Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam sau khi gia nhập WTO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------o0o--------

Nguyễn Doãn Hiền

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
SAU KHI GIA NHẬP WTO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA HỌC: 2009-2011

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Hùng Tiến

Hà Nội - 2011


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam sau gia nhập WTO” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các số liệu nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và
có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày …. tháng …. năm 2011
Tác giả

Nguyễn Doãn Hiền


iii

MỤC LỤC 

Trang

Lời cam đoan....................................................................................................................... ii 
Danh mục các từ viết tắt.................................................................................................... vii 
Danh mục các bảng số liệu................................................................................................. ix 
Danh mục các hình và đồ thị................................................................................................x 
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1 
1. Tính cấp thiết của đề tài ...............................................................................................1 
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn ..............................................................................2 
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................3 
4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................3 
5. Kết cấu luận văn...........................................................................................................3 
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...................................................4 
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ...............4 
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .....................................................................................4 
1.1.2 Năng lực cạnh tranh ............................................................................................5 
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ...............................................................................................7 
1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh............................................................................8 
1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh................................................................................8 
1.2.2 Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh....................................................................... 10 
1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh ..................... 11 

1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh............................................................. 13 
1.3.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ....................................... 13 
1.3.2 Phân tích nguồn lực.......................................................................................... 15 
1.3.3 Phương pháp phân tích các yếu tố cạnh tranh sử dụng mô hình SWOT ......... 17 
1.4. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại ........ 19 
1.4.1 Khái niệm cạnh tranh, môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ....... 19 
1.4.1.1 Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng................................ 19 
1.4.1.2 Môi trường cạnh tranh của Ngân hàng .................................................... 20 
1.4.2. Phân tích một số yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các NHTM ............ 21 


iv

1.4.2.1 Mô hình tổ chức, nhân sự và năng lực quản trị, điều hành ...................... 22 
1.4.2.2 Quy mô vốn và năng lực tài chính ............................................................ 23 
1.4.2.3 Năng lực kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro, quản lý Tài sản ................. 25 
1.4.2.4 Phát triển và cung ứng sản phẩm, dịch vụ................................................ 25 
1.4.2.5 Hệ thống thông tin và nền tảng công nghệ ............................................... 26 
1.4.2.6 Danh tiếng và uy tín của Ngân hàng......................................................... 26 
1.4.3 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng........ 27 
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................ 30 
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ..................................................................... 31 
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam ................................. 31 
2.1.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của BIDV............................ 31 
2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức của BIDV.............................................................. 31 
2.1.3 Một số thành tựu trong thời kỳ đổi mới ........................................................... 35 
2.2. Đánh giá về môi trường cạnh tranh ................................................................... 37 
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.................................................................. 37 
2.2.1.1 Môi trường toàn cầu sau khi Việt Nam khi gia nhập WTO ...................... 37 

2.2.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp ................................................................ 40 
2.2.1.3 Môi trường kinh tế..................................................................................... 42 
2.2.1.4 Văn hoá xã hội và nhân khẩu.................................................................... 45 
2.2.1.5 Môi trường công nghệ............................................................................... 46 
2.2.2 Các lực lượng cạnh tranh ................................................................................. 47 
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành ............................................................... 47 
2.2.2.2 Đe dọa của Ngân hàng mới thành lập ...................................................... 52 
2.2.2.3 Các dịch vụ và doanh nghiệp thay thế ...................................................... 52 
2.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng ........................................................................ 53 
2.2.2.5 Áp lực của các nhà cung cấp dịch vụ........................................................ 57 
2.3 Phân tích môi trường nội bộ của BIDV hiện nay............................................... 58 
2.3.1 Đánh giá về mô hình tổ chức và năng lực quản trị, điều hành......................... 58 
2.3.1.1 Về mô hình tổ chức và mạng lưới cung cấp dịch vụ ................................. 58 
2.3.1.2 Về năng lực quản trị điều hành và xây dựng chiến lược phát triển.......... 59 
2.3.1.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 61 
2.3.2 Đánh giá về các chỉ tiêu năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh ............... 63 
2.3.2.1 Thực trạng về vốn và công tác huy động vốn ........................................... 63 


v

2.3.2.2 Thực trạng về hoạt động cho vay.............................................................. 66 
2.3.2.3 Thực trạng về năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh ....................... 67 
2.3.3 Đánh giá về hệ thống kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro, quản lý Tài sản
Nợ-Có........................................................................................................................ 69 
2.3.3.1 Mô hình tổ chức và năng lực kiểm tra, kiểm toán nội bộ ......................... 69 
2.3.3.2 Công tác quản lý rủi ro ............................................................................. 70 
2.3.3.3 Quản lý tài sản Nợ-Có .............................................................................. 71 
2.3.4 Đánh giá về công tác phát triển và cung ứng sản phẩm, dịch vụ..................... 71 
2.3.5 Đánh giá về hệ thống thông tin và Công nghệ................................................. 73 

2.3.6 Đánh giá về uy tín, thương hiệu và công tác Marketing.................................. 74 
2.4 Xây dựng ma trận SWOT cho BIDV .................................................................. 78 
2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của BIDV ........................................... 79 
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................ 82 
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA BIDV TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ......................................... 83 
3.1. Định hướng phát triển của NHVN và của BIDV trong thời gian tới .............. 83 
3.1.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Việt Nam đến 2020............................. 83 
3.1.2 Mục tiêu và định hướng kinh doanh của BIDV trong thời gian tới................. 85 
3.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV ............... 87 
3.2.1. Giải pháp 1: Giữ vững và tăng cường vị thế NH đi đầu trong thực thi chính
sách của nhà nước và dự án của WorldBank ............................................................ 87 
3.2.2 Giải pháp 2: Phát huy thế mạnh về mạng lưới và chất lượng hoạt động thanh
toán ............................................................................................................................ 89 
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng chất lượng cán bộ lãnh đạo, chất lượng
nguồn nhân lực và công tác quản trị điều hành......................................................... 90 
3.2.4 Giải pháp 4: Bổ sung vốn điều lệ và tăng cường năng lực tài chính ............... 95 
3.2.5 Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng hệ thống công nghệ và phát triển các dịch
vụ NH ...................................................................................................................... 100 
3.2.6 Giải pháp 6: Xây dựng hệ thống kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro tốt theo
thông lệ quốc tế ....................................................................................................... 102 
3.2.7 Giải pháp 7: Nâng cao hiệu quả công tác Marketing..................................... 104 
3.2.8 Giải pháp 8: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu ..... 105 
3.3 Một số đề xuất kiến nghị với cơ quan quản lý và chính phủ .......................... 108 
3.3.1 Đối với Chính phủ.......................................................................................... 108 


vi

3.3.2 Đối với các Bộ, Ban ngành có liên quan........................................................ 109 

3.3.2.1 Đối với Bộ tài chính ................................................................................ 109 
3.3.2.2 Đối với Ngân hàng nhà nước.................................................................. 110 
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 111 
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 112 


vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• Các từ tiếng Việt
CNTT

Công nghệ thông tin

CPH

Cổ phần hóa

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

DPRR

Dự phòng rủi ro

KTNB

Kiểm tra nội bộ

NH

Ngân hàng

NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước
NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTW

Ngân hàng trung ương

TSCĐ

Tài sản cố định

• Các từ tiếng Anh
ADB

Asian Development Bank

Ngân hàng phát triển châu Á

ATM Automatic Teller Machine

Máy giao dịch tự động

Basel Bank for Internatonal Settlement

Tổ chức NH thanh toán quốc tế

CAR

Capital Adequacy Ratio

CRM Customer Relationship Management

Hệ số an toàn vốn
Quản lý quan hệ khách hàng

FTA

Free Trade Agreement

Hiệp định thương mại tự do

FTP

Fund Transfer Price

Giá điều chuyển vốn nội bộ

ICT

Information &Communication

CNTT và truyền thông

viii

Technology
JBIC Japan Bank for International Cooperation

NH hợp tác quốc tế Nhật bản

MIS

Management Information System

Hệ thống thông tin quản lý

NIB

National Irish Bank

Ngân hàng quốc gia Ailen

ROA

Return on Total Assets

Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản

ROE

Return on Common Equity

Tỷ lệ thu nhập trên vốn cổ phần

WTO World Trace Organization

Tổ chức thương mại thể giới

• Tên một số Ngân hàng
ACB

Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

AGRI

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

BIDV

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CTG

Ngân hàng Công thương Việt Nam

EAB

Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Đông Á

TCB

Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Á Châu

VCB

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
BẢNG SỐ LIỆU

Trang

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực...................................................................... 15 
Bảng 2.1: Số lượng cán bộ BIDV từ 2003-2010 ................................................ 62 
Bảng 2.2: Số liệu mạng lưới Chi nhánh một số NH cho đến cuối 2010............. 63 
Bảng 2.3: Thị phần HĐV của các khối NHTM .................................................. 64 
Bảng 2.3: Vốn tự có của 10 NH nước ngoài lớn nhất thế giới ........................... 68 
Bảng 2.4: Tỷ lệ nợ xấu của một số NHTM tính đến cuối 2010.......................... 69 
Bảng 2.5: ROA và ROE một số NHTM ............................................................. 69 
Bảng 2.6: So sánh mức thu dịch vụ của một số NHTM 2009-2010................... 72 
Bảng 2.7: Số lượng máy ATM, thẻ ATM và thẻ Tín dụng một số NHTM........ 73 
Bảng 2.8: Ma trận SWOT của BIDV.................................................................. 78 
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố nội bộ ................................................................... 79 
Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên ngoài............................................................ 80 
Bảng 2.11: Ma trận đối thủ cạnh tranh................................................................ 81 


x

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát (theo Michael Porter)................................................. 9 
Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh .................................. 11 
Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter .................................................................. 12 
Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh....................................... 13 
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter .................................... 14 
Hình 1.6: Ma trận SWOT tổng quan............................................................................. 19 
Hình 2.1: Mô hình tổ chức hệ thống BIDV .................................................................... 1 
Hình 2.2: Mô hình tổ chức tại Hội sở chính BIDV....................................................... 35 
Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 1999 đến 2009......................................... 43 
Hình 2.4: Lãi suất cơ bản từ 12/2007 đến nay .............................................................. 43 
Hình 2.5: Chỉ số lạm phát 3 tháng đầu năm 2011......................................................... 44 
Hình 2.6: Lợi nhuận của 4 Ngân hàng BIDV, VCB, CTG, AGRI ............................... 49 
Hình 2.7: Lợi nhuận của Ngân hàng ACB, STB, TCB................................................. 50 
Hình 2.8: Tăng trưởng tiền gửi của các Ngân hàng 2008-2010.................................... 64 
Hình 2.9: Tỷ lệ tiền gửi theo kỳ hạn của BIDV các năm 2008-2010 ........................... 65 
Hình 2.10: Tỷ lệ tiền gửi theo khách hàng của BIDV .................................................. 66 
Hình 2.11: Tăng trưởng tiền vay một số NH từ 2008-2010.......................................... 66 
Hình 2.12: Tỷ trọng cho vay của BIDV theo loại khách hàng 2010 ............................ 67 
Hình 2.13: Logo và Slogan của BIDV.......................................................................... 75 


Trang 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, cùng với sự hợp tác, liên kết kinh tế theo nguyên

tắc cùng có lợi, giữa các doanh nghiệp luôn cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Cạnh
tranh là một tất yếu và ngày càng trở nên gay gắt đối với mọi loại hình doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Cùng với việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các Ngân hàng
thương mại “nội địa” tại Việt nam không chỉ cạnh tranh lẫn nhau mà còn đối mặt với
sự cạnh tranh từ các đối thủ đến từ nước ngoài. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là đòi hỏi cấp thiết, thường xuyên và mang tính sống còn đặc
biệt là đối với các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển như Việt Nam đang tham
gia vào tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế.
Thực tế cho thấy, mặc dù các Ngân hàng thương mại nhà nước hiện nay chiếm
thị phần lớn nhưng năng lực cạnh tranh còn nhiều mặt hạn chế (tính cả các Ngân hàng
đã cổ phần hóa nhưng nhà nước vẫn đang chiếm cổ phần chi phối là VietcomBank và
VietinBank). Cụ thể như: Kỹ năng quản trị điều hành còn chưa cao; năng lực tài chính
còn yếu, tỷ lệ an toàn vốn thấp, vốn tự có nhỏ; năng lực quản trị rủi ro còn chưa cao,
khả năng chống đỡ rủi ro thấp; công nghệ chưa hiện đại; Dịch vụ Ngân hàng còn nghèo
nàn; Năng lực Marketing còn dựa trên kinh nghiệm, chưa biết cách áp dụng các công
cụ hiện đại vào công tác Marketing; chất lượng nguồn nhân lực chưa tương xứng với
yêu cầu phát triển... Trong khi đó, các Ngân hàng nước ngoài là các Định chế tài chính
có sức mạnh tài chính vượt trội; có công nghệ kỹ thuật hiện đại; kỹ năng quản trị rủi ro
cao; có sản phẩm dịch vụ đa dạng và nhiều tiện ích; đặc biệt là kỹ năng quản trị điều
hành bài bản của các nhà quản trị được đào tạo và kinh qua các môi trường tiên tiến ở
nước ngoài. Đây sẽ là những thách thức thực sự đối với các Ngân hàng thương mại
Việt Nam khi những rào cản về luật pháp và môi trường kinh doanh đang dần được
tháo bỏ.
Là một trong 5 Ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất của Việt Nam - Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã có quá trình gần 55 năm xây dựng và


Trang 2

phát triển. Tuy nhiên, do thời gian dài hoạt động trong cơ chế bao cấp cho nên những
hạn chế đã chỉ ra ở trên cũng chính là các điểm yếu của BIDV đã gặp phải. Để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập, BIDV đã có những nỗ lực lớn trong
việc tái cơ cấu bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ công nghệ, thiết lập hệ thống kiểm
tra, kiểm soát … Tuy nhiên, với tư cách là một nhân viên đã và công tác tại BIDV và
kinh qua nhiều bộ phận khác nhau trong thời gian 16 năm, tác giả thấy rằng vẫn còn
khá nhiều hạn chế mà BIDV cần sớm nhận biết và phải có những giải pháp phù hợp để
khắc phục.
“Giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh Ngân hàng thương mại” không phải
là vấn đề mới và đã được một số tác giả quan tâm, nghiên cứu, tuy nhiên các đề tài đó
hầu hết được thực hiện trước thời điểm Việt Nam gia nhập WTO nên tình hình xã hội,
kinh tế có nhiều sự khác biệt so với hiện nay và các giải pháp được đề xuất thường liên
quan đến một nghiệp vụ cụ thể nào đó trong Ngân hàng. Với những kiến thức khá toàn
diện và cụ thể tiếp thu từ các thầy, cô giáo qua khóa học MBA vừa qua tại trường Đại
học Bách khoa Hà Nội, tác giả muốn đề xuất một số giải pháp tổng thể liên quan đến
hầu hết các hoạt động của BIDV, qua đó nhằm nâng cao sức cạnh tranh của chính
Ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Xuất phát từ những nội dung nêu trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV sau gia nhập WTO” làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng thương mại.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới
WTO.

Trang 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng nói riêng là một
vấn đề rất rộng, do đó trong phạm vi nghiên cứu, luận văn chỉ đề cập đến một số nội
dung sau:
- Những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh và việc nâng cao năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng.
- Lấy thực tế tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ năm 2007 – thời
điểm Việt Nam gia nhập WTO đến nay làm cơ sở minh chứng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học như:
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp phân tích.
- Phương pháp thống kê.
5. Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn được kết cấu trong 3 Chương:
Chương 1: Lý luận tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế


Trang 4

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ “cạnh tranh” được giải
thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ
chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau. Trong tác phẩm “Quốc phú luận” (The
Wealth of Nations) của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh
tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải
quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có
quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường. Theo A.Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá
nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của
mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất.
Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục
đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.
Trong tác phẩm “Về nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin đã đề ra tư
tưởng “vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn” (vật đổi sao dời, kẻ thích ứng được sẽ
sinh tồn), đó là sự mô tả hay nhất về sự cạnh tranh trong giới sinh vật. Quả vậy, không
có cạnh tranh thì không có sự tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm
cả loài người sẽ vì thiếu sức sống mà suy vong.
Đến nửa cuối thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới
xây dựng lý luận cạnh tranh trên cơ sở tổng kết sự phát triển lý luận kinh tế ở nửa đầu
thế kỷ ấy nhằm vạch ra nguyên lý cơ bản về sự vận động của chế độ tư bản chủ nghĩa
để chỉ đạo cạnh tranh, kết quả là họ đã cho đời tư tưởng về thể chế kinh tế cạnh tranh


Trang 5

hoàn hảo, lấy thị trường tự do hoặc chế độ trao đổi làm cốt lõi. Cạnh tranh hoàn hảo là
một trong những giả thiết cơ bản của lý luận kinh tế này.
Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh tế
học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái Áo

cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại là vứt
bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của lý luận cạnh tranh hiện thực và lý
tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát triển chứ không
phải là quá trình tĩnh”
Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự
phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên và tạo ra các
phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức giá thấp hơn và chất lượng cao
hơn. Từ đó, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người. Nhờ cạnh tranh đã
thúc đẩy đổi mới công nghệ và gia tăng năng suất, tạo ra những thành tựu mới trên
nhiều lĩnh vực.
Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà
chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng
cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ
cạnh tranh (Michael Porter, 1996).
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Nói về năng lực cạnh tranh, hiện nay người ta thường xét trên các cấp độ: quốc
gia, doanh nghiệp và sản phẩm và dịch vụ.
¾ Năng lực cạnh tranh quốc gia.
Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được
đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân.
Về khái niệm năng lực cạnh tranh của quốc gia, hiện các tổ chức thế giới đã sử
dụng cánh đánh giá tương đối thống nhất. Cách đánh giá đó dựa vào các thông số như


Trang 6

giáo dục, chính trị, y tế, hạ tầng cơ sở, mức độ công nghiệp hóa, thị trường lao động …
Hàng năm, diễn đàn kinh tế thế giới dựa vào các chỉ số này và đưa ra các bản báo cáo
đối với các nước. Tuy nhiên, với nội dung của luận văn liên quan đến một doanh

nghiệp cụ thể nên chúng ta không đi sâu vào nội dung này.
¾ Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Về khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, hiện cũng có một số quan
điểm khác biệt. Có ý kiến cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có những quan điểm
đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Một số ý kiến tán thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác thực
lực và lợi thế của mình để thoả mãn nhu cầu khách hàng và thu được lợi nhuận. Tuy
nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e rằng chưa đủ, bởi trong điều kiện
toàn cầu hoá kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng
minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong không
mạnh nhưng vẫn có thể tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay nếu biết nắm lấy cơ hội, lợi thế của mình. Như vậy, có thể nói: Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên
ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm hàng hoá dịch vụ hấp dẫn với người tiêu dùng để
tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối
thủ cạnh tranh.
¾ Năng lực cạnh tranh sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm
hay dịch vụ trên thị trường.
Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo
điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi nền kinh tế có năng lực cạnh
tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để tạo điều kiện


Trang 7

cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nền kinh tế phải
thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể sự bao được, nền kinh tế

phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên
nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia.
Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực
cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. Doanh nghiệp có
thể kinh doanh một hoặc một số sản phẩm dịch vụ có năng lực cạnh tranh
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị
phần của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố cấu thành sau:
1. Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hoá các đầu vào.
2. Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp.
3. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng hàng hoá, dịch vụ.
4. Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là khả năng thu được lợi nhuận ở mức độ cao hơn những
người khác trong cùng ngành hoặc thị trường (Christensen và Fahey 1984, Kay năm
1994).
Một quan điểm khác cho rằng lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà
khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối


Trang 8

thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát
sinh một giá cao hơn. (Michael Porter,1985).

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này
thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ.
1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào
cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh
hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Michael Porter là người ủng hộ quan điểm này.
Theo ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài,
sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan
điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm
IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 lực
lượng cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp
nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then
chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì. Chìa
khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối
quan hệ với các lực lượng cạnh tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân
tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã
hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với
doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi
doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty.


Trang 9

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage), Michael Porter

cũng đã đưa ra khái niệm Chuỗi giá trị (Value chain), một khung mẫu cơ sở để đánh
giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền với
nhiều hoạt động rộng khắp từ đầu vào, sản xuất cho đến đầu ra và bao hàm cả các hoạt
động nội bộ như quản trị và nền tảng hạ tầng của doanh nghiệp.

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát (theo Michael Porter)
Primary Activities: Các hoạt động chính tạo giá trị gia tăng, bao gồm:
- Inbound Logistics (Logicstic đầu vào): tiếp nhận và lưu trữ nguyên vật liệu,
cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu.
- Operations (Vận hành): các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch
vụ hoàn thiện.
- Outbound Logistics (Logicstic đầu ra): kho bãi lưu trữ và phân phối sản
phẩm/dịch vụ.
- Marketing & Sales (Marketing và bán hàng): tiếp thị sản phẩm/dịch vụ và
bán hàng.
- Service (Dịch vụ): hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản
phẩm/dịch vụ.


Trang 10

Support Activities: Các hoạt động nhằm mục đích hỗ trợ, bao gồm
- The infrastructure of the firm (Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp): Cơ cấu tổ
chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty.
- Human resource management (Quản trị nguồn nhân lực): tuyển dụng, đào
tạo, phát triển nhân viên.
- Technology development (Phát triển công nghệ): áp dụng công nghệ để hỗ
trợ các hoạt động gia tăng giá trị.
-

Procurement (Thu mua): thu mua nguyên vật liệu, nguồn cung cấp, thiết bị.

Những khác biệt trong chuỗi giá trị của các đối thủ chính là nguồn gốc cơ bản
của lợi thế cạnh tranh.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt
được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng,
công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với
việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích
các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết nãng lực bên trong với môi trýờng bên
ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực
hoặc nãng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát
triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
1.2.2 Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình
sau:


Trang 11

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63).
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn
gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và
cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và xác định các nguồn gốc bên trong
của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những
năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh
trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay

thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105). Trong một số ngành phụ thuộc
lớn vào xu thế công nghệ thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường
bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh
tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến
đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những
thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.


Trang 12

Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, trang 12).
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: Nâng cao hiệu
quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa
vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch
vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức
của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm
tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.


Trang 13

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả
lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào
doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm
lực lượng cạnh tranh với mục đích giúp cho doanh nghiệp phân tích về cạnh tranh.Việc
phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp
biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh
tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận
động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu
tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng; (3) Mối đe dọa


Trang 14

từ các sản phẩm có khả năng thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua; và
(5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, 1980)
Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán.
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng

Trang 15

cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng
sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản
phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,
dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất.
1.3.2 Phân tích nguồn lực
Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình:
- Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài
chính.
- Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối
quan hệ.
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự

trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật chất

Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn