Một số phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty tiến đạt phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----[\[\-----

TÁC GIẢ
Nguyễn Anh Sơn

TÊN ĐỀ TÀI
Một số phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của
công ty Tiến Đạt Phát

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. BÙI ĐỨC HÙNG

Hà Nội, năm 2011

-1-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT......................................viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................1

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH .........................................................................................................4
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC......................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược..............................................4
1.1.2. Một số thuật ngữ thường sử dụng...............................................................5
1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược ...................................................................6
1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ VÀ CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC ......................7
1.2.1. Quá trình quản trị chiến lược......................................................................7
1.2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược................................................8
1.2.3. Các chiến lược cấp công ty.......................................................................10
1.2.4. Các chiến lược cấp kinh doanh.................................................................13
1.2.5. Các chiến lược cấp chức năng ..................................................................14
1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ...........................................16
1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô, mô hình PEST ..............................................16
1.3.1.1. Môi trường kinh tế ..............................................................................17
1.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật, quốc tế .............................................18
1.3.1.3. Môi trường xã hội ...............................................................................18
1.3.1.4. Môi trường công nghệ ........................................................................19
1.3.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................19
1.3.2. Môi trường ngành, mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter ...........21

iii


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại..................................................................23
1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn..................................................................23

1.3.2.3. Sức mạnh của khách hàng ..................................................................24
1.3.2.4. Sức mạnh của nhà cung cấp................................................................24
1.3.2.5. Sản phẩm thay thế...............................................................................25
1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) ....................................................26
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .........................................27
1.3.3.1. Chuỗi giá trị ........................................................................................27
1.3.3.2. Các hoạt động chính ...........................................................................28
1.3.3.3. Các hoạt động hỗ trợ...........................................................................30
1.3.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................31
1.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.............................................32
1.4.1. Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh trong tổng thể ....................32
1.4.2. Các bước xây dựng chiến lược cấp công ty..............................................34
1.4.2.1. Xác định các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh
chiến lược.........................................................................................................34
1.4.2.2. Đánh giá vị thế ngành (thông qua ma trận PCM)...............................36
1.4.2.3. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (ma trận BCG).........37
1.4.2.4. Phân tích chiến lược (ma trận SWOT) ...............................................39
1.4.2.5. Lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM ..........................................40
1.4.3. Các bước xây dựng chiến lược cấp kinh doanh........................................41
1.4.3.1. Phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể ..........41
1.4.3.2. Xây dựng các lợi thế cạnh tranh theo phối thức thị trường ................42
1.4.3.3. Xây dựng các lợi thế cạnh tranh theo nguồn lực ................................44
1.4.3.4. Xây dựng mạng lưới tiềm lực thành công ..........................................47
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .......................................................................................49
CHƯƠNG II – GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT................50
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT ...................................................50

iv

Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................50
2.1.2. Các hoạt động kinh doanh chính ..............................................................52
2.1.3. Doanh thu và lợi nhuận.............................................................................55
2.1.4. Vấn đề đặt ra đối với công ty TNHH Tiến Đại Phát ................................59
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ...........................................................60
2.2.1. Môi trường kinh tế....................................................................................60
2.2.2. Môi trường chính trị, pháp luật, quốc tế...................................................62
2.2.3. Môi trường xã hội .....................................................................................64
2.2.4. Môi trường khoa học công nghệ...............................................................66
2.2.5. Các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô .........................................67
2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................68
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH.........................................................70
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................................................70
2.3.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng ...................................................................72
2.3.3. Sản phẩm thay thế.....................................................................................74
2.3.4. Sức mạnh của khách hàng ........................................................................74
2.3.5. Sức mạnh của nhà cung cấp .....................................................................75
2.3.6. Tổng kết sự tác động môi trường ngành...................................................76
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT.........79
2.4.1. Các hoạt động hỗ trợ.................................................................................79
2.4.1.1. Cơ sở hạ tầng ......................................................................................79
2.4.1.2. Nguồn nhân lực...................................................................................83
2.4.1.3. Nghiên cứu và phát triển.....................................................................85
2.4.1.4. Tài chính doanh nghiệp.......................................................................85
2.4.2. Các hoạt động chính .................................................................................86

2.4.2.1. Hoạt động hậu cần ..............................................................................86
2.4.2.2. Sản xuất tác nghiệp .............................................................................87
2.4.2.3. Hoạt động Marketing .........................................................................88
2.4.2.4. Bán hàng và dịch vụ............................................................................89

v


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

2.4.3. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu.....................................................90
2.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).................................................91
2.5. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT .........93
KẾT LUẬN CHƯƠNG II......................................................................................96
CHƯƠNG III – MỘT SỐ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT......................................................................97
3.1. LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY...................97
3.1.1. Lựa chọn chiến lược cho công ty Tiến Đại Phát ......................................97
3.1.1.1. Ma trận chiến lược chính ....................................................................97
3.1.1.2. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược .........................................98
3.1.1.3. Lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM ..........................................99
3.1.2. Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược công ty Tiến Đại Phát........101
3.1.2.1. Các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược .................................102
3.1.2.2. Ma trận tổ hợp kinh doanh (BCG)....................................................104
3.1.3. Xác định mục tiêu chiến lược của công ty .............................................109
3.1.3.1. Căn cứ xác định mục tiêu chiến lược................................................109
3.1.3.2. Mục tiêu dài hạn và mục tiêu trung hạn ...........................................110
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰ ÁN THIẾT BỊ Y TẾ ...111

3.2.1. Đánh giá môi trường cạnh tranh ............................................................111
3.2.1.1. Môi trường kinh doanh dự án trang thiết bị y tế...............................111
3.2.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) .................................................113
3.2.2. Phân khúc ngành mục tiêu......................................................................115
3.2.3. Xác định chiến lược cấp kinh doanh ......................................................118
3.2.3.1. Các yếu tố quyết định đến kết quả đấu thầu dự án thiết bị y tế .......118
3.2.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh chung............................................120
3.2.4. Xây dựng các phối thức lợi thế cạnh tranh.............................................122
3.2.4.1. Mạng lưới tiềm lực thành công của đối thủ cạnh tranh ....................122
3.2.4.2. Phối thức cạnh tranh cho chiến lược tập trung vào sản phẩm
chất lượng cao................................................................................................124

vi


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

3.2.4.3. Phối thức cạnh tranh cho chiến lược tập trung vào giá thấp.............126
3.2.5. Xây dựng các nguồn lực lợi thế cạnh tranh............................................128
3.2.6. Mạng lưới tiềm lực thành công cho hoạt động kinh doanh dự án
thiết bị y tế của công ty Tiến Đại Phát .............................................................129
3.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRANG THIẾT BỊ Y TẾ CHO CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT..........................132
3.3.1. Một số biện pháp triển khai chung .........................................................132
3.3.2. Một số biện phát triển khai chiến lược tập trung vào sản phẩm
chất lượng cao...................................................................................................134
3.3.3. Một số biện phát triển khai chiến lược tập trung vào giá thấp ...............135
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ..................................................................................137

KẾT LUẬN, HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU
TIẾP THEO ..........................................................................................................138
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................139
PHỤ LỤC ..............................................................................................................140
A. Phụ lục bảng câu hỏi điều tra .........................................................................140
B. Phụ lục báo cáo tài chính của công ty ............................................................153

vii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo TS. Trần Việt Hà
đã nhiệt tình động viên, hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ tại
bộ môn Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tôi cũng xin được
gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong bộ môn Kinh tế và Quản lý – Trường Đại
học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt kiến thức và động viên tinh thần trong suốt
thời gian học tập chuyên đề trong khóa học vừa qua.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân và những người bạn
trong lớp Quản Trị Kinh Doanh khóa 2009 đã động viên giúp đỡ tôi đặc biệt là về
tinh thần trong thời gian học tập và nghiên cứu.
Tác giả

Nguyễn Sơn Anh

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Sơn Anh

ii


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. Công ty CPTB: Công ty Cổ Phần Thiết Bị.
2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận xác định vị trí thị
phần và
3. mức tăng trưởng của ngành.
4. Ma trận CPM (Competitive Profile Matrix): Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
5. Ma trận EFE (External Factors Environment matrix): Ma trận đánh giá
yếu tố bên ngoài.
6. Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận các yếu tố bên trong –
bên ngoài.
7. Ma trận IFE (Internal Factors Environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong.
8. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng.
9. Ma trận SWOT (Strengs – Weaknesses – Opportunities - Threats): Ma trận
điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ.
10. SBF (Strategic Business Field): Lĩnh vực kinh doanh chiến lược.
11. SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược

12. TBVT: Thiết Bị Vật Tư.
13. TM&DV KT: Thương Mại & Dịch Vụ Kỹ Thuật.
14. TTB: Trang Thiết Bị
15. TTBYT: Trang Thiết Bị Y Tế.
16. XNK: Xuất Nhập Khẩu.

viii


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2-1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty TNHH Tiến Đại Phát

55

Bảng 2-2: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của lĩnh vực thiết bị y tế, thiết bị
dạy nghề và cơ khí của công ty Tiến Đại Phát

56

Bảng 2-3: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2006- 2010 và dự báo
2011

60

Bảng 2-4: Xếp hạng rủi ro chính trị ngắn hạn của một số nước trong khu
vực

63

Bảng 2-5: Số giường bệnh thuộc các cơ sở do nhà nước quản lý 2003-2009

65

Bảng 2-6: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô (EFE)

69

Bảng 2-7: Doanh thu các đối thủ cạnh tranh của Công ty Tiến Đại Phát
trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế

71

Bảng 2-8: Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Tiến Đại Phát
trong lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị theo dự án

76

Bảng 2-9: Đội ngũ lao động của công ty Tiến Đại Phát

83

Bảng 2-10: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty Tiến Đại Phát

85

Bảng 2-11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

91

Bảng 3-1: Ma trận SWOT của công ty Tiến Đại Phát

94

Bảng 3-2: Lựa chọn chiến lược sơ bộ

99

Bảng 3-3: Ma trận lựa chọn chiến lượng QSPM

100

Bảng 3-4: Các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất theo từng hoạt động kinh
doanh chiến lược

105

Bảng 3-5: Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối của công ty Tiến Đại
Phát.

106

Bảng 3-6: Một số dự án lớn đầu tư cho trang thiết bị và các công trình y tế

111

Bảng 3-7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

113

Bảng 3-8: Phân khúc ngành cho hoạt động kinh doanh dự án y tế

115

Bảng 3-9: Kết quả kháo sát các yếu tố quyết định trúng thầu TTBYT

119

ix


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược

7

Hình 1-2: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô PEST

16

Hình 1-3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

21

Hình 1-4: Chuỗi giá trị

28

Hình 1-5: Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

32

Hình 1-6: Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các lĩnh vực kinh doanh chiến lược
và các đơn vị kinh doanh chiến lược

35

Hình 1-7: Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

37

Hình 1-8: Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG

38

Hình 1-9: Ma trận phân tích SWOT

39

Hình 1-10: Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo
ra giá trị khách hàng
Hình 1-11: Mạng lưới tiềm lực thành công

47
48

Hình 2-1 : Doanh thu và lợi nhuận của công ty Tiến Đại Phát

56

Hình 2-2: Cơ cấu lợi nhuận gộp của công ty Tiến Đại Phát 2007-2010

58

Hình 2-3: Sơ đồ tổ chức các bộ phận của công ty TNHH Tiến Đại Phát

79

Hình 3-1: Ma trận chiến lược chính

98

Hình 3-2: Sơ đồ phân chia các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và lĩnh
vực kinh doanh chiến lược (SBF) của công ty Tiến Đại Phát

102

Hình 3-3: Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

103

Hình 3-4: Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG của công ty Tiến Đại Phát

107

Hình 3-5: Tổ hợp kinh doanh mục tiêu của công ty Tiến Đại Phát

108

Hình 3-6: Mạng lưới tiềm lực thành công của Công ty CP TBYT Việt Nhật

123

Hình 3-7: Mạng lưới tiềm lực thành công cho chiến lược tập trung vào sản
phẩm chất lượng cao của công ty Tiến Đại Phát

130

Hình 3-8: Mạng lưới tiềm lực thành công cho chiến lược tập trung vào giá
thấp của công ty Tiến Đại Phát

131

x


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

PHẦN MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, sự phát triển hoạt động kinh doanh trang thiết bị

y tế, thiết bị dạy nghề & cơ khí, đặc biệt là các dự án thuộc nguồn vốn của chính
phủ đã góp phần làm cho môi trường cạnh tranh ngày một sôi động hơn. Để tạo
dựng thương hiệu và chiễm lĩnh được thị trường, doanh nghiệp cần có những hướng
chiến lược hợp lý. Chiến lược kinh doanh giống như bánh lái của một con tàu, đưa
doanh nghiệp đi đúng theo hướng mà doanh nghiệp mong muốn đến. Muốn vậy,
doanh nghiệp phải có một quá trình quản trị chiến lược tốt. Quản trị chiến lược kinh
doanh hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp từng bước gặt hái thành công của mình trong
tương lai
Công ty Tiến Đại Phát thành lập ngày 26 tháng 03 năm 2001, hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế và thiết bị dạy nghề & cơ khí. Những năm
gần đây hoạt động kinh doanh đang gặp một số khó khăn khi thị trường trở nên rộng
lớn hơn bao phủ trên khắp đất nước và đồng thời sự mở rộng tự nhiên về các bộ
phận chức năng trong công ty về số lượng nhân sự đã đặt ra các vấn đề liên quan
đến tính ổn định của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
Tiến Đại Phát trong giai đoạn hiện nay là một yêu cầu cấp thiết.
Thông qua các phân tích về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ
doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu, thách thức, nguy cơ của doanh
nghiệp nhằm xây dựng các lợi thế cạnh tranh và đưa ra một số giải pháp quan trọng
giúp hoạt động kinh doanh của công ty ổn định và phát triển.
Với những lý do trên, trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp chương trình đào
tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của mình, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Một số
phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty Tiến Đại Phát” nhằm
ứng dụng những lý thuyết của khóa học vào thực tế kinh doanh ở doanh nghiệp.

-1-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu hướng quản trị chiến lược, các cách thức phân tích chiến lược,
quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp đạt được ưu thế kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh.
Trên cơ sở lý thuyết nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh
doanh cho Công ty Tiến Đại Phát giai đoạn 2011 – 2015.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài lựa chọn Công ty Tiến Đại Phát làm tình huống nghiên cứu. Do thời
gian và các nguồn lực có hạn nên tác giả chỉ tập trung vào định hướng xây dựng
chiến lược chung cho công ty và đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho hoạt
động kinh doanh trang thiết bị y tế của công ty.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn bao gồm ba chương với nội dung tóm tắt được trình bày dưới đây:
Phần mở đầu: Trình bày lý do hình thành đề tài, mục đích nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu và kết quả dự kiến của đề tài.
Chương I - Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh: Trình bày
bản chất của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh, sự cần thiết
của xây dựng chiến lược kinh doanh, cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh, các mô
hình phân tích và xây dựng chiến lược bao gồm: mô hình PEST, mô hình Năm lực
cạnh tranh, ma trận SWOT…
Chương II - Giới thiệu và phân tích môi trường hoạt động kinh doanh
của công ty Tiến Đại Phát: Giới thiệu tổng quan về công ty, tình hình hoạt động
kinh doanh và các vấn đề kinh doanh đang đặt ra đối với của công ty Tiến Đại Phát.
Tiếp đó là tiến hành các phân tích về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi
trường doanh nghiệp và tổng hợp các chiến lược thông qua ma trận SWOT.
Chương III - Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Tiến Đại
Phát: Sử dụng ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM, ma trận BCG để xác định

các hoạt động kinh doanh chiến lược, lựa chọn chiến lược cấp công ty và xác định

-2-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

vị thế thị trường chiến lược. Sau đó là thông qua phân tích mạng lưới tiềm lực thành
công nhằm đưa ra một số đề xuất và lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh, xác định
các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được vị thế thị trường mong muốn.
Kết luận, hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo: Trình bày
kết quả mà luận văn đạt được đồng thời đưa ra những hạn chế và định hướng bổ
sung, hoàn thiện trong thời gian nghiên cứu tiếp theo.

Ý NGHĨA CỦA LUẬN VĂN
Các kết quả nghiên cứu của luận văn nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh
của Công ty Tiến Đại Phát giai đoạn 2011 - 2015. Điểm mới của luận văn đó là việc
xây dựng định hướng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm chiếm ưu thế cạnh tranh
trong hoạt động kinh doanh các dự án trang thiết bị y tế thuộc các tổ chức công.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là:
+ Phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp chuyên gia: điều tra,
phỏng vấn và tham khảo ý kiến chuyên gia.
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống cụ thể.
Các số liệu sử dụng trong đề tài thu thập từ hai nguồn là số liệu sơ cấp và số
liệu thứ cấp:
+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo của Chính Phủ, Tổng cục thống kê, Bộ y tế,

Bồ tài chính, Bộ xây dựng, Bộ kế hoạch đầu tư…; Báo cáo hoạt động, báo
cáo tài chính hàng năm của Công ty TNHH Tiến Đại Phát; Số liệu từ các
phòng ban của công ty TNHH Tiến Đại Phát; Báo cáo tài chính của các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp: Công ty XNK Y tế I Hà Nội, Công ty CPTB Y tế
Việt Nhật, Cty TNHH TM & DV KT Việt Thái, Cty CP TBVT Y tế Thanh
Hóa, Công ty CP Cơ khí và Thiết bị dạy nghề Việt Nam (Vinamect).
+ Số liệu sơ cấp: thu được từ kết quả điều tra khảo sát, phỏng vấn và tham
khảo ý kiến chuyên gia.

-3-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 - Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp, được dùng trong quân sự
và được xem là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến
lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”
ra đời. Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta
tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn
của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Chandler, A. 1962. Strategy and
Structure. Cambridge, Massachusettes. MIT Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết cấu một cách chặt chẽ”(Quinn,
J.,B. 1980. Strategies for Chage: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois,
Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,
Scholes, K. 1999. Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong nhiều
lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, và quan điểm phổ biến hiện nay cho

-4-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động của doanh
nghiệp và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Tuy nhiên, để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp thì việc có một
chiến lược tốt là chưa đủ mà cần có các phương án quản lý, tổ chức thực hiện hợp lý
nhằm hiện thực hóa chiến lược đó. Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược,
nhưng định nghĩa sau đã được sử dụng nhiều trong các khóa đào tạo chuyên sâu và
được nhiều nhà kinh tế chấp nhận:
“Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc phân tích, xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có
thể đạt được mục tiêu của nó”.

1.1.2 - Một số thuật ngữ thường sử dụng
Chức năng, nhiệm vụ: chỉ ra phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp, hay
một bộ phận trong lĩnh vực, sản phẩm hay thị trường. Nó trả lời cho câu hỏi mà các
nhà chiến lược đều phải trả lời đó là “Công việc của chúng ta là gì?” nếu muốn đạt
được các mục tiêu đã đặt ra.
Cơ hội và thách thức: là thuật ngữ thường được sử dụng nhiều trong quản trị
chiến lược. Nó là những tác động đến từ “Bên ngoài” đối với doanh nghiệp, do vậy
doanh nghiệp chỉ có thể nhận biết và tranh thủ nếu là những tác động có lợi (Cơ
hội); hoặc tránh né nếu là những tác động có hại (Thách thức).
Điểm mạnh và điểm yếu: là những yếu tố thuộc về nội tại bên trong, doanh
nghiệp có thể kiểm soát được thông qua các hoạt động của mình. Thường những
yếu tố thuộc về hai thái cực hoặc là rất tốt (Điểm mạnh), hoặc là rất kém (Điểm
yếu). Việc nhận biết giúp doanh nghiệp đề ra được những chiến lược tận dụng
những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để đạt mục tiêu phát triển.
Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu có ý nghĩa lớn đối với sự thành công
của doanh nghiệp, bởi vì chúng sẽ chỉ ra phương hướng, bổ trợ cho việc đánh giá,
chỉ ra những ưu tiên cần thiết, là cơ sở cho những kế hoạch tốt, tổ chức, động viên
khuyến khích và các hoạt động điều khiển. Dài hạn có nghĩa là dài hơn một năm.

-5-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

Chính sách: là những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu
thường niên của doanh nghiệp. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định,
những phương thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt tới những

mục tiêu đề ra.
Phối thức thị trường: Một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ,
giá, kênh phân phối và truyền thông. Các biện pháp này là cơ sở để hình thành nên
các liên kết hoạt động kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh: Các đặc trưng của công ty về phối thức hay nguồn lực
được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.

1.1.3 - Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn dài hạn hơn, giúp cho
tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình. Trong các
nghiên cứu của mình, ông Cook và ông Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả
tại các công ty phản ánh sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục
tiêu dài hạn. Và thành quả dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu, lợi
nhuận và thị phần. Hơn nữa, quản trị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn
những nguy cơ của doanh nghiệp, bởi trong đó có sự khuyến khích trao đổi giữa các
nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý
thức được những mục tiêu của công ty và cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới
với năng suất lao động cao hơn.
Vai trò của quản trị chiến lược cụ thể là:
+ Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến
động của nhân tố chủ yếu trên thương trường.
+ Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát
huy lợi thế cạnh tranh.
+ Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và
nhân tố khác trong doanh nghiệp.
+ Bảo đảm sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp
quá khứ – hiện tại – tương lai.

-6-

Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ VÀ CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Quá trình quản trị chiến lược
Trước đây quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng
thời gian dài, và đó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị
chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả
các thành viên trong tổ chức.
Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược
Tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu(1)

Phân tích bên ngoài
(các cơ hội và đe dọa)
(2)

Lựa chọn và xây dụng các
chiến lược (4)

Phân tích bên trong
(điểm mạnh & điểm yếu)
(3)

Chiến lược chức năng(5)
Chiến lược Đvị kinh doanh
Chiến lược công ty
Thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra, đánh giá thực
hiện chiến lược(7)

Thay đổi chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua
các mô hình khác nhau. Về bản chất nội dung của các quy trình quản trị chiến lược
điều bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra
đánh giá chiến lược.
Tuy nhiên, giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ được nghiên cứu sâu hơn hai

-7-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng một số giải
pháp chiến lược cho doanh nghiệp.
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc xem xét, dánh giá mục tiêu
chiến lược hiện tại, thông qua việc phân tích các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp.
Các yếu tố đó bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường doanh
nghiệp. Xem xét đến các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, các mục tiêu,
cách thức tổ chức hoạt động của các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp nhằm đưa ra các mục tiêu chiến lược và các phương án triển
khai phù hợp với doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.

1.2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

Những công ty nào có được sự thành công lâu dài đều có những giá trị cốt lõi
và một mục đích cốt lõi, những thứ này là không biến đổi còn những chiến lược và
tập tục kinh doanh của họ thì luôn biến đổi theo sự thay đổi của thế giới. Những
công ty thật sự thành công đều có khả năng hiểu rõ sự khác biệt giữa những gì
không bao giờ được thay đổi và những gì cần thay đổi, khả năng này đòi hỏi được
thực hiện nghiêm túc – có liên quan mật thiết đến việc phát triển một tầm nhìn. Tầm
nhìn chỉ dẫn cho doanh nghiệp điều cốt lõi cần lưu giữ và xác định hướng phát triển
trong tương lai là gì.
Mục đích của việc đưa ra tầm nhìn, sứ mệnh là:
+ Đảm bảo nhất trí về mục đích bên trong doanh nghiệp;
+ Cung cấp một số cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối tài nguyên của
doanh nghiệp;
+ Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của doanh nghiệp;
+ Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với
mục đích lẫn phương hướng của doanh nghiệp về ngăn chặn những
nguồn không có khả năng tham gia thêm nữa vào các hoạt động của
doanh nghiệp;

-8-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

+ Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu và cơ cấu công việc liên hệ
đến việc phân bố các nhiệm vụ cho yếu tố trách nhiệm bên trong doanh
nghiệp;
+ Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên
trong các mục tiêu theo, các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham

số thực hiện cơ thể được đánh giá và quản lý.
Tầm nhìn: là một tuyên bố về vị trí mà người quản trị doanh nghiệp muốn
tạo ra. Tầm nhìn cho thấy tương lai của doanh nghiệp khi hướng tới những mục
tiêu và mục đích lâu dài của mình. Tầm nhìn chiến lược vẽ lên bức tranh của đích
đến và những lý do, cách thức để đi đến đó. Xác định tầm nhìn và tuyên bố về tầm
nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài, có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một
đoạn văn bản dài nhưng đều có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng
của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các
mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
Sứ mệnh: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý,
tín điều và các quan điểm của công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản
phẩm cơ bản, loại hình dịch vụ chính, lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối
tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mệnh bao gồm: Lịch sử
doanh nghiệp, sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và các chủ sở hữu, các lý giải về
môi trường, dự báo nhu cầu, nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt của doanh
nghiệp.
Một bản tuyên bố sứ mệnh đầy đủ cần nêu rõ được những ý sau: đó là khách
hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đến vấn đề phát triển
cũng như khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình
ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên.
Mục tiêu chiến lược: là một phần qua trọng trong hoạch định chiến lược cho
thấy những mong muốn cụ thể của doanh nghiệp về thị phần, doanh thu, lợi nhuận
hay là vị thế thị trường đối với từng giai đoạn kinh doanh nhất định.

-9-


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

Mục tiêu chiến lược thông thường là mục tiêu dài hạn (trên một năm), và để
đạt được những mục tiêu dài hạn đó cần trải qua nhiều bước của hoạt động kinh
doanh, chính vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu ngắn hạn hơn (dưới
một năm) để có cơ sở tính toán, hiệu chỉnh mục tiêu chiến lược đã đề ra sao cho phù
hợp với những thay đổi của thị trường.
Các tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược đó là: sự cụ thể, tính linh hoạt (có thể
điều chỉnh tùy theo thời cơ, nguy cơ, nguồn lực), khả năng có thể đo lường được,
khả năng có thể đạt tới được và tính phù hợp giữa các mục tiêu.

1.2.3. Các chiến lược cấp công ty
Đây chính là các chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tùy vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, chậm, ổn
định hay tạm thời suy giảm cùng với điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài mà
doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp. Có các chiến lược sau:
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm
và/hoặc thị trường hiện có. Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp phải nỗ
lực khai thác mọi cơ hội trên thị trường hiện tại và sản phẩm đang sản xuất. Chiến
lược tăng trưởng tập trung được cụ thể hóa trong 3 chiến lược sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường. Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự
tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách làm tốt nhất những gì hiện đang làm không
dẩn tới sự thay đổi của các yếu tố: sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành, công
nghệ, đây là loại chiến lược chuyên môn hóa cao nhất. Thông qua các biện pháp cụ
thể như: Tăng sức mua của sản phẩm, Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh,
Mua lại đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường. Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp tham gia vào thị trường
mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt, trong lúc đó

thị trường hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh

- 10 -


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

nghiệp đã đến thời kỳ bão hòa. Thông qua các biện pháp cụ thể như: Tìm thị trường
trên các địa bàn mới, tìm các thị trường mục tiêu mới, tìm các giá trị sử dụng mới
của sản phẩm.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm. Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới hay cải tiến, sửa đổi các sản phẩm, dịch
vụ hiện có để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện có, Các sản phẩm mới này có thể do
doanh nghiệp tự sản xuất, mua ngoài hoặc sát nhập từ các cơ sơ khác. Do đó, chiến
lược phát triển sản phẩm mới đòi hỏi chi phí rất lớn (chi phí nghiên cứu, phát triển,
chi phí mua lại, sát nhập …). Thông qua các biện pháp cụ thể như: Cải tiến tính
năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng, cải tiến kiểu dáng, thêm mẫu mã.
Các chiến lược phát triển hội nhập
Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế mạnh khi thấy rằng con đường
phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn (có thể do thị trường
bão hòa, do khả năng nghiên cứu kém…) thì có thể tìm kiếm đến chiến lược hội
nhập (liên kết). Chiến lược hội nhập tuy không mở rộng được thị trường tiêu thụ,
không đưa ra được sản phẩm mới nhưng nó vẫn làm tăng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và tăng quy mô hoạt động kinh doanh. Chiến lược phát triển hội nhập
có hai chiến lược cụ thể sau:
+ Hội nhập ngược chiều (về phía sau): là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất
nguyên vật liệu hay sản xuất các hàng hóa, dịch vụ phục vụ cho hoạt động hiện tại

doanh nghiệp, nhằm chủ động nguyên vật liệu đầu vào, thông qua các biện pháp
như: Tự đầu tư xây dựng mới, mua lại hoặc sát nhập một doanh nghiệp hay một cơ
sở sản xuất nào đó, thông qua mua cổ phiếu để kiểm soát các hoạt động cung ứng
nguyên liệu cho hoạt động hiện tại.
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước): là chiến lược tìm kiếm
sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường
kiểm soát đối với hoạt động phân phối, tiêu thụ hàng hóa (bán buôn, bán lẻ), tiến
gần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường. Thông qua các biện pháp như: Tự

- 11 -


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất, mua lại hoặc sát nhập, mua cổ phiếu để kiểm
soát các hoạt động sản xuất và kinh doanh liên quan đến việc tiêu thụ của hoạt động
hiện tại.
Chiến lược đa dạng hóa
Khi sản phẩm hiện có đang trong thời kỳ bão hòa hay suy thoái trên thị
trường hiện có, mà khả năng tài chính của doanh nghiệp không đảm bảo thì doanh
nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất phải nghĩ đến chiến lược phát triển đa dạng
hóa. Tức là thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các thị trường khác
nhau. Chiến lược phát triển đa dạng hóa gồm 3 loại chiến lược:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng
cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các sản phẩm để tiêu thụ trên thị trường mới
nhưng liên hệ mật thiết với sản phẩm hiện có về công nghệ sản xuất và hệ thống
Marketing hiện có. Thông qua các biện pháp như: Tự đầu tư hoặc mua lại các cơ sở
sản xuất, kinh doanh.

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm
sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hiện có nhưng
công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm hiện có. Thông qua các biện pháp như:
Tự đầu tư hoặc mua lại các cơ sở sản xuất, kinh doanh.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới, tiêu thụ trên thị trường mới không liên
quan gì đến công nghệ hiện có, thậm chí chuyển sang một ngành mới.
Chiến lược liên doanh, liên kết (liên minh chiến lược)
Liên doanh, liên kết là các công ty liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai
thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
Chiến lược thu hẹp
Chiến lược thu hẹp bớt sản xuất kinh doanh là sự xếp lại, cắt giảm chi phí và
tài sản sau một thời gian tăng trưởng nhanh để tăng cường hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh.

- 12 -


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

1.2.4. Các chiến lược cấp kinh doanh
Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành được lợi thế
cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản
phẩm cụ thể. Bao gồm các chiến lược sau:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn đối thủ cạnh
tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp
và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh

quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. Mục tiêu của
chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược
này có ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ
cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ
đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công
ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn
trưởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn.
Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức lực tăng giá của các nhà cung
cấp.
Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ gây khác
biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau, quan tâm
đến các kỹ năng trong chế tạo mềm dẻo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu
hiệu quả.
Chiến lược khác biệt hoá
Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra những chủng loại
sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ
cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành. Để có thể thực hiện chiến lược
khác biệt hoá thành công, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong
muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay

- 13 -


Luận văn Thạc sĩ

Nguyễn Sơn Anh - CB090850

những lợi ích mà họ muốn, để thiết kế hỗn hợp Marketing khác biệt so với các đối
thủ cạnh tranh. Nếu giá cả không quá cao, hầu hết khách hàng đều thích sử dụng

nhãn hiệu sản phẩm có đặt trưng nổi bật.
Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: cố gắng tự làm cho nó
khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được, Thị trường sẽ được phân thành nhiều
phân khúc khác nhau, quan tâm đến khả năng cải tiến và chức năng nghiên cứu và
phát triển.
Chiến lược tập trung
Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào
một phân khúc thị trường hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc hẹp này có thể
xác định theo: khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng…
Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức:
Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi
phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức
cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá.

1.2.5. Các chiến lược cấp chức năng
Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản
trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát
triển và quản trị nguồn nhân lực. Các chức năng này phải phối hợp chặc chẽ với
nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó
là: hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến
vượt trội.
Hiệu quả vượt trội
Để đạt được hiệu quả vượt trội công ty cố gắng sử dụng ít yếu tố đầu vào để
tạo ra một đơn vị đầu ra. Điều này sẽ giúp công ty có chi phí thấp hơn. Để đạt được
hiệu quả đòi hỏi chức năng sản xuất phải chú ý đến tính kinh tế về quy mô, hiệu ứng

- 14 -