Hướng dẫn Phân tích và Sử dụng Profile XT trong việc Sàng lọc và Tuyển dụng Ứng viên

Hướng dẫn Phân tích và Sử dụng Profile XT trong việc
Sàng lọc và Tuyển dụng Ứng viên
Là trưởng phòng tuyển dụng, chúng ta hẳn đều đã trải qua những kinh nghiệm đầy chán nản khi
tuyển dụng một cá nhân nhưng người này đã không thể thành công trong công việc. Ngay cả khi có sơ
yếu lý lịch đầy đủ, đơn xin việc hoàn chỉnh cộng với nỗ lực hết mình của tổ chức trong buổi phỏng
vấn, ứng viên vẫn dễ dàng vượt qua một loạt các kiểm duyệt gắt gao trong quy trình tiền tuyển dụng,
nhưng kết quả là việc tuyển dụng vẫn không thành công. Nghiên cứu chỉ ra rằng cho dù đã nỗ lực hết
sức thì 70% số lần tuyển dụng nhân sự (không có sự hỗ trợ của Dữ liệu đánh giá sự phù hợp công
việc) là không thành công hoặc đưa đến trường hợp không tuyển dụng được nhân viên xuất sắc. Nhà
phỏng vấn chuyên nghiệp nhất vẫn thường đưa ra những chọn lựa tuyển dụng thấp hơn mức kz
vọng.
Sử dụng toàn bộ các nguồn lực của bạn
Cụ thể là việc chọn lựa ứng viên có hệ thống cần kết hợp các phương pháp sau lại với nhau: phỏng
vấn hiệu quả, kiểm tra chéo, đánh giá tính cách, đánh giá khả năng, đánh giá sở thích và sự phù hợp
công việc. Các cơ hội để xác định những cá nhân có khả năng thành công cao hơn trong công việc sẽ
tăng lên khi thêm vào những quy trình như minh họa bên dưới.

Các nguồn: Giáo sư Mike Smith, Đại học Manchester, tháng 8 năm 1994, John E. Hunter và Ronda R. Hunter, Tính giá trị
và độ thỏa dụng của các yếu tố dự đoán thay thế sự hiệu quả công việc, Psychology Bulletin (Tập san Tâm lý học), Quyển
96, số 1,1984, trang 90; Robert P. Tett, Douglas N. Jackson, và Mitchell Rothstein, Các phép đo phẩm chất là kim chỉ nam
của hiệu quả công việc: Bài bình luận phân tích tổng hợp, Personnel Psychology (Tâm lý học Nhân viên), Mùa đông năm
1991, Trang 701. Khoa Kinh doanh thuộc Đại học Michigan.

Công dụng của việc tìm hiểu tiền tuyển dụng
Khi được hỏi, hầu hết các nhà quản l{ đều chỉ ra rằng quy trình tiền tuyển dụng của họ được thiết kế
nhằm giúp họ xác định các cá nhân đủ khả năng gia nhập tổ chức, học hỏi và thực hiện một hoặc hàng
Trang 1


loạt các công việc được giao kèm theo một khối lượng hợp lý về đào tạo, huấn luyện, nguồn lực, công
cụ và thời gian. Một cá nhân thành công cần sở hữu khả năng nắm bắt các yêu cầu công việc, thể hiện

phong cách làm việc nhất quán với các hành vi cần thiết cho sự thành công và niềm say mê trong việc
thực hiện các công việc liên quan đến vị trí đó. Một cá nhân thành công có thể và sẵn sàng thực hiện
công việc được giao một cách hiệu quả mà không bị gián đoạn do thiếu hứng thú, động lực hoặc khả
năng. Quyết định tuyển dụng nhân sự thành công (các ứng viên có độ phù hợp công việc cao) được xác
nhận thông qua tỉ lệ nghỉ việc giảm và chất lượng công việc tăng. Việc áp dụng đúng đắn công cụ đánh
giá Sự phù hợp công việc trong suốt quy trình tiền tuyển dụng có thể nâng cao đáng kể mức độ thành
công của các trưởng phòng tuyển dụng trong quy trình tiền tuyển dụng.
Công cụ đánh giá Profile XT đo lường những yếu tố nào?
Công cụ đánh giá ProfileXT (PXT) được thiết kế nhằm giúp các nhà quản lý khám phá các cơ hội thành
công của mỗi cá nhân cho một vị trí hay công việc cụ thể. Các yếu tố đánh giá bao gồm phong cách tư
duy, xu hướng hành vi và sở thích công việc. Kết hợp với mẫu công việc chuẩn do công ty quy định,
chúng ta có thể dự đoán năng suất của ứng viên dựa trên tỉ lệ phù hợp với công việc cao hay thấp.
Ba yếu tố đánh giá này được chia ra thành 20 tiêu chí: năm tiêu chí thuộc phong cách tư duy, chín tiêu
chí thuộc xu hướng hành vi và sáu tiêu chí thuộc sở thích công việc.

Trang 2


Các cá nhân hoàn tất công cụ đánh giá PXT được yêu cầu trả lời 142 câu hỏi nhằm xác định các tiêu
chí đặc thù trên biểu đồ PXT STEN (standard - tiêu chuẩn, TEN - mười bậc) và tương ứng với một trị số
STEN tính từ 1 đến 10. Trị số tương ứng với khả năng bộc lộ một số hành vi nào đó của ứng viên.
Hướng dẫn tham khảo nhanh PXT xác định các hành vi được các trị số của STEN chỉ ra.
Mẫu công việc chuẩn
Mẫu công việc chuẩn, trước đây được gọi là Mô hình sự phù hợp công việc, đại diện cho các đặc
điểm giúp phân biệt những nhân viên tốp trên (xuất sắc) và những nhân viên tốp dưới (yếu kém)
cho cùng một vị trí. Mặc dù một số tiêu chí có thể được thể hiện trong cả hai nhóm nhưng mẫu
công việc này chỉ phân biệt những khác biệt đáng kể thường thấy ở các nhân viên l{ tưởng. Mẫu
công việc chuẩn có thể thay đổi tùy theo công ty, vị trí địa lý, cấp độ công việc trong cùng vị trí, tùy
theo nhà quản lý hoặc người giám sát hoặc các ca làm việc cụ thể. Ví dụ: các nhân viên trực ca 1 có
thể nhận được yêu cầu công việc khác và do vậy sẽ biểu hiện hành vi khác so với các nhân viên trực

ca 3. Một số nhân viên sẽ làm việc hiệu quả nhất dưới một phong cách lãnh đạo nhất định. Mẫu
công việc chuẩn sẽ phản ánh những tính chất và đặc điểm của những người nhân viên phù hợp với
phong cách lãnh đạo này.

Tính điểm PXT
Mặc dù không có điểm số nào là tốt nhất hoặc kém nhất trên biểu đồ STEN, nhưng có các điểm số
phản ánh phạm vi STEN của các nhân viên xuất sắc trong một vị trí hoặc công việc cụ thể. Chẳng hạn
như các quản thủ thư viện xuất sắc có thể đạt điểm số vào khoảng 8 đến 10 ở suy luận ngôn ngữ, 3
đến 5 ở năng lượng làm việc và 7 đến 9 ở tính tuân thủ. Các điểm số bên ngoài phạm vi đó có thể khá
phù hợp đối với các vị trí khác, nhưng sẽ tạo nhiều khó khăn hơn cho cá nhân nào làm công việc quản
thủ thư viện.
Mặc dù không có ĐIỂM SỐ STEN tốt hoặc kém, nhưng một vài điểm số tương đối hiếm và khó xuất
hiện trong một lực lượng lao động. Phần lớn điểm số của một lực lượng lao động dao động vào
khoảng 4 đến 7 trên biểu đồ STEN. Khoảng 16% rơi vào khoảng 8 tới 10 và 16% khác rơi vào khoảng
1 tới 3. Các điểm số 1 và 10 đặc biệt hiếm, tương ứng chỉ 2,5% lực lượng lao động.

Trang 3


Tỉ lệ phù hợp công việc
Thuật ngữ sự phù hợp công việc được sử dụng để mô tả mức độ phù hợp của ứng viên hoặc nhân
viên đối với mẫu công việc chuẩn quy định cho vị trí đó. Tỉ lệ phù hợp có thể dao động từ 25% đến
95%. Mặc dù máy tính tính toán các phạm vi từ 1 đến 100%, nhưng các giá trị này không được hiển
thị vì giá trị dưới 25% và trên 95% sẽ không thực sự hữu ích trong việc dự đoán thành công và hiệu
quả công việc.
Sự phù hợp công việc được tính cho Phong cách tư duy, Xu hướng hành vi, Sở thích nghề nghiệp và Sự
phù hợp công việc chung. Tỉ trọng liên quan của mỗi phần như sau: Phong cách tư duy – 40%, Xu
hướng hành vi – 40% và Sở thích công việc – 20%.
Mặc dù tỉ lệ phù hợp công việc là một nguồn thông tin quan trọng nhưng không được chỉ sử dụng
thông tin này để đưa ra quyết định tuyển dụng (hoặc không tuyển dụng). Profiles International khuyên

rằng kết quả của bài đánh giá không nên chiếm hơn 1/3 quyết định tuyển dụng ứng viên.
Khi nào cần áp dụng ProfileXT
Có một số quan điểm về thời điểm áp dụng ProfileXT trong quy trình tuyển dụng. 3 quan điểm phổ
biến nhất do khách hàng của Profiles mô tả được trình bày trong Biểu đồ Hệ thống Chọn lựa Tích hợp
dưới đây. Biểu đồ này đại diện cho những nỗ lực cao nhất của khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí
mua các công cụ đánh giá trong khi vẫn cung ứng tối đa được lượng dữ liệu ứng viên cho các cá nhân
cần gấp dữ liệu này.

Trang 4


Sau đây là mô tả về ba thời điểm phổ biến để sử dụng dữ liệu đánh giá.
Áp dụng vào quy
trình Tiền Tuyển
dụng
Vào đầu Quy trình
Tiền Tuyển dụng
(Phương pháp thực
nghiệm tối ưu)

Ưu điểm










Có thể dễ dàng liên kết với quy trình theo

dõi và tìm kiếm hồ sơ ứng viên
Không cần sự can thiệp của nhân sự; có thể
được thiết lập để tự đăng k{ hoặc được
liên kết với trang web công ty

Cung cấp thông tin về sự phù hợp công việc
của ứng viên trong thời gian sớm nhất có

thể cho quy trình
Dữ liệu có thể được giữ (chưa xử l{) đến lúc
có nhu cầu cho phỏng vấn
Dữ liệu có sẵn ngay lập tức cho bất cứ
tương tác về nhân sự hoặc quản lý nào
(phỏng vấn qua điện thoại, xếp loại để xem
xét phỏng vấn, phỏng vấn trực tiếp)
Cung cấp các câu hỏi cho các cuộc phỏng
vấn có cấu trúc dựa trên các điểm số nằm
trong và ngoài mẫu công việc chuẩn.

Nhược điểm
Bắt buộc ứng viên phải hoàn tất công tác
đánh giá cho các vị trí mà họ hoàn toàn
không phù hợp. (không đáp ứng được các
yêu cầu tối thiểu)
Nhập dữ liệu ứng viên vào cơ sở dữ liệu
cho toàn bộ ứng viên
Tổng số bài đánh giá có trong kho sẽ bị trừ

đi khi một bài đánh giá được hoàn tất và
tính điểm. Lưu {: có thể không quan trọng
đối với khách hàng có Hạn mức sử dụng
không giới hạn.

Trang 5


Vào giữa quy trình

 Không bắt buộc ứng viên hoàn tất bài đánh
giá trừ khi họ đáp ứng được các yêu cầu tối
thiểu
 Không làm nghẽn cơ sở dữ liệu vì những
ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu
tối thiểu
 Cung cấp các câu hỏi được cấu trúc sẵn về
hành vi và sự phù hợp công việc cho các
ứng viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn.
 Không vội vã dùng bài đánh giá đối với các
ứng viên không phù hợp để phỏng vấn.









Vào cuối quy trình
để xác nhận quyết
định tuyển dụng.








Không bắt buộc ứng viên hoàn tất bài đánh 
giá trừ khi họ đáp ứng được các yêu cầu tối
thiểu
Không làm nghẽn cơ sở dữ liệu vì những
ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu
tối thiểu

Không vội vã dùng thước đo đối với các ứng
viên không phù hợp để phỏng vấn.
Cung cấp cho các nhà quản lý quyền truy
cập các xem xét về Hành vi, Quản l{ cũng
như các xem xét khác sẽ được sử dụng

trong quá trình định hướng khi nhân viên
mới được tiếp nhận vào công ty.




Quy trình có thể bị gián đoạn, chờ hoàn tất
đánh giá.
Ứng viên có thể phải đến công ty nhiều lần
để phỏng vấn và thực hiện bài đánh giá
Các cuộc phỏng vấn qua điện thoại và
phỏng vấn trực tiếp sơ bộ có thể được thực
hiện mà không cần sự hỗ trợ của dữ liệu
PXT và các câu hỏi phỏng vấn.
Không phải nhà quản l{ nào cũng có kỹ năng
phỏng vấn điêu luyện mà họ cần sự hỗ trợ
của các câu hỏi chuẩn hóa việc phỏng vấn.
Các cuộc phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại
cũng như các cuộc phỏng vấn trực tiếp có
thể khiến các nhà quản lý thuê nhân viên
trước khi họ nhận được dữ liệu PXT, điều
này gây khó khăn cho việc thay đổi quyết
định.
Cung cấp các câu hỏi được cấu trúc sẵn về
hành vi và sự phù hợp công việc cho các
ứng viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn,
nhưng không kịp cho các cuộc phỏng vấn
thực tế.
Các cuộc phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại
cũng như các cuộc phỏng vấn trực tiếp có
thể khiến các nhà quản lý thuê hai hay ba
ứng viên trước khi nhận được dữ liệu PXT.
Điểm số phù hợp công việc thấp có thể
buộc phải thực hiện lại quy trình.
Không phải nhà quản l{ nào cũng có kỹ
năng phỏng vấn điêu luyện mà họ cần sự

hỗ trợ của các câu hỏi chuẩn hóa việc
phỏng vấn.
Quy trình có thể bị gián đoạn do chờ hoàn
tất bài đánh giá.
Ứng viên có thể phải đến công ty nhiều lần
để phỏng vấn và thực hiện bài đánh giá.

Mặc dù phương án đầu tiên được cho là tốn kém nhất đối với các công ty có Hạn mức sử dụng giới
hạn, nhưng đây là phương án tận dụng tối đa được thời gian của các nhà quản lý và kịp thời cung cấp
thông tin cho Ban quản lý và Bộ phận nhân sự trong việc xem xét ứng viên. Các phương án hai và ba
không xem thời gian của nhà quản lý là một khoản chi phí thật sự và có thể kiểm soát được bằng cách
áp dụng bài đánh giá PXT sớm hơn. Các phương án hai và ba cũng tạo điều kiện cho bộ phận nhân sự
và/hoặc ban quản lý sớm chấp nhận hoặc từ chối ứng viên trước khi nhận được thông tin về sự phù
hợp công việc của ứng viên. Thêm vào đó, các kết quả PXT thường chỉ ra các những lĩnh vực có vấn đề
Trang 6


(bên cạnh sự phù hợp công việc chung) cần được làm rõ trong quá trình phỏng vấn.
Khi sự phù hợp công việc vẫn chưa là điều kiện đủ
Như đã nhấn mạnh ở phần trước, đôi khi sự phù hợp công việc chưa đủ làm nổi bật được một số tiêu
chí và hành vi đặc biệt hữu ích hoặc thách thức đối với một ứng viên mới. Hãy xem xét các điểm số
PXT của hai ứng viên bên dưới. Cả hai báo cáo đều có độ tin cậy nằm trong giới hạn cho phép và đều
có điểm số sự phù hợp công việc chung là 87%. Tuy nhiên, có nhiều điểm khác biệt cần được lưu {.

Các xem xét về năng lực cá nhân
1. Cá nhân được chọn sẽ giữ vị trí nào? Ví dụ: Nhân viên kế toán cấp cao, Kiến trúc sư phần mềm
hay Đại diện bán hàng chăm sóc sức khỏe tại nhà.
2. Cá nhân này sẽ thực hiện công việc chính gì và các hành vi nào là thiết yếu nhất cho một ứng
viên thành công ở vị trí này? Hãy đặc biệt chú { đến các công việc thiết yếu đối với vị trí được
phân bổ, công việc này không thể chuyển cho thành viên khác của nhóm và việc thực thi là

không thể thay đổi được. Ví dụ:
a. Ghi nhận chi tiết của từng trường hợp/tình huống cụ thể (chăm sóc sức khỏe tại nhà)
b. Quản l{ dược phẩm
Trang 7


c. Phân tích và báo cáo tình hình tài chính và đề xuất hành động khắc phục
d. Thiết kế và xây dựng các hệ thống phần mềm nhằm trợ giúp phòng phát triển sản phẩm
của công ty
3. Xem xét xem (các) tiêu chí nào có phạm vi STEN hẹp nhất? Tiêu chí nào có phạm vi STEN rộng
nhất?
Lưu {: Các phạm vi rộng chỉ ra rằng tiêu chí ít tác động đến hiệu suất công việc. Ví dụ: phạm vi từ
3 đến 8 ở tính hoà đồng hoặc phạm vi từ 4 đến 9 ở tính phán xét khách quan. Điều này nghĩa là
tiêu chí này không có tầm quan trọng cao vì không phân biệt rõ sự khác nhau của nhân viên xuất
sắc và nhân viên yếu kém. Các phạm vi STEN hẹp mang { nghĩa ngược lại. Nhìn chung, điều này
đồng nghĩa với việc tiêu chí này là yếu tố quan trọng đánh giá thành công trong công việc.

STEN rộng

Tính quyết đoán

1

Tính hòa đồng

1

2

3

4

1

Tính độc lập

1

2

3

1

1

2

3

4
4

5

6

1

1

5

1

2

3

1

4

8

9

10

8

9

10

8

9

10

8

9

10

1

6

7

1

1

6

7

1

1

5

6

7

1

1

1

5

2

Phán xét Khách
quan

7

STEN hẹp

4. Liệu có thể đào tạo những hành vi này không hay công ty kz vọng cá nhân đó đã có sẵn
những hành vi cần thiết khi bắt đầu công việc? Cần cân nhắc về yêu cầu công việc: khi nào
ứng viên đó phải thành thạo một nhiệm vụ cụ thể? Có nhiều cơ hội để thích nghi hoặc điều
chỉnh hành vi hay không? Tổ chức của bạn có khả năng cung cấp cấp độ chuyển tiếp này cho
ứng viên hay không? Hãy luôn ghi nhớ rằng ứng viên gần như không có những thay đổi
hành vi đáng kể – hơn 02 mức độ STEN (ít nhất là không phải trong khoảng thời gian dài).
Hầu hết mọi người có thể thực hiện một hành động nào đó trong khoảng thời gian ngắn,
nhưng HẦU NHƯ KHÔNG CÓ những thay đổi hành vi sâu sắc. Không nên kz vọng một người
đạt điểm (4) ở tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người đó có được đào
tạo, huấn luyện hoặc thay đổi trong môi trường làm việc hay không.

Tính tuân thủ

Trang 8


5. Có thể kết hợp các tiêu chí này để tăng cường hay kìm hãm ứng viên thể hiện khả năng làm
việc của mình không?

Các xem xét về sự đồng thuận giữa quản lý và nhân viên (Managerial Fit)
Các cá nhân khó có thể nằm ngoài mẫu công việc chuẩn ở tất cả các tiêu chí (như trình
bày bên trên). Tuy nhiên, hãy luôn ghi nhớ rằng các điểm số cận cực (quá cao hoặc quá
thấp) ở một kỹ năng này có thể phối hợp với các điểm số cận cực ở một kỹ năng khác và
chỉ ra các thách thức về hành vi tiềm ẩn cần sớm được nhận diện. Dựa trên văn hóa của
nhóm nêu trên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo sẽ cần phối hợp với nhóm và cá nhân (được
đánh dấu đỏ) nhằm đảm bảo rằng cá nhân này gắn kết tốt với nhóm dù họ có điểm số cận
cực. Việc không thể sớm xác định các thách thức có thể đồng nghĩa với việc chuyển hóa
một nhóm có năng suất cao thành nhóm có năng suất và tốc độ phát triển bị kìm hãm.
Thực tế, ngay cả khi các điểm số nằm trong phạm vi mẫu công việc chuẩn được lập, sự
khác biệt điểm số của các cá nhân ở từng tiêu chí có thể tạo ra một mô hình hành vi
khác nhau rõ rệt. Trong ví dụ nêu trên, những người đạt điểm 7 ở Tính Khẳng định bản
thân sẽ có phần khác biệt so với những người đạt điểm 3 cho dù cả hai điểm số này
cùng nằm trong mô hình công việc chuẩn.
6. Nhân viên này sẽ làm việc với ai? Xu hướng hành vi của người giám sát như thế nào? Sự
đồng thuận giữa quản lý và nhân viên này có tăng cường hay kìm hãm năng suất làm
việc hoặc sự phát triển của ứng viên này hay không? Hãy luôn nhớ rằng, những người
giám sát sẽ cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với các nhu cầu
khác nhau của nhân viên. Việc giám sát chặt chẽ có thể cần cho nhân viên này và việc
giám sát nới lỏng có thể phù hợp hơn với nhân viên khác. Mặc dù đôi khi các nhà quản
lý cần phải điều chỉnh, hãy nhớ rằng nếu họ cần phải điều chỉnh nhiều và khác xa với
phong cách ban đầu của họ, việc duy trì sẽ không thể kéo dài.

Liệu vị trí công việc của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có chỉ ra cho
người quản lý thấy được khối lượng thời gian và công sức dùng để quản l{ và đào tạo
Trang 9


ứng viên này? Nếu nhân viên cần sự giám sát chặt chẽ thì nhà quản l{ có đủ khả năng
làm điều đó không? Nếu được, nhà quản lý có phải chịu áp lực gì không?
Phong cách lãnh đạo tự nhiên của nhà quản lý có tự thích nghi với các yếu tố cần thiết
nhằm hỗ trợ ứng viên chuyển tiếp thành công vào công ty hay vị trí của họ không?

Lưu ý: Sử dụng phương pháp luận bên dưới, chúng ta có đủ khả năng tạo ra báo cáo cho
Managerial Fit.
Các xem xét về sự đồng thuận Nhân viên và Nhóm

7. Không liên hệ với mẫu công việc chuẩn, vị trí tương ứng của ứng viên trong nhóm có thể
tăng cường hoặc kìm hãm hiệu quả làm việc của nhóm hay không? Ưu điểm của nhóm là
gì? Nhược điểm là gì? Các tiêu chí nào nhóm còn thiếu mà ứng viên mới có thể bổ sung?
Trang 10


Xu hướng Hành vi

8. Sự phù hợp của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có thể chỉ ra cho nhóm thấy
được khối lượng thời gian và công sức mà nhóm sẽ phải dành cho ứng viên này. Việc bổ
sung thành viên này của nhóm có thể khiến nhóm phải cố gắng hơn trong việc kiểm soát
mâu thuẫn. Nhóm có thể phải dốc hết sức mới duy trì được năng suất nếu xét theo khuynh
hướng hòa nhập của thành viên mới.

Các xem xét về Nhân viên/Hoạch định kế nhiệm/Bố trí công việc theo chiều ngang
9. Ngay cả khi ứng viên nằm ngoài mẫu công việc chuẩn, cần xem xét vị trí tương ứng của anh

ấy/cô ấy với vị trí đồng cấp trong tổ chức có giúp ích cho việc xem xét một vị trí khác trong
tổ chức này hay không (miễn là năng suất ở vị trí hiện thời đảm bảo cho sự thay đổi này)? Hãy
luôn nhớ rằng điều tiên quyết trong công việc là khả năng của ứng viên đáp ứng được yêu
cầu công việc hiện thời. Hiếm khi chúng ta có thể nhận một ứng viên không đủ khả năng
đảm trách vị trí trúng tuyển với hy vọng ứng viên này phù hợp với một công việc khác trong
tổ chức mà nhờ đó họ sẽ có năng suất tốt hơn.
Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần cân nhắc đến việc chuyển đổi thăng cấp và ngang cấp khi ra
Trang 11


quyết định tuyển dụng. Bước tiến sáng suốt cho Hoạch định kế nhiệm là một bước tiến mà
trong đó có sự cân bằng trong việc tập trung vào vị trí hiện thời cũng như những tiêu chí
đầy hứa hẹn, phù hợp với các vị trí ở cấp bậc cao hơn.

Các câu hỏi phỏng vấn
PXT cung cấp một loạt các câu hỏi về hành vi, được thiết kế với mục đích giúp nhà quản l{ đào
sâu vào các lĩnh vực thu hút sự quan tâm của họ. Các câu hỏi này cho ứng viên cơ hội làm rõ
các kinh nghiệm của mình với người phỏng vấn và chỉ ra cách thức họ xử lý một số vấn đề
trước đây. Biết được phương pháp một cá nhân xử lý các tình huống trong quá khứ sẽ cho ta
biết được phương pháp họ xử l{ được chúng trong tương lai.
Báo cáo PXT sẽ trình bày các câu hỏi cho từng tiêu chí, kể cả những tiêu chí mà điểm số ứng
viên không nằm trong phạm vi chuẩn. Mặc dù các câu hỏi đều có sẵn, nhưng nhà quản l{ cũng
cần thận trọng trong việc chọn lựa các câu hỏi quan trọng nhất cho một buổi phỏng vấn cụ
thể. Dưới đây là một số đề xuất để lựa chọn câu hỏi và phân loại mức độ ưu tiên của chúng
cho phỏng vấn:
Phương pháp Phỏng vấn tối ưu
1. Xác định các yêu cầu tuyệt đối cho công việc – các yêu cầu không thể thay đổi được. Ví dụ:
nhân viên ở vị trí này phải là người chủ động.
2. Xác định các yêu cầu buộc phải đáp ứng nhưng có thể được huấn luyện hay đào tạo.
3. Xác định các tiêu chí thiết lập nên các yêu cầu.

4. Xác định các tiêu chí sẽ đóng vai trò quan trọng đối với các thành viên mới của nhóm khi
công việc đi đúng theo đường lối hoạch định.
5. Xác định các tiêu chí có thể là trở ngại đối với các thành viên mới của nhóm khi công việc đi
đúng theo đường lối hoạch định.
6. Xác định các tiêu chí sẽ đóng vai trò quan trọng đối với những thành viên sẽ thăng cấp trong
tổ chức hoặc công ty đó.
7. Xác định các câu hỏi phù hợp trong báo cáo nhằm giúp xử lý các yêu cầu đã được chỉ định
trước đó.
8. Đặt ra các câu hỏi theo tầm quan trọng và ghi nhận phản hồi.

Lưu ý: Thông qua việc sử dụng mẫu công việc chuẩn được thiết lập chặt chẽ cho tất cả vị trí, bạn
có thể trả lời hầu hết các câu hỏi nêu trên.

Trang 12


Các đề xuất khi Tiến hành một buổi phỏng vấn dựa trên hành vi hiệu quả
1. Đảm bảo câu hỏi của bạn rõ ràng và gợi mở để nhận được câu trả lời sâu sắc (không chuẩn
bị trước). Không đặt ra câu hỏi đưa đến câu trả lời có/không.
2. Đặt ra các câu hỏi LIÊN QUAN đến công việc. Các câu hỏi do PXT cung cấp đều liên quan
đến công việc. Các câu hỏi không liên quan đến công việc có thể tiêu phí thời gian của bạn
và thời gian của người được phỏng vấn và một số câu hỏi có thể không hợp lệ và có thành
kiến.
3. Không nên đặt ra các câu hỏi dẫn dắt (những câu hỏi hướng dẫn ứng viên đưa ra câu trả lời
mong đợi).
4. Khiến cho ứng viên cảm thấy thoải mái và dễ chịu trong suốt quá trình phỏng vấn, nhưng
vẫn luôn đảm bảo được tính chuyên nghiệp.
5. Lắng nghe các câu trả lời, ý kiến mơ hồ và những chi tiết báo hiệu các hành động trong
tương lai hoặc giả định hoặc lý thuyết thay vì các hành động ứng viên thực hiện cụ thể.
Dưới đây là các ví dụ về câu trả lời mơ hồ mà ứng viên có thể đưa ra.

Ví dụ:
Các cảm xúc và ý kiến
 Tôi rất thành thạo trong việc
sử dụng trắc vi kế để đo
đường kính của trục.
 Tôi đã nghĩ là mình hiểu rõ tài
liệu đó hơn ai hết trong lớp.
 Tôi đã có rất nhiều sáng kiến
trong việc xử lý các than phiền
của nhân sự.
Các cảm xúc hay ý kiến không
giúp hiểu rõ về hành vi của một
người. Loại trình bày này chỉ
thể hiện phản ứng về cảm xúc
của một người đối với sự kiện
hoặc tình huống nào đó trước
đây. Loại trình bày này không
cung cấp đủ thông tin hoặc cơ
sở cho người phỏng vấn để có
thể phán xét khách quan một
hành vi trong quá khứ của ứng
viên.

Sự trình bày mơ hồ

Sự trình bày cho thấy các hành
động trong tương lai

 Tôi đã chịu trách nhiệm hỗ trợ sửa
chữa trên hệ thống điện.

 Tôi dự định lấy bằng cử nhân
(BA) năm tới.

 Ít khi nào tôi không thể đảm bảo được
thời hạn công việc.

 Đối với bài kiểm tra cuối kỳ, tôi
sẽ có cách học khác so với các
bài kiểm tra khác.

 Tôi buộc phải nói rằng so với người
khác thời gian bệnh và vắng mặt của
mình là bình thường.
Các sự trình bày mơ hồ đưa ra một mô
tả hay tóm lược chung về một số hành
động trong quá khứ. Chúng thường bao
gồm các kết quả nhưng được tường
thuật theo cách chung chung mà theo
đó thông tin rất ít giá trị hoặc không có
giá trị. Một số ứng viên trả lời quá mơ
hồ đến nỗi người phỏng vấn có thể hiểu
theo bất kz cách nào họ muốn, nếu điều
đó được phép xảy ra. Nếu ứng viên tạo
được một ấn tượng tốt thì người phỏng
vấn có thể diễn giải các câu nói mơ hồ

 Tôi luôn chuẩn bị kỹ các công cụ
cần thiết cho công việc.
Các câu nói mang tính định hướng

cho tương lai hoặc lý thuyết cũng
không cho thấy được hành vi
trong quá khứ. Khi ứng viên cung
cấp thông tin mang tính lý thuyết,
họ chỉ nói lên được những điều
mà họ nên hoặc cần thực hiện –
chứ không phải những điều họ đã
làm. Một ứng viên biểu lộ phản
ứng sách vở (lý thuyết) đối với các
câu hỏi. Nó cũng giúp ít một chút
cho người phỏng vấn để nhận biết

Trang 13


theo cách tích cực hoặc ngược lại, và do
vậy có thể diễn giải sai hành vi thực sự
của ứng viên.

là ứng viên biết bốn bước xử lý sự
cố hoặc năm bước phương pháp
khoa học. Chỉ các hành vi mô tả
các bước này mới được ứng viên
bám sát, có thể được sử dụng
nhằm dự báo hành vi tương lai.

6. Lắng nghe kỹ các nhiệm vụ cụ thể ứng viên thực hiện (trong các tình huống nào), các hành
động cụ thể được thực hiện và các kết quả cụ thể đạt được.
7. Đưa ra các câu hỏi phụ phù hợp nhằm đào sâu các lĩnh vực cần làm rõ thêm.
Ví dụ:

Câu hỏi PXT: Mô tả lần sau cùng mà bạn trải nghiệm một thay đổi lớn tại văn phòng, ví dụ như
một loạt các quy trình bán hàng mới. Bạn cảm nhận ra sao đối với những thay đổi đó?
Câu hỏi mở rộng: Bạn đã thực hiện hành động cụ thể nào để nắm bắt thay đổi hoặc định hướng
lại cho nhóm sử dụng cách tiếp cận tốt hơn?
Câu hỏi PXT: Cho tôi biết một tình huống căng thẳng cao độ mà đòi hỏi bạn vẫn phải giữ được
thái độ tích cực. Chuyện gì đã xảy ra?
Câu hỏi mở rộng: Hãy cho biết cách thức xử lý tình huống của bạn khi bạn không hoàn toàn
đồng ý với quyết định được đưa ra? Bạn đã làm thế nào để cân bằng các phản hồi tích cực
với tính chân thật và khách quan?
8. Chú ý đến giao tiếp bằng mắt, ngôn ngữ cơ thể và quá trình suy nghĩ để xác định sự
tự tin, sự chân thành, các câu trả lời chuẩn bị trước, sự cởi mở và sự chín chắn.
9. Ghi nhận các kết quả phỏng vấn:
a. Ghi nhận đầy đủ và tỉ mỉ, nhưng không quá mức cần thiết. Không cần phải
ghi nhận những chi tiết như khi anh ấy/cô ấy cười, nghiêng đầu sang một
bên, khoanh tay v.v.
b. Ghi nhận thông tin trực tiếp liên quan đến các trách nhiệm công việc và các
chỉ số khả năng của ứng viên nhằm đáp ứng được những trách nhiệm đó. Ví
dụ: tự tin phúc đáp các câu hỏi liên quan đến quản lý khách hàng và cung
cấp các ví dụ tỉ mỉ. Liệt kê một hay hai trong số đó.
c. Đảm bảo ghi nhận kết quả ngay sau khi kết thúc buổi phỏng vấn vì các kết
quả có thể không hoàn thiện, diễn giải nhầm, hoặc liên đới nhầm ứng viên.
d. Không bao giờ ghi nhận các thông tin mà có thể được xem là định kiến hoặc
có hàm ý rập khuôn. Ví dụ: Có vẻ như anh ấy sùng đạo quá mức hoặc là đồng
tính. Hãy luôn nhớ rằng các ghi nhận dùng trong quy trình tuyển chọn có thể
Trang 14


bị kiện.
e. Đảm bảo ghi nhận loại câu hỏi mà ứng viên nêu ra trong buổi phỏng vấn. Họ
có biểu hiện hứng thú với công việc, công ty, vị trí hoặc hứng thú với lương

bổng, các phúc lợi cũng như là chuyển đổi thăng cấp hay không?
f. Hãy thận trọng trong việc sử dụng mẫu tự (A, B, C, hoặc các chữ số 75, 85,
95) để đánh giá hiệu suất làm việc của người được phỏng vấn trong buổi
phỏng vấn. Bạn có thể được yêu cầu giải trình về các chữ số đó và chứng
minh sự nhất quán. Việc thực hiện rất khó, đặc biệt là khi có nhiều người
phỏng vấn tham dự.
Xem xét các kết quả của ứng viên:
Các đánh giá nhằm xác định ứng viên xuất sắc nhất bao gồm nhiều yếu tố trong quy trình tuyển
chọn. Các yếu tố có thể bao gồm:
1. Các kết quả đánh giá (sự phù hợp công việc); các xem xét phát triển (không bao giờ
chiếm hơn 1/3 quy trình ra quyết định).
2. Sơ yếu lý lịch
3. Đơn xin việc
4. Người chứng nhận
5. Phỏng vấn
6. Các bài kiểm tra nghiệp vụ

Trang 15


Biểu mẫu đánh giá phỏng vấn chuẩn
Tên Công ty
Tên ứng viên

Ngày phỏng vấn

Vị trí

Người đánh giá

Kinh nghiệm Làm việc
Công ty

Thời gian làm việc

Chức vụ gần nhất

Thời gian làm việc

Những vị trí có liên quan trước đây
Kinh nghiệm Quản l{ hay Lãnh đạo

Số lượng nhân viên

Thách thức lớn nhất
Thành công lớn nhất
Thất bại/Sai lầm
Cải thiện tốt nhất
Các điểm hài lòng nhất
Các điểm không hài lòng nhất
Thất bại/Sai lầm
Các kết quả đánh giá:
Vị trí PXT/PSA

Sự phù hợp công việc

Chỉ số học hỏi

_____

Hành vi____________ Sở thích nghề nghiệp
PPI (D)

(I)

(S)

(C)

Thang đo V

Phản hồi Checkpoint 360
Các kỹ năng liên quan (Các năng khiếu)
__
(Các lĩnh vực cần chú { và các nhược điểm)

Đánh giá các kỹ năng:

-

;

-

Kiểm tra người chứng nhận
Sự phù hợp tổng quát cho vị trí
Ý kiến đánh giá:

Trang 16

ProfileXT trong Đào tạo và Phát triển nhân viên
PXT là một trong những công cụ phát triển nhân viên hiệu quả nhất hiện nay. Sử dụng PXT, chúng ta sẽ
nhận thấy rõ hơn tầm quan trọng của thông tin. Càng hiểu rõ người khác, bạn càng thành công hơn
trong việc đào tạo họ. Tuy nhiên, chỉ hiểu thôi vẫn chưa đủ, nhằm tận dụng tối đa năng lực của nhân
viên, người lãnh đạo phải giúp họ phát huy ưu điểm, khắc phục thiếu sót và đương đầu với thách thức.
Có nhiều phương pháp để thực hiện điều này. Hôm nay, chúng tôi sẽ giới thiệu đến bạn một trong
những phương pháp đó.

Các báo cáo PXT được sử dụng
Báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn
Hồ sơ Cá nhân
Biểu đồ tóm tắt công việc

Hoạt động tiền phát triển
Khi một tổ chức sử dụng PXT để phát triển nhân viên, họ cần phải có Mẫu công việc chuẩn
được xây dựng trên những tiêu chí khách quan. Nếu một tổ chức sử dụng một Mẫu công việc
chuẩn không hiệu quả để làm cơ sở phát triển nhân viên, họ sẽ tốn thời gian mà chưa chắc
nhân viên này sẽ làm việc tốt hơn. Do đó, tổ chức nên đầu tư công sức để thiết lập những
mẫu công việc chuẩn chính xác và cập nhật định kỳ.
Bước 1 Quá trình phát triển
Việc phát triển nhân viên nên được bắt đầu ngay sau quá trình tuyển dụng. Do đó, bước đầu tiên trong
quá trình phát triển nhân viên sẽ nằm ở quá trình định hướng khi nhân viên mới gia nhập công ty. Ngay
ở tháng làm việc đầu tiên, công ty nên chia sẻ và cho nhân viên mới này đọc bản Báo cáo Hồ sơ Cá nhân
của họ. Như phần trích dẫn bên dưới trình bày, Báo cáo Hồ sơ Cá nhân chỉ bao gồm văn bản để mô tả
mà không thể hiện điểm số để tránh lo ngại. Bắt đầu quy trình phát triển bằng phương pháp này sẽ đem
lại 2 lợi ích: một là giúp nhân viên tin tưởng rằng điều này xảy ra đồng thời với bất kz công tác định
hướng hay huấn luyện nào mà họ đang tiếp nhận; hai là điều này đặt cơ sở cho toàn bộ quá trình phát
triển có thể diễn ra về sau của nhân viên này. Những gì mà tổ chức đang làm ở đây là thiết lập mức độ
giá trị hiện tại với các kết quả PXT của nhân viên cũng như với bản thân nhân viên này.

Trang 1


Bước 2
Cung cấp một biểu đồ STEN trống (xem hình bên dưới) và tài liệu Hướng dẫn tham khảo nhanh PXT cho
nhân viên. Trong khi giải thích từng tiêu chí PXT dựa vào tài liệu Hướng dẫn tham khảo nhanh, nhà quản
lý nên để nhân viên cân nhắc và tự đánh giá điểm số của bản thân trên từng tiêu chí. Thông tin mà nhân
viên đọc được từ Báo cáo Cá nhân cũng sẽ giúp họ có một số định hướng cơ bản. Mô tả của các tiêu chí
được đo lường sẽ hỗ trợ nhân viên xem xét và khoanh tròn phạm vi điểm số của họ trên biểu đồ STEN
trống dựa vào các định nghĩa của các tiêu chí PXT trong tài liệu Hướng dẫn tham khảo nhanh.

Trang 2


Bước 3
Cung cấp Báo cáo Biểu đồ Cá nhân. Đề cập đến những điểm mà trên thực tế nhân viên đạt được so với
những điểm họ nghĩ là họ đạt được. Lúc này nhà quản lý có thể muốn đề cập đến sự phối hợp giữa các
tiêu chí của PXT với nhau. Ví dụ, trong phần trích dẫn về Biểu đồ Cá nhân dưới đây, chúng ta có thể thấy
tiêu chí Khẳng định bản thân cao trong khi Tính hòa đồng lại thấp hơn. Có thể thực hiện buổi thảo luận
này vào bất cứ thời điểm nào trong vòng 90 ngày đầu tiên.

Bước 4
Xem xét quy trình phát triển Mẫu công việc chuẩn và tầm quan trọng của Mẫu công việc chuẩn này đối
với tổ chức. Lúc này, bạn có thể sử dụng bản báo cáo Phân tích Mẫu Công việc Chuẩn để giải thích các
mô tả Mẫu công việc chuẩn. Phần thứ hai của bước này là lấy kết quả cá nhân của nhân viên để đối
Trang 3


chiếu với Mẫu công việc chuẩn để nhân viên đó có thể thấy được đâu là điểm mạnh cũng như đâu là

thiếu sót của họ. Trong ví dụ dưới đây, bạn có thể thấy rằng cá nhân này có chênh lệch điểm số khá lớn
ở cả Thái độ và Phán xét khách quan. Do đó, cả nhà quản lý và người nhân viên này cần nỗ lực giải quyết
những thiếu sót đó thông qua đào tạo và phát triển.

Bước 5
Tạo các báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn và thảo luận kỹ hơn về điểm mạnh và thiếu sót của nhân
viên đối với vị trí của họ. Trong buổi thảo luận này, nên đưa vào các biện pháp để người lãnh đạo có thể
giúp nhân viên xử lý và kiểm soát những thiếu sót cũng như phát huy được những thế mạnh của mình.
Dưới đây là phần trích dẫn từ báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn. Bạn có thể thấy rằng báo cáo So
sánh Mẫu Công việc Chuẩn mô tả từng điểm số PXT của nhân viên và những cân nhắc về quản l{ để hỗ
trợ nhân viên này kiểm soát các chênh lệch giữa vị trí hiện tại và vị trí mà tổ chức kz vọng họ sẽ đạt được
như Mẫu công việc chuẩn. Ngoài buổi thảo luận này ra, cũng cần có các bước hành động mà người nhân
viên và cả người lãnh đạo có thể thực hiện được.

Trang 4


Trang 5


Bước 6
Sử dụng tài liệu KSS bên dưới để ghi nhận các bước hành động mà người lãnh đạo và nhân viên đã thực
hiện. Tài liệu này tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc phân loại hành vi mà một cá nhân cần điều chỉnh.
Có thể có những điều mà người nhân viên này cần tiếp tục làm, bắt đầu làm hoặc không làm nữa. Các
bước hành động KSS nên trở thành một phần trong Kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên. Mục tiêu
rõ ràng của KSS là nhằm phối hợp chặt chẽ các yếu tố đã được đo lường trên PXT với các hoạt động
được triển khai cho công việc.

Trang 6

Ví dụ về Bảng Kế hoạch Phát triển Cá nhân

Kiến thức thực sự có tầm quan trọng rất lớn. Khi cần đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhất định
phải nắm bắt được tố chất và khả năng của từng cá nhân. Tuy nhiên, quan trọng hơn cả là vấn đề áp
dụng kiến thức đó vào phát triển nhân viên. Bằng cách sử dụng PXT và một Mẫu công việc chuẩn hiệu
quả, tổ chức có thể xác định được năng lực nhân viên hiện tại so với các yêu cầu công việc, hiểu các đặc
điểm hành vi then chốt và các cơ hội phát triển, đồng thời lựa chọn một chương trình hiệu quả về đào
và phát triển tùy theo nhu cầu của từng nhân viên.

Trang 7


Tổng quan về hoạch định kế nhiệm
Tổ chức nào cũng sẽ có lúc phải tập trung giải quyết việc thay thế những vị trí nhân lực chủ
chốt. Do vậy, khi một nhân viên ở vị trí then chốt nghỉ việc, dù vì lý do gì, các tổ chức phải sẵn
sàng cho việc thay thế nhân lực để đảm bảo hoạt động kinh doanh vận hành và phát đạt. Tổ
chức phải có kế hoạch để đối phó với sự mất mát nguồn lực chủ chốt. Tuy nhiên, trên thực tế,
chủ đề này thường xuyên bị né tránh và không được chủ động giải quyết kịp thời. Nguyên nhân
của tình trạng này thường là do bản thân nhân viên. Các nhân viên cấp cao tránh đề cập đến
vấn đề hoạch định kế nhiệm vì sợ cấp dưới và những người đồng cấp cho rằng mình đang
chuẩn bị rời khỏi công ty. Ngược lại, giám đốc nhân sự, hội đồng quản trị và các nhân viên đồng
cấp khác không chủ động trao đổi với nhân viên cấp cao này vì sợ bị hiểu lầm rằng họ đang cố
gắng buộc nhân viên này từ nhiệm. Ngoài ra, việc hoạch định kế nhiệm bị né tránh có thể do
những vấn đề về quy trình. Hoạch định kế nhiệm là một quy trình đòi hỏi rất nhiều thời gian,
tiền bạc và công sức – những nguồn lực có thể được dùng vào việc điều hành hoạt động doanh
nghiệp. Tuy nhiên, thay thế tài sản nhân lực cốt yếu là một thực tế không thể tránh khỏi của
mọi doanh nghiệp; nếu không được chủ động xem xét và giải quyết, vấn đề này sẽ gây ra mất
mát lớn hơn về tiền bạc, thời gian, công sức trong tương lai để phục hồi lại sau thất bại từ quá
trình hoạch định kế nhiệm không hiệu quả.

Tài liệu này nhằm mục tiêu hỗ trợ các tổ chức giải quyết những yếu tố cản trở mang tính chất
quy trình, từ đó thiết lập hoạch định kế nhiệm hiệu quả hơn. Tài liệu cung cấp hướng dẫn từng
bước để thực hiện hoạch định kế nhiệm cơ bản và được viết riêng cho khách hàng của Tập
đoàn Profiles International, bao gồm các đề xuất giới thiệu các đánh giá để nâng cao quy trình
này. Mặc dù các bước thực hiện được phác thảo tiêu biểu cho hầu hết các hoạch định kế
nhiệm, nhưng người thực hiện vẫn có thể chủ động điều chỉnh quy trình sao cho phù hợp nhất
với tổ chức và yêu cầu kinh doanh của mình.
Chương trình Quản l{ tài khoản chiến lược của Profiles International có sẵn để hỗ trợ cho việc
thực hiện bất kz phần nào của quy trình, tùy chỉnh quy trình theo nhu cầu kinh doanh cụ thể và
thảo luận các giải pháp đánh giá thích hợp nhằm nâng cao quy trình quản l{ kế nhiệm.

Trang 1


Trang 2