Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của EVNTelecom thị trường tỉnh nam định đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.09 MB, 135 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TRẦN HẢI KIẾM
PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
EVNTelecom
THỊ TRƯỜNG TỈNH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội – 2010
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
MỤC LỤC
trang
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
11
1.1. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh……………………………………….
11
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh…………………………
11
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh………………………………………………...
11
1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh…………………………………………………….
12
1.1.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp……….
13
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh…………………………………………………….
14
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp……………………………………………………
14
1.1.3.2. Đối với người tiêu dùng………………………………………………...
15
1.1.3.3. Đối với nền kinh tế……………………………………………………...
15
1.2. Nội dung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp……………
16
1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp………
16
1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp………………………………
17
1.2.1.2. Quy mô của doanh nghiệp……………………………………………...
17
1.2.1.3. Nhu cầu về thông tin……………………………………………………
18
1.2.1.4. Yếu tố về sản xuất - công nghệ…………………………………………
18
1.2.1.5. Pháp lý trong kinh doanh……………………………………………….
19
1.2.1.6. Thương hiệu của doanh nghiệp…………………………………………
19
1.2.1.7. Môi trường ngành………………………………………………………
19
1.2.2. Các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp…………………………………………………………………….
20
1.2.2.1. Mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter………………………………...
20
1.2.2.2. Mô hình phân tích theo quan điểm tổng thể……………………………
24
1.2.2.2.1. Môi trường vĩ mô…………………………………………………….
24
1.2.2.2.2. Môi trường vi mô…………………………………………………….
25
Cao học QTKD 2008 - 2010
-1-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
1.2.2.2.3. Yếu tố nội bộ………………………………………………………....
25
1.2.2.3. Mô hình phân tích SWOT……………………………………………...
26
1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…………….
28
1.2.3.1. Chất lượng và giá cả sản phẩm, dịch vụ………………………………..
29
1.2.3.2. Năng lực tài chính………………………………………………………
31
1.2.3.3. Kênh phân phối…………………………………………………………
31
1.2.3.4. Thị phần của doanh nghiệp……………………………………………..
33
1.2.3.5. Xúc tiến bán hàng………………………………………………………
33
1.2.3.6. Năng lực tổ chức và quản trị……………………………………………
34
1.2.3.7. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)……………………………..
34
1.2.3.8. Nguồn nhân lực…………………………………………………………
35
1.3. Tóm tắt chương 1………………………………………………………….
36
Chương 2:
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
EVNTelecom TẠI TTVTĐL-PCNĐ TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG TRONG THỜI GIAN
QUA…………………………………………………………………….………………………………...
37
2.1. Vài nét khái quát về Công ty Điện lực Nam Định ………………………
37
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của PCNĐ……………………
37
2.1.2. Khái quát về Công ty Điện lực Nam Định ………………………………..
39
2.1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Nam Định…………………
39
2.1.2.2. Mô hình tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty Điện lực Nam Định ..
40
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Viễn thông Điện lực…
43
2.1.3.1. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm Viễn thông Điện lực……………..
44
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Viễn thông Điện lực……………………
45
2.2. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của TTVTĐL-PCNĐ…………
49
2.2.1. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông ……………
49
2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của EVNTelecom ……………
52
2.2.2.1. Chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ…………………………………
55
Cao học QTKD 2008 - 2010
-2-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
2.2.2.2. Kênh phân phối…………………………………………………………
56
2.2.2.3. Xúc tiến bán hàng……………………………………………………….
58
2.2.2.4. Năng lực tổ chức và quản trị……………………………………………
58
2.2.2.5. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)……………………………...
60
2.2.2.6. Nguồn nhân lực…………………………………………………………
61
2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PCNĐ
65
2.3.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp………………………………..
65
2.3.2. Quy mô của doanh nghiệp………………………………………………..
67
2.3.3. Nhu cầu về thông tin……………………………………………………...
67
2.3.4. Yếu tố sản xuất - công nghệ………………………………………………
68
2.3.5. Giới thiệu dịch vụ 3G – EVNTelecom……………………………………
69
2.3.6. Pháp lý trong kinh doanh…………………………………………………
70
2.3.7. Thương hiệu của doanh nghiệp…………………………………………...
70
2.3.8. Môi trường ngành…………………………………………………………
71
2.3.9. Sức ép của các sản phẩm thay thế………………………………………...
81
2.4. Phân tích SWOT……………………………………………………………
82
2.4.1. Các điểm mạnh…………………………………………………………...
82
2.4.2. Các điểm yếu……………………………………………………………..
83
2.4.3. Các cơ hội…………………………………………………………………
84
2.4.4. Các nguy cơ………………………………………………………………
84
2.4.5. Kết luận đánh giá về năng lực cạnh tranh của TTVTĐL-PCNĐ…………
85
2.5. Tóm tắt chương 2………………………………………………………….
86
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH VIỄN THÔNG CỦA EVNTelecom TẠI TTVTĐL-PCNĐ ĐẾN NĂM 2015.……
87
3.1. Căn cứ cơ sơ đề xuất giải pháp………………………………………….
87
3.1.1. Căn cứ 1: Định hướng chiến lược phát triển công nghệ thông tin và
Truyền thông Việt Nam giai đoạn 2011–2020………………………………….
Cao học QTKD 2008 - 2010
-3-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
87
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
3.1.2. Căn cứ 2: Kế hoạch phát triển viễn thông của TTVTĐL-PCNĐ…………
89
3.1.3. Căn cứ 3: Kết quả phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của
TTVTĐL-PCNĐ………………………………………………………………
92
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TTVTĐL-PCNĐ trên thị
trường viễn thông……………………………………………………………….
93
3.2.1. Quan điểm đề xuất nâng cao sức cạnh tranh………………………………
93
3.2.2. Mục tiêu nâng cao sức cạnh tranh…………………………………………
94
3.2.3. Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của TTVTĐLPCNĐ………………………………………...………………………………….
94
3.2.3.1. Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển kinh
doanh……………………………………………………………………………
94
3.2.3.2. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên…….
103
3.2.3.3. Giải pháp 3: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng và nghiên cứu
thị trường…………………………………………………………………………
110
3.3. Tóm tắt chương 3………………………………………………………….
117
Kết luận………………………………………………………………………….
119
Danh mục tài liệu tham khảo………………………………………………….
121
Phụ lục…………………………………………………………………………..
122
Tóm tắt luận văn……………………………………………………………….
134
Cao học QTKD 2008 - 2010
-4-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
2
EVN - NPC
Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
3
EVNTelecom Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
4
PCNĐ
Công ty Điện lực Nam Định
5
TTVTĐL
Trung tâm Viễn thông Điện lực
6
PR
Quan hệ công chúng
7
R&D
Nghiên cứu và phát triển
8
CDMA
Đa truy nhập phân chia theo mã
9
GSM
Hệ thống di động toàn cầu
10
SMS
Dịch vụ nhắn tin
11
MMS
Dịch vụ nhắn tin đa phương tiện
12
BTS
Trạm thu phát sóng
13
3G
Công nghệ di động thứ 3
14
WAP
Ứng dụng giao thức không dây
15
ADSL
Đường dây thuê bao số bất đối xứng
16
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
17
CSKH
Chăm sóc khách hàng
Cao học QTKD 2008 - 2010
-5-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
DANH MỤC CÁC BẢNG
trang
1
Bảng 1.1: Ma trận SWOT………………………………………………….
27
2
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh viễn thông của TTVTĐL-PCNĐ
49
3
Bảng 2.2: So sánh các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của
EVNTelecom với các đối thủ……………………………………………….
54
4
Bảng 2.3: Phân loại cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi…………….
61
5
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực và trình độ của 3 lực lượng quan trọng……
62
6
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực trực tiếp làm công tác viễn thông…………….
63
7
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông………………………………………………………….
8
77
Bảng 3.1: Dự toán kinh phí nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển kinh
doanh………………………………………………………………………..
102
Bảng 3.2: Cơ cấu tổ chức lao động trong lĩnh vực viễn thông …………….
104
10 Bảng 3.3: Dự toán kinh phí đào tạo …………………………………….…
109
11 Bảng 3.4: Kế hoạch chăm sóc khách hàng ……………………………….
116
12 Bảng 3.5: Kế hoạch khảo sát nghiên cứu thị trường……….……………..…
117
9
Cao học QTKD 2008 - 2010
-6-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
trang
1
Hình 1.1 - Mô hình 5 áp lực của Micheal E.Porter………………………
21
2
Hình 1.2 - Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp…………………….
25
3
Hình 1.3 - Chuỗi giá trị của Michael Porter………………………………
26
4
Hình 1.4 - Khung phân tích SWOT………………………………………
26
5
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của Công ty Điện lực Nam Định……………..
41
6
Hình 2.2 – Sơ đồ tổ chức tại Trung tâm Viễn thông Điện lực…………..
46
Cao học QTKD 2008 - 2010
-7-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của EVNTelecom thị trường tỉnh Nam Định đến năm 2015” Tác
giả đã tích lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở
trường vào thực tế. Để hoàn thiện được đề tài Tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ
tận tình của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa
Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Văn Nghiến là giáo viên trực tiếp
hướng dẫn, cùng các thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong
suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin cám ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đang cùng công tác tại
Trung tâm Viễn thông Điện lực – Công ty Điện lực Nam Định, các bạn bè đồng nghiệp
khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này.
Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do điều kiện còn hạn chế về nghiên
cứu tài liệu tham khảo, về điều tra khảo sát thị trường và thu thập dữ liệu thực tế, cũng
như khả năng tổng hợp và phân tích của bản thân có hạn, nên chắc chắn luận văn này
không thể chánh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được sự nhận
xét, góp ý của các thầy cô và các bạn học viên để bản luận văn này được hoàn thiện
hơn trong công tác thực tiễn sau này.
Xin chân thành cám ơn!
Hà Nội, tháng 10 năm 2010
Tác giả
Trần Hải Kiếm
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh vừa là một tất yếu kinh tế, vừa đồng
thời là đặc trưng nổi bật nhất. Bất luận ở lĩnh vực hay ngành hàng nào trên thị trường
đều có sự chiếm lĩnh và chia cắt bởi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. Trong đó mỗi
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ vững phần thị
trường đã có, phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường. Cho nên doanh
nghiệp phải tạo cho mình một vị thế chắc chắn ổn định trên thị trường và giành được
lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, đề ra một giải pháp nâng cao khả năng
cạnh tranh trên cơ sở phân tích, đánh giá đúng môi trường, các đối thủ cạnh tranh và
những giải pháp, biện pháp thực hiện thích hợp là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho
doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của
thị trường.
Cạnh tranh trong thị trường viễn thông ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các
nhà quản lý, doanh nghiệp viễn thông không chỉ có tri thức khác liên quan đến hoạt
động kinh doanh từ tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự, xây dựng chiến lược và kế hoạch
kinh doanh, marketing...đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế cũng đồng nghĩa với việc cạnh
trạnh không chỉ tầm quốc gia mà còn cả tầm khu vực và quốc tế. Cạnh tranh xuất hiện
cùng với sự ra đời của nhiều nhà khai thác, cung cấp dịch vụ viễn thông trên thị trường
buộc từng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này cần tiến hành các hoạt động
giành và giữ khách hàng, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình và tìm cách tạo nên sự
khác biệt với sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp cạnh tranh.
Để đảm bảo thành công, các nhà cung cấp dịch vụ và quản lý viễn thông cần có
chính sách đúng đắn và phải tìm mọi biện pháp tối ưu mới mong bắt kịp thời cuộc và
hội nhập với xu thế chung của thế giới.
Cao học QTKD 2008 - 2010
-8-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Chính vì vậy, tôi xin chọn đề tài: “Phân tích và một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của EVNTelecom thị trường tỉnh Nam Định đến năm 2015“
làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hóa và kế thừa có chọn lọc các lý luận về cạnh tranh và các nhân tố
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu, áp dụng lý luận về cạnh tranh vào việc phân tích đánh giá khả năng
cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông của EVNTelecom tại TTVTĐL-PCNĐ trên thị
trường tỉnh Nam Định và các đối thủ. Từ đó đưa ra một số giải pháp, biện pháp thích
hợp để thực hiện.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNTelecom tại TTVTĐL-PCNĐ.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Là thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNTelecom tại TTVTĐLPCNĐ trong giai đoạn từ năm 2006-2009 và 6 tháng đầu năm 2010.
Do lĩnh vực hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNTelecom tại TTVTĐLPCNĐ trên thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, nên luận văn tập trung nghiên cứu về
thực trang hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Nam Định.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, quan sát, phân tích mô hình,
điều tra và phân tích hệ thống.
5. Những đóng góp của đề tài
Làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Cao học QTKD 2008 - 2010
-9-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông của
EVNTelecom tại TTVTĐL-PCNĐ, tìm ra được những ưu điểm, nhược điểm, những
mặt tồn tại yếu kém và nguyên nhân của các mặt tồn tại đó.
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hoạt động kinh
doanh dịch vụ viễn thông của EVNTelecom tại TTVTĐL-PCNĐ.
6. Kết cấu chính của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của EVNTelecom
tại TTVTĐL-PCNĐ trên thị trường viễn thông trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hoạt động kinh
doanh viễn thông của EVNTelecom tại TTVTĐL-PCNĐ đến năm 2015.
Cao học QTKD 2008 - 2010
-10-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Bước vào thời đại kinh tế tri thức, từ văn hóa tới tư tưởng của toàn thế giới tất sẽ
thay đổi lớn và sâu sắc chưa từng thấy. Theo đó, lý luận về kinh tế cũng có xu thế phát
triển mới, đồng thời lý luận cạnh tranh cũng có bước phát triển mới.
Đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, trong số đó có một số định
nghĩa nổi bật:
Theo Từ điển Tiếng Việt của nhà xuất bản Khoa học xã hội năm 1967: Cạnh tranh
là giành nhau để chiếm phần thắng.
Theo Các Mác – Nhà kinh tế học xã hội chủ nghĩa: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạnh.
Theo Michael Porter – Nhà kinh tế học tư bản chủ nghĩa thì: Cạnh tranh là sự
giành giật thị trường, sức mua của khách hàng trên cơ sở những ưu thế về chất lượng
hàng hóa, giá cả và sự thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch, xem hàng, thanh
toán, vận chuyển và các dịch vụ sau bán hàng.
Như vậy, hiểu theo nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh
nghiệp trong việc giành giật thị trường và khách hàng nhằm giành lợi thế so với đối thủ
để thu được lợi nhuận cao.
Động cơ của cuộc cạnh tranh là nhằm được ưu thế, lợi ích hơn về lợi nhuận, thị
trường, mục tiêu marketing, nguồn cung ứng, về kỹ thuật, khách hàng tiềm năng,...
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích
thích kinh doanh, là môi trường và là động lực để thúc đẩy sản xuất phát triển. Kết quả
Cao học QTKD 2008 - 2010
-11-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
cạnh tranh là sự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và tất yếu những
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tồn tại và đứng vững trên thị trường, đó là một quy
luật của sự phát triển.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là sự đấu tranh hoặc giành giật từ một
số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên,
bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh
nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới
lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
(Michael Porter, 1996).
1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực
cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực
cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản
phẩm và dịch vụ. Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh trạnh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp...một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá
không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ
sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra
và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể
Cao học QTKD 2008 - 2010
-12-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách
hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và
có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này
và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những
đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp
được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như
marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin...
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được
cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một
sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau
hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố
lợi thế.
1.1.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh làm một quy luật hoàn toàn mang tính
khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị
trường. Sản xuất hàng hóa càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người
cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh
tranh diễn ra ở mọi lúc, mọi nơi không phụ thuộc vào ý muốn của riêng ai, nên cạnh
tranh trở thành một quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Mọi doanh nghiệp
không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vận động để đứng được trong cơ
chế này.
Trong nỗ lực cải cách và đổi mới, chính sách mở cửa của Việt Nam đã tạo sự
thông thoáng trong kinh doanh, một hành lang pháp lý được thiết lập và từng bước ổn
định đã tạo điều kiện và khuyến khích các thành phần kinh tế phát triển. Và điều tất
yếu là sự cạnh tranh giữa bản thân các doanh nghiệp trong nước cũng tăng lên. Thêm
Cao học QTKD 2008 - 2010
-13-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
vào đó, các doanh nghiệp là càng không thể dựa dẫm vào các chính sách bảo hộ của
nhà nước để “lẩn tránh” sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài khi mà toàn cầu hóa
và hội nhập kinh tế toàn cầu đang trở thành xu thế bao trùm chi phối toàn bộ sự phát
triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ quốc tế chung.
Ngày nay, toàn cầu hóa mà trước hết và về thực chất là toàn cầu hóa kinh tế đang
trở thành một xu thế khách quan của sự phát triển kinh tế thế giới, đó là quá trình phát
triển kinh tế của các nước trên thế giới vượt qua khỏi biên giới quốc gia, hướng tới
phạm vi toàn cầu trên cơ sở lực lượng sản xuất cũng như trình độ khoa học kỹ thuật
phát triển mạnh mẽ và sự phân công hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng, tính chất xã
hội hóa ngày càng tăng. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế ngày càng gây sức ép mãnh
liệt và gay gắt về sức cạnh tranh và hiệu quả của mỗi nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp,
chỉ rõ vị trí hàng đầu của yếu tố chất lượng, yếu tố thời gian, yếu tố nâng cao giá trị gia
tăng để có sức cạnh tranh và hiệu quả. Theo báo cáo Viện quản lý trung ương (CIEM)
gần đây thì “Doanh nghiệp nước ta nói chung còn ít hiểu biết về thị trường thế giới và
luật pháp quốc tế, năng lực quản lý còn yếu, trình độ công nghệ lạc hậu, hiệu quả sản
xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh thấp, tư tưởng ỷ lại, trông chờ vào sự bao cấp
và bảo hộ của Nhà nước còn nặng”. Chính vì vậy, các doanh nghiệp, là người trực tiếp
tiến hành hội nhập kinh tế quốc tế, phải nâng cao sức cạnh tranh của từng hàng hóa,
dịch vụ mà mình cung ứng, nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển.
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó được
coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp mà cả
nền kinh tế nói chung.
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, cạnh
tranh có những vai trò sau:
Cao học QTKD 2008 - 2010
-14-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Cạnh tranh được coi như cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp.
Vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn.
Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo ra
động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp
để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ
việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các quyết định
sản xuất kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng
cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo
hành...
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao
hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng. Muốn vậy,
các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình
sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công
nhân...từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.
1.1.3.2. Đối với người tiêu dùng
Có cạnh tranh, hàng hóa sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng
đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội.
Vì vậy, đối với người tiêu dùng cạnh tranh có vai trò quan trọng sau:
Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù
hợp với túi tiền và sở thích của mình.
Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hóa ngày càng được nâng cao, thỏa mãn
ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm nhiều
hơn. Đó chính là lợi ích mà người tiêu dùng có được từ việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.3.3. Đối với nền kinh tế
Cao học QTKD 2008 - 2010
-15-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Cạnh tranh được coi như là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh đối
với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau:
Cạnh tranh đảm bảo thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công
lao động xã hội ngày càng sâu sắc.
Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần
kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất
bình đẳng trong kinh doanh.
Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng
cao chất lượng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế.
Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh nghiệp
vươn ra thị trường nước ngoài.
Cạnh tranh giúp cho nền kinh tế có nhìn nhận đúng hơn về kinh tế thị trường, rút
ra được những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trường của nước ta.
Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện
tượng tiêu cực như: Làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế...gây lên bất ổn trên thị trường,
làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và của người tiêu dùng.
Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh trạnh không
chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, doanh nghiệp mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá
nhân.
1.2. Nội dung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh không phải là những hành động mang tính thời điểm mà là cả một quá
trình tiếp diễn không ngừng. Khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt
nhất cho khách hàng thì điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ
nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày có thêm một mới lạ. Doanh nghiệp
nào mà hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và
Cao học QTKD 2008 - 2010
-16-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
sẽ bị đào thải. Do đó, khi phân tích tới các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp phải đề cập tới các nội dung như sau.
1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong
chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Thực chất của việc hoạch định chiến lược
là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay, doanh nghiệp đang ở đâu (định
vị)? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế
nào? Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp sẽ duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị
trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Tùy thuộc vào phạm vi tác động của chiến lược, có thể phân biệt các loại hình
chiến lược khác nhau: Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh
vực kinh doanh, chiến lược bộ phận. Cụ thể hơn thì doanh nghiệp có thể xây dựng cho
mình các chiến lược cạnh tranh phù hợp ở từng giai đoạn khác nhau. Nếu căn cứ vào
chức năng thì chiến lược của doanh nghiệp có thể bao gồm sáu chiến lược chức năng
mà trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây
dựng các chiến lược chức năng khác. Với tiêu chí là cơ sở lập luận cho chiến lược thì
có các loại chiến lược: Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt, chiến lược
kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối, chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công, chiến
lược khai thác các khả năng tiềm tàng.
Xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định
hướng phát triển kinh tế - xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước, kết quả
điều tra, nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích, dự báo về nguồn lực
mà doanh nghiệp có thể khai thác để có thể có được những chiến lược đúng đắn.
1.2.1.2. Quy mô của doanh nghiệp
Cao học QTKD 2008 - 2010
-17-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Quy mô ở đây thực chất là giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, tận dụng lợi
thế về quy mô sản xuất kinh doanh lớn khi sản xuất quy mô lớn. Một doanh nghiệp có
mức sản xuất tích lũy lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao.
Khi một doanh nghiệp có thị phần lớn, đặc biệt đối với một sản phẩm mới, có thể trượt
nhanh theo đường cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh
khác. Yếu tố vốn đóng vai trò rất quan trọng, nhất là trong nền kinh tế hội nhập, nò là
cơ sở để doanh nghiệp có thể tiến hành tốt các nội dung hoạt động của mình, là cơ sở
để doanh nghiệp mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Nếu
không có vốn lớn doanh nghiệp phải tham gia cạnh tranh với quy mô nhỏ với những
bất lợi về chi phí, giá thành đơn vị sản phẩm.
1.2.1.3. Nhu cầu về thông tin
Ngày nay, sự bùng nổ của cuộc cách mạng thông tin, tin học đã khảng định vai trò
lớn của thông tin. Thông tin về thị trường mua bán, thông tin về tâm lý và thị hiếu
khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh,...có ý nghĩa quan trọng đến việc ra quyết
định kinh doanh của doanh nghiệp. Đủ thông tin và xử lý đúng thông tin, một mặt giúp
cho doanh nghiệp hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, mặt khác qua thông tin có thể
tìm và tạo ra “lợi thế so sánh” của doanh nghiệp trên thị trường, chuẩn bị đưa ra đúng
thời điểm những sản phẩm mới thay thế để tăng cường sức cạnh tranh của hàng hóa,
đồng thời giúp cho doanh nghiệp có được định hướng đúng đắn vào khách hàng, thị
trường, tránh được tình trạng bị động trước những thay đổi của thị trường.
1.2.1.4. Yếu tố về sản xuất - công nghệ
Yếu tố thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản
xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, đến
giá thành và giá bán sản phẩm dịch vụ.
Có thể khảng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và
công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm dịch vụ với chất
Cao học QTKD 2008 - 2010
-18-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
lượng cao, giá thành hạ, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngược lại không một
doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ là
cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.
Ngày nay việc trang bị máy móc, thiết bị công nghệ có thể được trang bị dễ dàng,
tuy nhiên doanh nghiệp phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao.
1.2.1.5. Pháp lý trong kinh doanh
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ
tiền lương, thủ tục hành chính...do chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính
trị, tính bền vững của chính phủ các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ...đều
là những môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối
với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.
1.2.1.6. Thương hiệu của doanh nghiệp
Đây là yếu tố mang tính tổng hợp, là danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp được
hình thành bằng cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu chiến
lược đúng đắn của mình. Thương hiệu được xây dựng nên bằng con đường chất lượng,
vun đắp bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh
tế xã hội, ẩn chứa trong những dịch vụ đi kèm trước và sau khi bán sản phẩm, thể hiện
thông qua các hoạt động marketing và quảng cáo. Thương hiệu là tài sản vô hình của
doanh nghiệp, nó có giá trị rất lớn, lớn gấp nhiều lần tài sản hữu hình.
1.2.1.7. Môi trường ngành
Các nhân tố này tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
và vì vậy ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngành kinh doanh là ngành
hoạt động trong đó bao gồm các doanh nghiệp cùng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có
thể thay thế lẫn nhau nhằm đáp ứng cùng một nhu cầu căn bản nào đó của người tiêu
dùng.
Cao học QTKD 2008 - 2010
-19-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
1.2.2. Các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải phân tích và làm
rõ được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình.
Tuy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng ngành, mức độ ảnh hưởng của
các nhân tố mà có thể có những đánh giá, tiếp cận khác nhau.
1.2.2.1. Mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? Và làm thế nào
doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành
dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh trạnh của Michael E.Porter. Việc phân tích này giúp
công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở
vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tục cùng với
các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then
chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh. Michael E.Porter đã
đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Hình 1.1) gồm:
c Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành.
d Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng.
e Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế.
f Quyền lực thương lượng của người mua.
g Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Cao học QTKD 2008 - 2010
-20-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc
vào các yếu tố sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG
NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
Quyền lực thương lượng của người mua
NHÀ
CUNG ỨNG
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập ngành
KHÁCH
HÀNG
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực của Micheal E.Porter
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
- Ngành có năng lực dư thừa
- Tính đa dạng của ngành
- Sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui
Cao học QTKD 2008 - 2010
-21-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Khi xem xét các yếu tố cạnh tranh này phải chú ý tới các nhân tố tác động như:
- Sự tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sự cạnh
tranh có xu hướng ít căng thẳng hơn và ngược lại.
- Số các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tương đối. Số lượng các doanh
nghiệp lớn thì sự cạnh tranh cũng căng thẳng hơn và ngược lại. Khi số hãng đông đảo,
khả năng có sự lộn xộn lớn và một số hãng tin tưởng theo thói quen là họ có thể tiến
hành cạnh tranh mà không bị phát hiện. Vì thế, sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng.
Thậm chí khi có một số tương đối ít hãng nếu chúng khá là cân bằng với nhau xét về
quy mô và thực lực thì chúng có xu hướng đối chọi nhau và trả đũa kịch liệt.
Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ cạnh tranh
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Micheal E.Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh
tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy
mô.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị
trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản
phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm
thay thế chỉ mang tính tương đối. Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ
tiêu thời gian của một vòng đời công nghệ. Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức
ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế càng lớn.
Cao học QTKD 2008 - 2010
-22-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Trần Hải Kiếm
Luận văn thạc sỹ khoa học
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả về
chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới
làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện
sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ,
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung,
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán,
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các
điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
- Chỉ có một ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các
đối thủ của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
Cao học QTKD 2008 - 2010
-23-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
