Xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá chất lượng hiệu quả công việc tại ngân hàng Anbinh Bank

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học
hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyết hành vi tổ chức?
ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TAI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
QUAN ĐIỂM CỦA KHÓA HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN
I. Giới thiệu về ngân hàng TMCP An Bình
Tên tiếng việt: Ngân hàng TMCP An Bình
Tên tiếng anh: An Binh commercial joint stock bank
Tên viết tắt: ABBANK
Trụ sở chính: Số 170 đường Hai Bà trưng, phường Đa kao, quận 1, thành phố Hồ Chí
Minh
Số điện thoại: (84-8) 38 244 855
Fax: (84-8) 38 244 856
Website: www.abbank.vn
Email:
Ngân hàng An Bình (ABBANK) là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn
nhất VN hiện nay. Tính đến tháng 12/2010, vốn điều lệ của ABBANK đạt trên 3.830 tỷ
đồng. Sau hơn 17 năm thành lập và phát triển, ABBANK đã trở thành cái tên thân thuộc
với gần 10.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000 khách hàng cá nhân tại 29 tỉnh
thành trên cả nước thông qua mạng lưới hơn 110 chi nhánh/phòng giao dịch.


Tại ABBANK, khách hàng không chỉ hài lòng với chất lượng sản phẩm linh hoạt hiện
đại, với dãy sản phẩm đa dạng phong phú, mà còn bởi chất lượng phục vụ chuyên nghiệp
thân thiện. Với sự hỗ trợ từ cổ đông chiến lược trong nước là Tập đoàn Điện lực Việt

Nam (EVN), đối tác chiến lược nước ngoài là Maybank - Ngân hàng lớn nhất Malaysia,
và các đối tác khác như Prudential, Tổng công ty bưu chính Việt Nam (VNPost), Tổng
công ty Viễn thông Quân đội Viettel…, ABBANK đang tiến gần hơn tới mô hình một
“siêu thị tài chính” hiện đại
Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm: nhóm khách hàng
doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư.
Đối với khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK sẽ cung ứng sản phẩm - dịch vụ tài chính
ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh,
sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế...
Đối với các khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp nhanh chóng và đầy đủ
chuỗi sản phẩm tiết kiệm và sản phẩm tín dụng tiêu dùng linh hoạt, an toàn, hiệu quả
như: Cho vay tiêu dùng có thế chấp; Cho vay tín chấp, Cho vay mua nhà, Cho vay sản
xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động; Cho vay mua xe; Cho vay du học…và
các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước
Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ cho vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế…ABBANK cũng
được biết đến với sản phẩm thẻ YOUcard- Thẻ đầu tiên được chấp nhận rộng rãi tại hầu
khắp các ATM/POS của các ngân hàng trên toàn quốc. Trong năm 2009, ABBANK tiếp
tục cho ra mắt thành công Thẻ thanh toán quốc tế YOUcard VISA debit, đáp ứng trọn
vẹn nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
Với các khách hàng đầu tư, ABBANK thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư cho
các khách hàng công ty và cá nhân. Riêng với các khách hàng công ty, ABBANK cũng
cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và bảo lãnh phát hành trái
phiếu, đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu
Với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực và các đơn vị thành viên, với lợi thế am
hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK đã nghiên cứu và triển


khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng Điện lực: Thu hộ tiền điện, Quản
lý dòng tiền, Thu xếp vốn cho các dự án truyền tải điện…
Tầm nhìn chiến lược

ABBANK hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt
động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế
tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực canh tranh với các ngân hàng trong nước và
quốc tế hoạt động tại Việt Nam.
Tôn chỉ hoạt động
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt;
- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông
- Hướng đến sự phát triển toàn diện, bên vững của ngân hàng
- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài
II. Vấn đề hay cơ hội
Nhân tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để ABBANK trở thành một trong ba
ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2013, đồng thời thực hiện tầm nhìn, sứ
mệnh và giá trị cốt lõi của ABBANK. Chỉ khi tập trung được những người hiền tài nỗ lực
làm việc và thích thú với ABBANK thì ABBANK mới thực hiện được những mục tiêu
này.
Đặc biệt, ABBANK đang đứng vị trí thứ 7. Trở thành một trong ba ngân hàng cổ phần
hàng đầu Việt Nam thực sự là một thử thách lớn, ABBANK cần mọi người phải cố gắng
hết sức để đạt được mục tiêu này. Động viên nhân viên làm việc thực sự là việc làm rất
quan trọng và cấp bách đối với ABANK.
Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối
với ABBANK hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được
chính ABBANK khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt trội”. Do
đó, yếu tố then chốt hiện nay là ABBANK cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình
quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao
động lực làm việc.


Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về
sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương
tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến

lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn
đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm
việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt
chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được
thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến
các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình,
công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như
vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực
làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của
nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích
những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân
khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan
hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành
công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu,
những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân.
Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu
cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với
mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa
mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực


Nhu cầu
không được

thỏa mãn

Sự tước đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức
năng và
ức chế
không chức
năng

Cố gắng để
đạt được

Hành vi bên
ngoài

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Đạt được
mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái
cân bằng

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và
nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức
năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng
vào việc thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những
vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện
công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc.
Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố
gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển
thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của
nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải
có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn
thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc
đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc
sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế


hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân
viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như
thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của
mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho
nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi
công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa

hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công
ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân
trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm
việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách
đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực
làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc
được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự
chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả
làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc
tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công
việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động
lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến
khích, tạo động lực cho nhân viên:
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó
bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ
thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không
cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.


-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,

-

hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng

-

sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công
ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao
cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có
nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu

-

cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả
công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân

-

viên;
Tiền cũng là một lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể
là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ

được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức
tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại SEABANK,
tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên SEABANK đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job
Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators
- KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại ABBANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa
lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. ABBANK
cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các


vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn
đến hệ quả:
• Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao
động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không
phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế 2007 –
2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2
tháng đầu thử việc.
• Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được
năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí
không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế
không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và ABBANK không đạt
được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.
• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý
nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ
giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công
việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc
dẫn đến mục tiêu của ABBANK cũng không đạt được.
• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại
ABBANK sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo

hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo
động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì
mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không
được mô tả chi tiết, cả nhân viên và ABBANK đều không biết công việc được
giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.
• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống
khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là


những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên.
Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên.
Nhưng khi áp dụng các chính sách này, ABBANK đều phải dựa vào kết quả đánh
giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này
không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất
tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử
không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình.
Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương
tại ABBANK, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng
nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng. Việc
này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI.
• Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên
ABBANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả
công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục
tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu
quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc.
Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có
các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với ABBANK càng đặc biệt quan trọng vì công cụ

chính của SEABANK để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3
vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ
nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ
thống KPI.
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của ABBANK thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu
tố con người và văn hóa doanh nghiệp. ABBANK xác định hướng tới con người thì phải
xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho
nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của
ABBANK đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong ABBANK đều được


xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh
doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có
nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản
và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường
được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng
phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của ABBANK và nền kinh tế Việt Nam có
tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận
tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận
thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office,
kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối
khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị
trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc
chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với
ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được
nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay

chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau
này. Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân
hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều
năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến thời điểm đó có khi
người cho vay đã không còn làm việc tại ABBANK nữa. Các sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không
đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế trong
hoạt động ABBANK rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do
thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện
trình độ còn hạn chế nên không chỉ ABBANK mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam


kể cả các ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ
thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của ABBANK những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc
xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. ABBANK
phải thuê đội ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của ABBANK
gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Do JD và KPI phải tính đến xu hướng hội
nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này
cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới (ABBANK đang là đối tác
chiến lược nước ngoài Society General). Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài góp phần làm
cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp
phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.
Tiến trình triển khai dự án:
Nội dung công
việc
Nghiên cứu

xây

dựng ban hành thử
Truyền
thông,
hướng dẫn
Chạy thử

Thời gian
9-11/2009
9-12/2009

11-12/2009

Tiếp nhận phản hồi,

11/2009 -

điều chỉnh
Ban hành

01/2010

Người tham gia

Chuyên gia và đội dự Toàn thời gian, làm việc
án
Đội dự án
Đội dự án và 02 chi
nhánh
Đội dự án

chính

thức, đào tạo hướng

2-3/2010

Đội dự án

dẫn chi tiết
Triển khai chính
thức
Tiếp nhận phản hồi

Cách thức tham gia

theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với chi nhánh
áp dụng thử cho kết kinh
doanh 01 tháng.
Tham khảo ý kiến các
đơn vị.
Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia đào
tạo
Áp dụng JD và KPI chính

4/2010

4/2010 -

Toàn bộ nhân viên thức trong quản trị nhân
ABBANK

sự tại ABBANK từ quý

Nhân sự làm đầu mối

II-2010
Phản hồi, tiếp nhận thông


và tiếp tục chỉnh

nay
tin từ thực tế triển khai
sửa
Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với
chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại ABBANK cụ thể đó là. Căn cứ kết quả
đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội
dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên ABBANK hiện
nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và
khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn
khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên ABBANK không chỉ có các nội dung này, mà
phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng
môi trường văn hóa ABBANK, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của
ABBANK… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã

nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để
phù hợp với thực tiễn. Đồng thời ABBANK cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với
sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian.
Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc,
giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì
ABBANK mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2013 trở thành 1 trong
3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam và chiến lược kinh doanh của mình trong giai
đoạn tiếp theo
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của ngân hàng TMCP An Bình
3. Web site: www.abbank.vn