Phân tích chiến lược marketing phá cách – chiến lược đại dương xanh cho dịch vụ viễn thông của vietel

BÀI CÁ NHÂN
Môn: Marketing
Phân tích chiến lược marketing phá cách – Chiến lược đại dương xanh cho dịch
vụ viễn thông của Vietel

Câu 1:Anh / Chị hãy đưa ra một thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt nam mà
theo anh / chị đang thực thi chiến lược đại dương xanh hoặc Marketing phá
cách (hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/
chị lại cho là như vậy.

Trong cuốn sách “Chiến lược đại dương xanh”, hai tác giả Chan Kim và
Renée Mauborgne đã mô tả môi trường kinh doanh mà hiện nay các doanh
nghiệp thường phải hoạt động như “vùng biển đỏ”. Đó là những thị trường có
tính cạnh tranh cao, nơi có nhiều “cá mập” và họ ít có cơ hội thành công. Để
khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lựa chọn một
hướng đi riêng, một thị trường mới mà ở đó lợi thế cạnh tranh của những “con
cá mập” sẽ bị vô hiệu hóa - một “đại dương xanh”.

Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng
đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh
nghiệp mới. Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của không ít
doanh nghiệp.

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức
trở thà
nh nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp
thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần là 3%. Mặc dù đã thành công
ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh


nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác

định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách
nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại
dương xanh” cho mình. Là người đến sau, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài
học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác
người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó,
VIETTEL đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh
nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và
vùng phủ sóng.

Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập
thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư
với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới
mở rộng vùng phủ sóng. VIETTEL không đi theo truyền thống ấy mà tự chọn
cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn
thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ.
Chính sách khá mạo hiểm của VIETTEL là sự đi ngược lại truyền thống, sự
sáng tạo cần thiết để làm nên một cuộc cách mạng trong lĩnh vực viễn thông di
động tại Việt Nam.

Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng
đến sự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước
ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình
quân của người dân. Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo
block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách
hàng. Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình
khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây
+ 1 giây. Với cách làm khác biệt này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra
đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như
Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của VIETTEL

tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng
mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng.

Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại
tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung.
Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này
đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng. Điều này có thể lý giải một cách
thật đơn giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng
nghĩa với đó là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc
hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh
vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn
thông di động số một của Việt Nam và được biết đến như một doanh nghiệp
tiên phong trong việc phá vỡ thế độc quyền trong ngành viễn thông tại Việt
Nam và đưa ngành này trở thành một ngành kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát
triển nhờ mở cửa thị trường. Thế nhưng, sau một vài năm, dường như doanh
nghiệp này đang có chiến lược đầu tư hướng ngoại thay vì khai thác tận cùng
các khách hàng còn lại của thị trường nội địa.

Tuy nhiên, đến nay với các động thái gần đây của Viettel, có thể khẳng
định chiến lược này của Viettel đã chấm dứt, doanh nghiệp này đã đạt được
mục tiêu trong chiến lược này với việc tiến sát tới doanh nghiệp đang dẫn đầu
thị trường. Như vậy, có thể thấy ngay sau khi kết thúc chiến lược người thách
thức, từ đầu năm 2010 đến nay Viettel đang áp dụng một chiến lược mới –
chiến lược kẻ theo đuôi.


Sau một vài năm bị động khi mở cửa thị trường, đến nay cả Mobifone và

Vinaphone đều rất nhanh nhạy trong việc phản ứng lại các chương trình khuyến
mại, các phương thức cạnh tranh của Viettel. Do đó, mặc dù không ngừng tung
ra chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ của 3 doanh nghiệp này
dường như không biến động nhiều trong 2 năm qua. Điều đó đồng nghĩa với
việc thị trường đã được phân chia một cách ổn định và việc muốn “bành
trướng” hơn nữa miếng bánh thị phần của Viettel tại Việt Nam là một điều rất
khó (Biểu đồ 1).

Biểu đồ 1: Thị phần của các mạng di động tại Việt Nam

Con át chủ bài có thể tạo đột biến về thị phần thuê bao cũng như doanh
thu của các doanh nghiệp di động lúc này là thị trường 3G. Song thực tế 1 năm
triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật sự lớn và để có một mạng 3G
thật sự thì các nhà mạng không thể thực hiện trong một sớm một chiều. Đó là lý
do mà cho đến nay, Viettel vẫn đang chú trọng đến mảng khách hàng 2G.


Trong thị trường ADSL, một điểm dễ thấy là trong thời gian qua nhà
mạng này đầu tư rất cầm chừng. Số lượng thuê bao phát triển mới đang chậm
lại một cách nhanh chóng, đi cùng với đó là sự mất thị phần về tay VDC/VNPT.
Nguyên nhân là do tại các thị trường mà mức đầu tư trên một thuê bao thấp như
thị trường thành thị thì lượng thuê bao đã đạt ngưỡng bão hòa và việc phát triển
thuê bao mới rất khó khăn. Trong khi đó các thị trường tiềm năng như khu vực
nông thôn, huyện, xã thì vốn đầu tư cho một thuê bao lại quá lớn và thời gian
thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu tư này trở nên quá mạo hiểm. Với thực trạng
đó, các chương trình khuyến mại cũng chỉ được tung ra để “đáp trả” các chương
trình của các nhà mạng khác chứ không nhằm mục đích “tấn công” các đối thủ.

Như vậy, trên cả hai thị trường chính là di động và ADSL, khi thị trường
đạt mức ổn định và khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu đã không còn quá

xa Viettel đã ngay lập tức chuyển chiến lược kinh doanh của mình từ chiến lược
người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – một giải pháp mà theo cha đẻ
của ngành Marketting hiện đại - GS. Philip Kotler thì sẽ giúp doanh nghiệp đỡ
tốn sức trong cạnh tranh thị trường.

Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong các chương trình cạnh
tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel không ngừng mở rộng
các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới.

Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của
hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một
năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc. 8 tháng sau, Viettel tiếp
tục khai trương mạng Unitel tại Lào.


Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn
do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong
lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm
thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới.

Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại
Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó
nâng lên 300 triệu USD. Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD
để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được
thực hiện.
Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ
tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý
cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này. Theo thông
tin ban đầu, Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu
tư Mozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là

29 triệu USD. Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD
tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước
này.

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh”
vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn
về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra
nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được
điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra
một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở
một vùng đất còn chưa được ai khai phá.

Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến
như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi


máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu
vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia
và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD... Viettel hoàn toàn có
thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen
với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay
Bangladesh.

Tóm lại, một chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh
nghiệp. Song một chiến lược tỉnh táo sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng
và tiết kiệm sức trong môi trường cạnh tranh.Thực tế đã chứng minh, không
phải lúc nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường
cũng là sáng suốt. Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải đánh đổi rất
nhiều để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau ngôi vị người dẫn
đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế

giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong
tương lai. Vậy nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi đôi khi lại khôn ngoan hơn
là cố sức dẫn đầu trong một thị trường khó khăn trong khi còn rất nhiều các “đại
dương xanh” đang sẵn sàng chào đón.

Câu 2: Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo
được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột
trong các kênh phân phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất
hướng giải quyết.

Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề
sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại
và phát triển nếu như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường.Một doanh
nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống


kênh phân phối được xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả. Ở đây người
viết lựa chọn phân tích kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô như một
ví dụ điển hình về kênh phân phối có sự khác biệt và đạt hiệu quả cao trên thị
trường Việt Nam hiện nay.

1. Giới thiệu về công ty cổ phần Kinh Đô
Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân là công ty TNHH Xây dựng và Chế
biến thực phẩm Kinh Đô, được thành lập năm 1993, trong những ngày đầu
thành lập, công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 tại
quận 6 – Tp.HCM, với 70 công nhân và vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng, chuyên sản
xuất và kinh doanh bánh snack, một sản phẩm mới ở Việt Nam vào thời điểm
đó.

Đến năm 1994, sau hơn 1 năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh

snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất
snack trị giá 750.000 usd từ Nhật. Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá
rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng trong nước đã trở
thành một bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của Kinh Đô
sau này.

Năm 1996, công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng mới và đầu tư dây chuyền
sản xuất bánh cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5
triệu USD.Lúc này số lượng nhân công của công ty tăng lên đến 500 người.

Năm 1997-1998, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mỳ, bánh bông
lan công nghiệp trị giá 1.2 triệu usd với công suất 25 tấn bánh/ngày. Cuối năm
1998, công ty đưa dây truyền sản xuất kẹo chocolate vào khai thác với tổng vốn
đầu tư là 800.000 usd.


Năm 1999, công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, cùng trong năm 1999
công ty khai trương hệ thống Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Kinh Đô,
mở đầu cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam
sau này.

Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ,
mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2. Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty
đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2
triệu USD.

Trong năm 2001, công ty liên tục đầu tư dây truyền sản xuất các sản phẩm
mới như Kẹo cứng, bánh mặn Cracker. Bên cạnh đó, công ty còn mở rộng xuất
khẩu ra thế giới và đạt được thành công lớn ở các thị trường như: Mỹ, Pháp,
Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan.

Từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty
TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ
Phần Kinh Đô.

Nhãn hiệu hàng hóa của Kinh Đô được bảo hộ và đang được sử dụng:


Các nhóm sản phẩm chính của công ty: hiện nay công ty đang kinh doanh
9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính là Bánh cookies, bánh cracker, bánh snack,
bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng, mềm và chocolate, bánh tươi.
Thành tựu đạt được:
+ Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ
và hội chợ quốc tế Quang Trung các năm 1995, 1996, 1997
+ Được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao”
trong 6 năm liền 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002
+ Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản
phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001.
Trải qua 17 năm xây dựng, công ty cổ phần Kinh Đô ngày càng mở rộng
và phát triển với tổng doanh thu năm 2009 lên tới 1500 tỷ đồng, trong đó lợi
nhuận đạt được sau thuế là 480 tỷ đồng, số lao động trên 6000 người, tổng diện
tích nhà xưởng lên đến trên 100.000 m2.

2. Khái quát về hệ thống phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh
nghiệp.Đối với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanh
nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp.Để tiêu thụ được hàng hóa của mình, mỗi doanh
nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm cho

phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản
phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Công ty cổ phần Kinh Đô sử dụng
kênh phân phối theo sơ đồ như sau:


Kinh Đô Bakery
CTCP
Kinh
Đô

(2)

(3)

(1)

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng

Siêu thị

Đại lý

bán lẻ

Hệ thống kênh phân phối của CTCP Kinh Đô



Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu
dùng một cách trực tiếp từ các cửa hàng Bakery của Kinh Đô. Kênh tiêu
thụ này không những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà
còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong
kênh này công ty có thể nhận được các phản hồi trực tiếp từ khách hàng.
Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 36 Bakery trên
cả nước, trong những năm tới hệ thống Bakery có triển vọng phát triển
mạnh nhờ việc công ty triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền.
 Kênh 2: là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng
với các siêu thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị có
chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối.Kênh phân phối này tiêu
thụ khoảng 10% doanh số của công ty.

Kênh 3: đây là kênh có chiều dài lớn nhất trong hệ thống kênh phân
phối của công ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty, khối lượng sản
phẩm lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 85% tổng khối lượng sản
phẩm tiêu thụ của công ty. Từ các đại lý này, sản phẩm của công ty tiếp
tục thông qua các nhà bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối cùng.


Cho đến nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất
trong số các công ty sản xuất bánh kẹo tại thị trường Việt Nam. Đối với kênh
phân phối truyền thống, Kinh Đô có 82 nhà phân phối và 65000 cửa hàng bán lẻ
ở khu vực phía nam, công ty còn có lợi thế từ 26 hệ thống Bakery , ở khu vực
phía bắc, công ty có 51 nhà phân phối, 15000 cửa hàng bán lẻ và 10 Bakery.
Tổng cộng, Kinh Đô có 133 nhà phân phối, 80000 cửa hàng bán lẻ và 36
Bakery. Đối với kênh phân phối hiện đại, Kinh Đô cung cấp sản phẩm trực tiếp
cho 132 siêu thị.

Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 13000 điểm
bán bánh trung thu Kinh Đô trên cả nước vào mùa trung thu hàng năm, Kinh
Đô còn triển khai kế hoạch liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp tiêu
dùng lớn, đối tác đầu tiên là Pepsi theo đó sản phẩm của Kinh Đô sẽ được bán
độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Với việc hợp tác
với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới, không những
giúp cho Kinh Đô gia tăng sản lượng tiêu thụ mà còn làm gia tăng giá trị
thương hiệu khi thương hiệu của Kinh Đô sánh vai cùng với thương hiệu của
Pepsi.
Với mạng lưới phân phối trải khắp, các sản phẩm của Kinh Đô được bán
rộng rãi hầu như ở mọi khu vực từ thành phố đến nông thôn, đưa Kinh Đô trở
thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần gần 30%, đối với
bánh trung thu, thị phần của công ty lên tới 70%.

3. Sử dụng sức mạnh trong hoạt động điều hành kênh phân phối của công
ty
3.1 Cơ sở sức mạnh hợp pháp
Hệ thống Bakery Kinh Đô chính là một kênh phân phối trực tiếp của công
ty để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống Bakery của
Kinh Đô gồm 2 loại hình, thứ nhất là các Bakery trực thuộc công ty và thứ hai
là các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức nhượng


quyền thương hiệu (đầu năm 2005, cửa hàng nhượng quyền kinh doanh đầu tiên
Kinh Đô Bakery ra đời tại Tp.HCM).
Đối với các Bakery trực thuộc công ty, là một bộ phận trong công ty nên
cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được áp dụng triệt để, tất cả các kế hoạch
hoạt động kinh doanh của các cửa hàng này đều được quyết định bởi công ty và
phù hợp với các mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường của công ty.
Các mục tiêu về doanh số, cách bày biện mặt hàng, trang trí cửa hàng đều do

công ty quyết định. Đảm bảo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong chuỗi
mệnh lệnh và cấp dưới phải có nghĩa vụ chấp hành các yêu cầu từ cấp trên.
Đối với các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức
nhượng quyền thương hiệu thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được thực
hiện thông qua các ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền thương hiệu. Cụ
thể các đối tác muốn được nhượng quyền thương hiệu phải thỏa mãn các điều
kiện như:
+ Mặt bằng kinh doanh: mặt tiền đường 2 chiều, khu dân cư đông đúc sầm
uất, dân cư có thu nhập cao, gần các khu đô thị mới, các khu chợ, khu trung
tâm, trung tâm mua sắm. Mặt tiền rộng ít nhất 5m, dài ít nhất 15m, có khoảng
cách với cửa hàng Kinh Đô Bakery khác ít nhất là 2km
+ Có kinh nghiệm kinh doanh trong ngành thực phẩm ăn nhanh, am hiểu
thị trường địa phương, biết vè thương hiệu Kinh Đô….
+ Có đủ khả năng về tài chính: đủ vốn để mua thương hiệu, trả tiền ký quỹ
và trả phí thương hiệu hàng tháng…
Các cửa hàng này do các chủ đầu tư tự đứng ra quản lý điều hành như tự
chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, tự đầu tư sửa chữa, mua thiết bị vật dụng
kinh doanh, chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán… nhưng phải đảm bảo thực
hiện các nghĩa vụ với công ty như đã được cam kết trong hợp đồng như báo cáo
cho công ty về tình hình doanh thu, hàng tồn kho, cùng phối hợp thực hiện các
chương trình quảng cáo, marketing với công ty, nỗ lực để đạt được chỉ tiêu


doanh thu mà công ty giao…nếu vi phạm hợp đồng sẽ bị mất tiền ký quỹ và các
chịu trách nhiệm như trong hợp đồng nhượng quyền đã quy định.
Với sự ràng buộc giữa công ty và các Bakery nhượng quyền bằng các hợp
đồng nhượng quyền, thực chất là hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm của
công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty vẫn đạt được hiệu quả trong
trường hợp này, nó giúp cho công ty có thể kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối
này và làm giảm xung đột trong kênh.

Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công
ty cũng được vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý nhưng không được
mạnh mẽ như đối với các Bakery hoặc cửa hàng nhượng quyền vì đây không
phải là mối quan hệ độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty. Các đại lý
này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó có thể áp
dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh hợp pháp. Công ty có thể áp đặt một số điều kiện
yêu cầu đối với các đại lý bán hàng cho công ty như về mặt bằng kinh doanh,
khả năng tài chính, nguồn nhân lực nhưng hàng hóa của công ty vẫn được các
đại lý bày bán chung với hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo
khác. Công ty khó có thể kiểm soát được các hoạt động của các đại lý, đôi khi
xảy ra tình trạng các đại lý cạnh tranh quyết liệt dẫn đến giảm lượng tiêu thụ
sản phẩm của công ty trên thị trường.
Khi các đại lý vi phạm cam kết trong hợp đồng, công ty có thể phạt các đại
lý theo các điều khoản trong hợp đồng, hợp đồng đại lý chính là sợi dây ràng
buộc hợp pháp giữa công ty và các đại lý.
Ví dụ công ty có thể phạt các đại lý khi họ vi phạm các quy định như sau:
+ Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công ty.
+ Vi phạm đặt hàng hợp đồng: đại lý không thực hiên theo đúng thoả
thuận trong quy định đặt hàng.
+ Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng.


3.2 Cơ sở sức mạnh tiền thưởng
Đối với dòng kênh phân phối này để công tác quản trị kênh đạt hiệu quả
cao thì công ty ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh
này không chỉ là những chính sách thưởn cho các đại lý khi họ hoàn thành chỉ
tiêu đặt ra mà còn là việc công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại
lý, các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán sản
phẩm của công ty để từ đó công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích
phù hợp đối với các đại lý.

Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các
nhân viên thị trường của công ty tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi
với các đại lý khi các nhân viên này đi tìm hiểu thị trường hoặc theo sự phản
hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của công ty. Công ty cũng có thể tìm
hiểu nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động
của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là các khó khăn
do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng
hoá. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có
thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của các đại lý và giúp đỡ hỗ trợ họ giải quyết
các khó khăn.
Các chính sách chiết khấu đối với sản phẩm công ty cung ứng. Chính sách
chiết khấu của công ty khá phù hợp, các đại lý tỏ ra mặn mà hơn với sản phẩm
của công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các đại lý
với công ty. Không những công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại
sản phẩm cùng loại mà còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng
chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới khó tiêu thụ hoặc những mặt
hàng công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai.


Bên cạnh chính sách chiết khấu công ty còn thực hiện các chính sách
khuyến mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua
nhiều của công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương,
giảm giá hàng bán.
Tất cả các đại lý đều được cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, được quyền
thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Pano, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh
của đại lý và chính sách quảng bá thương hiệu của công ty.
Các chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý như đối với các đại lý ở
tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ
trợ chi phí cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay

người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra Kinh Đô còn chủ trương giao
hàng đến tận nơi đối với các đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất
lượng hàng hóa để các đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh.
Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm
hoặc hàng tháng Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch.
+ Thưởng định kỳ: Định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng
cho các đại lý. Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức doanh số đạt kế hoạch
Mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu

Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL)

100% - 105%

1,0%

105% - 110%

1,5%

Trên 110%

2,0%
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)

+ Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để
đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng
kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại
thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại lý
khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường…

Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô sẽ hỗ trợ
về mặt tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hang, trưng
bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường,
tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý
với công ty.
Nhờ vận dụng hợp lý cở sở sức mạnh tiền thưởng mà Kinh Đô có được sự
hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước.Đây là một yếu tố quan
trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cơ sở để giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp
với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vữngvà mở rộng thị trường.

3.3. Cơ sở sức mạnh khác
C s s c m nh chuyên môn: i v i nh ng h th ng c a hàng c kí
kt
cung c p s n ph m khi m i c khai tr n g, hay gi i thi u s n ph m
m i, h ch a có ki n th c v s n ph m, nên nhà công ty có th s d ng s c
m nh chuyên môn s n có c a mình làm công c i u hành kênh.
C s s c m nh th a nh n: v i v th là nhà s n xu t bánh k o hàng u
Vi t Nam v i th ph n g n 30%, th n g hi u m nh và n i ti ng cùng v i s n
ph m a d ng, ch t l n g t tiêu chu n qu c t nên công ty có c s th a
nh n c a các thành viên trong kênh phân ph i, có nhi u t ch c, cá nhân mu n
tham gia vào h th ng phân ph i c a công ty. Qua ó Kinh ô có th v n d ng
hi u qu c s s c m nh th a nh n trong i u hành kênh phân ph i c a mình

4. Đánh giá việc phát huy các cơ sở sức mạnh trong điều hành kênh phân
phối của công ty cổ phần Kinh Đô
Một số hạn chế:

Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý.Việc quản lý đại
lý còn tương đối lỏng lẻo.Công ty chưa thực sự tận dụng triệt để sức mạnh thị

trường của mình trong việc quản lý hoạt động của các đại lý, Trong các đại lý


sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm chí còn
được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của công ty tuỳ thuộc vào nhu
cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm.giữa các đại lý còn sự cạnh tranh
về giá cả.

Nhưng nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc áp
dụng các cơ sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh như sau:

Các chính sách về tổ chức của công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện
ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi.Các
điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, tránh
được các xung đột giữa các đại lý.Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng
khắp và có chiều sâu.

Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả
năng của Công ty trong thời điểm hiện tại.

Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số
lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng
vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao.

Việc áp dụng cơ sở sức mạnh hợp pháp hợp lý đối với các cửa hàng
Bakery của Kinh Đô và các cửa hàng Bakery nhượng quyền giúp cho hoạt động
của các cửa hàng này đạt được hiệu quả cao, tác động tích cực đến quá trình
phân phối sản phẩm của công ty, hiện nay dòng kênh phân phối này đã chiếm
tới gần 5% dung lượng sản phẩm của công ty trên thị trường và đang dần tăng
lên.

Hệ thống phân phối của công ty CP Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhất
trong các doan nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam hiện nay, hệ
thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc
điểm của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết
lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ,
làm cơ sở chosự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh
tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước
đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối của công ty ngày càng hoàn
thiện cả về tổ chức và quản lý, đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên
cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các thành
viên trong kênh phân phối.


Tài liệu tham khảo
1. Công ty cổ phần chứng khoán TP.HCM, Báo cáo công ty 2008.
2. Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Kinh tế
Quốc dân
3. Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing : kênh phân phối.
NXB Thống kê.
4. Võ Quốc Huy (2007), Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015”.
5. www.kinhdo.vn