Giáo trình kỹ năng mềm 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TPHCM
KHOA MÁY TÀU THỦY


TÀI LIỆU THAM KHẢO MÔN

022015 - KỸ NĂNG MỀM 2
Người biên soạn:

1. TS. Nguyễn Duy Trinh
2. Th.s Châu Thanh Hiếu
3. GV. Phạm Văn Chiến
4. GV. Nguyễn Sơn Tùng

TP. HCM - 2013


Kĩ năng mềm 2

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1:

KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM

Phần này sẽ trình bày tóm tắt những nội dung c ơ bản nh ất của kỹ năng làm
việc theo nhóm. Kỹ năng làm việc theo nhóm là một trong những “kỹ năng m ềm” vô
cùng quan trọng không chỉ với sinh viên đang ngồi trên gh ế nhà tr ường mà v ới t ất
cả mọi người trong đời sống hàng ngày cũng như trong công việc. Ph ần tài li ệu này
do vậy không chỉ giúp cho sinh viên nắm được các kiến th ức c ơ b ản v ề làm vi ệc
nhóm trong một nhóm học tập mà còn giúp cho sinh viên có đ ược kĩ năng làm vi ệc

nhóm để áp dụng hiệu quả cho công việc chuyên môn sau này. Mu ốn có kỹ năng
làm việc nhóm tốt, ngoài việc hiểu rõ các lý thuy ết cơ bản và b ản ch ất quá trình
nhóm làm việc, người học còn phải vận dụng, trải nghiệm thực t ế, quan sát, t ự rút
ra các bài học cho chính mình.

1.1 Tổng quan về nhóm

Trong xã hội loài người nhóm hình thành từ rất s ớm. Từ thời ti ền s ử, con
người đã hình thành các nhóm để tồn tại trong tự nhiên. Nhóm đ ể ch ống thú d ữ,
nhóm để cùng săn bắn, xây dựng chỗ ở chống chọi với thiên nhiên…
Từ nhỏ chúng ta đã sống trong gia đình, nhóm bạn bè cùng xóm, nhóm cùng
lớp học, nhóm cùng lứa tuổi… cho đến khi trưởng thành học tập và làm vi ệc chúng
ta đã vô tình hay có ý thức tham gia vào rất nhiều nhóm. Ch ỉ có đi ều chúng ta ch ưa
2

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

2


Kĩ năng mềm 2

tự hỏi là chúng ta sẽ hòa nhập vào nhóm như thế nào để làm vi ệc hiệu quả nh ất, và
nhóm cũng sẽ ảnh hưởng đến chúng ta như thế nào mà thôi. Do đó nghiên c ứu, h ọc
tập về nhóm rất quan trọng và mọi người cần được trang bị những ki ến thức và kỹ
năng về nhóm và làm việc nhóm.
Ngày nay, sống trong xã hội công nghiệp, gần như tất cả các công việc đ ều
yêu cầu mỗi cá nhân phải hoạt động trong một nhóm làm việc chung nào đó. Các t ổ
chức cũng tìm cách huy động tối đa khả năng làm vi ệc và sáng t ạo c ủa các nhóm
trong tổ chức của họ. Các nhóm dự án được thành lập nhằm phát huy tối đa năng

lực cạnh tranh trong sản xuất, sáng tạo sản phẩm mới, mẫu mã m ới. Ng ười ta coi
các nhóm làm việc là nhân tố cơ bản làm nên vốn nhân lực trong m ột tổ ch ức, vì
vậy việc nghiên cứu về nhóm làm việc càng trở nên quan trọng và bức thi ết.
1.1.1 Khái niệm nhóm
Có nhiều khái niệm về nhóm, nhưng khái niệm được sử dụng nhiều nhất đó
là: Nhóm là tập hợp nhiều người cùng có chung mục tiêu, th ường xuyên tương tác
với nhau, mỗi thành viên có vai trò, nhiệm vụ rõ ràng và có các quy tắc chung chi
phối lẫn nhau.

Nhóm có thể được chia ra thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức.
Nhóm chính thức là nhóm được hình thành xuất phát từ nhu cầu của m ột tổ ch ức,
để thực hiện một hay một số công việc nào đó cho tổ ch ức đó. Nhóm không chính
thức là nhóm hình thành tự nhiên từ nhu cầu của mỗi thành viên trong nhóm, thí dụ
như nhóm bạn bè có cùng sở thích, nhóm người có cùng mối quan tâm… Trong m ột
tổ chức thường tồn tại cả nhóm chính thức và nhóm không chính thức.
Thời gian tồn tại của nhóm cũng là một yếu tố quan tr ọng. Có nhóm t ồn t ại
suốt thời gian tồn tại của tổ chức. Có nhóm tồn tại theo từng dự án. Có nhóm l ại ch ỉ
3

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

3


Kĩ năng mềm 2

hoạt động trong thời gian ngắn tính bằng phút như các nhóm thực hi ện các bài t ập,
trò chơi trong các buổi học, buổi tập huấn… Các nhóm dự án là các nhóm làm vi ệc,
nó là tập hợp những thành viên có năng lực làm vi ệc bổ tr ợ cho nhau, cùng cam k ết
thực hiện mục tiêu chung, gắn với mục đích của tổ chức.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhóm là phải có mục tiêu
nhóm. Mục tiêu chung của nhóm phải cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu này ph ải được các
thành viên nhóm hiểu rõ và cùng cam kết th ực hi ện. Mục tiêu xuyên su ốt quá trình
hoạt động của nhóm, nhưng cũng có thể điều chỉnh thay đổi để phù h ợp môi
trường mà nhóm tồn tại. Tuy nhiên mục tiêu của từng thành viên và mục tiêu c ủa
nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức thành lập ra nhóm đó.
Yếu tố thứ hai của một nhóm là các thành viên phải tương tác, liên h ệ, giao
tiếp với nhau thường xuyên. Tiếp xúc và tương tác sẽ làm ảnh h ưởng l ẫn nhau gi ữa
các thành viên và tác động ảnh hưởng này làm nên động l ực phát tri ển nhóm: có
thể tích cực hoặc tiêu cực.
Yếu tố thứ ba là các quy tắc nhóm hay là các chuẩn mực nhóm. Nhóm ph ải
xây dựng được quy tắc, quy định, nội quy của nhóm để sao cho nhóm ho ạt đ ộng
hiệu quả. Đây là những quy tắc chính thức. Trong nhóm còn có những quy tắc ngầm
không công bố nhưng cũng có hiệu lực không kém phần quan tr ọng. Tuy nhiên, quy
tắc ngầm có mặt tích cực và mặt tiêu cực.
Yếu tố cuối cùng là vai trò, trách nhiệm rõ ràng của các thành viên trong
nhóm. Nhóm chỉ hoạt động hiệu quả khi các thành viên được bi ết rõ nhi ệm v ụ, phù
hợp năng lực của mình, không chồng chéo, giẫm đạp lên nhau. Nhóm làm vi ệc được
thành lập để giải quyết và thực hiện công việc nào đó có mục tiêu rõ ràng mà m ột
cá nhân không thể hoàn thành. Nếu những công vi ệc đơn gi ản, có th ể gi ải quy ết
bởi 1 cá nhân, không đòi hỏi phải phối hợp, không cần ph ối h ợp nhi ều kỹ năng thì
không cần thiết tới thành lập nhóm.
1.1.2 Tầm quan trọng của nhóm làm việc
Làm việc theo nhóm là xu hướng chung của các tổ ch ức, doanh nghi ệp, công
ty trong xã hội ngày nay. Sở dĩ có xu hướng này là vì một s ố các nguyên nhân sau
đây:
-

Làm việc theo nhóm tạo điều kiện tăng năng suất và hiệu qu ả của công vi ệc.
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng làm việc theo nhóm năng suất và hi ệu

quả của mỗi cá nhân cao hơn hẳn năng suất và hiệu quả trung bình c ủa m ỗi
4

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

4


Kĩ năng mềm 2

-

-

-

cá nhân khi làm việc riêng lẻ. Vì trong nhóm, khi làm việc các kỹ năng và kinh
nghiệm của các thành viên sẽ bổ trợ lẫn nhau.
Làm việc theo nhóm có thể giảm được một số nhân sự, khâu trung gian nên
linh hoạt hơn. Vì linh hoạt nên tổ chức dễ thay đổi để đối phó v ới thay đ ổi
của môi trường, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.
Nhóm tạo ra môi trường làm việc thuận tiện, trong đó các ki ến th ức và kinh
nghiệm của các cá nhân trong nhóm sẽ bổ tr ợ cho nhau, do vậy các quy ết
định sẽ được ra toàn diện và phù hợp hơn.
Nhóm làm việc có đủ khả năng hoàn thành một dự án hoàn ch ỉnh trong khi
mỗi cá nhân chỉ có thể hoàn thành một phần công việc. Nhóm có th ể t ận
dụng những gì tốt nhất của mỗi cá nhân trong công tác chuyên môn và c ả
ngoài chuyên môn. Các thành viên tự rút ra những gì tốt nh ất đ ể h ọc h ỏi l ẫn
nhau, cải thiện thái độ và ứng xử của mình.

Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm hội tụ một số đặc điểm cơ b ản nh ư:
-

Các thành viên hiểu rõ lý do tồn tại của nhóm;
Các nguyên tắc và quy chế của nhóm được thảo luận và sự đồng thuận của
tất cả các thành viên;
Thông tin trong nhóm thông đạt;
Các thành viên hỗ trợ cho nhau;
Có những quy tắc kiểm tra, đánh giá, khen thưởng rõ ràng.
Để có những đặc điểm trên nhóm phải giữ giá trị căn bản của nhóm, l ấy đó
làm định hướng hoạt động của mình chứ không phải là chỉ bi ết răm r ắp thi
hành theo chỉ thị cấp trên. Các nhiệm vụ của cá nhân và nhóm được nêu rõ
bằng các mục tiêu SMART. Các thành viên trong nhóm phải phối hợp lẫn
nhau, cùng nhau sáng tạo. Tuy nhiên những đặc đi ểm trên không ph ải là có
ngay mà phải hình thành xây dựng dần dần trong các giai đoạn phát tri ển
của nhóm.

1.1.3 Phân loại nhóm
Từ “nhóm” có nghĩa là chỉ một tập hợp từ hai người trở lên. Tuy nhiên, khái
niệm nhóm chúng ta dùng ở đây là dùng để chỉ tập hợp m ột s ố ngưới có m ục tiêu
chung, có tương tác với nhau, có xây dựng các quy tắc chung để thành viên tuân
theo và các thành viên đảm nhận những vai trò rõ ràng. Trong đó có th ể chia nhóm
ra thành nhóm chính thức và các nhóm không chính thức.
Nhóm chính thức: là nhóm được thành lập bởi nhu cầu của tổ chức trên
nhóm, có quyết định thành lập và mục tiêu phải phù hợp v ới mục tiêu chung c ủa t ổ
5

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

5

Kĩ năng mềm 2

chức. Nhóm không chính thức: là các nhóm được hình thành tự nhiên do nhu c ầu xã
hội của những người tham gia, mục tiêu của nhóm có th ể không trùng m ục tiêu c ủa
tổ chức. Trong một tổ chức đồng thời có thể tồn tại nhi ều nhóm chính th ức và
không chính thức. Các nhóm làm việc trong một cơ quan, tổ chức, nhà máy th ường
là nhóm chính thức. Tuy nhiên vai trò và ảnh hưởng của các nhóm không chính th ức
cũng rất quan trọng. Các nhóm không chính thức có khi ảnh h ưởng rất m ạnh đ ến
kết quả hoạt động của các nhóm chính thức.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi ứng xử nhóm
Trong quá trình làm việc theo nhóm, hành vi ứng xử trong nhóm b ị ảnh
hưởng bởi các yếu tố sau đây:
-

Kích cỡ của nhóm (Size)
Môi trường làm việc (Environment)
Bản chất công việc (Nature of task)
Vai trò cá nhân (Individual Roles)
Phương thức lãnh đạo (Leadership)
Tính kết nối giữa các thành viên (Conhesiveness)
Chuẩn mực nhóm (Group Norms)
Bản chất và động lực của các thành viên (Nature and motivation of
members).

Trong các yếu tố nêu trên thì kích cỡ nhóm đóng vai trò rất quan trọng. Nó
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm rất lớn. Nếu nhóm vượt quá kích cỡ từ 10
– 12 thành viên thì rất khó quản lí nhóm, vì v ậy nên chia m ột nhóm l ớn thành các
nhóm nhỏ hơn. Số lượng các thành viên trong nhóm từ 5 – 7 thành viên là t ối ưu

nhất. Nên thành lập nhóm có số lượng thành viên là s ố lẻ, đ ể thu ận ti ện trong vi ệc
6

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

6


Kĩ năng mềm 2

biểu quyết trong trường hợp nhóm không thể thống nhất quan điểm về một vấn
đề gì đó.
Tác động của kích cỡ nhóm được thể hiện trong bảng sau:
Nhóm nhỏ

Nhóm lớn

Tăng

Giảm

Tính kết nối của nhóm

Cao hơn

Thấp hơn

Sự hài lòng về công việc

Cao hơn

Thấp hơn

Chuyên cần

Cao hơn

Thấp hơn

Doanh thu

Cao hơn

Thấp hơn

Thấp hơn

Cao hơn

Giao lưu trong nhóm

Hoạt động xã giao
Năng suất lao động

Không có mối liên hệ rõ ràng

1.2 Hoạt động nhóm
1.2.1 Phát triển nhóm
Thông thường một nhóm nào đó chính thức hay không chính th ức đ ều tr ải
qua 5 giai đoạn trong quá trình phát tri ển của nhóm. Các giai đoạn này được mô t ả

như dưới đây:
Giai đoạn 1: Hình thành nhóm (Forming).
Giai đoạn này các thành viên nhóm bắt đầu tập hợp lại. Họ mang đ ến nhóm
nhiều điểm khác biệt nhau từ tính cách đến cách làm việc, ki ến thức và kỹ năng. H ọ
cần có thời gian tìm hiểu và thăm dò lẫn nhau để đánh giá xem li ệu h ọ có th ể t ồn
tại được trong nhóm hay không. Trong giai đoạn này, các thành viên có xu h ướng
cẩn trọng trong giao tiếp, lịch sự và ít xảy ra xung đột. Vai trò tr ưởng nhóm giai
đoạn này là thúc đẩy các thành viên cởi mở, giao ti ếp v ới nhau, sau đó cùng ph ối
hợp xây dựng định hướng hoạt động của nhóm hoặc mục tiêu hoạt động nhóm.
Nhóm trưởng và các thành viên tìm hiểu các thành viên khác v ề tính tình, kh ả năng
làm việc, sự tự tin, trách nhiệm và những suy nghĩ đóng góp cho nhóm… Sau đó
nhóm hiểu rõ mục tiêu mà nhóm cần phải hoàn thành và quy ết tâm xây d ựng
nhóm. Các mục tiêu được xây dựng bởi nhóm thường được đánh giá bằng các tiêu
chí cụ thể (specific), đo lường được (measuarable), có kh ả năng đ ạt được – kh ả thi
(attainable), thực tiễn (realistic) và có thời hạn xác định (time – bound) (M ục tiêu
SMART). Nếu nhóm không xây dựng được mục tiêu hoặc các thành viên không hi ểu
7

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

7


Kĩ năng mềm 2

rõ mục tiêu của nhóm thì nhóm không thể hoàn thành công vi ệc ho ặc s ớm tan rã.
Trong giai đoạn này nhóm cũng cần phải xác định quy trình ho ạt đ ộng, xác đ ịnh vai
trò cá nhân, tạo dựng quan hệ và lòng tin.

Giai đoạn 2: Trải qua sóng gió/ bão táp (Storming).

Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên xung đột nhau về cách làm vi ệc, công
việc phân công và chia sẻ trách nhiệm. Mới hình thành nhóm nên có m ột s ố thành
viên tỏ ra nổi trội, mất đoàn kết có thể xảy ra. Truy ền thông, giao ti ếp trong nhóm
chưa suôn sẻ, người muốn thống trị, lôi kéo, người thì th ờ ơ, thi ếu quan tâm.
Trưởng nhóm lúc này phải là người cứng rắn, gương mẫu, gần gũi các thành viên,
tránh để xảy ra căng thẳng quá, tổ chức tốt công vi ệc và làm cho công vi ệc b ắt đ ầu
có hiệu quả. Làm sao cho các thành viên nhóm hi ểu nhau nhi ều nhất có th ể, hi ểu rõ
các công việc sẽ phải làm, tránh các thành viên cạnh tranh nhau tr ở thành đ ối th ủ.
Tăng cường giao tiếp trong nhóm. Chuyển các công việc do thành tích cá nhân sang
thành tích chung của nhóm.
Các thành viên trong nhóm trong giai đoạn này cũng cần học cách quản lí,
giải quyết xung đột. Xác định rõ vai trò cá nhân, quy ền lực và c ơ c ấu tổ ch ức. Nhóm
trưởng nên xây dựng sự đồng thuận thông qua việc nhắc lại mục tiêu của nhóm.
Giai đoạn 3: Hình thành chuẩn mực (Norming).
Giai đoạn này các thành viên bắt đầu nỗ lực đóng góp vào công vi ệc chung
của nhóm. Các thành viên nhóm thể hiện khả năng tốt hơn trong việc hoàn thành
nhiệm vụ, giải quyết vấn đề và giải quyết xung đột. Các thành viên nhóm tin tưởng
lẫn nhau, gắn kết với nhau qua công việc. Các thành viên trong nhóm c ần tích c ực
tham gia vào việc đưa ra các ý ki ến, quy ết định và gi ải quy ết các v ấn đ ề c ủa nhóm.
8

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

8


Kĩ năng mềm 2

Tiếp tục sử dụng những chiến lược hiệu quả để giải quyết xung đột, giải quyết các
vấn đề. Các thành viên cũng cần có trách nhiệm cao h ơn về vai trò c ủa mình. Lãnh

đạo nhóm tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ nhau. Bảo đảm các kênh thông tin
trong nhóm thông suốt, xây dựng được cơ chế phản hồi tích cực. Thành viên tin
tưởng lẫn nhau, cùng gắn kết bởi mục tiêu chung. Nhóm viên l ắng nghe ý ki ến l ẫn
nhau.

Giai đoạn 4: Hoạt động thành công (Performing).
Sau khi hình thành xong chuẩn mực nhóm đi vào giai đo ạn ho ạt đ ộng hi ệu
quả. Đặc trưng giai đoạn này là các thành viên hoàn toàn hòa h ợp nhau, t ạo ra năng
suất làm việc cao, mọi tiềm năng của cá nhân và t ập th ể nhóm đ ược phát huy, v ấn
đề được giải quyết hiệu quả, các mâu thuẫn không còn xảy ra. Nhóm ti ếp c ận linh
hoạt các nhiệm vụ được giao, vai trò và cơ cấu tổ chức được xác đ ịnh rõ ràng. Tuy
nhiên không phải là đã loại bỏ hết xung đột, vì xung đột lúc nào cũng th ường tr ực
tác động đến bất cứ nhóm nào ở bất cứ giai đoạn nào. Khi xảy ra xung đột thì nhóm
có khả năng xác định, đánh giá các xung đột và đưa ra được các gi ải pháp gi ải quy ết
xung đột một cách hiệu quả. Các thành viên trong nhóm có xu h ướng tâm lí và tràn
đầy nhiệt huyết, sự sáng tạo và vui vẻ hợp tác.
Trong giai đoạn này, nhóm cần đưa ra các kì vọng cao để th ực hi ện các
nhiệm vụ. Lúc này có thể chia nhóm thành các nhóm nh ỏ đ ể đưa ra các quy ết đ ịnh
9

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

9


Kĩ năng mềm 2

và hoàn thành các nhiệm vụ. Cần phân chia công việc cụ thể cho từng thành viên,
phù hợp với năng lực và vai trò của họ để hiệu quả công vi ệc là cao nhất. Bên c ạnh
đó, các thành viên cũng cần phải tự hoàn thi ện mình trong nhóm, thích ứng v ới

những thay đổi, chấp nhận sự khác biệt, hướng đến mục tiêu chung, tham gia vào
việc quản lý chung.
Giai đoạn 5: Kết thúc/Tan rã (Adjourning).
Đây là giai đoạn mà các thành viên đã hoàn thành mục tiêu chung và các
thành viên không còn phụ thuộc vào nhau nữa. Nhiệm vụ hoàn thành thì nhóm sẽ
kết thúc vai trò để xây dựng hoặc tập hợp thành các nhóm m ới v ới mục tiêu m ới.
Hoạt động của nhóm thường được giám sát và đánh giá đ ể rút kinh nghi ệm và bài
học cho các nhóm khác, dự án khác.
1.2.2 Hoạt động nhóm
Nhóm là tập hợp nhiều người và số lượng các thành viên trong nhóm không
phải là cố định từ đầu đến cuối, do đó có thể sẽ có nh ững thành viên m ới gia nh ập
vào nhóm. Các thành viên mới và các thành viên cũ có th ể có quen nhau t ừ tr ước
hoặc hoàn toàn chưa quen nhau. Lúc này, người trưởng nhóm luôn ph ải gi ải quy ết
nhiều vấn đề về đoàn kết, tranh chấp, xung đột, đưa ra các quy ết đ ịnh đ ể hài hòa
các chức năng của nhóm. Các thành viên mới cũng cần hi ểu rõ các đ ộng thái c ủa
nhóm để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Nhóm muốn vận hành hiệu qu ả thì
cần làm tốt các hoạt động sau:
-

-

Hội nhập thành viên mới vào nhóm. Khó khăn luôn xảy ra khi nhóm mới
thành lập hoặc có thêm thành viên mới nhập vào nhóm. Thành viên m ới cũng
phải tự mình giải quyết vấn đề hòa nhập. Các thành viên mới có th ể thu ộc
một trong ba dạng chính như người thích tranh cãi, người tốt bụng ho ặc
người thực dụng. Ba dạng này đều gây khó khăn cho quá trình h ội nhập.
Người thích tranh cãi hay phản ứng lại mọi vấn đề, muốn khẳng định sự nổi
trội của mình trong nhóm. Người tốt bụng thì có thái độ phụ thu ộc người
khác, luôn muốn tìm phe nhóm để dựa, sợ hãi những điều bất ngờ, nhu c ầu
an toàn cao. Người thực dụng thì lo lắng về nhu cầu cá nhân c ủa mình trong

nhóm, bướng bỉnh khi hòa hợp nhu cầu cá nhân và định hướng của nhóm.
Lãnh đạo nhóm liên quan đến nhiệm vụ và các mối quan h ệ. Để đạt được
năng suất trong làm việc nhóm thì phải thỏa mãn hai nhu cầu: nhu cầu liên
quan đến nhiệm vụ phải thực hiện và nhu cầu liên quan đến các m ối quan
10

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

10


Kĩ năng mềm 2

-

-

-

hệ trong nhóm. Hai nhu cầu này toàn thể thành viên nhóm và lãnh đạo nhóm
phải cùng phấn đấu để thỏa mãn. Các công việc gồm nêu ra tất cả các ý ki ến,
tìm kiếm thông tin, làm sáng tỏ các nhiệm vụ, làm rõ và tóm t ắt n ội dung các
cuộc họp nhóm, thảo luận nhóm, khuyến khích các thành viên, dung hòa s ự
khác biệt, tăng cường giao tiếp, khuyến khích tham gia, tránh các thái đ ộ gây
rối…
Vai trò của các thành viên trong nhóm. Trong nhóm làm việc các thành viên
luôn có một vai trò và muốn người khác cũng có vai trò rõ ràng. N ếu vai trò
không rõ thì sẽ dễ gây hiểu lầm, mất đoàn kết ảnh hưởng đến năng suất
chung. Không nên để vai trò của người này quá nhi ều (quá tải) và ng ười khác
thì quá ít. Xung đột về vai trò có thể xảy ra bởi cá nhân v ới cá nhân, b ởi cá

nhân với tập thể, bởi chính cá nhân với vai trò của anh ta.
Các chuẩn mực, quy định của nhóm. Đây là các quy chế, quy tắc mà nhóm tự
đề ra để các thành viên theo đó mà thực hi ện. Các chuẩn m ực c ủa nhóm r ất
quan trọng, nó giúp cho các thành viên trong nhóm nh ận th ức đ ược mình
được phép làm điều gì, điều gì không được phép, điều gì có l ợi cho nhóm và
điều gì gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm. Các chuẩn mực của nhóm được
xây dựng nhằm mục đích làm cho mục tiêu của nhóm được hoàn thành m ột
cách tốt nhất.
Sự gắn kết trong nhóm. Sự gắn kết trong nhóm là yêu tố giúp cho nhóm hoạt
động hiệu quả và bền vững. Các thành viên càng tự hào về việc mình được
tham gia nhóm thì sự gắn kết trong nhóm càng cao. Như v ậy các thành viên
cũng như trưởng nhóm phải làm sao cho nhóm đáng tự hào v ề các công vi ệc
nhóm làm. Trưởng nhóm và các thành viên cần phấn đấu để có sự gắn kết
trong nhóm cao cũng như sự tuân thủ cao các chu ẩn mực của nhóm, đ ể hình
thành nhóm lý tưởng, có hiệu suất làm việc cao.

Trong quá trình hoạt động nhóm thường xảy ra các vấn đề sau:
-

-

Quá hòa đồng: Các thành viên trong nhóm quá hòa đồng, gây ra tình tr ạng c ả
nể nhau, hạn chế tranh luận, hạn chế phản bác lại các ý ki ến ch ưa th ật s ự
chính xác. Cố gắng bảo vệ lẫn nhau, không muốn làm mất lòng thành viên
khác. Như vậy sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhóm.
Tư duy theo số đông – “Tư duy nhóm”: Khi tư duy theo số đông nhóm sẽ không
thấy được chính xác những sự kiện đang xảy ra, và vì thế có thể đi sai hướng.

11

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

11


Kĩ năng mềm 2

-

-

-

-

Dấu hiệu để nhận biết nhóm của mình đang tư duy theo s ố đông đó là không
thấy xảy ra vấn đề công kích nhau giữa các thành viên trong nhóm; h ợp lí
hóa các sự kiện không thống nhất.
Tư duy theo số đông làm giảm các cuộc tranh luận, làm giảm sự phát sinh các
mâu thuẫn trong nhóm và vì thế làm giảm sự phát tri ển trong nhóm. Như
vậy, chúng ta phải tìm cách để phá vỡ tư duy nhóm. Chúng ta có th ể phá v ỡ
tư duy nhóm bằng cách:
 Khuyến khích các thành viên đưa ra chính kiến của mình
 Khuyến khích các thành viên tự bảo vệ chính kiến
 Đón nhận những đánh giá khách quan từ bên ngoài
 Khích lệ những phản hồi tích cực đối với các xung đột ý kiến.
Cơ chế khen thưởng và văn hóa đoàn thể: Việc khen thưởng các cá nhân xuất
sắc trong nhóm sẽ góp phần thúc đẩy sự phấn đấu cũng như sự thi đua c ủa
các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên nó cũng có thể là nguyên nhân gây ra
các tiêu cực như bệnh thành tích hay thi đua, cạnh tranh không lành mạnh.

Đặc biệt nếu cơ chế khen thưởng không minh bạch, không công bằng thì sẽ
gây ra chia rẽ nội bộ.
Họp nhóm quá nhiều: Họp nhóm quá nhiều sẽ gây lãng phí thời gian, công sức
và tiền bạc mà hiệu quả công việc thì chưa chắc đã cao hơn.
Bất lực: Việc phân chia công việc không đúng với năng l ực và vai trò c ủa các
thành viên khiến cho các thành viên bất lực trong việc hoàn thành nhi ệm v ụ.
Như vậy sẽ làm cho nhóm không thể hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Sự phù hợp về mục đích: Tất cả các thành viên trong nhóm đều phải hướng
đến một mục đích duy nhất là làm cho nhóm thực hi ện thành công công vi ệc,
hoàn thành các mục tiêu đề ra. Nếu thành viên nào đó làm vi ệc mà không vì
mục đích chung của cả nhóm thì chắc chắn sẽ xảy ra xung đột trong nhóm.
Mức độ tham gia nhiệt tình của các thành viên trong nhóm: Vấn đề này liên
quan đến động cơ thúc đẩy tham gia nhóm của các thành viên. Tức là cái gì
thúc đẩy họ tham gia làm việc trong nhóm. Người nhóm trưởng cần n ắm
được điều này để có cách động viên, khuyến khích và khơi dậy tinh th ần làm
việc cho các thành viên nhóm.

Để thúc đẩy hoạt động nhóm hiệu quả chúng ta nên:
1. Có thái độ động viên, khích lệ và thân thiên v ới các thành viên khác c ủa
nhóm.
2. Đưa ra những phản hồi có tính xây dựng, tích cực đối với những ý ki ến c ủa
các thành viên khác.
12

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

12


Kĩ năng mềm 2

3. Thúc đẩy sự đồng thuận và thỏa hiệp của các thành viên.
4. Đảm bảo rằng mọi người đều có cơ hội đóng góp cho những thảo lu ận và
công việc của nhóm.
5. Hỗ trợ để đưa ra những chuẩn mực nhóm và hoạt động nhóm.
6. Hỗ trợ cho trưởng nhóm hoạt động hiệu quả.
7. Hãy luôn lắng nghe. Chú ý và có phản hồi phù hợp cho các ý ki ến đóng góp
của các thành viên.
8. Công nhận sự chia sẻ công việc trong nhóm một cách công bằng.
1.2.3 Thông tin trong nhóm
Thông tin trong nhóm rất quan trọng, nó như là các mạch máu nuôi dưỡng cơ
thể nhóm. Thông tin rõ ràng, chính xác thì mọi người sẽ hi ểu nhau và hi ểu nhi ệm
vụ để hơp tác với nhau. Thông tin có nguồn phát ra và có n ơi ti ếp nh ận thông qua
một kênh truyền tin nào đó, rồi lại phản hồi lại nơi phát thông tin. Cơ ch ế này ph ải
thông suốt trong nhóm để quá trình thông tin luôn tiếp diễn không ngừng.
Trong nhóm thì quá trình trao đổi thông tin xảy ra gi ữa các cá nhân m ỗi
thành viên với nhóm trưởng và ngược lại, giữa các thành viên v ới nhau và ng ược
lại. Thông tin được truyền bởi các kênh truyền thông tin như lời nói, vi ết, ngôn ng ữ
cơ thể (động tác tay, chân, nét mặt…).
Giao tiếp trong nhóm thường có 4 hình thức như sau:
-

Giao tiếp kiểu vòng tròn (Circles): Trong hình thức này, các thành viên trong
nhóm sẽ đứng thành 1 vòng tròn và giao tiếp với người bên cạnh mình, từ
người đầu tiên đến người cuối cùng cho đến khi vòng tròn khép kín.

13

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

13


Kĩ năng mềm 2

-

Giao tiếp mắt xích (Chains): Trong hình thức này các thành viên trong nhóm
sẽ đứng thành một hàng dài, người đầu tiên trao đổi thông tin v ới người
đứng thứ 2, người thứ 2 trao đổi thông tin với người thứ 3, cứ như vậy cho
đến người đứng cuối cùng.

-

Giao tiếp kiểu thác nước (Cascades): Trong hình thức này, người trưởng
nhóm sẽ giao tiếp, trao đổi thông tin với một nhóm người, nhóm người này
sẽ giao tiếp với một nhóm người khác, nhóm người vừa nhận được thông tin
sẽ trao đổi thông tin với một nhóm người khác n ữa, cứ như v ậy cho đ ến khi
tất cả các thành viên trong nhóm đều nhận được thông tin.

14

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

14


Kĩ năng mềm 2

-

Giao tiếp kiểu bánh xe (Wheels): Trong hình thức này, người nhóm tr ưởng sẽ
nguồi ở trung tâm, các thành viên ngồi thành từng nhóm nh ỏ (kho ảng 2 – 3
người) xung quanh thành hình vòng tròn. Các thành viên sẽ giao thi ếp v ới
nhau trong từng nhóm nhỏ và giao tiếp với nhóm trưởng.

Khi thông tin thì có những rào cản của thông tin. Các rào cản này làm h ạn ch ế
hoặc triệt tiêu thông tin mà mọi thành viên muốn gửi cho nhau và mu ốn nh ận
được. Do đó muốn nhận thông tin tốt thì chúng ta phải rèn các kỹ năng truy ền
thông tin và nhận thông tin. Các kỹ năng này sẽ đề cập đ ến trong ph ần “kỹ năng
giao tiếp”.

1.3 Thảo luận và ra quyết định trong nhóm
Nhóm là một tập thể làm việc chung để đạt được mục tiêu. Trong quá trình
làm việc chung này có rất nhiều công việc cần phải được cùng bàn b ạc, th ảo lu ận
và cuối cùng là ra quyết định để thực hiện. Cho nên đi tới quyết định định cuối cùng
15

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

15


Kĩ năng mềm 2

là nhiệm vụ rất quan trọng của nhóm. Quá trình ra quyết định có sự tham gia các
thành viên trong nhóm chứ không phải là nhóm trưởng hay một ai khác. Đ ể đ ưa ra
quyết định có thể theo một số cách sau:
-

-

-

-

-

Ra quyết định theo kiểu thờ ơ: Một người nào đó đưa ra ý tưởng, các thành
viên khác không quan tâm và do đó quyết định được nhanh chóng thông qua.
Theo kiểu này thì có thể quyết định vội vàng đó không tối ưu vì m ột s ố ý
tưởng hay khác không được phân tích và bị bỏ qua.
Ra quyết định từ trên xuống: Theo kiểu này người lãnh đạo nhóm hay cấp
cao hơn chỉ cần phổ biến, thông báo, nhân danh cả nhóm thông qua mà
không qua thảo luận. Ra quyết định kiểu này nhanh chóng, nhưng cũng như
kiểu trên có thể nhiều ý kiến hay khác bị bỏ qua. Nó tr ở nên xấu n ếu ng ười
ra quyết định có quá ít thông tin, chủ quan và độc đoán. Khi th ực hi ện quy ết
định sẽ xảy ra vấn đề khác không lường trước.
Ra quyết định theo kiểu thiểu số: Theo cách này một hoặc một vài cá nhân
gợi ý rồi thúc giục, ép mọi người theo ý kiến mình. Khuy ết đi ểm c ủa cách
này cũng như hai cách trên.
Ra quyết định theo nguyên tắc đa số: Theo cách này mang danh dân chủ qua
bỏ phiếu hoặc giơ tay tán thành lấy số đông. Quyết định sẽ thông qua nh ưng
không phải tất cả các thành viên đều hài lòng. Một số không hài lòng sẽ làm
ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu suất công việc. Nguy cơ trong nhóm sẽ kéo
bè cánh để lấy phiếu áp đảo cho quyền lợi của một nhóm nào đó.
Ra quyết định theo nguyên tắc đồng thuận: Cách này chỉ ra quyết định khi đã
thảo luận kỹ mọi ý tưởng, không bỏ qua ý kiến nào kể cả các ý ki ến trái
ngược. Quyết định được ra khi có đa số thành viên tán thành nh ưng thi ểu s ố
khác cũng được nghe, được phân tích và có ý ki ến của mình. Ki ểu ra quy ết

định này mất nhiều thời gian nhưng sẽ tiến tới dần sự đồng thu ận hoàn
toàn, rất lý tưởng đối với tiến trình ra quyết định.

Để ra quyết định các thành viên cần được biết những khó khăn và thu ận l ợi
khi ra quyết định, nhất là quyết định có sự đồng thuận, có sự tham gia. Những
thuận lợi ở đây có thể là nhóm có nhiều hiểu biết, có nhi ều l ựa ch ọn h ơn m ột
người. Nhóm một khi đồng thuận để ra quyết định thì có động l ực th ực hi ện m ục
tiêu tốt hơn. Khó khăn là có một số thành viên như bị bắt ph ải đ ồng ý, ph ải theo
một ý tưởng, có thể có bè phái và áp đặt ý tưởng của các nhóm nh ỏ, th ảo lu ận
nhiều thì chậm ra quyết định và có thể mất cơ hội.
16

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

16


Kĩ năng mềm 2

Nhóm cũng cần phải tránh kiểu “tư duy nhóm” nghĩa là đoàn kết quá thi ếu
dần tư duy phê phán. Tham gia trong nhóm lâu nên các thành viên g ắn k ết, không
còn sẵn sàng phê phán ý tưởng của thành viên khác. Cần phát hi ện s ớm t ư duy
nhóm và có biện pháp phòng trừ.
Để ra quyết định các thành viên và nhất là nhóm trưởng cần có các kỹ năng
phát huy ý tưởng các thành viên khi thảo luận, bàn bạc và ra quy ết đ ịnh. Các kỹ
năng này như phương pháp động não, cây vấn đề, phương pháp Delphi (dùng b ảng
hỏi gửi trước), thảo luận nhóm, đóng vai chậu cá… sẽ được trình bày ở phần sau.

1.4 Điều hành nhóm
1.4.1 Vai trò các thành viên trong nhóm

Các thành viên trong nhóm thường phải có vai trò nhất định, được phân công
hoặc nhận những nhiệm vụ cụ thể. Nhóm chính thức có trưởng phó nhóm, th ư ký,
hậu cần… Nhóm không chính thức cũng có thể có các vai trò đó.
Trưởng nhóm giữ vai trò người tổ chức, người thực hiện và người điều hành.
Trưởng nhóm phải chịu trách nhiệm bố trí các cuộc họp từ buổi gặp m ặt đầu tiên
đến khi nhóm tan rã. Việc tổ chức cuộc họp bàn kế hoạch sao cho có s ự tham gia
bình đẳng giữa các thành viên là kỹ năng cần có của tr ưởng nhóm. Lập k ế ho ạch và
phân công công việc cho các thành viên cũng là nghệ thu ật của trưởng nhóm. T ất
cả các giai đoạn hoạt động của nhóm, người nhóm trưởng phải nắm vững và đi ều
hành cho tốt. Nhưng quan trọng nhất là trưởng nhóm phải là ng ười có các kỹ năng
truyền thông và thúc đẩy và càng có nhiều trải nghi ệm càng t ốt. Các kỹ năng này
được xây dựng dựa trên nền tảng của 4 thái độ: cảm thông, tôn tr ọng, quan tâm và
tin tưởng vào tiềm năng nhóm. Tóm lại trưởng nhóm phải là người có trách nhi ệm
với công việc của nhóm, với từng thành viên của nhóm và với cả nhóm nói chung.
Ngoài ra khi đề cập đến vai trò thành viên còn l ại trong nhóm người ta
thường phân các thành viên thành các “ki ểu vai trò” h ỗ tr ợ hay c ản tr ở các ho ạt
động của nhóm. Có ba loại vai trò như vậy.
Loại thứ nhất: là các thành viên hỗ trợ cho viêc hoàn thành công vi ệc như
người khởi xướng, người làm sáng tỏ, người thực hiện, người thông tin, người đóng
góp.
Loại thứ hai: là các thành viên củng cố nhóm như người khuyến khích,
người giữ cửa, người quan sát, người đề xuất và củng cố quy tắc, người đùa vui.
17

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

17


Kĩ năng mềm 2

Loại thứ ba: là nhóm những người tiêu cực như người gây hấn, người phụ
thuộc, người thống trị, người đùa dai, người lè phè, người phá đám…
Hai nhóm đầu là nhóm tích cực, nhóm thứ 3 là nhóm tiêu cực. Khi có nh ững
hành vi tiêu cực cần đưa quy tắc, quy chế của nhóm ra để các thành viên t ự giác
tuân theo.
1.4.2 Phong cách điều hành hoạt động nhóm
Mục này nói về phong cách của người điều hành nhóm hay trưởng nhóm. Các
phong cách này thường thấy ở các nhóm chính thức.
1.4.2.1 Phong cách chuyên quyền
Trưởng nhóm đưa ra mục đích công việc, quyết định phương thức làm vi ệc,
phân công nhiệm vụ, thông tin chủ yếu từ trên xuống. Phong cách này c ả nhóm b ị
động theo dẫn dắt của trưởng nhóm, các thành viên độc l ập v ới trưởng nhóm, đôi
khi âm thầm chống lại trưởng nhóm. Phong cách này dễ gây ra chủ nghĩa cá nhân,
ganh đua, ngờ vực lẫn nhau nhưng có ưu đi ểm là đôi khi nhóm nhanh tri ển khai
công việc và đạt mục tiêu, có hiệu quả.
1.4.2.2 Phong cách tự do
Trưởng nhóm không đưa ra quyết định, để nhóm tự do tổ chức giải quyết các
công việc. Nhóm có thể tự tổ chức thành công hoặc sinh ra nh ững th ủ lĩnh t ự phát,
làm giảm uy tín của trưởng nhóm. Phong cách này cũng dễ dẫn tới th ất bại vì nhóm
không có khả năng tự tổ chức, người chăm, người lười làm phát sinh xung đ ột gi ữa
các thành viên.
1.4.2.3 Phong cách cộng tác
Người trưởng nhóm là người chỉ huy đề xuất các phương án khác nhau đ ể
nhóm bàn bạc, lựa chọn. Trưởng nhóm phân công nhiệm vụ khi được bàn bạc
thống nhất. Hoạt động nhóm theo cách tiếp cận có sự tham gia, có s ự h ợp tác c ủa
mọi thành viên. Phong cách này có nhược điểm là mất nhi ều th ời gian cho th ảo
luận, bàn bạc. Nếu cần giải quyết gấp rút công việc thì không phù h ợp. Nh ưng
phong cách này có sự hài lòng của các thành viên và đa s ố tr ường h ợp mang l ại tính
hiệu quả của công việc.

18

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

18


Kĩ năng mềm 2

1.5 Kỹ năng làm việc nhóm
1.5.1 Giải quyết các xung đột
1.5.1.1 Xung đột
Xung đột là một phần trong cuộc sống chứ không riêng gì hoạt động nhóm.
Trong các cuộc thảo luận nhóm chúng ta có th ể gạt bỏ ý kiến của người khác,
muốn người khác làm theo ý mình, yêu cầu người khác làm đi ều họ không mu ốn, và
như vậy là xung đột xảy ra. Khi xung đột xảy ra thì hi ệu su ất làm vi ệc nhóm gi ảm
xuống rất lớn. Vì vậy, kỹ năng quản lý xung đột là kỹ năng quản lý nhóm quan tr ọng
nhất mà các thành viên trong nhóm cần nắm được.
Mâu thuẫn trong nhóm được tạo nên bởi nhiều người có tư tưởng, quan
điểm, văn hóa, nguồn gốc xã hội, cách làm việc… khác nhau. Xung đ ột là s ự b ất
đồng xảy ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong m ột t ổ ch ức
do khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quy ền l ợi, tài nguyên,
quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm.
Xung đột mang tính phá hủy. Năng lượng dành cho xung đột nên dành cho
việc góp ý trên tinh thần xây dựng, thúc đẩy thay đổi. Trong tình hu ống xảy ra xung
đột, thì người thắng vẫn giữ nguyên mối liên kết với nhóm, cảm thấy th ư giãn
trong trạng thái hài lòng, vui vẻ, tiếp tục tập trung vào việc duy trì nhóm và các nhu
cầu cá nhân và vẫn giữ các nhận thức về nhóm. Ngược lại, đối với người thua, họ sẽ
không dễ dàng chấp nhận thua mà cố gắng tìm kiếm người để đổ lỗi, vì thế có th ể

đánh mất tính đoàn kết và gây chia rẽ nội bộ. Tuy nhiên, đi ểm tích cực là h ọ sẽ
nhận thức được là họ sẽ phải nỗ lực hơn, rút ra các kinh nghi ệm và những bài h ọc
khi thất bại. Người thua trong trường hợp này cần ti ếp tục gắn bó v ới nhóm và c ố
gắng khắc phục các hạn chế, hoàn thiện bản thân để làm việc hiệu quả h ơn.

19

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

19


Kĩ năng mềm 2

Xung đột có thể là yếu tố phá hoại nhưng cũng có th ể là y ếu t ố có l ợi đ ối v ới
hiệu quả làm việc của nhóm. Xung đột nếu lôi kéo m ọi người tham gia vào gi ải
quyết vấn đề và đưa tới giải pháp giải quyết vấn đề thì mang tính tích cực. N ếu
xung đột làm chệch hướng mục tiêu, phá hỏng hoạt động nhóm, chia rẽ thành viên
thì mang tính tiêu cực, cần phát hiện và loại bỏ s ớm. Hi ểu bi ết v ề xung đ ột đ ể các
nhóm, các thành viên có thể quản lý và giải quyết xung đột sao cho có l ợi cho ho ạt
động của nhóm. Một số bí quyết giúp quản lí xung đột trong nhóm hiệu qu ả nh ư
sau:
-

Nhóm cần giải quyết xung đột nhỏ trước khi trở thành các xung đột lớn.
Tăng cường giao tiếp trong nhóm, nhóm cần tìm ra những nguyên nhân th ực
sự trước khi đi kiếm tìm giải pháp.
Linh hoạt tìm những giải pháp khác nhau cho cùng m ột nguyên nhân; Công
bằng và minh bạch trong giải pháp.
Tìm giải pháp giải quyết vấn đề xung đột chứ không tìm gi ải pháp ch ống l ại

nhau.
Mọi thành viên cần có thái độ tôn trọng nhau, thông cảm thực sự với nhau.
Muốn người khác xem xét vấn đề của mình thì mình cần xem xét vấn đ ề c ủa
người khác trước họ.
Nhìn thẳng vào vấn đề, nói ra, tránh im lặng ngấm ngầm.

Quản lý xung đột chứ không đàn áp xung đột hay tiêu di ệt xung đ ột là m ột
nghệ thuật để củng cố hợp tác giữa các thành viên trong nhóm. Người ta chia ra
năm cách ứng phó với xung đột.
Cách thứ nhất là cứng rắn, áp đảo (kiểu cá mập). Cách này một bên luôn
áp đảo bên kia, đặt quyền lợi của mình hay nhóm mình tr ước quy ền l ợi c ủa nhóm
khác. Nhóm này phải thắng trong tranh chấp. Như vậy sẽ đ ặt m ối quan h ệ các bên
vào tình trạng nguy hiểm, tạo thù địch, có kẻ thắng, người thua. Nó cũng có m ặt
tích cực là có thể tạo thay đổi hay dẫn đến tiến bộ.
Cách thứ hai là né tránh (kiểu con rùa). Đây là cách khi gặp xung đột thì né
tránh sự va chạm, sợ đối đầu với mâu thuẫn, không quan tâm đ ến nhu c ầu c ủa các
bên, thua cũng không sao. Cách này dễ tạo ra kết quả các bên cùng thua.
Cách thứ ba là nhường nhịn, xoa dịu (kiểu gấu bông). Cách này quan tâm
đến giữ các mối quan hệ chứ không cần quan tâm đến kết quả quy ền l ợi. Vì vậy
loại người giải quyết xung đột theo kiểu này có thể hy sinh quy ền l ợi của mình
nhưng giữ được mối quan hệ thân thiện với mọi người khác nhóm khác là được.
20

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

20


Kĩ năng mềm 2

Cách thứ tư là cách thỏa hiệp (kiểu con chồn). Mỗi bên có thể phải hy sinh
một chút quyền lợi để đạt được một số quyền lợi khác. Họ cùng nhau tìm nh ững
giải pháp trung hòa để đôi bên cùng có một phần lợi ích. Có thể tạo ra k ết quả cùng
thắng hoặc cùng thua thiệt.
Cách cuối cùng là hợp tác (kiểu chim cú). Cách này coi trong cả mục đích và
mối quan hệ. Các bên hợp tác với nhau tìm ra gi ải pháp t ốt nhất cho c ả đôi bên, chú
trọng sự đồng thuận. Tất cả các bên phải cùng theo đuổi tìm ki ếm gi ải pháp t ốt
cho các bên chứ không chỉ cho một bên. Cách này tạo ra được kết qu ả c ả hai bên
đều thắng.
Các bạn hãy lưu ý rằng giải quyết các xung đột sao cho đôi bên cùng có l ợi
(win – win) là tối ưu nhất. Các bạn cần lưu ý bảng phân tích giải quy ết xung đ ột
như sau:
Bảo nhận được những gì Bảo không nhận được
Bảo muốn
những gì Bảo muốn
An nhận được nghững gì Thắng – Thắng
An muốn

Thắng - Thua

An không nhận được Thua – Thắng
những gì An muốn

Thua - Thua

Nhóm trưởng (lãnh đạo nhóm) cần khách quan, công bằng, vì mục đích
chung. Cách giải quyết phải linh hoạt, nhẹ nhàng v ới cả hai bên, d ựa vào các thành
viên tích cực để quản lý và giải quyết mâu thuẫn.
1.5.1.2 Giải pháp giải quyết xung đột ABCD (ABCD Problem Solving)
Giải pháp này bao gồm 4 bước, được đánh thứ tự bằng 4 kí tự là vi ết t ắt c ủa

chữ cái đầu tiên của các cụm từ như sau:
A. Ask “What is the problem?” – Hãy hỏi “Vấn đề là gì?”
Bước đầu tiên là xác định vấn đề. Điều quan trọng nhất ở giai đoạn này là
phải xác định vấn đề của nhóm càng rõ ràng, càng cụ th ể càng t ốt. N ếu
mô tả vấn đề mơ hồ thì sẽ gây khó khăn để biết nên bắt đầu gi ải quy ết
vấn đề từ đâu và làm thế nào để giải quyết vấn đề đó. Một v ấn đ ề đ ược
xác định tốt là khi mô tả được những gì đã và đang xảy ra, mức đ ộ th ường
xuyên xảy ra và những người có liên quan. Trong bước xác định vấn đề
này bạn cần đặc biệt lưu ý là chỉ nên tập trung vào các v ấn đ ề ch ứ không
phải là con người.
21

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

21


Kĩ năng mềm 2

B. Brainstorm Possible Solutions – Động não các giải pháp có th ể
Trong bước này tập trung suy nghĩ và viết ra tất cả các gi ải pháp mà b ạn
có thể đưa ra. Thay phiên nhau để đề xuất ý tưởng và chấp nhận tất cả
mọi ý tưởng vào thời điểm này, thậm chí đó là một ý ngớ ngẩn ho ặc thái
quá. Đây chính là tư duy sáng tạo, một số ý kiến ban đầu mới nghe có v ẻ
rất ngớ ngẩn tuy nhiên đó có thể là các hướng đi m ới giúp gi ải quy ết
được vấn đề của nhóm, đồng thời nó tạo ra hiệu ứng kích thích các thành
viên khác suy nghĩ về các hướng giải quyết mới mẻ, sáng tạo h ơn, tránh
tư duy theo lối mòn. Hãy cứ để mọi người đưa ra ý kiến, có được càng
nhiều ý tưởng càng tốt và đừng vội thảo luận. Ngay lập tức chỉ trích một
ý tưởng mới nào đó có thể làm tổn thương cảm xúc của người khác, đồng

thời làm cho các thành viên khác không còn giám táo bạo đ ưa ra các ý
tưởng mới nữa, điều đó hoàn toàn không tốt khi làm vi ệc nhóm. Trong
giai đoạn này chú trọng về số lượng hơn là chất lượng của các ý tưởng,
càng nhiều ý tưởng càng tốt. Lý tưởng nhất là cố gắng tìm ra từ 8-10 ý
tưởng.
C. Choose the best solution – Lựa chọn giải pháp tối ưu nhất
Dựa trên danh sách các giải pháp nhóm các bạn lập đ ược trong b ước B,
các bạn hãy họp nhóm để thảo luận, đánh giá đầy đủ ưu đi ểm, nhược
điểm của từng giải pháp. Sau đó đánh giá xem giải pháp nào là tối ưu nh ất
thì hãy lựa chọn giải pháp đó.
D. Do it – Thực hiện giải pháp
Khi nhóm các bạn đã thống nhất và đi đến quy ết định l ựa ch ọn gi ải pháp
để giải quyết vấn đề thì các bạn phải thực hiện nó.
1.5.2 Họp nhóm
Đặc điểm của sinh hoạt loài người là nhóm họp, tập trung l ại làm vi ệc gì đó,
bàn bạc, hỏi han, hội hè, vui chơi, học tập… Con người vẫn ph ải h ọp nhóm cho dù
ngày nay có thể có các cuộc họp mà các thành viên không cần gặp nhau trực ti ếp
(thông qua các phần mềm hội họp, họp online…), nhưng họp gặp mặt nhau v ẫn là
hình thức phổ biến và có nhiều mặt tích cực. Vấn đề là họp đ ể làm gì, ti ến hành
như thế nào, để tránh lãng phí thì cần có tổ chức cuộc họp sao cho hi ệu qu ả. Tr ước
khi triệu tập họp cần xem xét họp có phải là hình thức tốt nhất trong tr ường h ợp
này không hay có thể có hình thức nào tốt hơn. Có th ể thay th ế m ột cu ộc h ọp b ằng
gửi tài liệu phát tay, viết thông báo trên bảng, gửi Email, g ọi đi ện tho ại… hay
không? Kỹ năng tổ chức một cuộc họp phù hợp cũng là m ột y ếu t ố quy ết đ ịnh đ ến
22

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

22

Kĩ năng mềm 2

sự thành bại của cuộc họp vì các cuộc họp có mục tiêu khác nhau: đ ể thông tin, đ ể
thuyết phục, để thu thập ý kiến, để ra quyết định…
Thông thường một cuộc họp nhóm, dù quy mô lớn nhỏ thế nào, người
trưởng nhóm điều hành (hoặc người thay thế trưởng nhóm để điều hành) cũng
phải vận dụng các kỹ năng điều hành cuộc họp. Dưới đây sẽ trình bày v ề m ột s ố kỹ
năng đó.

Trước tiên là bước chuẩn bị họp nhóm. Bước này người điều hành xem xét
trước xem chủ đề cuộc họp, mục tiêu và nội dung cuộc họp có rõ ràng không, thành
viên cần tham gia là ai. Lập kế hoạch điều hành cuộc họp, các kế hoạch s ử dụng
công cụ trực quan (bảng biểu, tài liệu, máy chiếu…). Các kế ho ạch v ề th ời gian, đ ịa
điểm, phòng ốc, hậu cần, giấy mời, thông báo… ai chuẩn bị và chu ẩn b ị đ ến đâu.
Trước ngày họp nên chuẩn bị sức khỏe, tinh thần, làm quen phương ti ện, phòng
họp…
Bước tiếp theo là bắt đầu cuộc họp. Bước này cần làm những việc như làm
quen các thành viên, tạo không khí thân thi ện, th ống nh ất khung ch ương trình làm
việc, chỉnh sửa mục tiêu cuộc họp nếu cần, thống nhất cách làm việc.
Bước thứ ba là đưa ra từng chủ đề, phân tích từng ch ủ đ ề. Đây là bước quan
trọng nhất của một cuộc họp. Các thành viên được thảo luận, tham gia ý ki ến để
cuối cùng ra quyết định của nhóm, các quyết định này phù hợp v ới mục tiêu cu ộc
họp.

23

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

23

Kĩ năng mềm 2

Bước thứ tư là lập kế hoạch hành động. Ở bước này toàn nhóm lập ra một kế
hoạch sau cuộc họp được các thành viên nhất trí chấp thuận. Kế hoạch này th ường
bao gồm: công việc gì cần làm, ai làm, làm như th ế nào, k ết quả mong mu ốn, th ời
gian, cần điều kiện, hỗ trợ gì… Nếu cuộc họp mà không có k ế hoạch hành đ ộng,
hay nói cách khác nếu sau cuộc họp mà các thành viên th ấy không ph ải làm gì thì là
cuộc họp không hiệu quả hay không nên họp.
Bước cuối cùng là bế mạc cuộc họp. Các cuộc họp nhóm nên dành thời gian
đánh giá, suy ngẫm về tiến trình họp, kết quả cuộc họp, các v ấn đ ề còn b ỏ sót, các
vấn đề gác lại để cuộc họp sau, kết quả cuộc họp đã tài liệu hóa chưa, các thành
viên sẽ nhận kết quả này như thế nào, cuộc họp thành công đến mức nào qua đánh
giá nhanh.
Để tiến hành tốt năm bước này người điều hành thường sử dụng các công cụ
như: thảo luận nhóm nhỏ, cây vấn đề, lập kế hoạch theo khung logic, đ ộng não,
bản đồ tư duy, chậu cá, đóng vai, tranh luận… mà một số kỹ năng này sẽ trình bày
ngắn gọn sau đây.
1.5.3 Một số công cụ điều hành họp nhóm
1.5.3.1 Kỹ thuật động não (Brainstorming)

Động não là kỹ thuật nhận ý tưởng của các thành viên. Nguyên tắc là càng
nhiều ý tưởng nhận được càng tốt, do đó người điều hành cần tạo ra môi trường
để nhận ý tưởng. Để làm tốt kỹ thuật này có các thẻ màu (kích th ước 1/3 kích
24
NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

24

Kĩ năng mềm 2

thước tờ giấy A4) để viết các ý tưởng. Phát các tờ giấy màu cho từng thành viên đ ề
nghị họ viết ngắn gọn mỗi ý tưởng của họ vào một thẻ màu đó rồi dùng băng dính
(loại giấy xé) dán các thẻ này lên. Sau đó có thể cho các thành viên gom nhóm, phân
loại các ý tưởng, rồi thảo luận lựa chọn ưu tiên ý tưởng. Nếu không có th ẻ màu có
thể dùng giấy A0 cử thành viên viết ý tưởng trên đó mỗi khi có thành viên phát
biểu. Chú ý kỹ thuật này coi trọng số lượng các ý tưởng hơn ch ất lượng, không phê
phán, bình luận, chấp nhận mọi ý tưởng có thể lạ lùng, trái chiều.
1.5.3.2 Sử dụng cây vấn đề (Problem Tree)
Từ vấn đề chính cần thảo luận người điều hành vẽ nó như thân của một cây.
Sau đó đặt các câu hỏi tại sao để tìm các nguyên nhân chính đ ặt vào phía d ưới nh ư
các rễ chính của cây, có thể đặt thêm câu hỏi tại sao vào các nguyên nhân chính t ạo
ra các rễ cây cấp hai… và có thể tiếp tục. Phần cành cây là các nhánh chính tr ả l ời
cho câu hỏi kết quả thế nào. Cũng như các “rễ cây”, các cành nhánh c ủa cây cũng có
cành bậc hai khi đặt câu hỏi tiếp kết quả ra sao cho các nhánh k ết qu ả chính. C ả
nhóm sẽ xây dựng được một hình tượng cái cây mà thân cây là vấn đ ề, r ễ cây là các
nguyên nhân và cành cây là các kết quả.

25

NHÓM KNM – KHOA MÁY TÀU THỦY

25