp lực về sự ra đi của các KH lớn và
các nhân viên chủ chốt khi hàng loạt NH thành lập mới dự kiến cần tới hàng ngàn
nhân sự cao cấp từ cấp trƣởng phó phòng chi nhánh.
ACB có sự cạnh tranh với tất cả các NH trong ngành nhƣ: BIDV, Agribank, VP
Bank, Vietcombank, Eximbank, Techcombank, Sacombank …
Cƣờng độ cạnh tranh của các NH càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm
NH 100% vốn nƣớc ngoài. NH nƣớc ngoài thƣờng sẵn có một phân khúc KH riêng,
đa số là DN từ nƣớc họ. Họ đã phục vụ những KH này từ rất lâu ở những thị trƣờng
khác và khi KH mở rộng thị trƣờng sang Việt Nam thì NH cũng mở văn phòng đại
diện theo. NH ngoại cũng không vƣớng phải những rào cản mà hiện nay nhiều NH
trong nƣớc đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu
trong cho vay BĐS. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với
không ít NH trong nƣớc thì điều này là không thể. Ngoài ra, NH ngoại còn có
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 22


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
không ít lợi thế nhƣ hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ KH chuyên nghiệp, công nghệ
tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả
năng kết nối với mạng lƣới rộng khắp trên nhiều nƣớc của NH ngoại. Để cạnh tranh
với nhóm NH này, các NH trong nƣớc phải trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ,
SP/DV, nhân sự... có quy mô lớn. Tuy nhiên NH trong nƣớc có lợi thế là mối quan

hệ mật thiết với KH có sẵn và NH trong nƣớc sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức
ƣu đãi đối với những KH quan trọng của họ.
5.

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Về cơ bản, các SP – DV của ngành NH Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
-

Là nơi nhận các khoản tiền (lƣơng, trợ cấp, cấp dƣỡng…).

-

Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…).

-

Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán.

-

Là nơi cho vay tiền.

-

Là nơi hoạt động kiều hối.

Đối với KH DN, nguy cơ NH bị thay thế không cao lắm do đối tƣợng KH này cần
sự rõ ràng cũng nhƣ các chứng từ, hóa đơn trong các gói SP – DV của NH. Nếu có
phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng SP – DV thì đối tƣợng KH này thƣờng chuyển

sang sử dụng một NH khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài NH.
Đối với KH tiêu dùng thì lại khác. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở NH, ngƣời
tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác nhƣ giữ ngoại tệ, đầu tƣ vào
chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tƣ vào kim loại quý (vàng, kim cƣơng…)
hoặc đầu tƣ vào nhà đất hoặc các khoản đầu tƣ khác.. Chẳng hạn nhƣ thời điểm này,
giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trƣờng tự
do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các NH cũng ở mức 14-16% một
năm. Do đó sự đe doạ từ các SP/DV thay thế đối với ACB và các NH khác là rất lớn.
6.

Quyền lực tƣơng ứng của các bên liên quan khác

Các bên liên quan của ACB bao gồm: Công đoàn, Chính phủ, các TCTD, dân chúng…
Thật vậy, chính phủ thông qua hệ thống luật pháp của mình, đƣa ra các qui định
đối với các NHTM. Các NHTM phải hoạt động trong khuôn khổ các chính sách của
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 23


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
nhà nƣớc nhƣ tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu,... Và các chính sách tiền tệ
khác nhằm điều tiết mức cung tiền trên thị trƣờng. Do đó quyền lực tƣơng ứng
nghiêng về phía của Chính phủ và Nhà nƣớc.
Gia nhập tiềm năng:
 Các tập đoàn tài chính
quốc tế.
 Các doanh nghiệp trong
nƣớc muốn đầu tƣ vào
ngành NH

Các bên liên
quan:
 Chính phủ
 Cổ đông

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành:
ACB có sự cạnh tranh với tất cả
các NH trong ngành nhƣ:
BIDV, Agribank, VP Bank,

Ngƣời cung ứng:
 NH Nhà nƣớc
 Các tổ chức và
dân cƣ gửi tiền ở
NH ACB.

Vietcombank, Eximbank,
Techcombank, Sacombank…

Khách hàng mục tiêu:
 Doanh nghiệp xuất
nhập khẩu.
 Các doanh nghiệp
kinh doanh khác.
 Cá nhân ngƣời tiêu
dùng.

Sự thay thế:

 Vàng, bạc, đá quý
 Bất động sản
 Chúng khoán
 Đầu tƣ khác...

MÔ HÌNH CỦA M.PORTER

SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 24


Phân tích chiến lược kinh doanh của NH TMCP ACB
Đánh giá
* Cƣờng độ cạnh tranh của ngành NH mạnh.
Cƣờng độ cạnh tranh của ngành NH ở Việt Nam mạnh. Các NH tại Việt Nam
cạnh tranh rất gay gắt , họ cạnh tranh với nhau từng phần lãi suất , từng miếng thị
phần một, đặc biệt là đối với các NH cùng lớp hay nhóm.
* Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành NH
Một số dự đoán phát triển chính của ngành NH đến năm 2015 nhƣ sau:
- Tốc độ tăng huy động vốn: 18-20%/năm
- Tốc độ tăng tín dụng: 18-20%/năm
- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn: 33-35% (trong tổng nguồn vốn huy động)
- Tỷ lệ nợ xấu: 5-7% (so tổng dƣ nợ)
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu: 8%
Lợi nhuận trước thuế của các NH năm 2010. (Nguồ n: BCTC các ngân hàng)
Thu nhập thuần từ lãi
% tăng so
Năm 2010
2009

Mã
CK

Lãi/lỗ thuần từ HĐ DV
% tăng so
Năm 2010
2009

Lợi nhuận trƣớc thuế
% tăng so
Năm 2010
2009

EIB

2,881.4

45.9%

474.2

124.6%

2,377.9

55.1%

CTG*

6,663.2

52.5%

706.7

88.1%

1,715.6

13.1%

SHB*

1,221.0

89.8%

106.5

77.2%

658.1

58.5%

STB

3,312.5

53.5%

925.7

32.9%

2,425.9

27.6%

VCB

8,348.0

30.9%

1,017.9

14.2%

5,425.8

21.2%

HBB

685.7

12.4%

22.5

1.0%

486.8

19.0%

4,174.5

49.1%

821.4

(-)5.5%

3,105.6

9.4%

489.2

72.6%

28.0

(-)71.8%

208.5

11.0%

ACB*
NVB

CTG*: Số liệu CafeF ước tính cho 6 tháng cuối năm 2010, kỳ so sánh 6 tháng cuối
ACB*, SHB*: Báo cáo tài chính hợp nhất

Source: BCTC các NH

→ Kết luận: Do mức lợi nhuận cao, sự quan trọng và xu hƣớng phát triển mạnh
trong tƣơng lai của ngành NH nên ngành có mức độ hấp dẫn rất cao.
IV.

Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành

1.

Năng lực kiểm soát rủi ro:

Rủi ro hầu nhƣ có mặt trong từng nghiệp vụ NH đặc biệt trong bối cảnh cạnh
tranh và hội nhập thị trƣờng tài chính - NH ngày càng phát triển mạnh mẽ nhƣ hiện
SVTH: Nguyễn Lý Kim Thông

Trang 25