Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện CT IN giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----[\[\-----

ĐỖ PHƯƠNG HOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN
CT-IN GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Văn Nghiến

HÀ NỘI - 2010


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là sản phẩm do tôi
nghiên cứu từ những nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra. Tôi không sao chép từ
bất cứ luận văn hay đề tài nào trước đó.
Tôi xin chịu trách nhiệm về những nội dung trình bày trong luận văn này.

Học viên

Đỗ Phương Hoa

1


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu, học tập, hoàn thiện luận văn này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, ủng hộ và giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo TS. Nguyễn Văn
Nghiến, Ban giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban chủ nhiệm và tập
thể cán bộ khoa Kinh tế và Quản lý Trường đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào
tạo sau Đại học, Ban Giám đốc và tập thể các cán bộ công nhân viên Công ty Cổ
phần Viễn thông tin học Bưu điện và các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh
doanh khóa 2008-2010.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến, Ban
giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban chủ nhiệm và tập thể cán bộ
khoa Kinh tế và Quản lý Trường đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo sau Đại
học, Ban Giám đốc và tập thể các cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Viễn
thông tin học Bưu điện và các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh khóa
2008-2010.
Xin trân trọng cảm ơn!
Học viên

Đỗ Phương Hoa

2


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................8
Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC...........................................10

1.1 Khái niệm chiến lược ......................................................................................10
1.2 Vai trò của chiến lược .....................................................................................12
1.3 Quản trị chiến lược..........................................................................................13
1.3.1 Định nghĩa................................................................................................13
1.3.2 Mô hình quản trị chiến lược.....................................................................13
1.4 Các bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp........................................15
1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................15
1.4.2 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp...............15
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................15
1.4.3 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT....................................................34
1.4.4 Lựa chọn chiến lược - Mô hình GREAT .................................................37
Chương II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CT-IN.............41
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện CT-IN............41
2.1.1 Giới thiệu về Công ty, quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý........................................................................................................................41
2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của CT-IN những năm qua.......46
2.2 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CT-IN ....47
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ...............................................................47
2.2.3 Phân tích môi trường bên trong CT-IN....................................................73
2.2.3 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược của công ty CT-IN.................92
Chương III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CT-IN
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 .........................................................................................94
3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CT-IN.....................................94
3.2 Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ ...............................................................98
3.3 Tập trung khai thác thị trường chiến lược hiện tại........................................104
3.4 Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh ...........................................................108
KẾT LUẬN .............................................................................................................109

3

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Từ viết đầy đủ

1

CT-IN

Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện

2

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

4

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

5

ICT

Viễn thông và công nghệ thông tin

6

IT

Công nghệ thông tin

7

NXB

Nhà Xuất bản

8

R&D

Nghiên cứu và phát triển

9

BTS

Trạm thu phát sóng dùng trong mạng di động

10

ĐTPT

Đầu tư phát triển

11

TSCĐ

Tài sản cố định

12

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

13

VMS

Công ty thông tin di động

14

VNP

Công ty Vinaphone

15

SPT

Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

16

POSTEF

Công ty cổ phần thiết bị Bưu điện

17

LTC

Công ty cổ phần điện nhẹ Viễn thông

18

COKYVINA

Công ty cổ phần thương mại Bưu chính Viễn thông

19

TST

Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Viễn thông

4


20

VTC

Công ty cổ phần Viễn thông VTC

21

KASATI

Công ty cổ phần Viễn thông - Tin học - Điện tử

5


DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Nội dung

Trang

STT

Ký hiệu

1

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

37

2

Bảng 2.1

Kết quả đạt được trong kinh doanh của CT-IN

47

3

Bảng 2.2

Các chỉ tiêu của kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội
năm 2010

4

Bảng 2.3

48

Dự báo tổng cầu về cung cấp thiết bị và dịch vụ kỹ
thuật cho mạng thông tin di động đến năm 2012

5

Bảng 2.4 Xếp hạng rủi ro chính trị ngắn hạn của một số nước
trong khu vực

6

Bảng 2.5

52

Xếp hạng rủi ro chính trị dài hạn của một số nước trong
khu vực

7

50

Bảng 2.6

53

Một số số liệu quá khứ và số dự báo về sự phát triển
của thuê bao di động, thuê bao cố định, thuê bao
Internet của BMI và ITU

8

Bảng 2.7

56

So sánh quy mô vốn điều lệ và doanh thu của CT-IN
đối với các đối thủ cạnh tranh

63
64

9

Bảng 2.8

So sánh lao động CT-IN với các công ty cạnh tranh

10

Bảng 3.1

Một số chỉ tiêu kinh tế định hướng của CT-IN giai đoạn
2010 - 2015

94
101

11

Bảng 3.2

Kế hoạch thực hiện chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ

12

Bảng 3.3

Kế hoạch thực hiện chiến lược Tập trung khai thác thị
trường chiến lược hiện tại

6

106


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ

STT

Ký hiệu

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1

Mô hình quản trị chiến lược của F. David

14

2

Sơ đồ 1.2

Các cấp độ của môi trường kinh doanh

16

3

Sơ đồ 1.3

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.
Porter

22

4

Sơ đồ 1.4

Sơ đồ Chuỗi giá trị

32

5

Sơ đồ 1.5

Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

33

6

Sơ đồ 1.6

Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền
vững

34

7

Sơ đồ 2.1

Tổ chức bộ máy của CT-IN

45

8

Sơ đồ 2.2

Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của CT-IN

47

9

Sơ đồ 2.3

Thị phần cung cấp và lắp đặt viba nội tỉnh

65

10

Sơ đồ 2.4

Thị phần cung cấp và lắp đặt mạng truyền dẫn
quang

11

Sơ đồ 2.5

65

Thị phần cung cấp và lắp đặt tổng đài và thiết
bị truy nhập

66

12

Sơ đồ 2.6

Chuỗi giá trị của CT-IN

73

13

Sơ đồ 3.1

Ma trận SWOT của CT-IN

95

7


PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối
tất cả các nền kinh tế của các nước trên thế giới. Cùng với xu thế đó, các doanh
nghiệp Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. . Để tồn tại và phát
triển đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kế hoạch, chiến lược cụ thể từ kế hoạch
ngắn hạn cho đến chiến lược dài hạn cho tương lai. Để làm được điều đó mỗi doanh
nghiệp phải đánh giá chính xác khả năng của doanh nghiệp, những tiềm năng, thế
mạnh điểm yếu của mình.
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập
của người dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc
sống nói chung và nhu cầu sử dụng các dịch vụ Viễn thông - tin học cũng ngày càng
cao. Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN) là đơn vị thành viên của

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT (trước đây là Tổng Công ty Bưu
chính Viễn thông Việt Nam). Trên thị trường dịch vụ Viễn thông và tin học, năng
lực cạnh tranh của CT-IN được đánh giá khá cao. Tuy nhiên CT-IN có gặp phải
những mối đe doạ, nguy cơ hay bản thân công ty có những điểm yếu nào cần khắc
phục cũng như những điểm mạnh nào cần phát huy mạnh mẽ hơn nữa để công ty có
thể tồn tại và phát triển bền vững trong cuộc chiến đầy gay go trên thương trường
hiện nay hay không? Để nhận ra điều đó và đạt được kết quả như mong muốn
không gì khác hơn là phải xây dựng cho CT-IN một chiến lược kinh doanh thật
đúng đắn và phù hợp trong giai đoạn trước mắt, giai đoạn 2010 -2015.
Xuất phát từ thực trạng của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như
từ thực tiễn cuộc sống và vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN) giai đoạn 20102015”.
8


Mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN). Ngoài ra, việc
thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện
những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời
mở rộng thị trường. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN), các phòng ban, trung
tâm trực thuộc công ty, các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu điện (CTIN).
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu
cơ bản như phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương pháp thống kê, phân tích, tổng
hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp dự báo, phương pháp thu thập

số liệu: Điều tra khảo sát, phỏng vấn và tham khảo ý kiến chuyên gia
Nội dung của đề tài
Luận văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược
Chương II: Phân tích tình hình kinh doanh và thực trạng của công ty CT-IN
Chương III: Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho CT-IN giai đoạn 2010 - 2015.

9


Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp (strategos) là một thuật
ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng nhằm đánh
thắng kẻ thù. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ
bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Dưới đây là một số định nghĩa về Chiến lược:
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó. (Alfred Chander)
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất (James B.
Quinn)
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện. (William J. Glueck)
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các

nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời
các câu
10


hỏi sau:
• Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
• Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các
hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
• Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh
trên thị trường? (lợi thế).
• Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…)
cần
thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
• Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của
doanh
nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa
chọn cái chưa làm".
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Để có được chiến
lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản :

•

Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ
sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh.

11


•

Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.

•

Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí
vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của Chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương tai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 nghĩa
phổ biến nhất:
-

Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

-

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.

1.2 Vai trò của chiến lược
Lịch sử kinh doanh thế giới đã từng chứng kiến không ít người tham gia
nhập thương trường từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt là nhờ
họ có chiến lược kinh doanh đúng. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ
và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực
sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Vai trò của Chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:
DGiúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
DGiúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, từ đó có
thể chủ động đói phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường.

12


DGóp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững.
DTạo ra các căn cứ vững chắc để ra quyết định phù hợp với sự biến động
của thị trường: vấn đề phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, mở rộng thị trường,
phát triển sản phẩm.

1.3 Quản trị chiến lược

1.3.1 Định nghĩa
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
nhà quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên người ta đưa ra nhiều quan
điểm, định nghĩa khác nhau về Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.

1.3.2 Mô hình quản trị chiến lược
Dưới đây là mô bình quản trị chiến lược của F.David - một mô hình được
chấp nhận rộng rãi nhất. Mô hình này cũng cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương
pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.

13


Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F. David

Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức

Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại, mục
tiêu và chiến

Đặt ra mục
tiêu dài hạn

Đặt ra
mục tiêu
thường

Xem xét
lại nhiệm
vụ của

Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh, điểm
ế

Phân bổ
nguồn lực

Lựa chọn
chiến lược
để theo
ổ

Hoạch định chiến lược

Đo lường
và đánh
giá mức

độ thực
hiện

Chính
sách bộ
phận

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm - Giáo trình quản trị chiến lược, (2009))

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần
một thay đổi nhỏ tại một trong số những công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong một hoặc tất cả các bước công việc khác. Ví dụ sự chuyển biến
của chính sách kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới mà đòi hỏi phải có sự
thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược. Hay việc một đối thủ
thay đổi về chiến lược cũng có thể đòi hỏi sự thay đổi về các nhiệm vụ cần thực hiện
của công ty. Vì thế, việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, và các hoạt
động đánh giá, điều chỉnh chiến lược đòi hỏi cần thực hiện một cách liên tục, thường

14


xuyên, không chỉ là theo chu kỳ năm mà quá trình quản trị chiến lược dường như
không bao giờ có điểm dừng.

1.4 Các bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp
1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược: Là mục đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng và nhiệm vụ nhưng được cụ thể và rõ ràng hơn,
và đã được lượng hóa: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần…
Thường có 2 loại mục tiêu: Ngắn hạn và dài hạn.
Một số nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
-

Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

-

Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

-

Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thứ bậc của các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra
với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.4.2 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài giúp nhà quản trị chiến lược rút ra
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp cần nắm bắt; nó cũng giúp phát hiện
những nguy cơ từ môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động của tổ chức, doanh nghiệp, đó là: Môi trường vĩ mô và và môi trường vi mô
hay còn gọi là môi trường ngành.
•

Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++
Nghiên cứu và phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô,

nguời ta thường sử dụng một mô hình, đó là Mô hình PEST. Trong đó:
- P: Political (Chính trị- Luật pháp)

15


- E: Economics (Kinh tế)
- S: Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
- T: Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố
này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành; và ngành phải chịu các
tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các
tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố tự nhiên - nhân khẩu học và toàn cầu hóa đó cũng là 2 yếu tố
vĩ mô có tác động đến ngành.
Phân tích môi trường bên ngoài chia theo 3 cấp độ từ môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô tác động, ảnh hưởng tới Công ty có thể khái quát hóa theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2: Các cấp độ của môi trường kinh doanh
Nhân tố kinh tế

Nhân tố công nghệ
Môi trường KD Quốc tế

Môi trường KD Quốc gia

Nhân tố chính trị

Môi trường ngành

Môi trường
nội bộ
Nhân tố VH - XH
Nhân tố tự nhiên
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm - Giáo trình quản trị chiến lược, (2009))

16


Môi trường chính trị - luật pháp (P)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát
triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo
điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,
xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá ...
- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính
sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
Doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá cặn kẽ nhũng tác động của môi
trường chính trị và luật pháp đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành cũng
như của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế (E)

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài
hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Bất cứ nền kinh tế nào cũng có
chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có
những quyết định phù hợp cho riêng mình.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.

17


Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:
+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,
+ Lãi suất,
+ Tỷ giá hối đoái,
+ Tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế: Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để
mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn khi khách hàng có xu hướng tiêu
dùng nhiều hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người
tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh.
Mức lãi suất : có thể làm gia tăng chi phí vốn khi doanh nghiệp sử dụng
nguồn vốn vay tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh; nó cũng có thể tác động
đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi
khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng
hoá này.
Tỷ giá hối đoái: Sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội
tệ thấp hơn só với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ
tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy

giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo
cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Lạm phát gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Trong một môi trường lạm
phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ
các dự án. Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm

18


phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì
trệ. Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá - xã hội (S)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực
đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường
được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy
chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa
khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và
tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã
hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố
xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc
điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau.
Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp
cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.
Môi trường Văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến

lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng,
thay đổi kênh phân phối.
Môi trường công nghệ (T)
Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Công nghệ bao
gồm:
+ Các thể chế,
+ Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,

19


+ Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình
và các vật liệu mới.
Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định
hình lại cấu trúc ngành. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị
lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm
mới. Thời đại ngày nay là thời đại của khoa học và công nghệ. Do đó, việc phân
tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng. Sự xuất hiện của điện tử,
tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình. Thực tế, sự biến đổi công
nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các
nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư
cho tiến bộ công nghệ.
Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh
thái. Những thay đổi về khí hậu và môi trường tự nhiên nếu không được dự báo
trước đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ
có tính mùa vụ. Vì vậy các nhà chiến lược thường quan tâm cả đến những tác động
của môi trường khí hậu và sinh thái.
Môi trường tự nhiên đang xấu đi cũng là một thách thức lớn đối với hầu hết

các doanh nghiệp; đó là năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn
biến phức tạp, lũ lụt, hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều này làm chi phí
kinh doanh tăng lên do phải trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do nhu cầu bảo vệ môi trường.
Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập.
Ví dụ: Ở Đức trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều người có thu nhập cao,
điều kiện sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị trí ổn định của xã hội
nhưng họ thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công
20


việc sinh con đẻ cái... Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy
sinh các dịch vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa cho người độc thân.
Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan
trọng của phân đoạn này. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về
vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh.
Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này tạo thách thức và cơ hội cho các
doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi
thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới.
+ Khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh
nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của
các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang
kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
) Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp

nhận ra các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp mình.
• Phân tích môi trường ngành
Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế một cách chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các
sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh một điều tất yếu đó là phải xem xét doanh
nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp
đó. Vì vậy phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình. Mô hình 5

21


lực lượng của M. Porter sẽ giúp chúng ta thấy rõ hơn các áp lực cạnh tranh tác
động tới doanh nghiệp.
Mô hình 5 lực lượng của Michael E. Porter
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa
các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm lực lượng cạnh tranh. Nhà chiến lược khi tìm kiếm ưu thế nổi trội của
doanh nghiệp mình hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn
bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979, mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của
Porter”, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì
hay tăng lợi nhuận.
Sơ đồ 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguy cơ từ các đối
thủ tiềm ẩn

Quyền năng của
nhà cung cấp

Cạnh tranh nội bộ
ngành
Áp lực cạnh tranh từ
các đối thủ hiện tại

Đe doạ của dịch vụ
thay thế

22

Quyền năng của
khách hàng


Lực lượng thứ nhất: Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Trong nội bộ ngành luôn tồn tại áp lực cạnh tranh từ các đối thủ là các doanh
nghiệp hiện tại của ngành. Các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong ngành sẽ
cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ
cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên
các đối thủ:
◦ Tình trạng ngành;
◦ Cấu trúc của ngành;
◦ Các rào cản rút lui (Exit Barries);
Tình trạng ngành
Các yếu tố thuộc về tình trạng của ngành như: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng,
số lượng đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh tới sự quyết liệt trong cạnh tranh
nội bộ ngành. Khi nhu cầu từ khách hàng sụt giảm sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi

khi đó các Công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Như vậy, nếu
số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều và lại có sự sụt giảm về nhu cầu thì khi đó sẽ tạo
ra đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các Công ty hiện
có trong ngành. Ngay cả trong trường hợp nhu cầu không sụt giảm, mà chỉ là mức
tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các Công ty trong
ngành.
Cấu trúc của ngành
Ngành sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia có cấu trúc tập trung
hay phân tán cũng có ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành.
•Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc

23


loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho
một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao.
Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu
cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán
đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với Công ty.
•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền). Trong ngành tập
trung, sự ganh đua giữa các Công ty và khả năng xảy ra chiến tranh về giá tạo ra đe
doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các Công ty có khuynh hướng
chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị
nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những
cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của Công ty so với đổi thủ cạnh tranh.
Tuy nhên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong
ngành.

Rào cản rời ngành
Rào cản rời ngành là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh
nghiệp trở nên khó khăn. Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghêm trọng khi cầu của
ngành giảm mạnh. Nếu các rào cản rời ngành cao, Công ty có thể bị kìm giữ trong
một ngành có khả năng sinh lợi thấp không đạt được như mong muốn. Các rào cản
phổ biến bao gồm
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư;
• Ràng buộc với người lao động;
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) Giá trị của
các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa
phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ;
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch;

24