TRẢ LỜI CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!

23 CÂU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THẦN THÁNH!
Câu 1: Trình bày khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược (1đ)
-Chiến lược theo định nghĩa của Mintzberg gắn liền với 5 chữ P:
 Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
 Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự
định
 Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
 Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.
 Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Khái niệm chiến lược: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định
phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng củ tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những
mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những
điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội cũng như né tránh giảm thiểu thiệt hại do
những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra,
điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời
gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như
hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẩy trên con đường thực hiện các mục tiêu của
mình.
Câu 2: Phân tích vai trò của chiến lược (2đ). Câu này Đào k chắc đề hỏi vai trò của
chiến lược or QTCL nên làm cả 2, mấy chế học hết cho chắc nha 
Vai trò của chiến lược:
-Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương
lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động
luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp
doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường,
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 1

Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều
đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị
trường.
-Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các
nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác
và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
-Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết
được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển
doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà
quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp
-Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều
kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua
lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh
như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược
kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Vai trò của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông
tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu
hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi
đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận
thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân
viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa
các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt

hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 2


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi
trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời,
trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động
của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến
lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất
quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh
diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác
kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát
huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh
thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản
trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.
Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là
khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt
khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động
vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm

yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng
lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành
điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược,
hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có
cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm
giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 3


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì
đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả
của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các
doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể
bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp
phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ
hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Câu 3

Vẽ sơ đồ diễn tả mô hình quản trị chiến lược tổng quát (2đ)
IV. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA F. DAVID
Thực hiện đánh giá bên
ngoài, chỉ ra cơ hội và
thách thức

Nêu ra

nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xem xét
lại
nhiệm
vụ của
công ty

Thực hiện đánh giá bên
trong, chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu

Hình thành chiến lược

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Phân
phối các

nguồn
lực

Lựa chọn
chiến lược
để theo
đuổi

Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện

Đề ra các
chính sách

Thực thi
chiến lược

Đánh
giá CL

Trang 4


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!

Câu 3 có 2 mô hình, cái đầu tiên là trên mạng, mô hình thứ 2 là trong Slide của thầy,
mấy chế học theo cái nào là tùy nha.

Câu 4: Trình bày các giai đoạn của quản trị chiến lược (2đ)
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai đoạn: hình thành,
thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 5


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!

Giai đoạn 1, hình thành chiến lược: đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá
trình, để hoạch định chiến lược cần có thong tin đầy đủ, chính xác kịp thời, đánh giá các
yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, xác định đúng cơ hội, thách thức, điểm mạnh,
điểm yếu để kết hợp và lựa chọn chiến lợc.
Phân tích môi trường bên ngoài:
+ Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị,văn hoá-xã hội,công nghệ thong tin…
+ Môi trường vi mô: nhà cung cấp, khách hang, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế.
Phân tích môi trường bên trường bên trong: nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác những yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh
tranh của tổ chức, nhận định được các cơ hội, nguy cơ để từ đó sẽ tiến hành kết hợp và lựa
chọn các chiến lược thích hợp.
Để hoạch định chiến lược người ta thường sử dụng những công cụ: ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài(EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IEF), Ma trận cạnh tranh,
Ma trận BCG, Ma trận SWOT, Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động(SPACE)…
Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược.
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 6

Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho
quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các
kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được
hoạch định; So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
đã được đề ra; Điều chỉnh lại chiến lược kế hạoch cho phú hợp với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã
định.
Câu 5: Trình bày khái quát các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô) ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức. (PEST) (2đ)
1. Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền
kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh
tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế: biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội
(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP
hằng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của bình quân thu
nhập đầu người. Từ đó, cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị
phần của doanh nghiệp.
 Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu này có ảnh hưởng
đến xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động. Lãi suất
ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn
chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh. Đồng thời, khi lãi suất tăng
cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, nên cũng sẽ làm cho
nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
 Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực

tiếp tới hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Đối với
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 7


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện
hội nhập thì những ảnh hưởng này lại càng lớn. Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy
cơ khác nhau đới với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất
nhập khẩu. Thông thường, chính phủ us dụng công cụ tỷ giá để điều chỉnh quan hệ xuất
nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
 Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hương đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Khi lạm phát quá ca sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn
cho đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và nền kinh tế bị
đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỉ lệ lạm
phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng
trưởng.
 Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành
được cụ thẻ hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể
tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
2.

Môi trường chính trị - pháp luật:

 Chính trị: Chính trị là yếu tố khá phức tạp mà các nhà đầu tư, nhà quản trị doanh
nghiệp quan tâm phân tích đầu tiên để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hoặc đầu tư.
Tình hình chính trị của một quốc gia hay khu vực là tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị
nhận diện được cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp để từ đó có các quyết định

quản trị phù hợp.


Pháp luật: Ngày nay, hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng

gia tăng. Việc ban hành các văn bản pháp luật nhằm bảo vệ quyền lợi giữa các doanh
nghiệp với nhau (chống độc quyền, các qui định về luật quảng cáo…), bảo vệ quyền
lợi người tiêu dùng, bảo vệ các lợi ích xã hội (gian lận thương mại, buôn lậu…), buộc
các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm ,tạo môi trường kinh doanh
lành mạnh cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện sẽ
cóa ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ và chấp
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 8


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
hành tốt những quy định của luật pháp tận dụng các cơ hội từ luật pháp mang lại cũng như
tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
 Chính phủ: Chính phủ có vai trò vô cùng to lớn trong việc điều tiết kinh tế vĩ mô
thông qua các chính sách kinh tế tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.
Để tận dụng được các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ doanh nghiệp phải nắm bắt được
những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và
cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang
khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
3. Môi trường văn hóa – xã hội:
Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có tính dài hạn hơn so với các yếu tố khác
và phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành
môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như:

những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục, tập quán,
truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội...Vấn đề dặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự
hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi
của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
4. Môi trường tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người,
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường
nước và không khí… mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của
nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải…
Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ. Các nhà quản trị chiến
lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với 4 xu hướng trong môi
trường tự nhiên.
5. Môi trường công nghệ:

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 9


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Đây là những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và nguy cơ đối với các doanh
nghiệp. Môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược của các doanh nghiệp.
Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt
trội chỉ trong một đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản
phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ sau một đêm. Như vậy sự thay đổi công nghệ
bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ. VD: Với kỹ thuật công
nghệ tiên tiến, người tiêu dùng cũng dễ tìm thấy thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm

thông qua truyền thông, đặc biệt là trên mạng internet, do đó đòi hỏi chất lượng của
các sp/dịch vụ cũng cao hơn.

6. Môi trường toàn cầu
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan
như Tỷ giá tiền tệ, Xu hướng toàn cầu hoá, Hiệp hội và tổ chức thương mại quốc tế.Sự
thay đổi môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh
nghiệp.
Câu 6: Vẽ sơ đồ diễn tả mô hình năm áp lực cạnh tranh và trình bày khái quát tác
động của từng áp lực lên hoạt động của tổ chức. (4đ)

1. Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường
của ngành trong tương lai, hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh
mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực cạnh tranh mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 10


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh mới có
thể xuất hiện thông qua các con đường:
-

Xuất khẩu

-

Liên doanh

-

Đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài

-

Mua lại các công ty trong ngành …

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập (các
biện pháp hạn chế) thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối
thủ mới có thể dự đoán.
Một số nguồn rào cản chủ yếu:
 Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là việc gia tăng hiệu quả kinh doanh bằng con đường
tăng thêm quy mô hoạt động. Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập
của đối thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận DN đòi hỏi phải sản xuất
ở số lượng 1 triệu SP. DN mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi
 Sự khác biệt của sản phẩm: Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì
nguy cơ thâm nhập thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành
cao với các sự khác biệt. Dn rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách
hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ..
 Các đòi hỏi về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng
tạo nên rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm.
Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại. Ví dụ nếu bạn định
xây dựng chung cư để bán thì quả không dễ vì vốn cần có quá nhiều.
 Chi phí chuyển đổi: Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi
từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác Chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp.
 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn
thì áp lực thấp. Dù gì DN cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự

mình làm luôn chức năng của kênh phân phối
2. Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp:
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 11


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng
sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ
cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số
lượng và thời hạn cung ứng…


Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ NCC cao.

–

Khi sản phẩm của NCC có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì DN

khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao.
–

Khi số lượng mua của DN chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp

thì thế đàm phán của DN rất thấp, NCC sẵn sàng hy sinh bạn.
–

DN chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có

thể làm tăng chi phí.
–

Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao. Ví dụ nếu bạn

là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó, nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có
thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản phẩm X.
Tại sao nhà cung cấp tưởng như là cùng hội cùng thuyền với ta lại gây áp lực lên ta?
Vì nhà cung cấp cũng là DN, mục tiêu của họ giống như bạn có nghĩa là lợi nhuận tối đa
trong một thời gian dài. Họ sẽ muốn bán đắt, cung cấp hàng sản phẩm/dịch vụ bị cắt xén
để có chi phí thấp.
Mặt khác khi họ trao cho bạn cơ hội bán hàng họ sẽ không thể hay gặp khó khăn khi trao
cho DN khác. Với mong muốn tối đa hóa lợi ích, họ có thể bỏ bạn cho dù bạn có làm thị
trường giúp họ tốt tới mấy
3. Sức mạnh đàm phán của người mua
Người mua là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Do
đó, doanh nhiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.
Một số áp lực từ phía khách hàng:
 Khi Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì
họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
 Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán
gây áp lực lên người bán.
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 12


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
 Khi người mua bao tiêu thụ sản phẩm của người bán: Trường hợp này, sự tồn tại
của người bán sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào người mua, thì sức mạnh đàm phán, trả giá của

người mua sẽ rất lớn – người mua sẽ có thể thao túng và ép giá người bán.
 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là sản phẩm cơ bản: Khi này, khách
hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những
người bán vào tinhg thế cạnh tranh giành khách hàng, thị trường và dẫn tới những cuộc
chiến về giá.
 Khách hàng đe dọa hội nhập từ phía sau: Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
bằng cách mua đứt người bán, hay tự đầu tư và khép kín quá trình tự sản xuất. Điều này
tạo lợi thế cho khách hàng trong quá trình đàm phán, tạo ra những áp lực đối với các doanh
nghiệp trong ngành.
 Người mua có đầy đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về các thông tin
như: nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng,
sẽ đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.
Như vậy để có thể hạn chế các áp lực từ khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét, lựa
chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Doanh nghiệp có thể cải
thiện vị trí của mình bằng cách lựa chọn những khách hàng ít có quyền lực đối với họ nhất.
Nói cách khác,đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng.
4. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, thành phần nhưng đem lại cho
người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như những sản phẩm của doanh
nghiệp.
- Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản
phẩm thay thế cao.
- Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ
sản phẩm thay thế cao.
Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 13

Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của
khách hàng. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản
phẩm/dịch vụ khác nhau.
Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản
phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa. Khi
thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một
phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc
sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh
hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm thay
thế gây ra cho doanh nghiệp.
5. Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành:
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với doanh
nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị
thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc vài quy
mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:
- Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi
chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản
phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
- Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ
nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta
thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi
phí rủi ro thì KH sẽ phải rất cân nhắc.

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 14


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
- Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như DN đang sx 100%
công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh
nên các DN khác sẽ không cao.
- Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao.
- Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì
đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không
bị loại bỏ.
Tại sao các DN trong ngành lại có thể gây áp lực? Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách
hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽ không mua hàng của bạn.
Câu 7: Mô phỏng(dạng bảng) ma trận EFE và trình bày qui trình xây dựng ma
trận này. (3đ)
 Ma trận EFE là một trong những ma trận thường được sử dụng trong phân tích môi
trường bên ngoài
 Bản chất: Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ
yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
 Công dụng: Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi
trường bên ngoài tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.
 5 bước để xây dựng ma trận EFE:
Bước 1: Lập một danh mục gồm 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố
đó tới sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Thông thường, các

cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng
có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến dn.
Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng
phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm (focus groups); kết quả đạt được trên cơ sở nhất
trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 15


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt,
3-phản ứng trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu. các hệ số này được
xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến
lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa theo thực trạng mức độ phản ứng của doanh
nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm và
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điềm quan trọng của doanh nghiệp.
Ví dụ: cái này mình lấy trong sách nha
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Klinn – Dixie

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ

Hệ số phân

quan

loại

trọng

Số điểm
quan
trọng

Cải cách thuế

0,10

3

0,30

Tăng chi phí bảo hiểm

0,09

2

0,18

Thay đổi công nghệ

0,04

2

0,08

Tăng lãi suất

0,10

2

0,20

Sự di chuyển của dân số xuống miền Nam

0,14

4

0,56

0,09

3

0,27

0,07

3

0,21

Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu:
Những phụ nữ có việc làm
Những người mua hàng là nam giới
Sự thay đổi thành phần nhân khẩu:

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 16


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Thị trường lão hóa
0,10

4

0,40

Các nhóm dân tộc

0,12

3

0,36

Cạnh tranh khốc liệt hơn

0,15

1

0,15

Tổng số điểm

1,00

2,71

Bảng trên cho thấy ma trận EFE của các cửa hàng bách hóa Klinn – Dixie. Trong ma
trận này, yếu tố “cạnh tranh khốc liệt hơn” nhận được mức độ quan trọng 0,15 – mức cao
nhất, điều đó có nghĩa: đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của
ngành bán lẻ. Hệ số phân loại 1 của Klinn – Dixie đối với yếu tố này cho thấy, công ty
không ứng phó hiệu quả với yếu tố :cạnh tranh khốc liệt hơn”. Tuy vậy, chiến lược của
công ty lại ứng phó một cách hiệu quả với các yếu tố “Sự di chuyển của dân số xuống miền
Nam” và “Thị trường lão hóa”. Tổng số điểm của ma trận EFE của Klinn – Dixie là 2,71
cho thấy, Klinn – Dixie chỉ ở mức trên trung bình về vấn đề các chiến lược của họ ứng phó
có hiệu quả với các yếu tố bên ngoài.
Câu 8: Trình bày khái niệm năng lực cạnh tranh và khái niệm lợi thế cạnh tranh?
(1đ)
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất
các nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người
tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính băng các
tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 17


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có
quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị
trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp.. Ngoài ra
còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục
cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung
cấp được
Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản
phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc
bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trường”.
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa vào tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ
chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp
một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu.
Câu 10: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. (3đ)
KN: chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan
đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng.

M.Porter chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 18


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
- Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh
doanh SP/DV của DN. Nếu các hoạt động chủ yếu được thực hiện tốt sẽ giúp DN giảm giá
thành, tăng Nsuat lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh, thõa
mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn- đó là những điểm mạnh vượt trội của DN
+ Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động logictics (như đặt hàng, vận chuyển,
giao nhận hàng, quản lý…) nên bất cứ cải tiến, hoàn thiện nào trong quá trình này đều dẫn
tới việc tăng năng suất, giảm chi phí - các giải pháp logictics được DN quan tâm
+ Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn
thiện ( bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất, vận hành máy móc, kiểm tra chất
lượng, đóng gói…). Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện
những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu…
+ Các hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến quá trình phân phối sản
phẩm đến các khách hàng của DN ( như bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa, vận chuyển,
giao nhận…)
+ Marketing và bán hàng: xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ, kênh
phân phối. Bao gồm các hoạt động phân tích khách hàng, hoạch định SP/DV, định giá,
phân phối, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mại…
+ Dịch vụ:các nhà quản trị ngày càng đánh giá cao vai trò của dịch vụ khách hàng và xem
nó như một hoạt động quan trọng nhất của DN (bao gồm: lắp đặt, sửa chữa,hiệu chỉnh sản
phẩm, cung cấp linh kiện, phụ kiện, giải quyết yêu cầu, khiếu nại…)
Những DN định hướng DV có 3 đặc tính mang tính nguyên tắc: (1) sự tích cực nhiệt tình
tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) Định hướng con người một cách rõ rang; (3) Mức độ
cao của các đo lường và phản hồi.

-Các hoạt động hỗ trợ : Tác động gián tiếp đến SP. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt
động chủ yếu thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Hơn nữa, để có thể hỗ trợ các hoạt
động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần hỗ trợ lẫn nhau. Tùy theo đặc điểm hoạt động
của từng DN và thành phần của các hoạt động chủ yếu mà các hoạt động hỗ trợ có thể
được xác định khác nhau. Thường bao gồm:
Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 19


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
+ Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí và đãi ngộ
cho tất cả các loại lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt
động trong chuỗi giá trị. Nâng cao kỹ năng người lao động và duy trì quan hệ lao động tốt
có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá trị và giảm chi phí. Ngoài ra, quản trị nguồn
nhân lực tốt còn giúp DN phản ứng với thị trường nhanh hơn. Nếu biết thu hút,tuyển dụng
và giữ chân được nhân tài, DN sẽ có lợi thế to lớn để thắng đối thủ cạnh tranh
+ Phát triển công nghệ là một hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến sản
phẩm vật chất hay thông tin. (bao gồm: các hoạt động liên quan đến nghiên cứu và phát
triển SP, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình, máy móc, phát
triển phần mêm thiết kế…). Nó gắn liền với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của DN.
Phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm của phát triển và nghiên cứu truyền thống và
tất cả các DN đều phải quan tâm thỏa đáng và đâu tư đúng mức cho hoạt động phát triển
công nghệ.
Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ cũng có những rủi ro riêng của nó: sự thay đổi thị hiếu
của khách hàng, “ăn cắp công nghệ”, sự thay đổi ngay chính bản thân công nghệ.
+Mua sắm: là những bước phát triển của những hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị của
DN, bao gồm:
+ Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị.. cần cung cấp
+ Tổng hợp nhu cầu, xác định lượng hàng hóa thực sự cần mua

+ Xác định các nhà cung cấp tiềm năng
+ Nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu, thiết bị máy móc…
+Lực chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán
+Tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng
+ Kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng
+ Nghiên cứu môi trường bên trong, bên ngoài, hoạch định chiến lược và kế hoạch
cung ứng
+ Quản trị tổng quát đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị,
từ hoạt động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi giá trị bao gồm:

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 20


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Tài chính kế toán, Luật pháp và quan hệ với chính quyền, Hệ thống thông tin, Quản lý
chung.
Câu 11: Mô phỏng (dạng bảng) ma trận IFE và trình bày qui trình xây dựng ma trận
này. (3đ)
Quy trình xây dựng ma trận IFE:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh
hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề ra.
Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho
từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất
cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất
mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm củ

các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Ví dụ Ma trận IFE
Yếu tố chủ yếu

Tầm

Trọng số

Tính
điểm

quan
trọng
Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu sản 0,15

3

0,45

3

0,3

3

0,3

phẩm
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 0,1
12%
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/ năm
Nhóm “Biết Làm Gì?”

0,1

Trang 21


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù 0,15

3

0,45

4

0,4

3

0,45

1

0,1

3

0,15

3

0,15

3

0,15

hợp
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong 0,1
ngành
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty trong năm giúp 0,15
cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

0,1

Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 0,05
20% chi phí đầu vào
Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 0,05
xuống còn 2500
Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sp
Tổng số điểm

0,05

2,9

 Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh các
điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.
Câu 12: Trình bày khái niệm tầm nhìn của doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành (cấu
trúc) tầm nhìn của doanh nghiệp (1đ)
 TẦM NHÌN (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng
trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Người lãnh đạo
phải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn, chúng ta sẽ dẫn dắt tổ
chức của chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào?Tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai
của công ty; Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công
ty để hoàn thiện
Các yếu tố cấu thành: có 2 yếu tố chính
Tư tưởng cốt lõi là xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất quán,
bên vững, vượt trên các chu kì sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ,
các phong cách quản lý và cá nhân các nhà lãnh đạo. tư tưởng cốt lõi bao gồm: các giá trị

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 22


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
cốt lõi và múc đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắn, nguyên lý nền tảng và bền
vững của tổ chức. còn mục đích cốt lõi thể hiện lý do để tồn tại
Hình dung về tương lai gồm: mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về những gì mà
mục tiêu cần đạt được. trong đó mục tiêu thách thức, nói chính xác là mục tiêu lớn thách
thức và táo bạo là phần rất quan trọng.

Câu 13: Trình bày khái niệm sứ mệnh của tổ chức. Những nội dung thường được
phản ảnh trong bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức là gì.
Sứ mạng ( hay nhiệm vụ) là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mặt mục đích, giúp phân
biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý
kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh hay niềm tin của công ty.
Những nội dung thường được phản ảnh trong bản tuyên bố sứ mệnh
- Thể hiện lý do tồn tại của công ty
- Thể hiện công việc kinh doanh của công ty là gì?
- Thể hiện được những việc công ty cần làm, làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm
nhìn.
Đây là 9 nhân tố cấu thành chủ yếu của một bản tuyên bố về sứ mạng
 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Johnson & Johnson “Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các
bác sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và dịch
vụ của chúng tôi”
 Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
Sứ mạng của Standard Oil Company “Standard Oil tiến hành sản xuất và kinh doanh
dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm chất lượng cao
cho xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các
dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ”.
 Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu?
Sứ mạng của Corning Glass Works “Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hòan toàn
của công ty Corning Glass Works như là một công ty cạnh tranh toàn cầu”.

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 23


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!

 Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay
không?
Sứ mạng của Control Data “Control Data kinh doanh công nghệ điện tóan và vi điện tử
ứng dụng trong 2 lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện tóan, các dịch vụ hỗ trợ
trong ngành điện tóan bao gồm việc xử lý bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính”
 Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có ràng
buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
Sứ mạng của Nhà xuất bản Mc Grawhill “Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết
ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin
có giá trị để làm lợi cho độc giả, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội”.
 Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các triết lý của công
ty?
Sứ mạng Mary Kay Comestics “Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng:
Tinh thần chia sẻ và quan tâm, nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và
kinh nghiệm của họ”.
 Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là
gì?
Sứ mạng của Crown Zellerbach “Crown Zellerbach vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách
giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân
viên”.
 Hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của
công ty hay không?
Sứ mạng của Công ty hóa chất Dow Chemical “Chia sẻ trách nhiệm đối với thế giới
trong việc bảo vệ môi trường”
 Quan tâm đến nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
Sứ mạng của Tập đoàn The Wachovia Corporation “Tuyển mộ, phát triển, kích thích,
khen thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ những điều
kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích và công việc, chương

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 24


Học ngày-Học đêm-Học quên cả ngủ - Vì tương lai KHÔNG HỌC LẠI !!!!!!
trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ cao của sự bảo đảm
công ăn việc làm”.
Câu 14: Trình bày các bước xây dựng chiến lược?
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu
của tổ chức.
Bước 2: phân tích môi trường kinh
doanh

Bước 3: phân tích nội bộ doanh
nghiệp

Bước 4: hình thành và lựa chon mục

tiêu
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là
bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng
chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt
khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định ( mục tiêu ngắn hạn và dài hạn).
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.

Nhóm “Biết Làm Gì?”

Trang 25