Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH tuyết nga
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
LÂM MINH TRÍ
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÕNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TUYẾT NGA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
LÂM MINH TRÍ
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÕNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TUYẾT NGA
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƢỚNG ỨNG DỤNG)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu với đề tài “Giải pháp nâng cao lòng
trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Tuyết Nga” là công trình nghiên cứu
của cá nhân tôi. Các số liệu trình bày trong luận văn hoàn toàn trung thực. Nội dung
và kết quả chưa được công bố trong bất kỳ đề tài nào.
Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 10 năm 2016
Người thực hiện luận văn
Lâm Minh Trí
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 2
MỤC LỤC .................................................................................................................. 3
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................... 6
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ ............................................................... 7
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1.
Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2
4.
Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3
5.
Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................ 4
6.
Cấu trúc của nghiên cứu ............................................................................... 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÕNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN ........................................................................................................................... 5
1.1
Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên ............................................... 5
1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên .......................................... 5
1.1.2 Vai trò của lòng trung thành trong sự phát triển của tổ chức.................... 6
1.2
Các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên...................................... 7
1.2.1 Nghiên cứu ở nước ngoài .......................................................................... 7
1.2.2 Nghiên cứu trong nước ............................................................................. 8
1.3
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ....................... 10
1.3.1 Bản chất công việc .................................................................................. 10
1.3.2 Cơ hội đào tạo, thăng tiến ....................................................................... 11
1.3.3 Lãnh đạo .................................................................................................. 11
1.3.4 Đồng nghiệp ............................................................................................ 12
1.3.5 Tiền lương ............................................................................................... 12
1.3.6 Phúc lợi ................................................................................................... 13
1.3.7 Điều kiện làm việc .................................................................................. 13
1.4
Kinh nghiệm nâng cao lòng trung thành của nhân viên ở các doanh nghiệp
14
1.4.1 Unilever ................................................................................................... 14
1.4.2 Vinamilk .................................................................................................. 16
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ LÕNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TUYẾT NGA ........................................... 21
2.1
Tổng quan về công ty TNHH Tuyết Nga (TNC) ....................................... 21
2.1.1 Giới thiệu công ty.................................................................................... 21
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Tuyết Nga ............ 22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNC ............................................................ 23
2.2
Tình hình phát triển của công ty TNHH Tuyết Nga................................... 25
2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................ 25
2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại TNC ......................................................... 25
2.3
Thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Tuyết Nga 30
2.3.1 Khảo sát sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành tại công ty
TNHH Tuyết Nga .............................................................................................. 30
2.3.2 Khảo sát chung về mức độ trung thành của nhân viên với công ty TNHH
Tuyết Nga .......................................................................................................... 33
2.3.3 Phân tích thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH
Tuyết Nga .......................................................................................................... 34
2.4 Những ưu điểm và hạn chế của lòng trung thành tại công ty TNHH Tuyết
Nga .................................................................................................................... 50
2.4.1 Ưu điểm:.................................................................................................. 51
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân: ........................................................................ 51
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 54
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÕNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN CÔNG TY TNHH TUYẾT NGA ................................................................ 55
3.1
Định hướng phát triển của công ty TNHH Tuyết Nga ............................... 55
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty.......................................................... 55
3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển nhân sự .............................................. 55
3.2
Các giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên TNC ................... 57
3.2.1 Yếu tố tiền lương..................................................................................... 57
3.2.2 Bản chất công việc .................................................................................. 60
3.2.3 Chế độ phúc lợi cho nhân viên ................................................................ 63
3.2.4 Chính sách đào tạo .................................................................................. 64
3.2.5 Lộ trình thăng tiến rõ ràng ...................................................................... 66
3.2.6 Môi trường làm việc tiện ích và thân thiện ............................................. 68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 70
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 72
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
-
APEC
: diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (AsiaPacific Economic Cooperation
-
ASEAN
: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (Association of
Southeast Asian Nations)
-
ESOP
: kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao
động (Employee Stock Ownership Plan)
-
KPI
: Chỉ số đánh giá công việc (Key performance indicator)
-
TNC
: công ty TNHH Tuyết Nga (Tuyet Nga Company)
-
TNHH
: trách nhiệm hữu hạn
-
TP
: Thành phố
-
TP. HCM
: Thành phố Hồ Chí Minh
-
Tuyết Nga
: công ty TNHH Tuyết Nga
-
VND
: Việt Nam đồng
-
WTO
: Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
Danh mục các bảng biểu
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại các phòng ban trong công ty TNC ................................. 26
Bảng 2.2: Đặc điểm giới tính của nhân viên ................................................................. 26
Bảng 2.3:Thống kê tuổi của nhân viên ......................................................................... 27
Bảng 2.4: Thống kê trình độ của nhân viên .................................................................. 28
Bảng 2.5: Thống kê tình hình nghỉ việc từ năm 2010 – 6/2016 ................................... 29
Bảng 2.6: Theo dõi tình trạng chuyển việc năm 2015 .................................................. 30
Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả khảo sát sơ bộ .................................................................. 31
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá mức độ trung thành của nhân viên ................................... 33
Bảng 2.9: Thứ tự các yếu tố quyết định nhân viên tiếp tục làm việc tại công ty
TNHH Tuyết Nga .......................................................................................................... 35
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố tiền lương ................................ 36
Bảng 2.11: Mức chi trả thưởng theo doanh số cho nhân viên kinh doanh áp dụng
năm 2015 ....................................................................................................................... 38
Bảng 2.12: So sánh mức lương trung bình của TNC với Nishio Việt Nam và mức
lương trung bình theo khảo sát của Adecco năm 2016 ................................................. 39
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố bản chất công việc ................... 41
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi ................................... 43
Bảng 2.15: Các chế độ phúc lợi áp dụng tại công ty TNHH Tuyết Nga ...................... 44
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo, thăng tiến ........ 46
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc ................ 47
Bảng 2.18: Phân tích những rủi ro trong công tác bảo trì, lắp đặt thiết bị .................... 49
Bảng 3.1: Các khóa học nâng cao kỹ năng ................................................................... 65
Danh mục các hình vẽ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Tuyết Nga ................................................... 23
Hình 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động công ty TNHH Tuyết Nga từ năm 2010 – 2015 …25
Hình 2.3: Tỷ lệ giới tính của nhân viên tại TNC .......................................................... 26
Hình 2.4: Cơ cấu tuổi của nhân viên ............................................................................. 27
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu theo thâm niên làm việc của nhân viên tại TNC .................. 27
Hình 2.6: Cơ cấu trình độ của nhân viên ...................................................................... 28
Hình 2.7: Tỷ lệ nghỉ việc ở các nhóm năm 2014 .......................................................... 29
Hình 2.8: Tỷ lệ nghỉ việc ở các nhóm năm 2015 .......................................................... 29
Hình 2.9: Yếu tố quyết định nhân viên tiếp tục làm việc tại Tuyết Nga ........................ 34
Hình 3.1: Ma trận 9 ô đánh giá năng lực nhân viên ...................................................... 59
Hình 3.2: Lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên kinh doanh .......................... 67
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Khi Việt Nam mở cửa hòa nhập với thế giới thông qua việc gia nhập các tổ chức
quốc tế như ASEAN, APEC, WTO cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp Việt
Nam sẽ chịu nhiều sức ép và cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước.
Do đó, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoạch định và quản lý
tốt các nguồn lực của mình. Trong tất cả các nguồn lực mà hiện nay doanh nghiệp
đang có như: thông tin, tài chính, thiết bị - máy móc, công nghệ, tài sản cố định…
thì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng. Nó như một tài sản vô giá của bất kỳ
một tổ chức nào từ cơ quan nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân tại một địa phương
nhỏ hay một thành phố lớn trực thuộc trung ương. Một đội ngũ nhân viên giỏi và trung
thành sẽ góp phần rất lớn vào sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
việc duy trì ổn định nguồn nhân lực hiện đã và đang là vấn đề đau đầu với các nhà
quản lý tại Việt Nam. Doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với việc
người lao động có nhiều cơ hội việc làm hơn. Tình trạng nhảy việc đã gây thiệt hại rất
lớn cho doanh nghiệp khi phải tìm kiếm, đào tạo thay thế và trong trường hợp nhân
viên sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh sẽ gây ra những bất lợi vô cùng to lớn
cho doanh nghiệp như mất khách hàng, tiết lộ bí quyết kinh doanh, thông tin nội bộ bị
rò rỉ.... Do vậy, vấn đề quan trọng trong công tác quản trị nhân lực hiện nay là nâng cao
lòng trung thành của nhân viên, gắn kết họ lâu dài với tổ chức.
Với kinh nghiệm hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các máy móc và
thiết bị cho ngành giáo dục, y tế, xây dựng, công nghiệp và an ninh quốc phòng, công
ty TNHH Tuyết Nga đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình
độ chuyên môn kỹ thuật cao, tận tâm với công việc để đem tới cho khách hàng các sản
phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Môi trường làm việc tại công ty luôn không ngừng
được chú trọng nâng cao với phương châm lấy con người làm nền tảng quan trọng nhất
trong sự thành công của mình. Tuy vậy, tình hình nhân sự của công ty vẫn có nhiều
biến động mạnh trong những năm gần đây. Đặc biệt, trong năm 2014 và 2015, tình
2
trạng nghỉ việc của nhân viên tăng đột biến với tỷ lệ 32% và 36.6% so với mức 13.5% 22% ở các năm trước. Trong đó, số lượng nhân viên nghỉ việc có thâm niên làm việc,
tay nghề cao và giỏi ngoại ngữ ngày càng gia tăng. Vấn đề này ảnh hưởng nghiêm
trọng đến hoạt động hàng ngày và sự phát triển lâu dài của công ty. Vậy đâu là nguyên
nhân dẫn đến việc các nhân viên quyết định rời bỏ công ty hay những yếu tố nào của
công ty đang làm suy giảm lòng trung thành của các nhân viên? Đứng trước tình trạng
này, công ty TNHH Tuyết Nga cần làm gì để giữ chân người tài và nâng cao lòng trung
thành của nhân viên với tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh nhân lực gay gắt
như hiện nay. Xuất phát từ vấn đề cấp thiết này tại nơi làm việc, tác giả chọn đề tài
“Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Tuyết
Nga” với mong muốn góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực,
đem đến sự phát triển bền vững và thịnh vượng cho công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
2.
-
Phân tích thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Tuyết
Nga nhằm xác định những hạn chế và nguyên nhân cụ thể.
-
Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với
công ty TNHH Tuyết Nga.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.
Đối tượng nghiên cứu
-
Nghiên cứu tập trung vào đối tượng là lòng trung thành của nhân viên với
công ty TNHH Tuyết Nga.
-
Đối tượng khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc và một số nhân viên
đã nghỉ việc tại công ty TNHH Tuyết Nga.
Phạm vi nghiên cứu
-
Phạm vi về thời gian: nghiên cứu sử dụng những dữ liệu thứ cấp (báo cáo kinh
doanh, báo cáo nhân sự, chế độ phúc lợi…) của công ty TNHH Tuyết Nga từ
2010 – 2016. Các khảo sát được tiến hành từ tháng 11/2015 đến tháng 06/2016.
-
Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công ty
TNHH Tuyết Nga – văn phòng tại Hà Nội và tại TP. HCM.
3
-
Do những hạn chế về không gian và thời gian nên luận văn chỉ tập trung vào
khảo sát hai nhóm đối tượng sau:
o Những nhân viên hiện đang làm việc tại các bộ phận của công ty
TNHH Tuyết Nga (văn phòng Hà Nội và văn phòng TP. HCM)
o Một số nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2014 đến nay không vì những
lý do khách quan như hoàn cảnh gia đình, rời khỏi ngành nghề, tình
trạng sức khỏe không tốt hoặc vi phạm nội quy công ty dẫn đến sa
thải.
Phƣơng pháp nghiên cứu
4.
Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước thực hiện chính gồm:
-
Bước 1: Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, phỏng vấn và thống kê để
trình bày đặc điểm nguồn nhân lực và tình hình quản trị nhân sự tại công ty
TNHH Tuyết Nga.
-
Bước 2: Phân tích định tính với kỹ thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi và
phỏng vấn trực tiếp:
o Khảo sát sơ bộ: Phỏng vấn trực tiếp 11 nhân viên hiện đang làm việc
tại các phòng ban như: phòng Hành chính, phòng Nhân sự, phòng
Xuất nhập khẩu, phòng Tài chính, phòng Kế toán, phòng Genie,
phòng máy và thiết bị công nghiệp. Nội dung phỏng vấn là những câu
hỏi mở liên quan đến lòng trung thành của nhân viên nhằm điều chỉnh
bảng câu hỏi khảo sát phù hợp với thực tế tại công ty TNHH Tuyết
Nga.
o Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi với 96 nhân viên đang làm việc
tại công ty để xác định mức độ trung thành của nhân viên và thực
trạng các vấn đề liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại
công ty. Ngoài ra, tác giả tiến hành phỏng vấn 08 nhân viên đã nghỉ
việc tại công ty để tìm hiểu nguyên nhân họ rời bỏ tổ chức.
o Tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với 07 cán bộ quản lý ở các bộ
phận. Nội dung thảo luận xoay quanh chi tiết những khó khăn đang
4
gặp phải và các giải pháp cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên.
Nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả để mô tả kết quả khảo sát
Ý nghĩa của nghiên cứu
5.
Kết quả khảo sát về thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức sẽ là cơ sở khoa học khách quan cho các nhà quản trị hoàn thiện
cách thức quản lý nguồn nhân lực nhằm cải thiện và nâng cao lòng trung thành của
nhân viên, ổn định nhân sự, duy trì và phát triển nhân tài tạo nền tảng vững chắc trong
sự phát triển lâu dài của công ty.
Cấu trúc của nghiên cứu
6.
Luận văn được trình bày với bố cục gồm có phần mở đầu, ba chương nội dung và
phần kết luận của nghiên cứu. Chi tiết như sau:
-
Phần mở đầu: trình bày về lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
-
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Ở
chương này, tác giả sẽ hệ thống cơ sở lý thuyết về các khái niệm, vai trò lòng
trung thành của người lao động đối với tổ chức. Đồng thời, trên cơ sở một số
nghiên cứu trước đây có liên quan, tác giả tổng hợp những yếu tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
-
Chương 2: Giới thiệu về công ty TNHH Tuyết Nga, những đặc điểm nguồn
nhân lực tại công ty và phân tích thực trạng lòng trung thành của nhân viên.
-
Chương 3: Các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty
TNHH Tuyết Nga.
-
Phần kết luận của nghiên cứu.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng bao gồm các phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo.
5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÕNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
1.1 Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên
1.1.1
Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên
Có nhiều cách tiếp cận khái niệm về lòng trung thành. Trung thành có thể hiểu
như là một khái niệm độc lập hoặc một yếu tố thành phần trong cam kết tổ chức.
Trước hết, trung thành là một thuật ngữ chung đề cập đến sự sùng kính của một
đối tượng hoặc tình cảm gắn bó với một đối tượng cụ thể, có thể là một người, một
nhóm người, một lý tưởng, nhiệm vụ hay một nguyên nhân (Anam Iqbal và cộng
sự, 2015 trích lại từ Britannica, 1998).
Đối với tổ chức, lòng trung thành của nhân viên có thể được hiểu theo nhiều
khía cạnh nghiên cứu khác nhau. Theo Trung tâm nghiên cứu về lòng trung thành
(Loyalty Research Center, 2004) thì lòng trung thành của nhân viên được định
nghĩa là khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin tưởng
rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất; họ không những có kế hoạch làm
việc lâu dài cho tổ chức mà họ còn không có ý định tìm kiếm cũng như không đáp
lại lời mời của các tổ chức khác. Nghiên cứu của Jasna và Bostjan (2011) về lòng
trung thành và tác động của nó đến sự tăng trưởng của tổ chức cũng đưa ra quan
điểm về lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên tin tưởng vào mục tiêu của
tổ chức, xem đó là mục tiêu của chính mình, hết lòng làm việc vì sự thịnh vượng
của tổ chức và mong muốn được tiếp tục làm việc tại đó hay đồng hành với tổ chức
trong mọi hoàn cảnh. Ngoài ra, lòng trung thành của nhân viên còn có thể được hiểu
là ý định gắn bó với tổ chức, là tình cảm cá nhân của nhân viên với tổ chức và mong
muốn giới thiệu tổ chức với người khác (Peloso, 2004).
Trung thành là một trong những nhân tố giúp nhân viên gắn kết với tổ chức. Tuy
nhiên hiện nay vẫn chưa có một định nghĩa chính thức cho lòng trung thành của
nhân viên, điều này gây nhiều khó khăn cho công tác nghiên cứu cũng như tìm hiểu
các khía cạnh liên quan đến vấn đề này. Trên cơ sở các quan điểm về lòng trung
6
thành theo các nghiên cứu đã đề cập, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng định
nghĩa về lòng trung thành của Loyalty Research Center (2004) đồng thời đưa vào
thực tế hoạt động của doanh nghiệp để làm nổi bật một số biểu hiện của một người
lao động trung thành gồm:
-
Cống hiến: người lao động xem công việc của doanh nghiệp là công việc bản
thân phải thực hiện, cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc, đồng thời tạo
nên sự khác biệt góp phần vào thành công của doanh nghiệp.
-
Gắn bó: người lao động luôn muốn được làm việc tại doanh nghiệp dù trong
bất kỳ hoàn cảnh nào và không có ý định rời đi.
-
Tự hào: được làm việc tại doanh nghiệp là một niềm vui, niềm tự hào đối với
người lao động, họ sẵn sàng giới thiệu với những người xung quanh về
những điều tốt đẹp của công việc họ đang làm hay nơi họ đang làm việc.
1.1.2
Vai trò của lòng trung thành trong sự phát triển của tổ chức
Các tổ chức thường chú trọng, quan tâm đến khách hàng của mình mà ít quan
tâm đến những tác động mà lòng trung thành của nhân viên mang lại. Trên thực tế,
nhân viên chính là khách hàng nội bộ và lòng trung thành của nhân viên có giá trị
rất lớn trong sự phát triển của tổ chức. Đó là lý do các doanh nghiệp hiện nay
chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư
vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu
quả hơn” (Trần Kim Dung, 2011). Một vài tác động rõ nét mà lòng trung thành của
nhân viên mang đến cho doanh nghiệp là:
-
Tăng doanh thu: nhân viên chính là mối liên kết giữa tổ chức và khách hàng,
hình tượng của công ty được khách hàng nhận định thông qua biểu hiện của
nhân viên. Chính sự cống hiến hết mình và thái độ làm việc tích cực của các
nhân viên trung thành sẽ mang đến sự hài lòng cho khách hàng, góp phần
nâng cao lòng trung thành của khách hàng với tổ chức, tăng doanh thu và tất
yếu dẫn đến sự thành công của tổ chức (Loyalty Research Center, 2004).
-
Giảm chi phí: doanh nghiệp tốn nhiều chi phí cho việc tìm kiếm nhân sự thay
thế, đào tạo phát triển, chi phí cơ hội để nhân viên mới làm quen công việc,
7
đặc biệt là đối với các vị trí cấp cao. Theo Powder (2001) thì lòng trung
thành ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ thôi việc, giúp duy trì sự ổn định của bộ
máy nhân sự. Sự gắn bó lâu dài của các nhân viên trung thành giúp giảm chi
phí quản lý nhân sự của công ty một cách đáng kể.
-
Ngoài những lợi ích có thể đo đếm được, lòng trung thành còn mang đến sự
phát triển vững mạnh của tổ chức thông qua sự phối hợp ăn ý, nhịp nhàng
trong công việc giữa các nhân viên lâu năm, cũng như nhiều khách hàng tiềm
năng được nhân viên giới thiệu về tổ chức.
Như vậy có thể thấy lòng trung thành của nhân viên góp phần rất lớn trong sự
phát triển của tổ chức thông qua việc thúc đẩy gia tăng lợi nhuận, giảm chi phí và
tăng sự ổn định nhân lực trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu của Jasna và Bostjan
(2011) cũng khẳng định lòng trung thành rất quan trọng đối với sự tăng trưởng của
tổ chức. Thế nhưng trên thực tế không phải tổ chức nào cũng có được lòng trung
thành của nhân viên một cách dễ dàng. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có tư duy
chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực, để người lao động thực sự là tài sản của
tổ chức.
1.2 Các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng khi tổ chức có được lòng trung thành
của nhân viên, những năm gần đây đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước
thực hiện nghiên cứu về vấn đề này.
1.2.1
Nghiên cứu ở nước ngoài
Năm 2010, khi nghiên cứu về lòng trung thành trong môi trường sư phạm tại Ấn
Độ, Seema Mehta và các cộng sự đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
nhân viên là: sự phát triển nghề nghiệp (career development), động lực
(motivation), sự gắn bó (bonding), sự đảm bảo trong công việc (job security), lãnh
đạo (leadership) và cam kết với tổ chức (commitment).
Nghiên cứu về lòng trung thành của Pandey và Khare (2012) trên 200 nhân viên
trong đó có 100 nhân viên làm việc lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đã xác định 4 yếu
tố sau tác động đến lòng trung thành của nhân viên: sự cam kết (commitment), động
8
lực (motivation), gắn bó (belongingness) và sự phát triển nghề nghiệp (career
development).
Anam và các cộng sự (2015) đã thực hiện nghiên cứu về lòng trung thành của
nhân viên và cam kết với tổ chức tại các doanh nghiệp Pakistan nhằm xác định tác
động của các yếu tố: cam kết tổ chức, thái độ của cấp lãnh đạo và lợi nhuận tài
chính đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả cho thấy cả ba yếu tố này đều tác
động đáng kể lên lòng trung thành của nhân viên trong các tổ chức tại Pakistan.
1.2.2
Nghiên cứu trong nước
Những khía cạnh về lòng trung thành của nhân viên đối với các tổ chức tại Việt
Nam cũng đã được các tác giả trình bày trong những nghiên cứu sau:
Nghiên cứu khoa học cấp bộ về nhu cầu, sự thỏa mãn và gắn kết tổ chức tại Việt
Nam (Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam, 2005) đã cho thấy sự trung thành là
một trong những thành phần để gắn kết nhân viên với tổ chức. Các tổ chức sẽ có
được điều này khi thỏa mãn các khía cạnh khác nhau liên quan đến:
1. Bản chất công việc
2. Cơ hội đào tạo, thăng tiến
3. Lãnh đạo
4. Đồng nghiệp
5. Tiền lương
6. Phúc lợi
7. Điều kiện làm việc
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các
khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang của tác giả Lê Chí Công và Đỗ Thị
Thanh Vinh trình bày tại Hội thảo về khoa học quản trị 2013. Kết quả nghiên cứu
đã cho thấy có 5 thành phần có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với
tổ chức: mối quan hệ với cấp trên, cơ hội đào tạo, mối quan hệ đồng nghiệp, chính
sách phúc lợi và thương hiệu. Trong đó mối quan hệ với cấp trên là yếu tố then chốt
tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
9
Trong nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) đã đề cập ảnh hưởng của các
yếu tố thù lao đến lòng trung thành gồm: mức lương, tăng lương, phúc lợi và cơ chế
chính sách lương. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của các yếu tố này tại doanh nghiệp
tại Tp. Hồ Chí Minh đang rất thấp dẫn đến mức độ trung thành của nhân viên văn
phòng trong nghiên cứu này với tổ chức cũng không cao. Do đó cần có những cải
thiện mức độ thỏa mãn tiền lương cho nhân viên góp phần làm tăng lòng trung
thành của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Mai Ngoc Khuong và Bui Diem Tien (2013) đã kết luận sự
hỗ trợ của cấp trên trực tiếp, tinh thần đồng đội, môi trường làm việc, phúc lợi và
đào tạo có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Mối
quan hệ của người lao động với cấp quản lý, với đồng nghiệp càng tốt trong môi
trường làm việc thuận lợi thì mức độ trung thành của họ với tổ chức càng cao.
Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến (2014) đã xác định 3 yếu tố tác động đến
lòng trung của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. Hồ Chí
Minh gồm lương và phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ và đối xử nội bộ.
Ngoài ra, còn có những nghiên cứu tại về lòng trung thành của nhân viên ở các
doanh nghiệp cụ thể như:
-
Nghiên cứu tại văn phòng khu vực miền nam Vietnam Airlines (Vũ Khắc
Đạt, 2008), đã xác định được sự ảnh hưởng các yếu tố thành phần công việc
đến sự thỏa mãn chung và lòng trung thành của nhân viên. Trong đó, sự tác
động của các yếu tố công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố
đào tạo, công việc, môi trường và lãnh đạo đến đến lòng trung thành của
nhân viên trong đó yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh nhất.
-
Tại công ty Cổ phần beton 6 (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012), lòng trung
thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm cơ hội đào tạo
thăng tiến, lương và phúc lợi. Trong đó, lương là yếu tố ảnh hưởng mạnh
nhất đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ
hội đào tạo thăng tiến và cuối cùng là yếu tố phúc lợi.
10
-
Trong điều kiện của công ty Cổ phần Đồng Tâm (Trần Đình Mẫn Duy,
2012) ba yếu tố của sự thỏa mãn nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến lòng
trung thành của nhân viên xếp theo thứ tự giảm dần gồm: bản chất công việc,
lãnh đạo và lương thưởng.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên
Trên cơ sở những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đã
được đề cập đến trong những nghiên cứu trước đây. Tác giả tán đồng với quan điểm
của tác giả Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) về việc thỏa mãn những
khía cạnh liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc sẽ mang đến
lòng trung thành của nhân viên từ đó giúp gắn kết nhân viên với tổ chức.
1.3.1
Bản chất công việc
Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc (Trần Thị
Kim Dung và Trần Hoài Nam, 2005). Nhân viên luôn có xu hướng gắn bó lâu dài
với công việc yêu thích và phù hợp với bản thân. Một công việc phù hợp là công
việc thích hợp với kỹ năng mà người lao động được đào tạo hoặc hiểu rõ và có thể
sử dụng nó để vận dụng tốt năng lực cá nhân và phát huy tính sáng tạo để hoàn
thành tốt nhất. Ngoài ra, công việc còn mang tính thách thức để người lao động có
cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Khối lượng và thời gian thực hiện công
việc cũng phải được tổ chức quan tâm để người lao động không bị quá sức và áp lực
khi bắt đầu một ngày làm việc. Theo Janet (2004) thì những cá nhân không phù hợp
với công việc sẽ rời khỏi tổ chức nhiều hơn những người có sự phù hợp giữa cá
nhân và công việc. Do đó, việc nhân viên hài lòng với bản chất công việc quyết
định đến lòng trung thành của họ với tổ chức và thực tế cũng đã có rất nhiều trường
hợp nhân viên ở các doanh nghiệp rời bỏ công ty vì không phù hợp với công việc
được giao.
11
1.3.2
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Ngoài mức độ yêu thích và phù hợp với công việc, nhân viên còn đòi hỏi được
trao dồi thêm kiến thức và có một định hướng công việc rõ ràng và hợp lý. Cơ hội
đào tạo là khả năng nhân viên được công ty trang bị thêm những kỹ năng và kinh
nghiệm trong công việc thông qua các khóa đào tạo nội bộ, bên ngoài hay sự hướng
dẫn của cấp trên. Theo Peter (2007), tổ chức nên xem việc đào tạo là một phần
thưởng cho những nhân viên làm việc lâu năm và có hiệu suất cao trong tổ chức.
Thỏa mãn những nhu cầu về đào tạo và phát triển sẽ kích thích nhân viên làm việc
tốt hơn, muốn được trao nhiều công việc mang tính thách thức hơn và được bổ
nhiệm lên các vị trí cao hơn trong công ty. Do đó, công ty muốn nâng cao lòng
trung thành của nhân viên thì cần có một chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng,
minh bạch và công bằng.
1.3.3
Lãnh đạo
Trong một tổ chức, người lãnh đạo giữ vai trò dẫn dắt, định hướng và xây dựng
mối quan hệ với tất cả các thành viên để cùng đạt được mục tiêu chung đề ra. Người
lãnh đạo góp phần quyết định thành công của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) về ảnh
hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc và lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức thì phong cách lãnh đạo mới về chất
(gồm: hấp dẫn, truyền cảm hứng; khuyến khích trí tuệ; quan tâm đến cá nhân) có tác
động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Một nhà lãnh đạo thành công
trước hết phải là người có uy tín, thể hiện thông qua 3 tiêu chí: được sự tín nhiệm
của cấp dưới, được cấp dưới nể phục và thừa nhận là người lãnh đạo giỏi (Trần Kim
Dung và cộng sự, 2005). Ngoài ra, người lãnh đạo còn phải có tầm nhìn rộng, năng
lực giỏi và khả năng ảnh hưởng đến người khác để các thành viên trong tổ chức
cảm thấy tin tưởng và đi theo sự dẫn dắt, từ đó nâng cao sự trung thành của nhân
viên đối với tổ chức.
12
1.3.4
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người cùng làm chung trong một tổ chức hay một tập thể
và thường xuyên tương tác với nhau trong công việc.
Đồng nghiệp tốt là người có thái độ hòa nhã, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ nhau
trong công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tinh thần đồng đội được
xem là một yếu tố không thể thiếu trong công việc, do đó việc xây dựng được mối
quan hệ tốt với các đồng nghiệp là một điều kiện thuận lợi để nhân viên cảm thấy
gắn bó với công việc và trung thành với tổ chức. Theo Võ Quốc Hưng và Cao Hào
Thi (2010), khi nhân viên cảm nhận được rằng họ nhận được sự giúp đỡ và phối
hợp trong công việc của các đồng nghiệp; được sự khuyến khích hỗ trợ từ cấp trên
thì sẽ tạo niềm tin cho họ phấn đấu hoàn thành tốt công việc và mong muốn đóng
góp nhiều hơn cho tổ chức.
1.3.5
Tiền lương
Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương được định nghĩa là “sự trả
công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng
tiền hoặc được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người lao động phải trả cho người sử
dụng lao động theo một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc
đã thực hiện hoặc sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải
làm (Trần Kim Dung, 2011).
Bản chất của tiền lương cũng thay đổi theo điều kiện, trình độ phát triển kinh tế
xã hội và nhận thức của con người nhưng mức lương vẫn là mối quan tâm đầu tiên
của người lao động khi muốn làm việc tại tổ chức. Doanh nghiệp trả lương càng cao
thì càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi trên thị trường lao động.
Ngoài ra, trả lương một cách công bằng, chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người
lao động sẽ tạo ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến kết
quả cuối cùng của doanh nghiệp. Mức lương phù hợp là mức chi trả tương xứng với
năng lực và đóng góp của người lao động đối với tổ chức. Đồng thời, mức lương
còn phải tương đương với các doanh nghiệp khác ở cùng một vị trí hoặc một bản
13
chất công việc. Có thể nói tiền lương là một đòn bẩy kinh tế quan trọng để kích
thích các nhân tố tích cực trong mỗi con người, phát huy tài năng, sáng kiến, tinh
thần trách nhiệm và nhiệt tình của người lao động tạo thành động lực quan trọng
của sự phát triển kinh tế. Như vậy, khi người lao động nhận được mức tiền lương
phù hợp, cảm thấy xứng đáng với công sức và năng lực thì họ sẽ có xu hướng trung
thành hơn với tổ chức.
1.3.6
Phúc lợi
Phúc lợi là một thành phần trong thu nhập của người lao động và được xem là
một hình thức trả công phi tài chính. Phúc lợi thường rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán địa phương, mức độ
phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn cảnh của doanh nghiệp.
Các dạng phúc lợi phổ biến thường thấy ở các doanh nghiệp gồm:
-
Bảo hiểm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,
-
Hưu trí
-
Nghỉ phép, nghỉ lễ
-
Trợ cấp thai sản hoặc hỗ trợ các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
-
Trợ cấp đi lại, ăn uống hoặc các hoạt động chăm sóc sức khỏe định kỳ cho
nhân viên.
Một chế độ phúc lợi tốt cần phải được công khai, minh bạch và công bằng với
tất cả mọi người lao động trong tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2011) phúc lợi thể
hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng
kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.7
Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc được hiểu là điều kiện của nơi người lao động làm việc và có
ảnh hưởng lớn đến sức khỏe và kết quả làm việc của người lao động. Điều kiện làm
việc có thể được xem xét ở nhiều phương diện như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, cơ
sở vật chất, phương tiện làm việc, các biện pháp an toàn trong lao động, các trang
thiết bị cần thiết cho công việc. Điều kiện làm việc tốt là một môi trường làm việc
14
sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh, người lao động được đảm bảo an toàn và cung cấp đầy đủ
thiết bị hỗ trợ công việc.
Theo Handy (1997), yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc và hiệu quả làm việc đó là bản chất của môi trường làm việc và cơ sở vật chất
tại nơi làm việc. Handy cho rằng nơi làm việc tốt sẽ dẫn đến sự hứng thú làm việc
của người lao động và làm cho họ chú ý được tầm quan trọng của hiệu quả trong
công việc. Do đó, điều kiện làm việc cho nhân viên cần phải được các doanh nghiệp
chú trọng phát triển.
1.4 Kinh nghiệm nâng cao lòng trung thành của nhân viên ở các doanh
nghiệp
Trong cuộc khảo sát thường niên “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2015” do
mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và công ty nghiên cứu thị trường Nielsen
thực hiện, dựa trên ý kiến của gần 23.000 đáp viên đang làm việc trong các doanh
nghiệp tại Việt Nam để chọn ra những doanh nghiệp được người lao động đánh giá
cao về các tiêu chí như: lương thưởng, phúc lợi; cơ hội phát triển; văn hóa giải trí;
đội ngũ lãnh đạo; chất lượng công việc và cuộc sống; danh tiếng công ty. Kết quả
đã vinh danh một số doanh nghiệp đáp ứng xuất sắc các nhu cầu của người lao động
góp phần nâng cao lòng trung thành của họ với tổ chức và thu hút được nhiều nhân
tài trong giai đoạn cạnh tranh nhân lực gay gắt như hiện nay. Một số kinh nghiệm từ
hai doanh nghiệp đứng đầu trong cuộc bình chọn như sau:
1.4.1
Unilever
Việc Unilever được bình chọn là “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” liên tiếp
trong ba năm qua đã cho thấy mức độ đáp ứng cao của công ty đối với các nhu cầu
của nhân viên trong công việc. Trong năm 2015, Unilever còn dẫn đầu nơi làm việc
tốt nhất trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (bao gồm thực phẩm và đồ uống) ở hai
hạng mục Cơ hội phát triển và Đội ngũ lãnh đạo.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng và cụ thể
15
Unilever đem đến cho tất cả nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp trong môi
trường làm việc chuyên nghiệp. Quan điểm của công ty là “Phát triển thông qua con
người”. Các nhân viên có thời gian làm việc từ 6 tháng trở lên sẽ được xem xét đề
cử và đánh giá để đề bạt lên các vị trí cao hơn một cách công bằng và khách quan
trên cơ sở những đóng góp thực tế của họ cho công việc và cho công ty.
Lộ trình nghề nghiệp của nhân viên được chuẩn bị cụ thể và thực hiện đánh giá
định kỳ 6 tháng/ lần. Nội dung đánh giá tập trung vào 3 khía cạnh chính: năng lực
chuyên môn, khả năng phối hợp với đồng đội và thành tích đã đạt được trong công
việc. Từ kết quả đánh giá, công ty sẽ quyết định bổ nhiệm hoặc bố trí nhân viên vào
các vị trí phù hợp.
Tương ứng với mỗi vị trí, nhân viên được nâng cao năng lực chuyên môn thông
qua việc tham dự các khóa đào tạo chuyên nghiệp để cung cấp các kỹ năng cần thiết
cho công việc. Năm 2015, công ty đã tiến hành 1.032 khóa học trong và ngoài nước
cho 3.490 lượt nhân viên. Các nhân viên được tạo mọi điều kiện để học tập thông
qua các chuyên đề trên hệ thống website nội bộ, đào tạo online hay đào tạo chuyên
sâu ở nước ngoài về những chủ đề được đánh giá là thế mạnh của nhân viên. Ngoài
ra, công ty còn tổ chức các câu lạc bộ chuyên đề như câu lạc bộ tiếng Anh, tiếng
Nhật, phát triển mạng lưới cung cấp, giám sát dịch vụ tài năng, nhà lãnh đạo tương
lai… hay việc xây dựng hệ thống thư viện điện tử nhằm giúp nhân viên có cơ hội
học hỏi, chia sẻ và lĩnh hội những kiến thức, kỹ năng để nâng cao hiệu quả công
việc của từng cá nhân góp phần vào thành công chung của doanh nghiệp.
Đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp, tận tâm
Tại Unilever, nhân viên không chỉ được đào tạo bằng các khóa học định kỳ mà
còn học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc thông qua đội ngũ lãnh đạo
xuất sắc và chuyên nghiệp của công ty. Ban lãnh đạo là những người có tầm nhìn
chiến lược và tận tâm trong công tác huấn luyện đội ngũ kế thừa, giúp nhận diện
mọi mặt mạnh yếu của từng cá nhân từ đó tạo mọi điều kiện để phát triển các cán bộ
tiềm năng. Hệ thống phân chia cấp bậc và đội nhóm của công ty buộc nhân viên
16
phải đối mặt với thử thách bằng chính khả năng của mình và luôn không ngừng học
hỏi những kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo đi trước. Với sứ mạng “Mang đến
cuộc sống tốt hơn cho người Việt”, Unilever không chỉ giúp nâng tầm cuộc sống
cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của mình mà còn cả những nhân viên
trong tổ chức.
Thông qua kết quả làm việc và hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển,
Unilever đã cho thấy sự đúng đắn trong chiến lược phát triển nhân sự của mình
xứng đáng để các doanh nghiệp khác học hỏi, trong đó có Tuyết Nga. Từ bài học
của Unilever, công ty TNHH Tuyết Nga sẽ chú trọng vào việc xây dựng và định
hướng lộ trình nghề nghiệp dựa trên năng lực và thâm niên của từng cá nhân, nhằm
giúp người lao động cảm thấy gắn bó hơn với công việc, với tổ chức. Những cống
hiến của họ trong công việc không những mang đến sự thành công của công ty mà
còn tạo điều kiện để họ tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình. Ngoài ra, đối với lớp
nhân viên trẻ, nguồn nhân lực chủ yếu của Tuyết Nga hiện nay, công ty sẽ tạo nhiều
cơ hội để họ được tham gia đào tạo nhằm xây dựng một thế hệ kế thừa tài năng.
Điều này giúp thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của người lao động trong công việc từ
đó cam kết trung thành hơn với tổ chức.
1.4.2
Vinamilk
Sau gần 40 năm phát triển, Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã tạo lập
được thương hiệu uy tín, được người tiêu dùng trong và ngoài nước tin tưởng. Tại
Vinamilk, nhân tố con người là quan trọng nhất. Nhiều năm qua công ty luôn làm
tốt chiến lược đào tạo thế hệ trẻ, bồi dưỡng và sử dụng nhân tài. Tại cuộc khảo sát,
Vinamilk dẫn đầu về mức độ nơi làm việc tốt nhất với tiêu chí Lương thưởng và
Phúc lợi cho nhân viên. Đây được xem là lợi thế của Vinamilk so với các doanh
nghiệp khác cùng ngành trong việc khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài cho tổ
chức.
Chế độ lương thưởng khủng
