Phân tích chiên lược cạnh tranh của công ty may 10 trên thị trường nội địa

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
1.


DANH MỤC BẢNG BIỂU, sơ ĐỒ


LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp
các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong
tưong lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hon. Việt Nam là
một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của
Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và
đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở
rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần
đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã
mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển
của nền kinh tế nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với
sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh
tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh
cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt
Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt - may thường chú trọng tới thị trường
xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc
biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh
nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước. Sự
trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà
trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia
nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên
thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là một

trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh
tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10
trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị
trường nội địa. Đe đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình
những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Một trong những chiến lược
quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của
công ty cổ phần May 10”


Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp

may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường
nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành
được thị phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây
dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù họp với công ty cổ phần May
10.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc của
công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từ năm
2001 đến năm 2006.
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là
những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố
liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh
của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của
công ty.
Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã sử
dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng, qua
các báo tạp chí chuyên ngành về dệt - may, những số liệu thống kê tại công ty
cổ phần May 10.

Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi tiến
hành tổng họp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra những
nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10 trong thời
gian qua.
Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :
Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN cơ BẢN VÈ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chương III: ĐÈ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.


CHƯƠNG I:
NHỮNG LÝ LUẬN cơ BẢN VÈ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. Một sổ khái niệm cơ bản vè chiến lược cạnh tranh
1. Khái niệm cạnh tranh
về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh điển
của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa ra một
khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệ kinh
tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo
đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành
được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu ngạch về phía
mình. Cạnh tranh còn là phưong thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa
các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không quyết định bản chất
kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi bản
thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó.
Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất
và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thị

trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,....Do các cách tiếp cận và mục
đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnh
tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị trường,
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt.
Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một
số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất
lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh
nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên
thị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm
cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng:
Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy
thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình.


Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”.
Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất
trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việc
giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thương
trường”. Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đều thể hiện
mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp.
Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu
một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế
mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn
thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị
trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi ích.
Như vậy quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất
nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền kinh

tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có thể nhận
thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không mất đi đặc
điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày càng gay gắt, khốc
liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt được mục đích đó cũng
giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các nhà nghiên cứu kinh tế đã
đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam tìm mọi cách nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,... Nhằm chiếm lĩnh thị trường
tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối đa.
2. Chiến lược cạnh tranh
Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ
ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay
Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế. Những tư tưởng trong
quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi
con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại


càng được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược
kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiều
người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lược
trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu
chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với
kẻ địch.
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược
mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay vào
đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan điểm
của tập đoàn tư vấn Boston (BCG - Boston Consulting Group), chiến lược xác
định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình.
Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng:

“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết họp giữa những mục tiêu
cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục
tiêu”.
II. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được
mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi họ
không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiến
cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc thực
hiện sau trở nên vô nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước công
việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một
quy trình gồm ba bước như sau:


Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter
1. Mục tiêu chiến lược
Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết
quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh
doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi của
doanh nghiệp trong tương lai. Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược
là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi
mới
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề ra
cho một khoảng thời gian tương đối dài. số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng
nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khi
thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu
ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu

ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm.
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết
định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục
tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau:


Tính cụ thể của mục tiêu Tính linh
hoạt của mục tiêu Tính định lượng
của mục tiêu Tính khả thi của mục
tiêu Tính nhất quán của mục tiêu
Tính chấp nhận được của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể
hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công
nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
thắng lợi mục tiêu để ra.
2. Phân tích chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh
nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những
yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp.
Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ
lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này.
2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến
hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế,
môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân
phối...) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
2.1.1. Phân tích mô i trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các
ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là:

2.1.1.1. Môi trường kinh tế:
Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích
là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng đến ngành
mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
2.1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật


Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho
doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính
sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác
động trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến
người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp.
Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp
đều phải thường xuyên theo dõi.
2.1.1.3. Môi trường văn hoá - xã hội
Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp
nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành. Những quy tắc xã
hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc thuận
lợi cho ngành khác phát triển. Đặc biệt đối với những chiến lược dài hạn, khi
mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự thay đổi
theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Do
vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa - xã hội của địa phương mà
mình hoạt động.
2.1.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các ngành.
Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các
doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện tượng thời
tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện tượng bất

thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này nhưng cũng
sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành mới.
2.1.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ
ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí làm
cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về công
nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay đổi cả
thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay đổi. Do


vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như
những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh
nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa
kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn
hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi
hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,
đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà
chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương lai
trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô hình 5
áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môi
trường ngành.


Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002
2.1.2.1.

Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh

nghiệp về giá cả, chất luợng qua đó làm ảnh huởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh
của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Neu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh
tranh của nhà cung cấp là lớn, và nguợc lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lực
đàm phán của nhà cung cấp.
2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng


Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng
cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với
ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô tưong
đối của khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách hàng
nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp lực cạnh tranh của khách hàng.
2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ
bản của chúng là thường có ưu thế hơn so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức
ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân
tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ,
đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có khả năng tham
gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố sau:
sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.

2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành
Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành. Cường độ cạnh tranh
trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi
ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành
nào.
2.2.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa
trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố
nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản
phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia
làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những
hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ.
2.2.1. Phân tích hoạt động marketing


Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh
tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch
trương).
Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:
Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu. Đánh giá sản phẩm qua chất lượng,
chủng loại và danh mục sản phẩm mới.
Giá của sản phẩm Hệ thống phân phối.
Xúc tiến khuyếch trương
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh

của công trong tâm trí khách hàng. Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong
sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng
của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.
2.2.3. Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp
vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên
cứu và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp
cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát
triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình. Việc làm này
không những chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của
riêng mình.
2.2.4. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội
ngũ nhân sự tại công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người
ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và chuyên môn
hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng
cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.
2.2.5. Phân tích hệ thống quản lý


Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi phân tích, chúng ta cần dựa vào
những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp. Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để
quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ
phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối họp giữa chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ
tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ.

2.2.6. Phân tích tài chính doanh nghiệp
Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho
chiến lược kinh doanh đã chọn. Đe trả lời câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những
thông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối
kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu
đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu khả
năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp
càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả
năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị
trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.
3. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ
chức thực hiện chiến lược. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược
kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến lược phù họp có ý
nghĩa quyết định. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược.
3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa
chọn dựa trên ý kiến chủ quan của một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệp
cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiến
lược


3.2. Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC.
Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình này vận
dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba
khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu. Đối với môi trường kinh doanh,

MC.Kinsey phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mức độ thuận lợi,
không có nhiều cơ hội hay có nhiều bất lợi.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kết họp với tình hình môi trường
kinh doanh được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại
của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh. Dựa vào mô
hình trên doanh nghiệp có thể chọn ra một phương án chiến lược thích họp với
điều kiện của đơn vị mình.
Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC. Kỉnsey

Khả nàng cạnh ừanh của doanh nghiệp
Mạnh
Tàng trưởng
nội bộ
2. Thôn
tính
chiều dọc
3. Họp nhất
4. Thôn
tính
chiều ngang
1. Thôn
tính
chiều dọc
2. Thôn
tính
chiều ngang
1.

Tình
hình

môi
trường
kinh
doanh

Môi
trường
có nhiều
cơ hội

Môi
trường
có một
số cơ hội
và một
số bất lợi
Môi
trường
nhiều
bất lợi

Trung bình

1. Họp nhất
2. Thôn tình chiều

ngang
3. Liên doanh

4.

5.
1. Thôn

tính
chiều dọc
2. Thôn
tính
chiều ngang
3. Bán bớt

1.
2.
3.
4.

hướng
sản
xuất
2. Bán bớt

1. Chuyển
hướng
sản
định
xuất
Họp nhất
2. Bán bớt
Thôn tính chiều
ngang
Liên doanh

Bán bớt
Giải thể
Bán bớt
Thôn tính dọc
Thôn tính ngang
Ổn định

1. Chiến lược ổn
2.
3.

Yếu

1. Chuyển

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002


3.3. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong
số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu
chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu
cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này được
thực hiện qua các bước sau:
Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức rủi
ro...
Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể
hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao.
Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến
hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó

xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh
Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. Nhưng
có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung
bình.
III. Các phương pháp tiếp cận và công cụ phân tích chiến lược cạnh
tranh
Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiều
phương pháp và công cụ khác nhau. Những phương pháp và công cụ thường
được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương pháp
phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT.
1. Mô hình SWOT
1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 - 70 của thế kỷ XX tại viện
nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập
kế hoạch của các công ty. Nghiên cứu được thực hiện trong 9 năm, phỏng vấn
1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi
gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc


điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới
quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu thực hiện bước đầu tiên bằng cách thu thập, đánh giá
cái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong
hiện tại thể hiện sự thoả mãn ( Satisfatory), trong tương lai thể hiện cơ hội
(Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm, trong tương lai thể hiện
nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô
hình được giới thiệu cho Ưrich vào Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi
F thành w (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và
trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp. Năm 1973,

SWOT được sử dụng tại J w French Ltd và phát triển từ đó. Đầu năm 2004,
SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất các mục
tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém
khác.
SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một
công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một
công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT thường được kết họp với PEST ( Political, Economic, Social,
Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng
thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp
xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như
có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào
1.2. Nội dung phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết
định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hon là dựa trên các phản


ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẩu phân tích SWOT được trình bày
dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats.
Hình 2: Ma trận SWOT

Cơ hội

Điểm mạnh

Điểm yếu

s

w

Chiến lược o/s

Chiến lược 0/W

Chiến lược T/S

Chiến lược T/W

0
Thách
thức

T

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) so (Strengths Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường. (2) wo (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy
cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,

người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
♦♦♦ Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy
được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của
người khác, cần thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình
thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh
tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với


chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại
trên thị trường.
❖ Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì
sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một
cách thực tế và đối mặt với sự thật
❖ Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có
liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,
cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
❖ Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch
vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không?
Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ
công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến

yếu điểm thành triển vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm
kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp,
đối tác chiến lược, tư vấn...SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông
tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép
vào vị trí không phù họp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hoà
hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài


Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà
chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe doạ hiện tại và tưong lai
trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Phương
pháp phân tích môi trường bên ngoài dựa vào mô hình 5 áp lực do M.Porter xây
dựng để giúp các nhà quản lý trong việc phân tích.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích
môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường
ngành.
> Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu tố vĩ
mô nhằm xác định cơ hội và thách thức với doanh nghiệp. Các yếu tố đó là:
Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập.
Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho
đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa
sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng
cạnh tranh. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận
hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân
tố quan trọng cần xem xét. Lạm phát làm giảm giá trị tiền tệ và làm giảm sức

mua thực tế. Như vậy, lạm phát cao là một mối đe doạ với doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị pháp luật: Chính trị có ổn định hay không? Các quan
điểm, chính sách lớn có nhất quán với nhau hay không? Các chính sách liên
quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu
trí, trợ cấp. Quyết định về các loại thuế có tạo cơ hội cho ngành phát triển hay
không? Tác động của các chính sách này đến ngành như thế nào?
Yếu tố văn hóa xã hội: Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêu
dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, độ tuổi và tuổi thọ bình
quân, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình, trình độ dân
trí. tất cả những yếu tố trên là những thách thức với các doanh nghiệp.


Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạt
động kinh doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay xảy
ra không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho ngành?
Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thế
nào? Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi công
nghệ có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ
ứng xử của người lao động.
Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội kinh
doanh gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham gia vào
quá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì để có thể
kinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu?
> Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M.Porter, bất cứ một
ngành sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành: Trước tiên cần xác định
tình trạng cầu của ngành có tạo cho doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt
động? Nếu cầu giảm thì cuộc chiến giữ vững thị phần sẽ diễn ra như thế nào?
Cấu trúc của ngành là phân tán hay độc quyền? Khi doanh nghiệp muốn rút lui
khỏi ngành thì những trở ngại về sự đặc thù của thiết bị, chi phí xã hội khi thay

đổi ngành nghề, những ràng buộc chiến lược với các đơn vị kinh doanh và sức
ép của chính phủ sẽ tác động thế nào đến mong muốn rút lui của doanh nghiệp?
Rào cản nào khó vượt qua nhất?
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh
nghiệp có khả năng gia nhập ngành trong tương lai. Mối đe dọa từ đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần phải khảo sát các yếu
tố sau: cầu về sản phẩm của ngành tăng trưởng nhanh hay chậm? Tỷ lệ lợi
nhuận của ngành. Ngành có được nhà nước bảo hộ hay không? Những rào cản
về kỹ thuật, tài chính, thương mại và nguồn lực liệu có ngăn được việc gia nhập
ngành của những doanh nghiệp mới? Các doanh nghiệp hiện đang hoạt động
trong ngành sẽ phản ứng thế nào với doanh nghiệp mới?
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Quy mô tương đối của nhà cung
cấp ở mức độ nào? Tầm quan trọng của nhà cung cấp đó với doanh nghiệp xét


về sản phẩm mà họ cung cấp là như thế nào? Liệu chi phí mà doanh nghiệp
phải bỏ thêm khi chuyển đổi nhà cung cấp mới có nhỏ hơn so với việc chấp
nhận áp lực từ nhà cung cấp hiện tại? Lượng thông tin mà doanh nghiệp có
được về những nhà cung cấp trên thị trường có chính xác và đầy đủ? Nếu tất cả
những yếu tố trên đều yếu thì quyền lực đàm phán thuộc về doanh nghiệp.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm khách hàng: Quy mô tương đối của
khách hàng? Tầm quan trọng của khách hàng tính theo lượng đặt hàng.Liệu
khách hàng có liên kết với nhau để gây áp lực cho doanh nghiệp? Khi khách
hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, của các nhà cung
cấp thì quyền lực đàm phán của họ càng lớn.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Ưu điểm của những sản
phẩm thay thế so với sản phẩm bị thay thế là gì? Sản phẩm thay thế có phải là
kết quả của một sự đột phá về công nghệ mới nhất? Điều gì khiến sản phẩm
thay thế được người tiêu dùng chấp nhận?
3. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh
nghiệp. Những đối tượng được phân tích là nằm trong tầm kiểm soát của doanh
nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài. Bước công
việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt.
Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp. Những nhân tố nội bộ chủ chốt cần phân tích là:
Phân tích hoạt động marketỉng: Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá
hoạt động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu % thị
trường hay thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ. Hình ảnh thương
hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào?
Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm
mới. Chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu khách hàng hay
không? Chủng loại sản phẩm có đa dạng hay không? Danh mục sản phẩm mới
có thường xuyên được khách hàng cập nhật hay không?
về giá của sản phẩm, mức giá đó có phù họp linh hoạt. Giá quá cao
hay quá thấp so với khả năng chi trả của đối tượng khách hàng mục tiêu.


Hệ thống phân phối: Độ bao phủ của kênh như thế nào? Hệ thống
kênh phân phối bao phủ toàn bộ hay chỉ một phân đoạn thị trường. Khả năng
kiểm soát kênh phân phối của doanh nghiệp như thế nào? Nếu doanh nghiệp
không thể hay kiếm soát không chặt chẽ kênh phân phối của mình thì rất có thể
bị các doanh nghiệp khác làm lũng đoạn hoặc thậm chí chiếm mất.
Xúc tiến khuyếch trương là một hoạt động marketing quan trọng
không thể thiếu nhằm làm cho mọi người biết, thích, mua sản phẩm thông qua
thông điệp chuyển đến khách hàng. Những thông điệp này có thể đến với khách
hàng qua quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), các chương trình khuyến mại.
Những hoạt động này đều nhằm mục đích làm tăng doanh số hàng bán do vậy,
để biết hiệu quả của chúng thì cần phải xem doanh số có tăng lên sau khi chúng
được thực hiện hay không.

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng
đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng.
Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
Phân tích hoạt động sản xuất: Những câu hỏi thường đặt ra đối với hoạt
động sản xuất của doanh nghiệp là: Đối với máy móc thiết bị, mức độ hợp lý
trong bố trí tại công ty đang ở mức độ nào? Các thiết bị của công ty có được
thiết kế tốt hay không? Thiết kế đúng các thiết bị cần dùng cũng giúp cho việc
giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất và hiệu suất sử dụng, tận
dụng công suất thiết kế.
Doanh nghiệp đang dùng những biện pháp nào để giảm thiểu chi phí sản
xuất? Những chi phí không cần thiết chiếm bao nhiêu trong cơ cấu chi phí?
Giảm chi phí là yếu tố ẩn sau mọi mục tiêu trong hoạt động sản xuất, làm tăng
lợi nhuận giúp doanh nghiệp có thêm nguồn lực bổ sung cho các hoạt động
khác của doanh nghiệp như R&D làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
Ngoài ra để giữ chữ tín, đôi khi doanh nghiệp cũng cần phải thuê gia
công bên ngoài để đảm bảo đúng hẹn với khách hàng về mặt thời gian. Nguy cơ
bị mất uy tín có thể trở thành lực lượng cạnh tranh trực tiếp của công ty.


Phân tích hoạt động R&D: Chúng ta biết rằng càng đầu tư cho nghiên cứu

và phát triển thì doanh nghiệp càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức
độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho
R&D. số lượng máy móc thiết bị có đảm bảo cho việc nghiên cứu và phát triển?
Khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế của công ty như thế nào?
Công ty có thường xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển
trong ngành mình? Không thể coi một công ty thực hiện tốt công tác R&D nếu
dành rất ít doanh thu và không có đủ máy móc để nghiên cứu. Khi đó, công tác
R&D sẽ không đem lại kết quả tốt cho sự phát triển. Mặt khác, nếu bí quyết

kinh doanh không còn là của riêng doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ có thể giảm sút hoặc mất đi hoàn toàn.
Phân tích hoạt động quản lý nhân sự: Trình độ quản lý nhân sự tại công ty
được xem xét qua các hoạt động sau: Hoạt động tuyển dụng tại công ty diễn ra
như thế nào? Quy trình tuyển dụng họp lý hay không? Công ty tuyển dụng theo
phương pháp nào? Doanh nghiệp có khả năng tuyển được người tài hay không?
Doanh nghiệp có khả năng giữ được người tài không? Hoạt động đào tạo trong
doanh nghiệp có phải là hoạt động thường xuyên? Doanh nghiệp dành bao
nhiêu ngân sách cho hoạt động đào tạo. Chính sách thù lao của doanh nghiệp có
tạo động cơ cho nhân viên hay không?
Phân tích hệ thống quản lý
Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và họp lý hay chưa? Cơ
cấu quản lý tại công ty như thế nào? Nhiệm vụ được phân chia và phối hợp như
thế nào? Hệ thống quản lý có được chuẩn hóa hay không?
Ban lãnh đạo hiểu như thế nào về hệ thống đó? Cơ cấu về độ tuổi và trình
độ của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp có những mâu thuẫn
nội bộ hay không? vấn đề đã được giải quyết hay vẫn chưa thể giải quyết?
Nguyên nhân còn tồn tại là gì?
Phân tích tài chính doanh nghiệp: Thông qua báo cáo tài chính của doanh
nghiệp, ta tiến hành đáng giá hoạt động tài chính của doanh nghiệp thông qua
một số nhóm chỉ tiêu. Trước hết là nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh khoản.
Trong thời gian qua, hệ số khả năng thanh khoản của công ty tăng hay giảm?