quality control circle and 5s

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỀ TÀI:

QUALITY CONTROL CIRCLE AND 5S
GVHD : LÂM HOÀNG PHƯƠNG
NHÓM 8:
Nguyễn Văn Cương (nhóm trưởng)
Châu Thị Thùy Dương
Huỳnh Thị Như Yến
Phan Thị Bích Trâm
Lương Thị Kim Thảo

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2017


Trang 2


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh kinh tế quốc tế hiện nay hội nhập ngày càng nhanh chóng và sâu sắc cạnh
tranh giữa các sản phẩm trên thị trường ngày càng gay gắt, thì chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày
càng đóng vai trò to lớn đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Không ngừng cải tiến và
đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách
hàng là 1 yếu tố rất quan trọng. Bởi vậy tiến hành công tác quản trị nhằm không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm và dich vụ là một việc cần thiết bất kỳ đối với doanh nghiệp nào. Đòi hỏi
tất cả các doanh nghiệp và xây dựng một hệ thống chất lượng để sử dụng nguồn nhân lực và thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng. Hiện nay có rất nhiều hệ thống chất lượng được sử dụng như là: hệ
thống :ISO9000,, hệ thống TQM,……………………………….
Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế thế kỷ XXI là một thế kỷ làm việc theo nhóm.
Nền sản xuất hiện đại với những cổ máy công suất lớn hoạt động phối hợp nhịp nhàng ở các dây
chuyền sản xuất đồ sộ buộc chúng ta phải có tư duy và thói quen mới. Tất cả các lĩnh vực ngay
cả đời sống văn hóa và nghệ thuật 1 cá nhân không thể đảm đươg được.Khi mọi người làm việc
theo nhóm thì họ sẽ đem lại rất nhiều lợi ích hơn khi làm việc một cách độc lập. Nhóm chất
lượng là một công cụ quản lý chất lượng đã và đang áp dụng rất nhiều trong các doanh nghiệp
.Các hoạt động của nhóm chất lượng đã triển khai ngay và thành công nhanh tại các công ty nhật
và giá trị của nó ảnh hưởng lớn đến các nước khác đặc biệt Tây Âu và Mỹ.

Trang 3


Chương 1.

Sơ Lược Về Kaizen

1 Khái niệm Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là
thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên
tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement”
và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hoạt động cải tiến liên tục với sự
tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá
nhân, mỗi gia đình.
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:
– Cách tiếp cận từng bước – Kaizen.
– Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ
lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ công nhân viên.

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các
công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên
vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn
là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng
cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc
áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen
thì có tính dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Nhưng Kaizen là một quá trình liên
tục còn đổi mới thường là hiện tượng tức thời.
Kết hợp Kaizen và đổi mới
Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp
sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức
khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách
khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.
Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do đó, thậm
chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy
giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi
mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự
cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích
luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện
trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được.
Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các

Trang 4


chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như
các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được
thực hiện.

Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản:
– Kaizen và quản lý
– Quá trình và kết quả quá trình
– Chu trình PDCA
– Chất lượng là hàng đầu
– Quyết định dựa trên sự kiện
– Quá trình tiếp theo là khách hàng

2 Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc.
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế
hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục
hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích
dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:

- Bước 1: Lựa chọn chủ đề
- Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
- Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
- Bước 5: Thực hiện biện pháp
- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Đặc điểm của Kaizen
• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ
của lãnh đạo.
• Đặc biệc nhấn mạnh hoạt động nhóm.

Trang 5

• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

3 Lợi ích của việc áp dụng Kaizen

-

Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).
Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
Tạo tinh htần làm việc tập thể, đoàn kết.
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
Xây dựng nền văn hoá công ty.

Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:

-

Cam kết của lãnh đạo cao nhất
Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm
Nỗ lực tham gia của mọi người

4 Các chương trình Kaizen cơ bản.
4.1 Chương trình 5S.
5S là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. 5S bắt nguồn
từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ "S": Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu vàShitsuke. Tại các nước
khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay
đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise
và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.



Seiri (Sàng lọc): Phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Nội dung
chính trong S1 là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc.

Seiton (Sắp xếp): Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công
việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ
thấy, dễ lấy và dễ trả lại.

Seiso (Sạch sẽ): Làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ, được thực hiện
thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng và khu
vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai
nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn)

Seiketsu (Săn sóc): Mục tiêu của S4 là duy trì các hoạt động 3S lâu dài,
chứ không phải là phong trào nhất thời. Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ
được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh
nghiệp.

Trang 6




Shitsuke (Sẵn sàng): Được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề
nếp, tác phong cho mọi người tham gia thực hiện 5S.

4.2 Chương trình KSS
KSS là hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia

tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong
các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số
lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ
được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.

4.3 Chương trình QCC (Quality Control Circles)
Nhóm chất lượng (Quality Control Circles - QCC) : là một nhóm nhỏ tình nguyện thực
hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một
phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và
Kaizen trong nơi làm việc.

4.4 Chương trình JIT (Just In Time).
Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một phần
trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại
công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.

4.5 Bảy công cụ thống kê:
Bảy công cụ thống kê là các phương pháp thu thập và phân tích dữliệu làm căn cứđểra các
quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ
nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

Chương 2.

Tổng Quan Về Nhóm Chất

Lượng
1 Sự cần thiết trong quản trị hợp tác chất lượng
Tính chất phức tạp của hầu hết các quy trình trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ làm
cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kỳ cá nhân nào. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề
liên quan đến nhau trong quy trình là sử dụng hợp tác.

Việc sử dụng hợp tác đẻ giải quyết các vấn đè có rất nhiều lợi ích hơn so với việc để cho
một cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt. Cụ thể:

Trang 7


•

Có thể giải quyết nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân

•

nào, của một phòng ban nào.
Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kỹ năng cũng như kiến thức và

•
•
•

kinh nghiệm
Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ
Những vấn đề vượt quá khả năng giải quyết cảu phòng ban hay các giới hạn chức năng
đều có thể dễ dàng xử lý.
Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là gợi ý cá nhân.
Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cố

gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.
Khi được quản lý tốt các tổ cải tiến vào quá trình giải quyết trục trặc mang lai một cách
nhanh chóng và tiết kiệm. Tinh thần hợp tác thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là một bộ
phận thiết yếu để thực hiện quản trị chất lượng vì nó mang lại sự tin cậy, cải tiến truyền thông và

phát triển sự phụ thuộc lẫn nhau.Việc sử dụng phương pháp truyền thông tác động qua lại, mặt
đốii mặt cùng chung một mục đích theo thời gian sẽ phát triển ý thức phụ thuộc lẫn nhau. Điều
này tạo 1 bộ phận chủ chốt của mọi quá trình cải tiến chất lượng và mang lại cho nhân viên một
phương pháp luận để họ thừa nhận và tham gia qua thông qua động viên tích cực hoạt động
nhóm.Cần lưu ý nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến trong công việc nếu
không có:

•
•
•

Sự cam kết của ban lãnh đạo cấp cao nhất về cải tiến chất lượng
Bầu không khí chất lượng có tổ chức
Một cách đề cập vấn đề về chất lượng băng sự hợp tác
Tất cả những vấn đè này chủ yếu àm cho người ta cảm thấy chấp nhận và hoàn thành trách

nhiệm, nhiều tổ chức coi đây là một bộ phận của chiến lược chất lượng.
Các nhà quản lý và giám sát cần cam kết biến việc trao quyền thành hiện thực. Cách mở
đầu tốt nhất là thừa nhận những ý kiến hay những cố gắng tốt dù chirddem lại phần nào kết quả.
Việc động viên những ý kiến gợi ý của lực lượng lao động, đặc biệt là thông qua sự tham gia của
họ vào những hoạt động của đội hoặc nhóm đòi hỏi phải có đầu tư lâu dài mà phần thưởng sau
này là sự tham gia hoàn toàn của họ ở cả trong lẫn ngoài tổ chức.

Trang 8


Chủ yếu có hai loại đội, nhóm liên quan đến quản lý chất lượng: các đội cải tiến chất lượng
và các nhóm chất lượng.
Đó là những thực thể hoàn toàn riêng biệt, có thể cùng hoạt động có hiệu quả trong một tổ
chức hoặc có thể được sử dụng một cách hoàn toàn độc lập. Trong phần này chúng ta sẽ nghiên

cứu các nhóm chất lượng – một công cụ quan trọng để thực hiện quản lý chất lượng.

2 Nhóm chất lượng là gì?
Định nghĩa nhóm chất lượng:
Năm 1962, Nhóm chất lượng hình thành tại Nhật Bản với mục đích truyền đạt thông tin
nhanh hơn tới các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hoàn hảo,
trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình. Nhóm chất
lượng cũng chính là câu trả lời đúng đắn cho một đòi hỏi hiển nhiên, đó là cần có sự phê phán để
đạt được chất lượng tốt hơn.
Một số định nghĩa của nhóm chất lượng:

-

“Đó là một nhóm nho nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận

-

dạng, phân tích và giải quyết vấn đề về chất lượng sản phẩm”
Các cuộc gặp gỡ thường kéo dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần
nơi làm việc. Mọi hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia
nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào
nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiều thành viên và hoạt động lâu dài hơn

-

các nhóm khác.
“Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một
giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân,
đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ. (Định

-

nghĩa của IAQC)
“Đó không phải là một cơ chế, một thữ mốt nhất thời hay một chương trình, mà đó là
một cách làm việc, một việc thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người.
Nhóm chất lượng không thay đổi theo cơ cấu quản lý hay tổ chức mà sẽ thay đổi mối
quan hệ giữa người với người trong công việc” (Định nghĩa của hãng Genera Electric)

Trang 9


Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phận
sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộ phận
khác nhau. Tại một số tổ chức, NCL gồm các giám sát viên từ nhiều bộ phận lập nên. Ở những tổ
hức khác nhau, chúng lại được thành lập từ các phòng kinh doanh hay các phòng thiết kế.
Vậy NCL là gì? Một cách đơn giản, NCL là một hệ thống quản lý mang tính tập thể. Đó là
một nhóm nhỏ những người làm các công việc hoăc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một
cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng
đến công việc hoặc nơi làm việc của họ.
Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước, nhưng
cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là:

-

Nhóm thành viên là những người tự nguyện.
Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.
Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra giải quyết.

3 Sự ra đời và phát triển của NCL
Nhóm chất lượng ở Nhật được bắt đầu từ những khóa học hữu ích của Deming và Juran.

Hầu hết các đốc công đã được học đều từ hỏi “Không biết làm gì với những kiến thức đã học
được và tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ, truyền kỹ thuật này cho
công nhân”. Từ đó. Nhóm chất lượng đã ra đời và phát triển mạnh mẽ ở Nhật.
Theo hồ sơ lưu trữ của hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật (Juse) ở Osaka đã có sấp
xỉ 2000 nhóm được hình thành. Số nhóm chất lượng tăng lên nhanh chóng và tính đến năm 1974,
con số này đã là 7000. Mỗi nhóm có khoảng 3 – 10 thành viên. Hiện nay ở Nhật có khaongr 1
triệu Nhóm chất lượng với sự tham gia của khoảng 7 – 8 triệu người.
Sự thành công đáng kinh ngạc của Nhóm chất lượng ở Nhật đã thu hút được sự quan tâm
của chính phủ Mỹ và các nước khác.
Năm 1954, tiến sỹ Juran đi thăm Nhật và đã bị cuons hút vào hoạt động của các Nhóm chất
lượng ở đây, ông đã viết cuốn sách “Hiện tượng Nhóm chất lượng” để mô tả các cảm nhận và
tiên đoán của ông về chương trình này. Các công ty Honey Well và Loclheed là những công ty

Trang 10


đầu tiên học tập Nhóm chất lượng và áp dụng nó tại Mỹ. Sau đó hàng loạt các hãng và công ty đã
xây dựng Nhóm chất lượng cho mình như Forrd, General motor…
Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ đã tổ chức riêng một bộ phận về Nhóm chất lượng nhằm
thu thập thông tin chi tiết hơn.
So với Nhật thì nhóm chất lượng ở Mỹ có ảnh hưởng lớn hơnđến các hoạt động quản lý
các công ty Mỹ thường quen sử dụng mô hình quản lý Taylor, theo đó tiến trình ra quyết định là
từ trên xuống dưới trong khi hoạt động của Nhóm chất lượng dựa trên cơ sở quản lý tập thể và
cho phép công nhân ra quyết định. Do vậy, sự thành công của Nhóm chất lượng ở Mỹ là không
cao.
Sự phát triển của Nhóm chất lượng lan rộng ra các nước lân cận Nhật Bản như Đài Loan,
Triều Tiên và các nước khác trên thế giới.
Ở Việt Nam, vấn đề về chất lượng mới thật sự được quan tâm trong một vài năm gần đây,
vì vậy nhóm chất lượng là con người và tinh thần làm việc tập thể, vì vậy khả năng thành công ở
Việt Nam là rất lớn, vì người Việt Nam vốn thông minh, cần cù và nhanh nhẹn.

4 Mục tiêu của Nhóm chất lượng
Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng được thành
công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn, sẽ giúp quản lý trực triếp những hoạt động, cũng
như giúp dự kiến nhân sự và trừ liệu sự tăng trưởng trong tương lai.


•

Tạo môi trường làm việc thân thiện
Tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện, cải thiện hành vi giao tiếp thông
qua các hoạt đông trao đổi diễn ra thường xuyên, nhờ đó làm thay đổi không khí

•
•

làm việc của tổ chức, mọi người đều có thái độ làm việc thân thiện
Giúp xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển
Mở rộng hợp tác tạo sự tập trung thống nhất trong tổ chức, giúp loại trừ khái
niệm chúng tôi và họ tồn tại phổ biến giữa ban lãnh đạo và công nhân, NCL là một
trong những cách kết nối tất cả mọi người trong tổ chức không phân biệt chức vụ



cấp bậc
Huy động nguồn nhân lực

Trang 11

•

Thu hút mọi người vào công việc: Khi làm nhiều năm với nhiều công việc quá
nhàm chán và đơn điệu, nhiều tổ chức thống kê thấy rằng khi tham gia hoạt động
NCL mọi người sẽ quan tâm hơn đến công việc, họ chờ đón các hoạt động của

•

nhóm.
Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến: NCL giúp
phát huy sự hài lòng hơn với công việc và thỏa mãn nhu cầu “tự khẳng định” của
nhân viên. Hoạt động của NCL giúp tạo nếp nghĩ liên tục và cải tiến chất lượng,

•

giảm sai sót.
Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng của mình: NCL tạo cơ hội vô hạn
cho nhóm viên giải quyết khó khăn, đồng thời khiến họ cảm thấy mình là một phần
hữu cơ của tổ chức khi có vấn đề xảy ra các thành viên sẽ cùng suy nghĩ, đưa ra ý


•

kiến, giải quyết khó khăn.
Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên
Công tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt của chương
trình NCL. Các thành viên gia nhập đều được dành 8 – 10 giờ huấn luyện nhằm
nâng cao hiểu biết, kỹ năng để học tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong
công việc. Giúp hiểu rõ đòi hỏi của tổ chức. Các kỹ thuật, công cụ phát triển, công
cụ sáng tạo, giải quyết khó khăn, tấn công não, biểu đồ, phiếu kiểm tra,… Có thể sử

dụng ở mọi nơi, nhằm phân tích giải quyết các bài toán đặt ra. Suy cho cùng NCL

•

giúp con người trao dồi kỹ năng và tự thân phát triển đến mức cao nhất.
Thúc đẩy người lao động: Hoạt động của NCL luôn kích thích người lao động
phát huy tốt nhất các khả năng của họ, với việc ghi nhận các ý kiến và đánh giá kết
quả. NCL luôn tạo động lực và hứng thú cho người lao động làm việc một cách


•

hiệu quả
Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức
Cải tiến chất lượng là một việc làm thường xuyên, không ngừng. Khách hàng
luôn đòi hỏi chất lượng tốt hơn và một tổ chức nếu muốn đứng vững trên thương
trường, phải luôn cố gắng làm cho khách hàng hài lòng. NCL sẽ liên kết tất cả mọi
người với nhau để giải quyết vấn đề trong sản xuất, nhằm tránh được phiền hà của

•

khách hàng về chất lượng sản phẩm
Nâng cao năng suất và giảm chi phí: chất lượng được đảm bảo và cải tiến, người
lao động tự nguyện và thích thú trong công việc sẽ góp phần nâng cao năng suất

Trang 12


trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời chi phí cho sai sản phẩm cũng sẽ
giảm xuống đáng kể.

5 Các tổ chức của nhóm chất lượng
5.1 Hình thức NCL

-

Nhóm cơ sở

•
•
•

•
•

Gồm các thành viên trong cùng một cơ sở, phân ban phân xưởng
Số lượng các thành viên tối ưu thường từ 4 – 10 người, một nhóm trưởng và một
thư ký phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của nhóm.
Nội dung hoạt động của nhóm thường tập trung giải quyết các trục trặc trong nội

bộ công việc nơi họ làm việc.
Nhóm liên kết
Nhóm liên kết được hình thành khi nội dung hoạt động được mở rộng hơn, công việc
không chỉ liên quan đến phòng ban mà liên quan đến nhiều phòng, bộ phận khác nhau.
Thành viên của nhóm liên kết thường là mỗi người phụ trách một công việc khác khác
nhau ở những phòng ban khác nhau, họ tập hợp lại để giải quyết các vấn đề và ảnh hưởng

•

chung đến toàn bộ sự phát triển của công ty.

Nhóm liên kết thường được hình thành ở các công ty có quy mô lớn, lực lượng lao động
đông, chính nhờ hoạt động của nhóm liên kết mà lãnh đạo có thể nắm bắt một cách chính
xác và điều hành có hiệu quả các hoạt động diễn ra trong công ty mình.

5.2 Cơ cấu tố chức của NCL
Thông thường NCL được tổ chức theo cơ cấu:

-

Ban chỉ đạo: Bao quát toàn bộ hoạt động. Nhóm chất lượng trong công ty, họ thường là

-

các cán bộ lãnh đạo cao cấp trong công ty được chỉ định để thực hiện nhiệm vụ này.
Ban thư ký: Duy trì mọi hồ sơ của NCL. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ và thúc đẩy hoạt
động của các NCL, vào sổ đăng ký và theo dõi hoạt động của các nhóm mới thành lập
cũng như các nhóm đã được thành lập từ trước.

Trang 13


-

Điều phối viên: Thường là các cán bộ quản lý hoặc điều hành có trách nhiệm thúc đẩy
các hoạt động của các thành viên NCL cũng như giúp đỡ đào tạo và hướng dẫn các

-

trưởng nhóm thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình.
Trưởng nhóm: là người hướng dẫn và phụ trách hoạt động của NCL, chịu trách nhiệm

-

trước lãnh đạo cấp trên về mọi hoạt động của nhóm.
Các thành viên: là những người tham gia vào hoạt động của NCL, họ chính là những
người có vai trò quyết định nhất đến hiệu quả hoạt động của NCL trong công ty.

6 Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng
6.1 Các nguyên tắc cơ bản của NCL
Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc

-

Triết lý xây dựng con người
Người thủ lĩnh do nhóm bâu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ
Giúp nhau cùng tiến bộ
Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào
Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người
Khuyến khích tính sáng tạo
Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên
Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc
Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao.

6.2 Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng
Quá trình hoạt động của nhóm chất lượng bao gồm những bước sau:



Bước 1: Đưa ra các vấn đề
- Cuộc họp đầu tiên mỗi nhóm sẽ xác định tên nhóm và nhóm trưởng và thư ký.Khi đã

-

hoàn thành thủ tục các thành viên sẽ đưa ra vấn đề cần giải quyết.
Chuẩn bị danh sách các vấn đề, phương pháp đánh giá, những khó khăn khi giải quyết

-

các vấn đề.
Nhóm trưởng phân công cá thành viên thu thập dữ liệu và cá phương pháp thống kê như:
bảng điều tra, đồ thị để sử dụng cho hoạt động nhóm.Thu thập dữ liệu rất là quan trọng
nó giúp chúng ta giải quyết và loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Các dữ liệu thu tập

Trang 14


được còn ở dạng thô và chỉ là dữ liệu của một thời gian ngắn nào đó nhưng có thể giúp
chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Biểu đồ Pareto sẽ cho thấy những dữ liệu nào quan
trọng và ngược lại, vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, nhờ vậy, mọi người có thể chọn một
vấn đề để giải quyết. Sau khi xác định vấn đề cần giải quyết, nhóm phải xác định rõ mục
tiêu cần đạt.
 Bước 2: Phân tích vấn đề
- Khi vấn đề vào mục tiêu đã được xác định nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ

-

của công cụ quan trọng là tấn công não và biểu đồ nhân quả.
Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có
danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân
chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu tập để thẩm tra nguyên nhân.

Nếu chứng mình được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến
xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại khi nguyên
nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết



Bước 3: Triển khai cách giải quyết
Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải cùng nhau dành hết

tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn
đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan
trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm
có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên áp
lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên, mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những
cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm, ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống
phòng ngừa, được đúc kết còn lại trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách
giải quyết chỉ có hiệu quả trong thời gian ngắn. Các thành viên NCL cũng nên xem xét tất cả
khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi khu vực nào cho
có kết quả, làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các chi phí khác



Bước 4: Báo cáo với cấp lãnh đạo
Là hình thức quan trọng để công nhận nhóm, sự nỗ lực hết mình của các thành viên NCL

cần được ban lãnh đạo công nhận để giữ vững nhuệ khí của các thành viên nhóm chất lượng.
Điều quan trong nhất là tổ chức sắp xếp dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành

Trang 15

công. Việc này giúp cả hai bên: Các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô
ích và ban lãnh đạo có thể nghe được khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng



Bước 5: Xem xét và theo dõi của ban lãnh đạo
Ban Giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và cách giải quyết. Đồng thời phải lưu ý các

yêu cầu của nhóm chất lượng, qua đó Ban Giám đốc nhận thấy trách nhiệm của mình đối với
chương trình hoạt động của nhóm.
Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về một lời kiến nghị sẽ được tổ chức: đồng ý hay
không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đó nhóm nên
thông báo những quyết định để các thành viên biết được thông tin một cách đầy đủ và biết được
những cố gắng của họ có đạt được hiệu quả không, có được quan tâm không.

7 Đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm chất lượng
Do tính chất phức tạp của việc triển khai và duy trì hoạt động của QCC, thật khó để đánh
giá hoạt động nhóm QCC có phát triển hay không. Chương trình QCC bao gồm nhiều khía cạnh
nên phải dựa trên nhiều tiêu chí để đánh giá sự phát triển của chương trình.
Các khía cạnh cần xem xét để đánh giá sự hiệu quả của chương trình bao gồm như: Về
nhân tố con người, tài chính, những thay đổi mà nhóm QCC đã tạo ảnh hưởng, v.v…
Câu hỏi đặt ra là: Làm cách nào để có thể đo lường và ước tính dễ dàng sự thay đổi và phát
triển do nhóm QCC đem lại?
Một số tiêu chí sau tổ chức có thể dùng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của nhóm QCC đến
tổ chức, và những tiêu chí này có thể mở rộng theo nhu cầu mới phát sinh hoặc tiêu chuẩn tiến
bộ đi theo thời gian:

- Cải tiến chất lượng: Các thông số hoặc phần trăm chất lượng sản phẩm dịch vụ
cải tiến như thế nào,...

- Giảm chi phí: Chất lượng được nâng cao không nhất thiết phải gia tăng chi phí, để
hoạt động hiệu quả các khâu cần làm có trách nhiệm từ đầu vào đến đầu ra sẽ ngăn chặn
việc tạo ra các sản phẩm lỗi, các hoạt động kiểm soát,... Phần chi phí sẽ giảm xuống và
điều này được đo lường bằng các con số.
- Sử dụng máy móc thiết bị.

- Năng suất
- Bảo dưỡng máy móc.
Trang 16


- Thông tin.
- Cải tiến sản phẩm.
- Thái độ.
- Sự bất bình, phàn nàn.
- Sự thỏa mãn của khách hàng.
- Sự hài lòng về công việc.
Không nên đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm QCC chỉ dựa trên kết quả cuối cùng thể
hiện bằng đồng tiền bởi vì ở những bộ phận khác nhau, các kết quả cuối cùng có thể khác nhau.
Vậy nên việc đánh giá phải bao gồm các phương pháp công tác của nhóm chất lượng, thái độ
giải quyết các vấn đề, mức độ khó nhọc và mức độ phối hợp công tác.

8 Thực trạng việc triển khai NCL ở Việt Nam và một số nước trên thế giới
hiện nay.
NCL được biết đến đầu tiên tại Nhật Bản, Hiện hội các kỹ sư và nhà khoa học Nhật Bản
(JUSE) khuyến khích áp dụng QCC thông qua việc thành lập trung tâm QCC. Thành viên của
những nhóm này chỉ cần đăng ký tên ở trụ sở chính của nhóm. Năm 1964, đã có hơn 1000 nhóm
QCC được đăng ký và đến năm 1987, đã có hơn 250.000 nhóm QCC; và đến tháng 12 năm 2014
đã có 45.438 nhóm QCC đăng ký tại trung tâm QCC của JUSE. Hoạt động này ngày càng nhộn
nhịp phong phú và mỗi năm có hơn 3000 đại biểu các nhóm về tham dự đại hội toàn quốc được

khai mạc ở Tokyo.Tại Ấn Độ, đã có 1314 nhóm QCC của 383 công ty/tổ chức đăng ký tham gia
diễn đàn QCC Ấn Độ với tổng số 7245 người (trung bình 5,5 người/nhóm). Con số này hiện
đang gia tăng rất đáng kể, cụ thể ở một số quốc gia Châu Á - Thái Bình Dương như sau:

Bảng 1: TÌNH HÌNH ÁP DỤNG NHÓM CHẤT LƯỢNG TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA
CHÂU Á - THÁI BÌNH DƯƠNG
QUỐC GIA CHÂU Á - THÁI BÌNH DƯƠNG

Quốc gia

Năm bắt đầu

Số lượng NCL

Đài loan

1967

18.500

Hàn Quốc

1970

117.406

Trang 17


Thái Lan

1974

Hàng ngàn nhóm

Indonesia

1980

Hàng ngàn nhóm

Philippines

1980

156

Malaysia

1981

2.524

Singapore

1981

139.500

Ấn Độ

1982

Hàng ngàn nhóm

Sirlanca

1985

400

(Nguồn: GT Quản lý chất lượng trong các tổ chức - NXB Thống kê, 2004, trang 1)

8.1 Hoạt động NCL của IBM tại Mỹ.
Từ cuối những năm 1940, hãng IBM đã sử dụng các nhóm để giải quyết vấn đề kỹ thuật.
lúc lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang hình thành, nhu cầu về nó
đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc công tác kỹ thuật hoàn chỉnh
những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự cộng tác của kỹ sư
và công nhân.Kết quả là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn. kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và
nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa cũng nhờ Tham gia Vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhân
đều tiến bộ nhiều hơn sau thế chiến 2, các tổ chức phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng
lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản lý điều đáng tiếc là
mối dây giao tiếp, gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã mất đi.
Cuối những năm 1950, Sidney Rube nstein Khởi Sự chương trình với tên gọi “hệ thống
quản lý đồng hành “PMS (Participative Manerger System).Ý tưởng này cơ bản giống như nhóm
chất lượng, “hệ thống quản lý Đồng Hành” chỉ dẫn một cách gián tiếp các kỹ thuật tương tự như
nhóm chất lượng trong chương trình này, triết lý cho rằng công nhân là những người am tường
hơn ai hết về công việc của họ và có những hiểu biết cần thiết để cải tiến Chất lượng đã được sử
dụng hiệu quả. Việc lập kế hoạch và thực hiện PMS tương tự như nhóm chất lượng. IBM vừa áp
dụng chương trình mới nhằm hỗ trợ nhân viên trao dồi kỹ năng và mở rộng kiến thức. trong một

cuộc phát biểu tại Washington tuần này, Điều hành cấp cao của IBM, Samuel J.Palmisano Cho
biết tập đoàn vừa thiết lập Những tài khoản Giáo dục Đào tạo cá nhân cho các nhân viên có thâm
niên phục vụ đất nước 5 năm tại tập đoàn. Bên cạnh đó, Tập đoàn còn giới thiệu một chương

Trang 18


trình phát triển lãnh đạo có khả năng kết nối nhân viên của IBM trên khắp thế giới cùng bằng
bạn những vấn đề tại các nước phát triển cùng các tổ chức phi chính phủ.
Một yếu tố đặc biệt của chương trình đó là nhân viên IBM có thể kiếm tìm cơ hội việc làm
trong chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức giáo dục và phát triển kinh tế khi họ nghỉ việc tại
IBM, theo lời ông Palmisano thì chương trình này sẽ giúp nhân viên tăng tính độc lập và cạnh
tranh, đồng thời có khả năng thích nghi với bất kỳ một môi trường nào. IBM tin tưởng rằng
chương trình này sẽ giúp thu hút nguồn nhân lực thông minh và sáng tạo nhất đến với tập đoàn.
IBM từng có những chương trình cung cấp hỗ trợ riêng biệt tương tự tại từng thị trường
nhưng đến nay, tập đoàn đã xây dựng được một hệ thống mang tính toàn cầu nhằm hỗ trợ tốt
nhất đối với nguồn nhân lực của IBM ở khắp nơi trên thế giới.

8.2 Hoạt động NCL của Walt Disney.
Walt Disney Là tập đoàn truyền thông lớn thứ 2 thế giới về hoạt động kinh doanh trong
nhiều lĩnh vực: truyền hình, phim, công viên chuyên đề, internet. hẳn là chủ sở hữu hệ thống
kênh truyền hình ABC và một số đài phát thanh, truyền hình khác về mặt quy mô, Walt Disney
chỉ đứng sau tập đoàn truyền thông aol Time warner, công ty cổ phần trong nhiều kênh truyền
hình cáp như ESPN (80%), A&E (38%), các diễn viên của hãng sản xuất phim hoạt hình, phim
nhựa và phim truyền hình thông qua các thương hiệu Walt Disney Pictures, Touch stone
Pictures, Miramax và Dimension. Vì vậy, Walt Disney để duy trì gần như hoàn hảo chất lượng
công việc, nhiều doanh nghiệp lớn cũng sử dụng kỹ thuật này. Năm 1940, ý tưởng về công việc
công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào các hoạt động tổ chức đã được nhiều ông chủ nước
Mỹ ứng dụng hiệu quả. Walt Disney là một trong số đó, ông luôn khuyến khích công nhân tham
gia vào hoạt động của tổ chức mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông Thường tập hợp công nhân

lại và Đề nghị hội nêu. Ở Walt Disney có một nguyên tắc” tất cả cho một và một cho tất cả”,
nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc theo nhóm và Trao quyền cho các nhân viên làm việc
theo nhóm được mô tả như một phương pháp bồi dưỡng lòng trung thành mãnh liệt, sự nhiệt
tình và cam kết công ty Walt Disney đảm bảo rằng mỗi khách có một trải nghiệm đáng nhớ và
dễ chịu là trách nhiệm của mọi người lãnh đạo của Walt Disney cho phép nhân viên thẩm quyền
có thể thực hiện và thi hành quyết định. Đó là lý do tại sao các viện Disney được sinh ra để giúp
các nhà lãnh đạo Đào tạo về môi trường, văn hóa và tăng kỹ năng quản lý Cần thiết để tuyển
dụng và giữ chân các nhân viên có kiến thức. Làm việc cho các công ty tin rằng sự hài lòng của

Trang 19


nhân viên chính là chìa khóa để dân thôn tốt hơn và khách hàng tốt hơn kinh nghiệm đã được
khen thưởng và để lại một tác động tích cực.

8.3 Áp dụng NCL ở Việt Nam
8.4.1. Áp dụng NCL vào công ty TNHH Nissei
Công ty TNHH Nissei có gần 20 nhà máy trên toàn thế giới. Hàng năm, các nhóm NCL từ
20 nhà máy gặp mặt tại Công ty mẹ để trình bày các kết quả NCL đạt được trong năm và trao
giải thưởng. Trước đó, các nhóm NCL này cũng đã trải qua các vòng tuyển chọn trong nội bộ
từng nhà máy để được trao giải.
8.4.2. Áp dụng NCL vào Tập đoàn nước giải khát Tân hiệp Phát.
Tập đoàn nước giải khát Tân Hiệp Phát là một tập đoàn lớn, Được thành lập năm 1994 là
doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất Việt Nam. Tân Hiệp pháp chủ yếu phát triển, sản
xuất các sản phẩm nước giải khát cho 63 tỉnh thành Việt Nam và 16 quốc gia trên thế giới. Các
sản phẩm bao gồm trà thảo mộc, trà xanh, trà bí đao, nước uống vận động, nước tăng lực, sữa
đậu nành và nước tinh khiết.
Vào năm 2015 sau tai tiếng sản phẩm Dr. Thanh không đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm do quy trình sản xuất từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra. lúc ấy, Tân Hiệp Phát
sử dụng biện pháp loại bỏ sản phẩm lỗi trước khi đưa ra thị trường mà không xem trọng quy

trình sản xuất và nguyên liệu đầu vào làm mất lòng tin đến người tiêu dùng về sản phẩm của
Tập đoàn mình. Năm 2016 tập đoàn Tân Hiệp Phát cải tiến lại quy trình và công khai từ chọn
lọc tường sản phẩm đầu vào đến quy trình chế biến và cho ra sản phẩm đầu ra chất lượng hơn,
Tân Hiệp Phát đã áp dụng NCL và quy trình sản xuất và cải tiến sản phẩm. Sau đó công khai
xin lỗi người tiêu dùng và công khai quy trình sản xuất trên trang website tradrthanh.com để lấy
lại lòng tin của của người tiêu dùng sản phẩm.

Trang 20


Chương 3.

Chương Trình 5s

1 Thực trạng để ra đời 5s

-

Có rất nhiều vật dụng không cầ n thiết và chúng không được sắp xếp phù hợp, gọn gàng.
Các trang thiết bị văn phòng bỏ không hoạt động.
Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian do chưa sắp xếp khu vực rõ ràng, nhiều khu vực
bỏ không diện tích.
Văn phòng: tài liệu, hồ sơ, đồ dùng không sạch sẽ, sẵn có.
Máy móc thiết bị được bảo trì và bố trí không thích hợp.
Lối đi, giao thông nội bộ không được thông thoáng.
Tồn tại nhiều sai sót trong công việc.
Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ nhiều.
Tinh thần làm việc của công nhân kém.
Các trang thiết bị, vật dụng văn phòng bụi bẩn, không trật tự.

2 Khái niệm 5s, lịch sử hoàn thành
2.1 Lịch sử hình thành:
Chương trình 5S là ý tưởng bắt nguồn từ Nhật. Người Nhật luôn có trách nhiệm cao trong
mọi công việc vì thế chương trình 5S đã được ra đời để họ tìm cách gắn bó với công việc của
mình. 5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp), seiso (sạch
sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng cho việc phát triển hệ
thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất lượng tổng thể (TPM) (Bamber và
cộng sự, 2000).
Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường tổng thể. 5S
là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng thông qua duy trì nơi
làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực quan để đạt được kết quản hoạt
động tốt. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn
sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó,
các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản
xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp mình.

Trang 21


Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý 5S như là
một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995). Từ các
nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một 3 triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống
như một công cụ ở Anh và Mỹ. Osada (1991) xem 5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến
lược, để học hỏi và thay đổi trong khi Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà
tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ. Trong những năm tiếp theo, 5S
được lan truyền sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu
Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie
Wilson, 2010).
Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý công việc)
(Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa được chấp nhận hoàn

toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không được coi trọng (Douglas, 2002).
Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải tiến khác
như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ quản lý trực quan
(Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S cũng được coi la là bước đầu tiên trong việc áp
dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng
thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & và Fung, 1995). 5S đã được áp
dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập
trung phân tích về khung áp 4 dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong
nhận thức về 5S. Dù còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên
tiến cũng như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng
chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất. Các nước như Thái Lan,
Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất.

2.2 Khái niệm:
5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và
Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa
của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort,
Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch
sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.

Trang 22


2.2.1

Seiri

Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước đầu tiên
các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời
những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc.

Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các vật dụng
không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được
lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các các vật dụng cần thiết và các vật
dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên
một môi trường làm việc khoa học. Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng
lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ
ngay lập tức. Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem
tại sao nó vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật
dụng đó theo cách nhất định.
Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảm
thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn.
2.2.2

Seiton

Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Vì vậy, khi du
nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp.
Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật
dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các
vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa
nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình
tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật
dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị
trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”.
Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc dán nhãn
tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm.

Trang 23

Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và
thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty
2.2.3

Seiso

Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Công việc chính trong phần này
là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ
chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. Seiso
hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự
chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút
Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch
sẽ thường xuyên.
Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc,
thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ
đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy
móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động.
Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc
nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp
2.2.4

Seiketsu

Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và các hoạt
động trong 3S đầu tiên.
Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào
nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết
để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa
ra những quy định, nội quy, kế hoạch… để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một

điểm quan trọng nữa trong nội dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà
doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi
người trong việc thực hành 5S.
Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu
chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.

Trang 24


2.2.5

Shitsuke

Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên
một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S.
Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu một cách
thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 5S. Tuy nhiên, nếu
đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ thống 5S sẽ đi xuống và không
mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt
và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S,
doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên.
Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương cho mọi người làm
theo trong việc học tập và thực hành 5S.
Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp
các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất
và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện 5S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch
sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra
định nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị 12 và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng
phí nhằm giúp các DN định hình về thế nào là lãng phí.

3 Các bước tiến hành 5S.
Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù hợp với hoàn
cảnh của mình. Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn, do vậy muốn thấy được
hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước: 14 Chuẩn bị, Thông báo chính
thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực
hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh giá định kỳ 5S.

3.1 Chuẩn bị
Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống quản lý trong
tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều nguy
cơ thất bại.

Trang 25