Một số giải pháp giữ chân nhân viên có năng lực tại công ty cổ phần VTC dịch vụ di động

Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Một số giải pháp giữ chân nhân viên có năng
lực tại Công ty cổ phần VTC dịch vụ di động” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2014

Thái Thị Lan

Thái Thị Lan

1
11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của TS Cao Tô

Linh đã hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý giá để tôi hoàn thành luận văn
của mình.
Ngoài ra, tôi cũng chân thành cảm ơn tập thể CBCNV Công ty Cổ phần VTC
Dịch vụ Di động (VTC Mobile) và một số bạn bè đồng nghiệp cũ đã cung cấp thông
tin cần thiết về Công ty, phiếu điều tra về mức độ hài lòng của người lao động về
những yếu tố giữ chân nhân viên có năng lực để tôi hoàn thành luận văn của mình.

Thái Thị Lan

2
22

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

Thái Thị Lan

3
33

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
Công ty VTC Mobile
CBCNV
ESI
NNL
NLĐ
SPSS (Statistical Package
for Social Sciences)
TNHH

Thái Thị Lan

TÊN GỌI
: Công ty Cổ phần VTC Dịch vụ Di động
: Cán bộ công nhân viên
: Chỉ số về sự hài lòng của nhân viên
: Nguồn nhân lực
: Người lao động
: Phần mềm phục vụ cho công tác thống kê
: Trách nhiệm hữu hạn

4
44

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Thái Thị Lan

5
55

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của doanh
nghiệp trên thị trường chính là chất lượng nguồn nhân lực. Việc xây dựng một
nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh,
có đủ trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay
cũng như trong giai đoạn tới.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ chất lượng nguồn
nhân lực lại càng trở nên quan trọng và rõ nét hơn so với các doanh nghiệp hoạt

động ở các ngành khác của nền kinh tế quốc dân. Ở những doanh nghiệp này, sản
phẩm cung cấp ra thị trường là những dịch vụ dành cho điện thoại di động mà giá trị
của nó chủ yếu do yếu tố trí tuệ nguồn nhân lực tạo thành. Vì vậy để tồn tại và phát
triển, không có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một
đội ngũ người lao động có đủ trình độ về nhiều mặt, hay nói cách khác là một
nguồn nhân lực có chất lượng cao có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh
nghiệp.
Công ty VTC Mobile là Công ty kinh doanh các dịch vụ nội dung số trên di
động thuộc Tổng Công ty truyền thông đa phương tiện VTC. Công ty VTC Mobile
nỗ lực phấn đấu trờ thành nhà cung cấp dịch vụ nội dung cho di động số 1 Việt
Nam trước năm 2015. Để đạt được mục tiêu trên công ty đã nhận thức được tầm
quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển Công ty,
nên đã ra sức đầu tư nguồn nhân lực mạnh, có đủ điều kiện để áp dụng được các
yêu cầu đặt ra trong giai đoạn tới.
Là một nhân viên đã gắn bó, làm việc tại Công ty VTC Mobile, trước những
thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực nội dung số, với mong muốn được đóng
góp một phần công sức của mình cho sự phát triển không ngừng của VTC Mobile,
tôi chọn đề tài: ”Một số giải pháp giữ chân nhân viên có năng lực tại Công ty Cổ
phần VTC Dịch vụ Di động” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản
trị kinh doanh của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Thái Thị Lan

6

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và yếu tố thu hút duy trì nguồn nhân
lực, luận văn tập trung nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân của tình trạng nhân
viên có năng lực rời khỏi Công ty VTC Mobile, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại
của công ty VTC Mobile, sức hấp dẫn hay kém hấp dẫn của VTC Mobile đối với
nhân viên. Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm giữ chân nhân viên
có năng lực ở lại Công ty VTC Mobile.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động giữ chân nhân viên có năng
lực.
Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề, các chính sách nhằm giữ chân nhân viên có
năng lực của Công ty VTC Mobile.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích tình huống;
- Phân tích so sánh số liệu thực tiến;
- Phương pháp điều tra nghiên cứu, phương pháp so sánh.
5. Những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và yếu tố duy trì
nguồn nhân lực; phân tích thực trạng biến động nguồn nhân lực của Công ty VTC
Mobile, các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và duy trì người lao động có năng
lực. Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm giữ
chân nhân viên có năng lực trong bối cảnh khan hiếm nhân lực chất lượng cao như
hiện nay để đảm bảo được các mục tiêu phát triển của Công ty VTC Mobile
6. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc giữ chân nhân viên có năng lực
Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nhân viên có năng lực, cơ
sở lý thuyết về các cách giữ chân nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân

viên.
Chương 2:Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữa chân
nhân viên có năng lực tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ Di động
Chương này giới thiệu về Công ty VTC Mobile, thực trạng nhân lực ở VTC
Mobile, khảo sát và phân tích những yếu tố tác động đến nhân viên đang làm việc
tại công ty và nhân viên đã nghỉ việc tại Công ty.
Chương 3: Một số giải pháp giữ chân nhân viên có năng lực tại Công ty
Thái Thị Lan

7

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

VTC Mobile.
Chương này đề cập đến các ưu thế, ưu đãi và quyền lợi mà nhân viên có
được từ đó đưa ra một số biện pháp giữ chân nhân viên có năng lực ở lại Công ty
VTC Mobile.

Thái Thị Lan

8

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN CÓ NĂNG LỰC
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng được hiểu như là con người (Human
rerousces - HR), giống như các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực
tài chính (Financial rerousces) cần được huy động, quản lý để thực hiện những mục
tiêu đã định.
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá
nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người
trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 tuổi đến 55
tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động tiềm năng - nguồn lực quan
trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội. Như vậy,
NNL bao gồm 2 bộ phận:
Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực
lượng lao động): là những người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các
ngành kinh tế và văn hóa của xã hội, những người chưa có việc làm nhưng đang
tích cực tìm việc làm.
Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm
những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau họ không tham

gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội như những người đang làm nội trợ gia đình,
người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người có khả năng
Thái Thị Lan

9

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lao động nhưng không tích cực tìm việc làm.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con người trong
một cơ quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến
lược phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa).
Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây
là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động. Điều này đòi hỏi khái
niệm về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho
công tác nghiên cứu. Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những
yếu tố cấu thành bên trong của nó.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp
nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá
thành tích và thù lao, tương quan lao động… (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị
nhân sự 2010).
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,

nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công ... Tuy
nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo các nhóm chức
năng chủ yếu sau đây: (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010, Trần Kim
Dung 2009)
- Thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo
có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển dụng đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
Thái Thị Lan

10

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh
nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác

định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi
về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
- Duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và
sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, trả lương
cao và công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế
bảo hiểm và an toàn lao động, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
Thái Thị Lan

11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực: Một tổ chức, một công ty muốn thu hút,
giữ chân người lao động, tạo được lòng trung thành của người lao động cần nắm bắt
được những yếu tố tác động đến nguồn nhân lực, đồng thời cần tìm hiểu để biết
được các nhân viên của mình có bằng lòng với những yếu tố nào và chưa bằng lòng,
thoải mái với yếu tố nào. Từ đó các lãnh đạo sẽ tự điều chỉnh cân đối trong khả
năng có thể của tổ chức mình để mang lại sự hài lòng thoải mái cho người lao động
với những yếu tố, tiêu chí để giữ chân người lao động.
Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực ở lại tổ chức bao gồm (xem bảng 1.1):

Tiêu chí
Lãnh đạo

Cơ hội tăng tiến

Tính chất công việc

Văn hóa doanh nghiệp

Bảng 1.1. Các yếu tố tác động đến người nguồn nhân lực ở lại tổ chức

Vật chất

-

X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Thái Thị Lan

Đặc điểm công việc

giữ người
lao động

Nhà lãnh đạo giỏi
Cơ hội hoàn thành công việc
Ghi nhận sự đóng góp
Khả năng lãnh đạo công ty giỏi
Môi trường làm việc sáng tạo
Nhóm làm việc hợp nhau
Cơ hội học tập và phát triển
Một tổ chức mà bạn tự hào về công việc
Công việc hấp dẫn
Cơ hội thăng tiến

Lợi ích
Tự định hướng công việc
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Sự đền bù
12

Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Chủ yếu
Thứ yếu
Thứ yếu
Thứ yếu
Thứ yếu

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

X
X
X
X

X

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hỗ trợ cuộc sống người lao động
Thứ yếu
Tính đa dạng của công việc và cuộc sống
Thứ yếu
Điều kiện làm việc linh động
Thứ yếu
Cơ hội làm việc ở nước ngoài
Thứ yếu
Số lượng các kỳ nghỉ / năm
Thứ yếu
(Nguồn The Flight of Human Talent, 2007)

Việc người lao động ở lại Công ty, bị thu hút và tác động bởi nhiều yếu tố
nhưng có thể tập trung chính vào các vấn đề liên quan đến: vật chất, văn hóa doanh
nghiệp, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến, sự lãnh đạo, các yếu tố này thể hiện ở
những việc cụ thể như: nhà lãnh đạo giỏi, có cơ hội để hoàn thành tốt công việc,
được lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp, môi trường làm việc sáng tạo vui vẻ, nhóm
làm việc ăn ý, có cơ hội học tập và phát triển, một tổ chức mà bạn tự hào, hãnh diện
về công việc mình làm, công việc hấp dẫn.
1.2. Khái niệm và cách nhận biết nhân viên có năng lực
1.2.1. Cách nhận biết nhân viên có năng lực
Trong một công ty không phải mọi nhân viên đều có giá trị như nhau. Để
nhận biết được nhân viên có giá trị cao nhất phải thông qua các yêu tố sau:
-

Thể hiện khả năng lãnh đạo (chính thức hay không chính thức) đối với người khác;

Luôn đạt được những kết quả xuất sắc trong công việc;
Đóng góp những ý tưởng mới thiết thực và có giá trị;
Không cần giám sát nhiều hoặc không cần giám sát mà vẫn hoàn thành tốt công

-

việc;
Tạo điều kiện thuận lợi cho người khác làm việc;
Là người có kiến thức hoặc kỹ năng đặc biệt mà nếu thay thế thì sẽ tốn nhiều thời

-

gian và chi phí;
Có vai trò như những “đầu mối” chuyển giao thông tin quan trọng trong công ty;
Có thể gây thiệt hại lớn cho công ty nếu họ bỏ sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh
trực tiếp.
1.2.2. Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với các doanh nghiệp
Các nhà lãnh đạo đứng đầu một tổ chức luôn tự đặt ra câu hỏi: Làm thế nào
để tuyển được nhân viên giỏi? Trên thực tế tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ
chân họ còn khó gấp bội. Việc họ ra đi sau khi được đào tạo hay đã có vốn kinh
nghiệm vững vàng là điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đau
Thái Thị Lan

13

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đầu. Nhiều người cho rằng chiến lược giữ chân nhân viên duy nhất là thể hiện rõ
ràng quyền lợi và trách nhiệm của họ trong hợp đồng lao động nhưng đó không phải
là cách làm duy nhất. Hiệu quả công việc, động lực thực hiện cam kết và quyết tâm
hoàn thành tốt công việc của nhân viên còn phụ thuộc vào điều kiện làm việc mà họ
được hưởng.
Các nhân viên hàng đầu luôn đánh giá được giá trị bản thân và luôn biết có
các lựa chọn nghề nghiệp khác dành cho mình ở mọi thời điểm. Điều đó đòi hỏi nhà
quản lý phải biết kết hợp một cách tinh tế việc tạo động lực, sự hỗ trợ, những hình
phạt khôn khéo và cách tạo cảm hứng cho nhân viên, nhằm giữ chân những nhân
viên giỏi nhất của mình.
Thuật ngữ “Chiến lược giữ chân nhân viên” xuất hiện thường xuyên trong
thập niên 70 và đầu thập niên 80 của thế kỷ XX. Trong suốt nửa đầu thế kỷ XX đó
là mối quan hệ giữa ông chủ và người làm thuê. Trong thập niên 1950 và 1960,
không phải là không có những nhân viên làm việc cho một ông chủ trong một
khoảng thời gian dài, đôi khi suốt cả đời. Nếu họ thay đổi công việc thì đó thường
là sự kiện trọng đại hay quyết định của cả cuộc đời. Trong thập niên 70 và sau đó,
hiện tượng thay đổi công việc và tự nguyện chuyển việc làm bắt đầu gia tăng đột
ngột. Các ông chủ thấy một vấn đề mới cần phải quan tâm, đó là tốc độ thay thế
nhân viên. Một công cụ quản lý phù hợp đã được phát triển khi các doanh nghiệp
bắt đầu nhận thấy tác động của sự gia tăng tốc độ thay thế nhân viên. Đó là chiến
lược giữ chân nhân viên.
Tốc độ nhân viên tự nguyện rời bỏ công việc tăng lên chủ yếu là do nhân viên
thường xuyên thay đổi công việc. Điều này có sự tác động của một số nhân tố:
- Có nhiều thông tin việc làm mới trên truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp
chí và trang web.
- Chi phí đi lại và thay đổi chỗ ở giảm xuống.
- Sự thay đổi các giá trị cá nhân khi nền kinh tế toàn cầu bước ra khỏi sự suy
thoái sau chiến tranh.

- Sự gia tăng các cơ hội phát triển kỹ năng và đào tạo liên thông khiến cho
Thái Thị Lan

14

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhân viên dễ kiếm việc làm hơn.
- Sự suy yếu của các tổ hợp công nghiệp đã phá vỡ những nguyên tắc tuyển
dụng lạc hậu.
- Cạnh tranh trong sản xuất phát triển trên quy mô toàn cầu đòi hỏi các kỹ
năng phải biến đổi nhanh.
- Việc sa thải nhân viên trên quy mô lớn đã làm giảm lòng trung thành của
nhân viên với chủ doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trở thành thế lực cạnh tranh mới khi đưa ra
những cơ hội việc làm hấp dẫn ở hầu hết các khu đô thị.
Đến cuối thập niên 80, các doanh nghiệp đã điều chỉnh lại hầu hết các chính
sách đãi ngộ nhân viên. Mặc dù việc đãi ngộ nhân viên và các gói lợi ích sẽ vẫn là
các công cụ giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp nhưng ông chủ và cả nhân viên
ngày càng nhận thức rõ ràng rằng giữ chân nhân viên có ý nghĩa nhiều hơn là các
nhân tố về phòng ngừa.
Maslow xây dựng mô hình các nhu cầu của con người và biểu diễnchúng dưới
dạng một kim tự tháp. Nhu cầu thấp nhất của con người bao gồm các nhu cầu cơ bản
về sinh học và sinh lý như ôxy, nước, thức ăn… Các nhu cầu này mạnh mẽ nhất bởi
chúng ta cần có nó để tồn tại. Các nhu cầu ở tầng trên là sự an toàn. Ở mức độ cao

hơn là các nhu cầu xã hội - một cảm giác hòa đồng trong tập thể, nhu cầu được mọi
người chấp nhận, nhu cầu kết bạn và nhu cầu yêu thương. Ở mức độ cao hơn nữa là
nhu cầu về lòng tự trọng - nhu cầu được tôn trọng, quý mến, được công nhận và có
địa vị. Cuối cùng ở đỉnh kim tự tháp là nhu cầu tự khẳng định mình, đạt được các ước
nguyện, tự phát triển. Maslow chỉ ra rằng chúng ta cần thỏa mãn từng loại nhu cầu tại
từng thời điểm, từ các nhu cầu cơ bản đến tự khẳng định mình.
Như vậy giữ chân nhân viên bắt đầu như một phản ứng đơn giản dựa trên
những ưu đãi và lợi ích nhằm hạn chế sự gia tăng có hệ thống của sự luân chuyển
nhân viên tự nguyện, sau đó phát triển thành một phương pháp tiếp cận chính thể và
toàn diện hơn, xác định nhu cầu sâu sắc hơn như sự thừa nhận, sự tôn trọng và tự
khẳng định.
Thái Thị Lan

15

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chúng ta phát triển quan điểm giữ chân nhân viên là chúng ta phải thay đổi
suy nghĩ và học cách chấp nhận sự thay đổi công việc của nhân viên như một điều
tất nhiên và chúng ta cần phải học cách quản lý chứ không phải chống lại nó.
1.3. Nghiên cứu về mức độ hài lòng và các yếu tố giữ chân nhân viên
1.3.1. Lợi ích từ sự thỏa mãn của nhân viên. Chuỗi lợi nhuận – Dịch vụ
Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu
tố quan trọng nhất đối với sự tồn tại và tăng trưởng của doanh nghiệp. Đơn giản chỉ
cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều

khả năng làm hài lòng khách hàng hơn. Mặc dù điều này là quá rõ ràng, vẫn có
những nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này.
Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất
trí và rõ ràng trong việc nhìn nhận rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và thỏa mãn
công việc sẽ quay trở lại sinh lợi cho cả chất lượng và năng suất. Những chuyên gia
chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “nhân tố con người”
trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho
rằng những tổ chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo,
giáo dục nguồn nhân lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung
cấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu
quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người. Điều này bao gồm cả sự
thỏa mãn của việc thực hiện một công việc tốt, sự hạnh phúc đi từ sự cộng tác với
những người khác và từ sự phát triển cá nhân và sự thực hiện.
Ngoài ra, một giáo sư trường Kinh Doanh Harvard, James Heskett đã định
nghĩa chuỗi lợi nhuận và dịch vụ: “duy trì các mối quan hệ trực tiếp và bền vững
giữa lợi nhuận; phát triển; lòng trung thành của khách hàng; sự thỏa mãn của khách
hàng; giá trị của sản phẩm và dịch vụ đem lại cho khách hàng; và năng lực, sử thỏa
mãn, lòng trung thành và năng suất của nhân viên”
Trong thời gian đầu năm 1990, các giáo sư trường Kinh Doanh Harvard,
James Heskett, Earl Sasser, và một số cộng sự đã phát triển mô hình công nhận vai
trò của sự hài lòng của nhân viên, lòng trung thành và duy trì lợi nhuận.
Thái Thị Lan

16

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảy đề xuất cơ bản hình thành các mối liên kết của chuỗi dịch vụ - lợi nhuận:
1. Lòng trung thành của khách hàng mang lại lợi nhuận và sự tăng trưởng. Sự trung

thành của khách hàng tăng 5% sẽ làm tăng 25% đến 85% lợi nhuận.
2. Sự hài lòng của khách hàng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng. Xerox

cho thấy rằng những khách hàng “rất hài lòng” có nhiều khả năng mua lại trang
thiết bị của công ty cao gấp 6 lần so với khách hàng chỉ đơn thuần “hài lòng”.
3. Giá trị mang lại sự hài lòng của khách hàng. Nỗ lực của một hãng bảo hiểm nhằm

cung cấp giá trị tối đa bao gồm tài trợ cho một nhóm cung cấp dịch vụ đặc biệt ở
các vùng có thảm họa lớn. Công ty đã có nguồn lợi nhuận cao nhất trong ngành này.
4. Hiệu quả làm việc của các nhân viên tạo ra giá trị. Đội ngũ sản xuất của tổng công
ty Nucor hầu hết sản xuất trong ngành công nghiệp thép. Không phải ngẫu nhiên mà
Nucor tạo ra được nhiều giá trị trên mỗi nhân viên cho cổ đông của mình hơn các
nhà sản xuất thép khác trong hơn 20 năm qua.
5. Lòng trung thành của nhân viên mang lại năng suất làm việc của các nhân viên đó.
Chi phí hàng năm của một nhà kinh doanh ô tô cho biết việc thay thế một nhân viên
bán hàng tám năm kinh nghiệm bằng một nhân viên ít kinh nghiệm hơn là 432.000$
một năm do tổn thất bán hàng.
6. Sự hài lòng của nhân viên mang lại lòng trung thành của nhân viên đó. Trong cuộc

nghiên cứu tại một công ty, 30% nhân viên không hài lòng bày tỏ ý định ra đi, so
với chỉ 10% nhân viên hài lòng. Hơn nữa, tỷ lệ thay thế nhân viên thấp có mối liên
hệ chặt chẽ với sự hài lòng cao của khách hàng.
7. Chất lượng nội bộ trong công ty mang lại sự hài lòng của nhân viên. Những nhân
viên dịch vụ hạnh phúc nhất khi họ được trao quyền để đem lại những điều tốt đẹp
cho khách hàng và khi họ có trách nhiệm, họ sẽ nỗ lực trong công việc hơn.

Dựa vào chuỗi lợi nhuận và dịch vụ, chúng ta có thể nói rằng chất lượng dịch
vụ bên trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự thỏa mãn của
nhân viên. Chất lượng dịch vụ bên trong được đo lường bởi những nhận thức mà
nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và công ty của họ. Nó cũng bị tác
động bởi thái độ và cách mà mọi người đối xử với những người khác ở bên trong tổ
chức. Chất lượng dịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục
vụ của nhân viên. Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu của
Thái Thị Lan

17

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

khách hàng. Năng lực phục vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất lượng
đầu ra. Xa hơn nữa, năng suất của nhân viên ảnh hưởng tới giá trị dịch vụ được
nhận thức bởi khách hàng. Giá trị dịch vụ được hiểu như là những kết quả khách
hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá (bao gồm cả giá và những chi phí
khác mà khách hàng phải trả để có được sự phục vụ). Giá cả dịch vụ có một sự kết
nối rõ ràng với sự thỏa mãn của khách hàng, điều này quyết định đến lòng trung
thành của khách hàng. Cuối cùng, lòng trung thành của khách hàng góp phần làm
tăng sự phát triển của doanh thu và lợi nhuận của Công ty.
Heskett còn cho rằng lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất.
Nó làm nền tảng cho sự thành công của chuỗi. Lãnh đạo, người hiểu chuỗi lợi
nhuận – dịch vụ sẽ phát triển và duy trì một nền văn hóa tổ chức tập trung vào việc
phục vụ cho khách hàng và nhân viên. Lãnh đạo sẽ bày tỏ sự sẵn sàng và nhiệt tình

để lắng nghe. Họ thể hiện sự quan tâm với nhân viên và dành nhiều thời gian cho
việc lựa chọn, theo dõi, động viên và thừa nhận nhân viên.
Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận – dịch vụ diễn tả rằng nhân viên
được động viên và thỏa mãn sẽ cho khách hàng được thỏa mãn, và khách hàng được
thỏa mãn sẽ đặt hàng nhiều hơn, từ đó làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ
chức. Trọng tâm của chuỗi lợi nhuận – dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng đóng
vai trò như một chiếc cầu nối mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu
suất tài chính. Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ đưa ra những gợi ý cho nhà quản trị. Thái
độ và sự thực hiện công việc của nhân viên quyết định đến việc phục vụ khách hàng
và công việc kinh doanh của tổ chức.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên có năng lực
1.3.2.1. Cách tiếp cận của Samuel (2005)
Ông đã đưa ra mô hình sự thỏa mãn của nhân viên dựa trên 4 cơ sở lý thuyết:
lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết
kỳ vọng của Victor Vroom, và mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler.
i. Các học thuyết:
a. Thuyết phân cấp nhu cầu:
Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và
Thái Thị Lan

18

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình dưới đây. Maslow đã

chia nhu cầu thành 5 bậc theo một trật tự xác định.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu Maslow
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cẩn phải được thỏa
mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thỏa mãn thì
nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
b.

Thuyết hai yếu tố:
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác
là thuyết hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là
người lao động không thể hiện sự hài lòng và không hài lòng của mình. Thứ nhất là
bao gồm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc,
như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách
nhiệm và cơ hội thăng tiến,…Thứ hai là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức
như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá
nhân,…

Thái Thị Lan

19

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.2. Hai yếu tố của Herzberg

Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho
dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó
cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao cả. Mặt khác, sự thừa nhận,
thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ
đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
c.

Thuyết kỳ vọng:
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi
của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhân được các
phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình nghiên cứu
của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này.
Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên
cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.
c.1. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân (effort), sự thực
hiện (performance) của cá nhân và kết quả đầu ra (outcomes) mà họ mong muốn kết
hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ
được minh họa trong hình 1.4 trang 23:

Thái Thị Lan

20

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các yếu tố kỳ vọng
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực đến sự thực hiện) bao hàm việc nỗ lực trong công
việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân
phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để
thực hiện.
Kỳ vọng P→O có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra
mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng
trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc
cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được
thúc đẩy mạnh mẽ hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm
việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng kết hợp (hóa trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của
đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra
đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động
lực sẽ thấp đi.
c.2. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo:
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của
họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu khác của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm
Thái Thị Lan

21

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc
đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có
của tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết
(nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc trang thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.
d.

Mô hình kỳ vọng Porter – Lawler:
Theo Porter và E.Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là
nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến
những phần thưởng khác nhau. Hình 1.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của
L.Porter và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và
tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên.

Hình 1.4. Sơ đồ của mô hình kỳ vọng Porter – Lawler
ii.

Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên:

Thái Thị Lan

22

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.5. Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel

a.
-

Văn hóa và tổ chức:
Khoảng cách quyền lực cao – thấp: tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Nơi mà những
quyết định được đưa ra bao gồm tất cả các thành viên. Nhân viên được phép phê

-

bình mà không bị bất cứ một sự bất lợi nào từ ban quản lý.
Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể: xem thường việc phân chia và những cản
trở cục bộ mà nó có thể đẩy lùi những tiến bộ trong Công ty. Các bộ phận cần cộng

-

tác với nhau và chia sẻ thông tin để cung cấp giúp đỡ lẫn nhau.
Loại bỏ những sự không chắc chắn cao – thấp: Tính sáng tạo được khuyến khích và
nhân viên không bị trừng phạt vì những lỗi lầm miễn là ban quản lý thu được một

-

vài dự án có tính chất mạo hiểm.
Quá trình đồng bộ hóa nhanh chóng: Nhiệm vụ được phối hợp để đạt được kết quả

-

cuối cùng càng sớm càng tốt.
Định hướng mối quan hệ: Một mối quan hệ rộng được khuyến khích. Nơi mà những

Thái Thị Lan

23

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhân tố bên ngoài cũng tác động vào sự chú ý. Ví dụ: quan hệ với nhân dân địa
b.

c.

d.

e.

f.

g.

phương.
Nhà quản lý trực tiếp:
- Ban quản lý chuyên nghiệp, đạt chuẩn trong lĩnh vực kinh doanh;
- Các mục tiêu cần được tán thành và rõ ràng;
- Nhà quản lý cần huấn luyện nhân viên một các thích hợp;
- Nhà quản lý cần khen ngợi nhân viên khi mục tiêu được hoàn thành tốt;
- Những sai lầm cần được nhìn nhận như là cơ hội cho sự cải tiến;

- Mối quan hệ tin cậy cần được phát triển giữa người quản lý và nhân viên;
- Những ý tưởng mới cần được khuyến khích.
Đồng nghiệp:
- Sự hợp tác giữa và bên trong các bộ phận cần được khuyến khích;
- Những xung đột cần được thảo luận và cùng nhau giải quyết;
- Rất quan trọng khi các đồng nghiệp mới được thừa nhận trong tổ chức;
- Tất cả nhân viên đều phải cố gắng để đạt được kết quả vượt bậc.
Thông tin và giao tiếp:
- Sự khác nhau giữa các ý kiến cần được tôn trọng;
- Thông tin cần được truyền đi càng sớm càng tốt từ ban giám đốc;
- Ban quản lý cần giải thích lý do đằng sau những quyêt định quan trọng;
- Sự giao tiếp cần được mở rộng và dựa trên sự tin cậy lẫn nhau.
Công việc:
- Nhiệm vụ và trách nhiệm cần được xác định rõ ràng;
- Nhiệm vụ cần tương xứng với kỹ năng và điểm mạnh của nhân viên;
- Nhân viên được tham gia vào những quyết định liên quan đến công việc;
- Công việc giúp cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp.
Phát triển cá nhân:
- Phát triển nghề nghiệp được xác định bởi năng lực và kết quả thực hiện;
- Phát triển và đào tạo cần được thảo luận bởi nhà quản lý với nhân viên;
- Cơ hội để học tập nâng cao trình độ được tạo ra sẵn sàng cho nhân viên.
Hình ảnh Công ty/ Ban quản lý cấp cao/ Điều kiện làm việc/ Tiền lương:
- Cấp độ cao của sự an toàn công việc được cung cấp bởi Công ty;
- Nhân viên cần tin tưởng vào quyết định của ban quản lý cho tương lai;
- Những phương tiện vật chất cần làm hài lòng nhân viên;
- Cung cấp cho nhân viên những nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hiệu
-

quả;
Nhân viên cần được thỏa mãn với tiền lương và những khoản phúc lợi.

1.3.2.2. Nghiên cứu của Wiley C (1997)
Wiley (1997) cho rằng có một vài yếu tố tạo động lực mà nhân viên coi trọng
sẽ không thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, những yếu tố được ưu thích nhất đã
thay đổi theo trong suốt 40 năm qua. Bà tham khảo những kết quả nghiên cứu năm
Thái Thị Lan

24

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1946 bởi Labor Relations Institutes of New York đã báo cáo trong Foreman Facts,
các nghiên cứu đã được thực hiện năm 1980 và 1986, và nghiên cứu cuối cùng của
bà đã được thực hiện năm 1992. Bảng 1.1 trình bày mười yếu tố tạo động lực mà
nhân viên được hỏi để sắp xếp.
Bảng 1.2. Vị trí đánh giá các yếu tố thỏa mãn nhân viên
ST
T
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10

Motivators
Công nhận đóng góp cá nhân
Bổn phận cá nhân
Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ
An toàn công việc
Thu thập
Sự thích thú trong công việc
Thăng tiến và phát triển trong tổ
chức
Trung thành cá nhân
Điều kiện làm việc
Kỷ luật làm việc

194
6

1980

1986

1
2
3
4
5
6

2
3
9
4
5
1

2
3
10
4
5
1

1992
(Survey
employees)
2
9
10
3
1
5

7

6

6

4

8
9
10

8
7
10

8
7
9

6
7
8

(Nguồn: Theo Employee Motivation: “Just Ask Your Employees”)
Nhân tố hàng đầu được lựa chọn bởi nhân viên năm 1946 là công nhận đóng
góp cá nhân, thu nhập được xếp ở giữa và sự thích thú trong công việc được xếp vị
trí thứ 7. Vào năm 1980 và 1986, sự quan tâm hàng đầu của nhân viên là sự thích
thú trong công việc, tiếp đến là sự công nhận đóng góp cá nhân; thu nhập và an toàn
công việc đứng ở vị trí gần giữa. Tuy nhiên, những người được phỏng vấn trong
nghiên cứu năm 1992 bày tỏ sự quan tâm nhiều hơn tới thu nhập; kế tiếp là công
nhận đóng góp cá nhân.
Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh rằng thứ tự ưu tiên của các nhân
tố đã thay đổi theo thời gian và có nhiều hơn một lý do để giải thích tại sao những
sự thay đổi này lại xảy ra. Những lý do đó có thể là: tình trạng kinh tế, thay đổi môi

trường làm việc, tình trạng thị trường lao động, cạnh tranh trong ngành, thay đổi
trong thái độ của nhân viên,…

Thái Thị Lan

25

Viện Kinh tế và Quản lý