giáo trình quản trị chiến lược

I.

Quan điểm “Lợi thế cạnh tranh bền vững” của Micheal Porter

Định nghĩa: Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là
lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so
với những người cạnh tranh trực tiếp.
Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh
doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh,
bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ
mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành.
Sơ đồ:

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các
điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của 5 áp
lực thị trường nói trên.
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu
chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn
ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn
giá trung bình để giành thêm thị phần.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định,
trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay
mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty
có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến

hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp,
thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định
sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh
tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu
thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có
những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều
công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó
để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí
thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả
năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh
tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các
thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường
truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp
nhiều lần.
2. Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc
dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá
cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm
cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng
rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình
cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung
cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì

khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh
sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng
một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn
theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong
mảng thị trường của họ.
3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng
giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý
thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào
phục vụ nhóm đó”.


Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách
hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không
dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung
ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – khác biệt hóa sản phẩm có thể
chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể
tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển
nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu
biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và

những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp
trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có
thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất
định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp
cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế
nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản
phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu
công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường
hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất
quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi
doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam
theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi
thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược
thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến
lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả
văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa
chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều
mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà
sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra
nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt
hơn về các mặt khác.
II. Quan điểm “Chiến lược Đại dương xanh” của Chan Kim
Khác với các chiến lược cạnh tranh truyền thống là các doanh nghiệp vạch ra những chiến
lược cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ưu thế so với đối thủ cạnh tranh, và chiếm lấy vị thế tốt hơn
trong thị trường. Chiến lược cạnh tranh truyền thống này đã tạo ra những thương trường khốc

liệt, với những kết quả như: mất thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong
thương trường này cũng được ví như “máu đỏ” nhuốm chiến trường.
“Chiến lược Đại dương xanh” lại đề cập đến 1 kiểu thị trường khác, nơi đó doanh nghiệp có thể
tránh được cạnh tranh và cũng không nhất thiết cạnh tranh; thu lợi nhuận lớn từ những đột phá


sáng tạo. Nơi đó không có “đổ máu”, là “Đại dương xanh” - W.Chan Kim (lý thuyết gia về kinh
doanh gốc Hàn Quốc)
Các tác giả đã giải thích:
1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có
cạnh tranh.
2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.
3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi
phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt,
đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:
1.Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành của bạn.
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để
doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
- Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của sản
phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có
hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
Công ty hàng không NetJests đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng
cho các nhân viên của những tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê 1 máy bay,
NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối cùng bằng với
giá họ tự đi máy bay bình thường.
- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty
kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược

mới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm
những chương trình tập luyện tại nhà: băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve
đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói
trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.
- Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua
hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.
Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng - các
bác sĩ - qua nhóm những người sử dụng - các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho
bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.
- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các
công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn,
nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi phí duy trì hoạt động


của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân
thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
- Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua. Công ty đồng hồ
Swatch đã chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào
cảm xúc. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc tạo ra không gian để khách
hàng thưởng thức cà phê.
- Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong
tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có
khả năng tạo ra đại dương xanh.
Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes - một đại dương xanh to lớn. Cisco
nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây
dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.
1. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh
tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng những điểm gì
là quan trọng đối với họ.
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một

bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc
“nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại
dương xanh.
Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng
trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến
lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện
tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để
quản lý danh mục đầu tư.
Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh.
Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho công ty.
Samsung đã sử dụng “đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công: màn
hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100.
2. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tìm
kiếm các khách hàng tiềm năng.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện
tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều
hơn để đáp ứng nhu cầu của khách.
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược.
Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.


Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng
gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị
trường hiện tại của họ.
Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp.
Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh

nghiệp nhất.
Nhà hàng Pret a Manger đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ dinh dưỡng cùng những loại
đồ ăn tươi khác. Với việc tăng tốc trong phục vụ khách hàng, Pret a Manger đã tạo đại dương
xanh đối với lớp khách hàng thứ nhất.
3. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo
thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia
tăng.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:
- Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
Giá
bán
có
được
đa
số
người
mua
chấp
nhận
không?
- Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
- Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có
được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
4. Vượt qua những những trở ngại trong nội bộ tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn
chính:
• Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;
• Nguồn lực bị giới hạn;
• Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách

nhanh chóng;
• Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.
Đề vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng
lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
5. Đưa việc điều hành thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự
phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự
đồng thuận của cả nhóm.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và
sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời
nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần.
Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp
tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.


Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một
chiến lược đại dương xanh.
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người cùng tham gia
vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao
quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối
với từng nhân viên.
Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì.
III. Sự khác nhau về giá trị cốt lõi của chiến lược đại dương xanh với 5 áp lực cạnh
tranh của Porter
1. Tránh thương trường đổ máu ( thị trường mang tính cạnh tranh cao)
Đối với chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của Porter các doanh nghiệp vạch ra những chiến
lược cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ưu thế so với đối thủ cạnh tranh, và chiếm lấy vị thế tốt hơn
trong thị trường. Chiến lược cạnh tranh này đã tạo ra những thương trường khốc liệt, với những
kết quả như: mất thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong thương trường này
cũng được ví như máu đỏ nhuốm chiến trường.Tuy sự cạnh tranh lẫn nhau đóng vai trò quan
trọng trong kinh doanh, nhưng nó không phải là chiến lược duy nhất. Các công ty, thay vì cạnh

tranh trên thị trường cũ - máu đỏ, có thể thực hiện chiến lược đại dương xanh - tức là tìm ra thị
trường mới, chưa từng được khai phá bởi bất kỳ công ty nào khác.
2. Đổi mới giá trị
Thay vì tạo ra nhiều sản phẩm với quy mô lớn hay tập trung công nghệ kĩ thuật để năng cao chất
lượng sản phẩm thì theo ông Chan Kim các công ty nên đổi mới giá trị sản phẩm, nghĩa là ta sẽ
tạo ra một dòng sản phẩm với những đặc tính và chức năng khác với những sản phẩm đang cạnh
tranh trên thị trường, tạo ra thị trường mới. Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị và cả về sự
đổi mới khác biệt. Những công ty dùng đổi mới giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi
đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp. Điểm này có sự tương đồng với
chiến lược cạnh tranh của Porter.
3. Định hướng về các sản phẩm thay thế
-

Đại dương xanh: . Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty
đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có hình
thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.

-

Mô hình 5 áp lực: porter đã nhận ra được sản phẩm thay thế là một mối đe dọa đối với sự
phát triển doanh nghiệp. khác với chiến lược đại dương xanh, thay vì doanh nghiệp cho ra
mắt sản phẩm thay thế mới hơn so với đối thủ thì ông đưa ra những giải pháp để đối phó
và kìm hãm sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế ngoài thị trường thông qua chiến lược
cạnh tranh như chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm.

4. Định hướng về khách hàng:


-

Đại dương xanh: Chan Kim không chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại mà còn quan
tâm đến những người chưa mua hàng. Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách
hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh
nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai
là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba
là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp
nhất.

-

Mô hình 5 áp lực: tập trung vào khai thác khách hàng hiện tại: khối lượng mua hàng, sự
liên kết hay là sự ảnh hưởng đến nhóm khách hàng thương lượng với doanh nghiệp. qua
đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những giải pháp để làm hạn chế sự ảnh hưởng đó như: giảm
giá, khuyến mãi…..

5. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành ( đối thủ cạnh tranh)
-

Đại dương xanh: xây dựng một mô hình kinh doanh mới với các tính năng nổi trội hơn,
thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn, làm giảm sức ép từ đối thủ vì là một môi trường hoàn
toàn mới. Với chiến lược này công ty không nhất thiết phải giảm chi phí hay giảm giá
bán hàng.

-

Mô hình 5 áp lực: tập trung khai thác nhu cầu hiện tại, doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh
các hoạt động của mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Muốn vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường
những sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp. ( vẫn kinh doanh theo
mô hình cũ)

VD thực tế:
A. Mô hình “Lợi thế cạnh tranh bền vững” của Micheal Porter - VINAMILK
Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: các công ty trong ngành sữa có lợi thế mặc cả với
người chăn nuôi trong việc thu mua nguyên liệu sữa, trong đó Vinamilk là nhà thu mua lớn,
chiếm 50% sản lượng sữa của cả nước. Bên cạnh đó, ngành sữa còn phụ thuộc vào nguyên
liệu sữa nhập khẩu từ nước ngoài. Như vậy năng lực thương lượng của nhà cung cấp tương
đối cao.
- Năng lực thương lượng của người mua: ngành sữa không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân
phối nào. Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán
với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy ngành sữa có thể chuyển những bất
lợi từ phia nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng. Năng lực thương lượng của người
mua thấp.
- Đe dọa của sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa hiện nay chưa có sản phẩm thay thế. Tuy
nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng , sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với


nhiều mặt hàng chăm sóc sức khỏe khác như nước giải khát…Do vậy ngành sữa ít chịu rủi ro
từ sản phẩm thay thế.
- Nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng: Đối với sản phẩm sữa thì chi phí gia nhập
ngành không cao. Ngược lại chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua
lại khá cao. Quan trọng hơn để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi một chi phí lớn.
Như vậy nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng tương đối cao.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngành sữa bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong
ngành như Hanoimilk, Abbott, Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…Trong tương lai, thị trường
sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao.
Như vậy ngành sữalà môi trường khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư vì sự cạnh tranh cao, môi
trường nhập cuộc tương đối cao, chưa có sản phẩm thay thế nào tôt trên thị trường, nhà cung cấp
và người mua có vị trí không cao trên thị trường.

B. Mô hình Chiến lược Đại dương xanh” của Chan Kim
Trong vòng 2-3 năm trở lại đây, nhà sản xuất có vẻ rất địa phương ( vì đặt tại Quảng Ngãi,
miền Trung Việt Nam) Vinasoy đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt của các nhà cung cấp
hàng đầu thế giới về dây chuyền sản xuất và trang thiết bị, nguyên vật liệu đóng gói sữa đậu
nành…
Duy nhất đậu nành…
Kết thúc năm 2012, Vinasoy đạt doanh thu 2.000 tỷ đồng với 625 triệu sản phẩm tung ra thị
trường, tăng thêm 800 tỷ đồng so với năm 2011. Những con số thực sự đáng mơ ước đối với
nhiều doanh nghiệp ở thời điểm quá khó khăn như hiện nay. Đây có thể coi là một doanh
nghiệp đặc biệt đã thực hiện rất hiệu quả chiến lược Đại dương xanh khi mọi hoạt động của
công ty dường như chỉ xoáy vào việc trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để tạo ra khoảng trống thị
trường và vô hiệu hóa cuộc chiến cạnh tranh từ các đối thủ”?

Đồng thời, có thể đánh giá chiến lược Đại dương xanh từ Vinasoy là khá hiệu quả khi công ty
này đã bám chắc ba đặc điểm của một chiến lược tốt. Theo W Chan kim, Chủ tịch Nhóm tư
vấn Boston và là cha đẻ của lý thuyết về chiến lược Đại dương xanh, đó cũng chính là ba
chân kiềng tạo thế vững chãi cho công việc làm ăn của những công ty như Vinasoy; cụ thể là
sự tập trung, sự khác biệt và slogan có tính thuyết phục. “Duy nhất đậu nành, riêng dành cho
bạn” – chỉ cần đọc slogan đầy thuyết phục này của Vinasoy cũng có thể thấy ý chí mãnh liệt
của doanh nghiệp trong việc tập trung vào ngành sữa đậu nành. Trong một thị trường đã tồn
tại các đối thủ khổng lồ như Vinamilk, Tân Hiệp Phát và trước đó là cả Tribeco thì Vinasoy
lúc khởi nghiệp chẳng khác nào một chú lùn tí hon. Bài duy nhất mà “chú lùn” dùng để thi
đấu, đơn giản chỉ là tập trung vào thị trường và các sản phẩm sữa đậu nành.
Trong gần 17 năm hoạt động, 6 năm đầu tiên Vinasoy với tên gọi là nhà máy sữa Trường
Xuân cũng tồn tại như nhiều doanh nghiệp nhỏ trong ngành khác và cung ứng nhiều sản


phẩm sữa các loại. Việc tập trung vào ngành hàng sữa đậu nành chỉ bắt đầu với Vinasoy kể từ
2003. Kể từ đó, lợi thế cạnh tranh của Trường Xuân được xác nhận, vì công ty này đã trở
thành doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam chỉ chuyên về sữa đậu nành.

Hai năm sau, Trường Xuân quyết định đổi tên thành Vinasoy nhằm thể hiện cam kết luôn
mang đến cho khách hàng sức khỏe tốt nhất cũng như hương vị thơm ngon nhất của sữa đậu
nành thiên nhiên.
Điều đáng nói là các động thái của Vinasoy hoàn toàn diễn ra tại Quảng Ngãi, một vùng cách
xa hai trung tâm đầu não về kinh doanh là Hà Nội và TP.HCM với hầu hết các doanh nghiệp
quy mô bé nhỏ và sức cạnh tranh yếu. Và chính điều này đã tạo cho Vinasoy một lợi thế bất
ngờ vì các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hầu như không để ý đến. “Chú lùn” bé nhỏ mặc
sức vẫy vùng, âm thầm chinh phục người tiêu dùng và thị trường. Vào khoảng những năm
2010-2011, khi các đối thủ cạnh tranh nhận ra sức mạnh của Vinasoy thì đã muộn. Vinasoy
đã có đủ thời gian để phát triển vững chắc và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sữa đậu
nành bao bì giấy trên cả nước với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 2003 đến 2011 lên đến
161%/năm; chiếm 50% thị phần tiêu thụ vào năm 2010, vọt lên tới 73% năm 2011 và 75%
năm 2012.
…và là đậu nành thiên nhiên
Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với người
tiêu dùng thì đó lại là yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh chóng và hiệu
quả nhất.
Với chỉ hai dòng sản phẩm chính, có thể nói Vinasoy là công ty có ít nhãn sản phẩm bậc nhất
so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường như Vinamilk hay Tân Hiệp Phát. Khác với các
đối thủ cạnh tranh từng làm ra các sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị, Vinasoy chỉ tập
trung làm sữa đậu nành tự nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ
cốc truyền thống mà sữa đậu nành mè đen là một ví dụ. Tuy nhiên càng về sau thì chiến lược
tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên lại càng được Vinasoy thực hiện nghiêm ngặt. Thay vì
tiếp tục phát triển sản phẩm dựa trên việc gia tăng thêm một vài hương vị khác biệt từ ngũ
cốc, gần đây Vinasoy đã tập trung vào 2 dòng sản phẩm chính là Fami và Vinasoy. Fami
được định hướng là sản phẩm dành cho gia đình, còn Vinasoy là sản phẩm dành cho phụ nữ
với các tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng và ngăn ngừa lão hóa.
Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với
người tiêu dùng thì đó lại là yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh
chóng và hiệu quả nhất. Cũng chính vì vậy mà trong khi ngành hàng sữa đậu nành tại các

công ty như Vinamilk hay Tân Hiệp Phát chỉ chiếm vị thế thứ yếu thì doanh số của Vinasoy
gia tăng một cách đáng nể.
Tiếp tục chinh phục miền bắc
Tháng 8/2012,Vinasoy đã làm một cú ngoạn mục khi cho khởi công xây dựng nhà máy sữa
đậu nành công suất lên đến 1 tỷ hộp/năm tại Bắc Ninh. Nhà máy được xây dựng trên tổng


diện tích hơn 60.000m2, nằm trong khu công nghiệp Tiên Sơn, dự kiến sẽ hoàn thành giai
đoạn 1 và đi vào hoạt động vào tháng 5/2013, tạo công ăn việc làm cho hơn 400 lao động
trực tiếp sản xuất. Nhà máy sẽ góp phần tiêu thụ 14 nghìn tấn đậu nành hạt/năm và tạo ra 20
nghìn tấn bã đậu nành, tạo đầu ra ổn định cho gần 7.000 ha đất trồng đậu nành, đồng thời tạo
ra nguồn thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm, góp phần nâng cao đời sống người nông dân tại
địa phương và một số tỉnh đồng bằng sông Hồng.

IV. Kết luận

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong
những chiến lược sau:
Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm
và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với
giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh
tranh. Sự khác biệt này cỏ thể là chất luợng sảng phậm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về
thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.
Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân
khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.
Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược
trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược đại dương xanh chỉ trích là
chúng – những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế
nhưng ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện

chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hòan tòan có thể theo đuổi và thực hiện thành
công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá
thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lược đại dương
xanh.
Chiến lược lợi thế cạnh tranh của Porter tập trung tạo ra các ưu thế trong lĩnh vực doanh nghiệp
đang kinh doanh để giảm sức ảnh hưởng từ bên ngoài. Nghĩa là doanh nghiệp không chuyển đổi
hay chuyển hướng theo một hình thức kinh doanh mới khi chưa sử dụng tối ưu nguồn lực và
những giải pháp nội bộ để cạnh tranh với đối thủ. Đúng như tên gọi là chiến lược lợi thế cạnh
tranh, Porter luôn luôn tìm kiếm các chiến lược để nắm ưu thế nhất trên thị trường. Điều này đòi
hỏi một sự linh hoạt và hiểu biết rất lớn thì phía nhà lãnh đạo để doanh nghiệp không rơi vào
cảnh thô lỗ và tụt hậu so với nền kinh tế thị trường.
Chiến lược đại dương xanh của ChanKim thì lại mang hướng mềm mỏng hơn, tránh những thị
trường mang tính cạnh tranh khốc liệt hay ông gọi là “máu đỏ”. Thay vào đó sẽ chuyển doanh
nghiệp đi một hướng mới hay là thị trường mới mà chưa hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh. Từ đây sẽ
bắt đầu tạo ra các giá trị doanh nghiệp. và khi thị trường mới có sự cạnh tranh “đổ máu” thì
doanh nghiệp sẽ tiếp tục đi tìm giá trị mới. làm cho vấn đề cạnh tranh trở nên không quan trọng.