Nghiên cứu áp dụng một số công cụ của lean manufacturing trong dây chuyền may veston tại công ty TNHH MTV 28 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN MAI THANH THẢO

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MỘT SỐ CÔNG CỤ
CỦA LEAN MANUFACTURING
TRONG DÂY CHUYỀN MAY VESTON
TẠI CÔNG TY TNHH MTV 28.1

Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ VẬT LIỆU DỆT MAY
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ THÚY NGỌC

Hà Nội – Năm 2016

i


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận đƣợc
sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trƣờng Đại học Bách
Khoa Hà Nội và trƣờng Cao đẳng Công Thƣơng Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Thúy Ngọc, ngƣời dành
nhiều thời gian hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện dệt may – da giày & thời trang
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cung cấp kiến thức và tạo điều kiện để tác
giả thực hiện tốt đề tài. Đồng cám ơn Quý công ty TNHH MTV 28.1 – TP.HCM đã

tạo điều kiện tốt nhất để tôi đƣợc khảo sát, tìm hiểu và thực nghiệm tại Công ty
trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, cơ quan công tác, đồng
nghiệp, bạn bè đã động viên về vật chất và tinh thần cho tác giả trong thời gian học
và làm luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn!
TP.Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2016
Ngƣời thực hiện

Nguyễn Mai Thanh Thảo

ii


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan toàn bộ nội dung đƣợc trình bày trong luận văn này
đều do tác giả thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Nguyễn Thị Thúy Ngọc cùng
với sự khảo sát thực nghiệm do chính tác giả thực hiện tại Công ty TNHH MTV
28.1, không có sự sao chép từ các luận văn khác. Tác giả xin hoàn toàn chịu tránh
nhiệm trƣớc pháp luật về nội dung, hình ảnh cũng nhƣ các bảng biểu đƣợc trình bày
trong luận văn.
Học viên

Nguyễn Mai Thanh Thảo

iii


MỤC LỤC
Trang tựa

TRANG

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ iii
MỤC LỤC ......................................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ..................................................... vii
............................................................................................viii
............................................................................................... ix
.......................................................................................... x
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN .............................................................. 3
1.1 Tổng quan sản xuất tinh gọn ................................................................................. 3
1.1.1 Sơ lƣợc lịch sử của Lean...................................................................................... 3
1.1.2. Mục tiêu của Lean ............................................................................................... 5
1.1.3. Những lãng phí theo Lean .................................................................................. 6
1.1.4. Các quan điểm chính của Lean .......................................................................... 8
1.1.5. Công cụ và phƣơng pháp trong Lean ................................................................ 9
1.1.5.1. 5S .................................................................................................................10
1.1.5.2. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) .........12
1.1.5.3. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)...........................................13
1.1.5.4. Chuyển đổi nhanh (Quick change over)..................................................13
1.1.5.5. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving) ..........................................13
1.1.5.6. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work) ....................................18
1.1.5.7. Lƣu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) ...............................18
1.1.5.8. Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) ............................................................19
1.1.5.9. Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) ........................................20
1.1.5.10. Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ Kaizen) .........................21
1.1.6. Triển khai Lean trong doanh nghiệp ....................................................................22
1.1.6.1. Tầm quan trọng của Lean trong các doanh nghiệp ................................22

iv


1.1.6.2. Điều kiện để triển khai Lean tại doanh nghiệp hiệu quả .......................23
1.1.6.3. Các tiêu chí đánh giá trong việc triển khai Lean tại doanh nghiệp......25
1.2. Tình hình áp dụng Lean trong các doanh nghiệp ..........................................31
1.2.1. Doanh nghiệp trên thế giới ....................................................................................31
1.2.2. Doanh nghiệp tại Việt Nam ...................................................................................32
Kết luận chƣơng 1 ...........................................................................................................35
CHƢƠNG 237: ĐỐI TƢỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU........................................................................................................37
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu ...........................................................................................37
2.1.1 Dây chuyền may của công ty TNHH MTV 28.1 .................................................38
2.1.2 Sản phẩm veston ......................................................................................................40
2.1.3 Công cụ của Lean ....................................................................................................40
2.2. Nội dung và phƣơng pháp nghiên cứu..............................................................42
2.2.1. Khảo sát hiệu suất và năng suất lao động của dây chuyền ................................42
2.2.2. Triển khai hệ thống 5S trong quản lý chuyền .....................................................46
2.2.3. Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn .............................49
2.2.3.1. Tài liệu hóa công việc của tổ trƣởng, các bộ phận liên quan ...............49
2.2.3.2. Sử dụng ma trận kỹ năng công việc.........................................................51
2.2.4. Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng dây chuyền .................................................51
2.2.5. Đánh giá hiệu quả sản xuất trên chuyền may......................................................55
2.2.5.1. Đánh giá theo năng suất lao động ............................................................55
2.2.5.2. Đánh giá theo hiệu suất lao động .............................................................56
2.2.5.3. Kiểm soát hàng hóa ...................................................................................56
Kết luận chƣơng 2 ...........................................................................................................57
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN...................................58
3.1. Kết quả khảo sát năng suất, hiệu suất trên chuyền may ..............................58
3.2. Kết quả triển khai hệ thống 5S trong quản lý chuyền ..................................63

3.3. Kết quả thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn ........66
3.4. Kết quả quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng dây chuyền .............................70

v


3.5. Kết quả đánh giá hiệu quả áp dụng Lean trong xƣởng may .......................73
3.5.1. Năng suất lao động..........................................................................................73
3.5.2. Hiệu suất lao động...........................................................................................76
3.5.3. Kiểm soát hàng hóa.........................................................................................81
3.5.4. Các lợi ích khác ...............................................................................................82
KẾT LUẬN VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO........................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................85
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG

5S

Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KCS

Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

NS

Năng suất

PDCA

P (Plan): kế hoạch
D (Do): Thực hiện
C (Check): Kiểm tra
A (Action): Hành động
Quality controller

QC

Nhân viên kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

SP

Sản phẩm

SQDC

S (Safety): An toàn
Q (Quality): chất lƣợng
D (Delivery): ngày giao hàng

C(cost): giá thành, chi phí

TG

Thời gian

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TPM

Total Productive Maintenaince: Bảo trì năng suất tổng thể

vii


BẢNG

TRANG

Bảng 2.1: Máy móc thiết bị của chuyền áo D – xƣởng may 1 (tính đến tháng
9/2015) ...........................................................................................................39
Bảng 2.2: Kết quả năng suất của xƣởng may 1 trong tháng 03/2015 (trƣớc khi áp
dụng Lean).....................................................................................................42
Bảng 3.1: Kết quả quan sát lãng phí tại chuyền áo D ...................................................58

Bảng 3.2: Kết quả cân đối chuyền đơn hàng vest – Perry Ellis Counter – tổ LRD –
công đoạn lắp ráp áo vest ............................................................................60
Bảng 3.3: Bảng trích mẫu công việc đơn hàng áo vest – xƣởng 1 – chuyền áo D
trƣớc khi áp dụng Lean ................................................................................67
Bảng 3.4: Bảng trích mẫu công việc đơn hàng áo vest – xƣởng 1 – chuyền áo D sau
khi áp dụng Lean ..........................................................................................68
Bảng 3.5: Tổng kết năng suất của đơn hàng PERRY ELLIS COUNTER chuyền áo
D trƣớc và sau khi áp dụng Lean................................................................73
Bảng 3.6: Kết quả thống kê năng suất Xƣởng may 1 tháng 12/2015 .........................75
Bảng 3.7: Khảo sát hiệu suất cho chuyền áo D – xƣởng 1 với công đoạn lắp ráp bâu
vào thân..........................................................................................................78
Bảng 3.8: Bảng phân tích thời gian công đoạn lắp ráp bâu áo vào thân của chuyền
áo D – xƣởng 1 .............................................................................................79
Bảng 3.9: Thống kê lỗi đối với công đoạn lắp ráp bâu vào thân của đơn hàng Perry
Ellis Counter chuyền áo D, xƣởng 1 trong tháng 11/2015......................81

viii


HÌNH

TRANG

Hình 1.1: Lịch sử hình thành và áp dụng Lean................................................................ 3
Hình 1.2: Mô tả các giai đoạn thực hiện 5S ...................................................................11
Hình 1.3: Chu trình PDCA ...............................................................................................14
Hình 2.1: Tổng công ty TNHH MTV 28.1.....................................................................37
Hình 2.2: Công ty TNHH MTV 28.1 ..............................................................................38
Hình 2.3: Xƣởng may 1 – công ty TNHH MTV 28.1...................................................38
Hình 2.4: Mẫu mô tả mặt trƣớc và mặt sau sản phẩm vest áp dụng Lean..................40

Hình 2.5: Minh họa thao tác thừa của công nhân trong quá trình may ......................44
Hình 2.6: Minh họa thực trạng của chuyền áo D khi chƣa theo qui trình 5S ............46
Hình 2.7: Sơ đồ bố trí chuyền áo D trƣớc khi áp dụng Lean (02/2015) .....................51
Hình 2.8: Chuyền áo D trƣớc khi áp dụng Lean (02/2015)..........................................52
Hình 2.9: Bố trí dây chuyền áo D – xƣởng may 1.........................................................53
Hình 2.10: Sơ đồ (Layout) chuyền áo D - Xƣởng may 1 .............................................54
Hình 3.1: Hệ thống đèn báo ADON trong vấn đề qui trình .........................................62
Hình 3.2: 5S – công nhân đeo khẩu trang trong quá trình làm việc............................63
Hình 3.3: 5S – phân chia vị trí để bán thành phẩm trên chuyền may hợp lý .............63
Hình 3.4: 5S – thùng rác để đúng vị trí làm việc ...........................................................64
Hình 3.5: Kết quả thực hiện 5S trong xƣởng .................................................................64
Hình 3.6: Kết quả thực hiện 5S trong xƣởng .................................................................65
Hình 3.7: Thay đổi thứ tự công đoạn thực hiện ở cụm láp ráp sản phẩm áo vest .....66
Hình 3.8: Sử dụng hình thức kết hợp và tập trung của công đoạn may bâu áo vest .66
Hình 3.9: Kết quả thực hiện Lean bố trí dây chuyền tại chuyền may .........................70
Hình 3.10: Mẫu layout trƣớc và sau khi cân bân chuyền .............................................71
Hình 3.11: Sơ đồ chuyền trƣớc và sau khi cân bằng chuyền .......................................71
Hình 3.12: Sơ đồ chuyền áo D sau khi cân bằng chuyền .............................................72
Hình 3.13: Ma trận kỹ năng công việc của công nhân xƣởng 1 – tổ LR10 ...............76
Hình 3.14: Phân công lao động chuyền áo D.................................................................77

ix


BIỂU ĐỒ

TRANG

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ năng suất của chuyền – xƣởng may 1 trong tháng 03/2015
(trƣớc khi áp dụng Lean) .............................................................................43

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cân đối chuyền ..............................................................................61
Biểu đồ 3.3: Biểu đồ năng suất chuyền áo D trƣớc và sau khi áp dụng Lean ...........74
Biểu đồ 3.4: Biểu đồ thể hiện năng suất xƣởng may 1 tháng 12/2015 .......................75
Biểu đồ 3.5: Biểu đồ biểu thị khảo sát hiệu suất ...........................................................79
Biểu đồ 3.6: Biểu đồ biểu thị tỉ lệ lỗi đối với công đoạn tra bâu vào thân .................82

x


MỞ ĐẦU
Trong những năm trở lại đây, việc nâng cao năng suất, hạn chế lãng phí
trong sản xuất luôn đƣợc các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, đặc biệt là ngành dệt
may. Do đó việc áp dụng các dây chuyền sản xuất hiện đại, hệ thống quản lý chất
lƣợng cùng với dây chuyền sản xuất tinh gọn là rất cần thiết nhằm đƣa Việt Nam
nói chung và ngành dệt may trong nƣớc nói riêng ngang tầm với các doanh nghiệp
khác trên thế giới.
Chính vì thế, việc định hƣớng vận dụng Lean vào sản xuất nhằm liên tục loại
bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất với mục đích là giảm chi phí sản
xuất, tăng sản lƣợng và rút ngắn thời gian sản xuất luôn đƣợc các doanh nghiệp may
mặc trong nƣớc quan tâm, trong đó có công ty TNHH MTV 28.1 với dây chuyền
sản xuất áo veston. Nhƣng làm thế nào để hệ thống này hoạt động một cách hiệu
quả, vấn đề này đang làm các nhà quản lí của công ty quan tâm. Và đây cũng chính
là lí do ngƣời nghiên cứu chọn đề tài luận văn “Nghiên cứu áp dụng một số công
cụ của Lean manufacturing trong dây chuyền may veston tại công ty TNHH
MTV 28.1”.
Qua việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá nhận xét và áp dụng một số ứng
dụng của Lean manufacturing tại công ty TNHH MTV 28.1, đề tài nghiên cứu các
vấn đề sau:
Tìm hiểu hệ thống sản xuất tinh gọn Lean.
Nghiên cứu áp dụng một số công cụ của Lean tại công ty may TNHH MTV

28.1
Đánh giá kết quả áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty
TNHH MTV 28.1.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Trong Lean sử dụng nhiều công cụ và giải pháp. Trong phạm vi nghiên cứu
này tập trung vào ba công cụ và phƣơng pháp của Lean đƣợc áp dụng tại
công ty TNHH MTV 28.1 đƣợc trình bày trong chƣơng 2 luận văn.

1


Nghiên cứu giới hạn với dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty TNHH
MTV 28.1
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: nhằm mục đích hệ thống cơ sở lý luận về
sản xuất tinh gọn một cách chính xác và khoa học.
Phƣơng pháp thực nghiệm: nhằm xác định tính khả thi của việc định hƣớng
ứng dụng Lean vào dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty TNHH MTV
28.1
Phƣơng pháp thống kê: Ngƣời nghiên cứu thu thập các số liệu, phân tích,
tổng hợp xử lý kết quả để đánh giá kết quả thực nghiệm.
Phƣơng pháp so sánh đánh giá hiệu quả của việc áp dụng Lean tại công ty
TNHH MTV 28.1
Đóng góp của luận án
Về lý luận: Nghiên cứu tổng quan về sản xuất tinh gọn.
Về thực tiễn: Luận văn phân tích, làm rõ cách thức triển khai Lean, hiệu quả
của việc áp dụng hệ thống sản xuất Lean tại Công ty TNHH MTV 28.1.

2

CHƢƠNG 1
NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN
1.1 Tổng quan sản xuất tinh gọn
1.1.1 Sơ lƣợc lịch sử của Lean
Lean có một lịch sử phát triển lâu dài và phần lớn các quan niệm của Lean
không phải là mới. Rất nhiều quan niệm Lean đã đƣợc thực hiện tại Ford trong suốt
những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sƣ công nghệ [11]. Vài năm sau
khi thế chiến II kết thúc, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại
Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thƣờng xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục
tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà
khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật đƣợc
sử dụng trong hệ thống này đƣợc gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã
đƣợc giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dƣới tên mới là sản xuất tinh gọn
(Lean manufacturing) [12]. Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực tiễn,
không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng.
Quá trình hình thành và phát triển Lean theo sơ đồ nhƣ sau:

Hình 1.1: Lịch sử hình thành và áp dụng Lean
Sản xuất đơn chiếc (Skilled Craftmanship): là thời kỳ của kỹ năng và sự khéo
léo vào những năm 1900. Thời kỳ này Frederich Taylor đã sử dụng các phƣơng
pháp và công cụ nhƣ tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác
chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc. Đặc tính của sản xuất đơn chiếc là dựa
vào kỹ năng và sự khéo léo của ngƣời thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chƣa

3


phát triển. Ví dụ khi sản xuất xe ô tô đứng yên, ngƣời thao tác di chuyển từ xe này
qua xe khác để hoàn thành công việc của họ, yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất

cao để có thể hoàn thành công việc, ngƣời lành nghề đƣợc coi trọng, không có chính
xác hai công việc hoàn toàn nhƣ nhau, cho chất lƣợng rất tuyệt vời nhƣng tốn rất
nhiều chi phí cho sản xuất.
Thời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production) vào những năm1930: Henry Ford
đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng
nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ
lãng phí [13]. Đặc tính của sản xuất hàng loạt:
Kỹ năng của ngƣời thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây
chuyền.
Số lƣợng rất quan trọng.
Sự thỏa mãn trong công việc thấp.
Chi phí sản xuất rẻ.
Cách tiếp cận Lean Manufacturing: Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền
thân của Lean Manufacturing/1960. Ảnh hƣởng từ Edwards Deming, Juran đã có
tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới. Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của
Nhật bản về chất lƣợng của sản phẩm và từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã
nỗ lực để cải tiến dựa trên các ý tƣởng của họ. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra
đời dựa trên sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà
máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không
thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự
lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lƣợng lớn thành phẩm và bán
thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản
phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng
di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống nhƣ nhà kho nhiều
hơn. Không mấy ấn tƣợng trƣớc những hình ảnh nhƣ vậy, Ông Ohno và các cộng sự
trong Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nƣớc Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên

4

cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của
mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong
suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhƣng thực tế
Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford
cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” đƣợc các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ
siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lƣợng hàng hóa trên kệ đƣợc bổ sung chính xác
bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lƣợng
vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lƣợng của
W.Edwards Deming (sƣ tổ của quản lý chất lƣợng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp
ứng vƣợt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức.
Deming cũng đƣa ra nguyên tắc bƣớc tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái
niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Toyota
còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA: Hoạch định – Thực hiện – Đo lƣờng –
Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản
phẩm liên tục (one – piece – flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ
lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lƣợng tốt nhất
mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
1.1.2. Mục tiêu của Lean
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ
và phƣơng pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản
xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng, và rút
ngắn thời gian sản xuất. Các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.

5

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lƣu động ít hơn.
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lƣợng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất nhƣ việc
sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị
sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân
công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm
giá vốn hàng bán.
1.1.3. Những lãng phí theo Lean
Xác định đƣợc lãng phí là bƣớc đầu cho cải tiến. Đó là các lãng phí các nguồn
lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lƣợng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho
nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chƣa đƣợc
khai thác, thời gian ngừng sản xuất không đƣợc hoạch định và thời gian thay đổi

điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tƣợng lãng phí. Ngƣợc lại, việc loại bỏ các lãng

6


phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lƣợng vật liệu đầu vào và tính
hiệu lực tăng lên. Khi mọi nhân viên đƣợc đào tạo, thấu hiểu về các loại lãng phí
này và các công cụ cải tiến thì sẽ tạo ra phong trào cải tiến liên tục trong công ty.
Theo Lean, có 8 dạng lãng phí (đƣợc gọi là muda trong tiếng Nhật) nhƣ sau:
Sản xuất thừa (Over-production): Sản xuất thừa nghĩa là sản xuất nhiều hơn,
sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thƣờng xảy ra khi lập
kế hoạch sản xuất). Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi
ro về sản xuất, sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản
phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dƣới dạng phế liệu.
Lãng phí về hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ
quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, sự cung ứng
thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó
là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng
khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm). Lƣợng tồn kho phụ trội dẫn
đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết
tật cao hơn.
Sản phẩm sai lệch (Defects): Sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại
bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng
phí cả. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu
quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và
đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu
tốn một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung.
Sản xuất thừa tính năng (Over-processing): Thêm nỗ lực mà không gia
tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng. Gia

công thừa tức là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu
dƣới hình thức chất lƣợng hay công năng của sản phẩm – ví dụ nhƣ đánh bóng
hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu
và không quan tâm.

7


Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi
sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả, là thời gian chờ đợi
những thứ nhƣ nguồn nhân lực, vật liệu, máy móc, đo lƣờng hoặc thông tin. Thời
gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đƣợc tính đến. Việc
chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng
đơn vị sản lƣợng bị tăng lên.
Con ngƣời (Man): Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh
nghiệm của nhân lực.
Thao tác (Motion): Bất kỳ hành động nào của con ngƣời, lắp đặt, thay đổi
công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ, hay không gắn
liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ việc đi lại khắp xƣởng để tìm dụng
cụ làm việc hay các chuyển động cơ thể không cần thiết gây bất tiện do quy trình
thao tác đƣợc thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
Lãng phí cho đi lại (Transportation): Di chuyển ở đây là nói đến bất kỳ sự
chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng
hạn nhƣ việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, các vật liệu
hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. Việc di chuyển
nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tƣởng là sản
phẩm đầu ra của một công đoạn đƣợc sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc
di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến
việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ
trong sản xuất.

Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành Lean. Việc loại bỏ hoặc
giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành Lean, sẽ giảm đƣợc
chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của
từng lãng phí này sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc công cụ Lean phù hợp để giải
quyết các nguyên nhân đã xác định đƣợc.
1.1.4. Các quan điểm chính của Lean
Các quan điểm chính của Lean đƣợc thể hiện theo các tiêu chí dƣới đây:

8


Sáng tạo trƣớc khi bỏ vốn: Lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp
của cả nhóm thay vì đầu tƣ với chi phí vốn lớn. Những ngƣời làm việc trong
cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm,
kỹ năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các
cải tiến quá trình.
Áp dụng ngay một giải pháp tuy chƣa hoàn hảo nhƣng đúng lúc thì tốt hơn là
áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhƣng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
Lƣu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.
Sử dụng phƣơng pháp hoạch định – tiến hành – kiểm tra – khắc phục để triển
khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
Khi đã đƣợc bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục Lean vì nó là quá trình
không có điểm kết thúc. [12]
1.1.5. Công cụ và phƣơng pháp trong Lean
Các công cụ và phƣơng pháp trong Lean đƣợc sử dụng để áp dụng, duy trì và
cải tiến hệ thống Lean bao gồm:
1. 5S
2. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)
3. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)
4. Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

5. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)
6. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)
7. Lƣu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping)
8. Bảo trì năng suất tổng thể (TPM)
9. Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka)
10. Cải tiến liên tục (Kaizen)
Các công cụ có thể đƣợc áp dụng cái nọ trƣớc, cái kia sau. Bên cạnh đó còn có
thể áp dụng các phƣơng pháp khác nhƣ:

9


Các kiểm soát trực quan: tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các
chỉ số đƣợc đƣa lên bảng tin để mọi ngƣời có liên quan có thể hiểu ngay đƣợc thực
trạng của hệ thống.
Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất
một loại hàng. Nếu không phù hợp thì giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ nhất
nếu có thể.
Các nhóm: trong môi trƣờng Lean, trọng tâm đặt vào làm việc theo nhóm, cho
dù là các nhóm cải tiến hay các nhóm làm việc hàng ngày.
Chất lƣợng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình đƣợc tiến
hành bởi những công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy, sản phẩm đạt mới đƣợc
chuyển tới quá trình tiếp theo.
Lƣu trữ trong kho: Nguyên vật liệu, các phụ tùng, thông tin, công cụ, các tiêu
chuẩn và quy trình làm việc đƣợc giữ nơi mà họ cần.
Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông
thƣờng tính theo đơn vị phút) cho phép nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các mẻ
nhỏ hơn có thể đƣợc sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.
Lực kéo và kanban: Theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hƣớng dẫn giao
hàng từ các hoạt động từ trên xuống và từ dƣới lên, nhà cung ứng từ trên xuống sẽ

không sản xuất cho tới khi khách hàng từ dƣới lên có dấu hiệu là có nhu cầu, sử
dụng hệ thống kanban.
Bảo dƣỡng năng suất toàn diện: Chiến lƣợng bảo dƣỡng thiết bị theo Lean tối
đa hóa đƣợc hiệu suất thiết bị tổng thể.
1.1.5.1. 5S
5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/giảm thiểu các loại lãng phí nhƣ
chờ đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này
nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc
công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho môi trƣờng làm việc chở lên thông
thoáng, sạch sẽ.

10


Hình 1.2: Mô tả các giai đoạn thực hiện 5S
Khi nói đến phƣơng pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ tiếng
Nhật, những từ này đƣợc dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với chữ S và
đây là tên của một phƣơng pháp luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập đến một
phƣơng pháp luận đặc trƣng cho, nói một cách không chính xác lắm, “chuẩn hóa
việc vệ sinh”, tuy nhiên phƣơng pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ sinh”.5S là một triết
học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lƣu trình tác nghiệp với
chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lƣu trình tác
nghiệp và giảm bớt sự vô lý của quy trình.
Nhƣ vậy, 5S là một phƣơng pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một
nơi làm việc dùng chung (nhƣ một nhà xƣởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó
một cách có tổ chức. Đôi khi 5S đƣợc xem nhƣ là một phƣơng pháp luận cho công
việc giữ vệ sinh, song sự đặc trƣng này có thể không chính xác vì việc tổ chức một
nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh.
Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Các giai
đoạn thực hiện 5S bao gồm:

11


Giai đoạn 1: Sàng Lọc (Seiri /Sorting): Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu,
… trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ
khác đƣợc cất giữ hay vứt bỏ.
Giai đoạn 2: Sắp xếp (Seiton/ Straighten or Set in Order): Tập trung vào
hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có vẻ
thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhƣng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị
và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lƣu trình tác nghiệp.
Giai đoạn 3: Sạch Sẽ (Seisō / Sweeping): sự dọn dẹp một cách có hệ thống
hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng ngày ở
cuối mỗi ca, vùng làm việc đƣợc dọn dẹp và mọi thứ đƣợc trả lại chỗ của chúng. Ở
đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi
đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ cần phải là một phần
của công việc hằng ngày.
Giai đoạn 4: Săn Sóc (Seiketsu /Standardising): Tiêu chuẩn hóa những thực
hành công việc hay hoạt động theo một cách đã đƣợc tiêu chuẩn hóa. Mọi ngƣời
biết chính xác trách nhiệm của mình.
Giai đoạn 5: Sẵn Sàng (Shitsuke / Sustaining): Đề cập đến duy trì và xem xét
các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã đƣợc thiết lập, chúng trở nên phƣơng pháp mới
để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần
dần trở lại nhƣ cách họat động cũ. Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ nhƣ
một sự cải tiến đƣợc gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ mới, hay
một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp. [2, 6, 15]
1.1.5.2. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)
Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc
chủ yếu vào chất lƣợng sản phẩm. Khách hàng có thể không hài lòng với ngƣời
bán hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhƣng đối với sản phẩm kém chất

lƣợng thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó. Do vậy
Chất lƣợng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp. Error Proofing
(E-P) sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến vƣợt bậc chất lƣợng sản phẩm. Nếu doanh

12


nghiệp áp dụng E-P trong từng thao tác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn
ngừa 100% sai sót thì doanh nghiệp sẽ nhận thấy một kết quả thần kỳ về chất
lƣợng sản phẩm. [5, 13-15]
1.1.5.3. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)
Khi bố trí dây chuyền thành dòng chảy của từng sản phẩm, sẽ làm cho thời
gian nguyên vật liệu, sản phẩm nằm trên dây chuyền và tồn kho giảm một cách kinh
ngạc.Chất lƣợng của từng sản phẩm dễ dàng đƣợc kiểm soát. Chuyển đổi nhanh
chủng loại hàng theo yêu cầu của khách hàng. Tồn kho trên dây chuyền giảm tới
mức tối thiểu. Nó sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí nhƣ chờ đợi, sửa chữa,
di chuyển của ngƣời công nhân, vận chuyển vật tƣ, tồn kho trên dây chuyền, tiết
kiệm diện tích sản xuất... [13-15]
1.1.5.4. Chuyển đổi nhanh (Quick change over)
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, mà vẫn giảm đƣợc lƣợng tồn
kho, vẫn giao hàng đúng hạn.Chúng ta phải sản xuất với những lô hàng nhỏ, việc
thay đổi sản phẩm trên dây chuyền sản xuất là một phần tất yếu. Nhƣng làm thế nào
để việc thay đổi sản phẩm này không làm giảm công suất của dây chuyền hay tăng
thời gian chờ đợi? Phƣơng pháp chuyển đổi nhanh sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra
phƣơng pháp thay đổi sản phẩm trên dây chuyền nhanh nhất, chất lƣợng sản phẩm
tốt ngay từ đầu. Việc thực hiện chuyển đổi nhanh cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng
bình chuẩn hoá dây chuyền sản xuất, khi mà chu kỳ thời gian giữa các dòng sản
phẩm hay giữa các nguyên công là khác nhau. Chuyển đổi nhanh sẽ giúp doanh
nghiệp giảm các loại lãng phí nhƣ chờ đợi, sửa chữa, tồn trên dây chuyền, tồn kho,
thao tác, di chuyển, sản xuất quá nhiều. [5, 6, 16]

1.1.5.5. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)
Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp luôn đối mặt với rất nhiều sự biến
động nhƣ biến động trong quy trình công nghệ,nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
tay nghề của công nhân, mội trƣờng sản xuất, hệ thống đo lƣờng.... Những biến
động sẽ gây ra các sai sót, sai hỏng, giảm năng suất, không an toàn... Nếu doanh
nghiệp không có biện pháp giải quyết thì các biến động này sẽ xuất hiện trở lại và

13


sẽ tăng các loại lãng phí nhƣ sửa chữa, tồn kho, chờ đợi... Nếu không có phƣơng
pháp tốt, đôi khi doanh nghiệp khắc phục vấn đề này, lại có thể phát sinh ra các
vấn đề khác.
Các công cụ giải quyết vấn đề PDCA cho phép có thể phân loại các vấn đề,
sắp xếp thứ tự ƣu tiên đề giải quyết vấn đề, tìm nguyên nhân bằng câu hỏi 5 tại sao,
tìm và lựa chọn các hành động khắc phục phòng ngừa hiệu quả, kiểm tra, xác nhận
giá trị sử dụng của hành động khắc phục phòng ngừa và duy trì chúng.
PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act, tạm dịch là Lập kế
hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động cải tiến, là một thuật ngữ rất thƣờng
đƣợc nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lƣợng.

Hình 1.3: Chu trình PDCA
Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực
tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn
thành chu trình một cách chính xác.
Áp dụng chu trình PDCA:
a) Plan – Lập kế hoạch
Hai câu hỏi then chốt cần đƣợc đặt ra là:
Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?

14


Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở
hoặc huỷ hoại kế hoạch?
Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các
yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động
nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung.
Một kế hoạch chi tiết thông thƣờng bao gồm những câu hỏi dạng 5W+1H: Ai,
Cái gì, Khi nào, Ở đâu, Nhƣ thế nào và Tại sao?
Ví dụ nhƣ: Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch
bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra
nhƣ thế nào? Ai sẽ làm những gì? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì
sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế hoạch? …
Tƣơng tự nhƣ vậy, kế hoạch cũng cần đƣợc tổ chức và sắp xếp một cách
khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc
thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một
cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao
gồm ba bƣớc chính sau:
Xác định tất cả các nhiệm vụ.
Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.
Định ra các sách lƣợc.
Trong các bƣớc này, tập thể của doanh nghiệp sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để
vạch ra các nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những
thông tin thiết yếu cần đƣợc đƣa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan
trọng – thời điểm mà mỗi nhiệm vụ đƣợc bắt đầu và hoàn thành.
Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tƣơng tác, hỗ trợ, thời
gian biểu, thiết bị cũng nhƣ sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của doanh
nghiệp phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hƣởng đến
tiến độ của kế hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch đƣợc thiết lập, các hành động

tƣơng ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.

15