Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần kim khí miền trung (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề
khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền
kinh tế đang ngày một chuyển đổi của Việt Nam và thế giới. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên trong nền kinh tế thị trường, đã và đang tạo ra sức ép lớn đòi hỏi
các nhà quản trị phải có quan điểm mới, phương pháp mới, nắm vững
những kỹ năng mới trong quản trị con người.
Và trong sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, một
trong các công tác quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đang được
các nhà quản lý quan tâm đó là công tác đánh giá thành tích nhân
viên. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào
nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó
có thể thành công vượt bậc. Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất
sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực
hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Thế nhưng, có “nhân tài” mà không biết cách “sử dụng” thì
doanh nghiệp đó khó có thể thành công. Đánh giá thành tích nhân
viên không những mang ý nghĩa thẩm định lượng hóa mà còn có ý
nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng
thời gian nhất định. Nó giúp cho doanh nghiệp trong quá trình hoạch
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ngoài ra còn là căn
cứ cơ bản giúp doanh nghiệp khen thưởng động viên, khích lệ hoặc
kỷ luật nhân viên, giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng.
Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá thành
tích nhân viên, Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung đã thực hiện

2

công tác này. Tuy nhiên, thực chất công tác này chỉ mang tính hình
thức, có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa và vẫn còn tồn tại nhiều
bất cập. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là công ty chưa xác định
mục tiêu rõ ràng, chưa xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn đánh
giá thành tích nhân viên hiệu quả. Từ việc đánh giá thành tích nhân
viên không chính xác đã ảnh hưởng nhiều vấn đề liên quan đến quản
trị nguồn nhân lực như: khen thưởng, đào tạo, tăng lương, phát triển
nhân viên,… Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, để
phát huy được chất lượng nguồn nhân lực thì việc xây dựng một hệ
thống đánh giá thành tích khoa học, phù hợp với điều kiện thực tế là
một vấn đề vô cùng cấp thiết và ý nghĩa đối với Công ty cổ phần Kim
khí miền Trung.
Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá thành tích
nhân viên tại Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung” làm luận văn
thạc sĩ của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa những lý
luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên. Tìm hiểu và đánh giá
thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần
Kim khí Miền Trung. Trên cơ sở những nội dung đã làm được và
những nội dung còn hạn chế, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Kim
khí Miền Trung trong thời gian tới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích nhân viên,

trong đó tập trung vào đối tượng lao động gián tiếp của Công ty cổ


3

phần Kim khí Miền Trung. Các dữ liệu được thống kê, phân tích
trong khoảng thời gian từ 2008 – 2010.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ
nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phỏng vấn, phương pháp phân
tích thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp logic.
5. Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và khảo sát
thực trạng đánh giá thành tích nhân viên, chỉ ra những bất cập trong
công tác này tại Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung, tác giả đề
xuất các giải pháp cơ bản, cần áp dụng nhằm hoàn thiện công tác
đánh giá thành tích đối với đối tượng lao động gián tiếp tại Công ty.
6. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Nội dung của đề tài được trình bày thành ba chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân
viên.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung.
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung.

Chương 1 - NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
Thành tích nghĩa là cả hành vi và kết quả. Các hành vi bắt
nguồn từ những người hoạt động và chuyển đổi hoạt động từ trừu
tượng thành hành động. Không chỉ là công cụ cho các kết quả, hành


4

vi cũng là các đầu ra theo cách của nó – sản phẩm của nỗ lực tinh
thần và thể chất áp dụng vào các nhiệm vụ - có thể được đánh giá
tách biệt khỏi các kết quả.
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra
trong một giai đoạn nào đó. Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên
sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi
so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra.
1.1.2. Ý nghĩa của đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa rất lớn đối với cả
nhà quản lý và người lao động.
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
1.2.1.1. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên
a. Củng cố và duy trì thành tích
b. Cải thiện thành tích
c. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
d. Xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.2. Đánh giá thành tích như là một công cụ hành chính
a. Kết nối chế độ thưởng với thành tích
b. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở hoạch định thành
tích
a. Thảo luận, cam kết thành tích và xác định yêu cầu vai trò
Cuộc họp thảo luận này gồm bốn hoạt động chính: Đồng thuận
về trách nhiệm công việc của cá nhân, phát triển hiểu biết chung về


5

các mục tiêu cần phải đạt được, xác định năng lực quan trọng cá nhân
phải có, tạo ra kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
b. Thiết lập các mục tiêu
- Thông tin cần có để thiết lập mục tiêu: Phạm vi công việc của
nhân viên, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hoặc
nhóm trong một giai đoạn cụ thể, điểm mạnh và điểm yếu của nhân
viên, Các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên.
- Tiêu chí hướng dẫn lập các mục tiêu: Nhiều tổ chức sử dụng
khẩu hiệu “SMART” để tóm tắt tiêu chí cho các mục tiêu: Cụ thể, Đo
lường được, Đạt được, Liên quan, Có hạn định thời gian.
1.2.2.2. Các yêu cầu để hình thành tiêu chí đánh giá
a. Tiêu chí đánh giá phải gắn kết với mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
b. Tiêu chí phải bao quát, không khiếm khuyết
c. Tiêu chí không bị đồng nhất
d. Tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
1.2.2.3. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
a. Tiêu chí đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
b. Tiêu chí đánh giá dựa trên hành vi
c. Tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

d. Tiêu chí đánh giá dựa trên năng lực
1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích
1.2.3.1. Phương pháp thang điểm đánh giá
Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện
từng điểm chính theo yêu cầu của công việc.
1.2.3.2. Phương pháp xếp hạng
Xếp hạng theo mỗi đặc tính hay yếu tố. Có hai loại: Phương
pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.


6

1.2.3.3. Phương pháp phê bình lưu giữ
Đánh giá dựa trên thông tin thu thập được khi ghi chép những
sự việc quan trọng, kết quả bình thường sẽ không được ghi lại.
1.2.3.4. Phương pháp quan sát hành vi
Nhà quản lý quan sát hành vi thực hiện công việc và ghi nhận
những sai lầm hay những thành tích của nhân viên.
1.2.3.5. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu
Là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp
cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ trong
tương lai và trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân
viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ.
1.2.3.6. Phương pháp phân tích định lượng
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công
việc. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ
hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên.
1.2.3.7. Phương pháp thang đo đồ họa

Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá dựa trên ý kiến chủ
quan theo một thang đo từ thấp đến cao.
1.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá
Tự đánh giá; Cấp trên trực tiếp; Đồng nghiệp đánh giá; Cấp
dưới đánh giá; Khách hàng đánh giá; Đánh giá 3600.
1.2.5. Thời điểm đánh giá
Có một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên
hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp
và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định.


7

1.3. CÁC LỖI THƯỜNG MẮC TRONG QUÁ TRÌNH ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1. Lỗi thiên kiến
Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó
của nhân viên để làm cơ sở đánh giá.
1.3.2. Lỗi khuynh hướng bình quân
Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên như
nhau. Nguyên nhân là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người
đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại
xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hay yếu kém.
1.3.3. Lỗi thái cực
Đó là sự quá dễ dãi hoặc quá khắt khe trong đánh giá. Lỗi này
xảy ra thường do một số nguyên nhân như: đánh giá cá nhân thông
qua tập thể, người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực.
1.3.4. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất
Do sự kiện xảy ra gần với thời điểm đánh giá có ảnh hưởng
mạnh hơn những sự kiện xảy ra trước.

1.3.5. Lỗi thành kiến cá nhân
Người đánh giá có xu hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tình
cá nhân.
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN
1.4.1. Văn hóa doanh nghiệp
1.4.2. Trình độ của người đánh giá
1.4.3. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với
công tác đánh giá thực hiện công việc
1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1


8

Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KIM KHÍ MIỀN TRUNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN
TRUNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty
2.1.1.1. Lịch sử hình thành Công ty
2.1.1.2. Quá trình phát triển của Công ty
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, vật tư thứ liệu, phế liệu
kim loại, vật liệu xây dựng. Sản xuất thép, gia công sản xuất các sản
phẩm kim loại và phế liệu kim loại. Kinh doanh kho bãi.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.3.1. Chức năng của Công ty
2.1.3.2. Nhiệm vụ của Công ty
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Gồm có 5 phòng ban: phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế
toán tài chính, phòng Kế hoạch kinh doanh, phòng Đầu tư phát triển,
phòng Xuất nhập khẩu.
2.1.5. Thực trạng các nguồn lực của Công ty cổ phần Kim khí
Miền Trung
2.1.5.1. Nguồn nhân lực
a. Về số lượng lao động


9

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty
Đvt: người
Stt
I
01
02
03

II
01
02
03

Tên đơn vị
Văn phòng công ty
Ban lãnh đạo
Ban kiểm soát

Các phòng ban
Tổ chức hành chính
Kế toán tài chính
Kế hoạch kinh doanh
Đầu tư phát triển
Xuất nhập khẩu
Các đơn vị trực thuộc
Các chi nhánh
Các xí nghiệp
Nhà máy cán thép
Tổng số

Năm 2008 Năm2009
67
70
4
4
1
1
62
65
19
20
13
13
18
18
7
9
5

5
166
102
49
55
48
47
69
233
172

Năm 2010
74
4
1
69
19
15
22
8
5
108
58
50
182

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Qua bảng 2.1, tình hình nhân sự của Công ty có sự biến động
mạnh. Với một đội ngũ nhân viên đông đảo như vậy sẽ giúp cho
Công ty thuận lợi trong sản xuất và bán hàng.

b. Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

Nữ

51

21,89

47

27,33

52

28,57

Nam

182

78,11

125

72,67

130

71,43

Tổng số

233

100

172

100

182

100

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)


10

Thông qua Bảng 2.2, ta thấy được tỷ lệ nam vẫn luôn chiếm số
đông trong cơ cấu về giới tính (trên 71%).
c. Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn
Nhân viên có trình độ Đại học trong Công ty tăng dần qua các
năm từ 118 người năm 2008 lên 125 người năm 2010. Tỷ trọng nhân
viên có trình độ Đại học vẫn tăng qua các năm, năm 2009 tăng 13,89
% so với năm 2008. Đặc biệt đến năm 2010, tỷ trọng này chiếm đến
68,86% số công nhân viên trong toàn công ty tăng 4,9% so với năm
2009. Bên cạnh đó thì nhân viên có trình độ Trung cấp, nhân viên kỹ
thuật và lao động phổ thông cũng giảm theo.
d. Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

Chỉ tiêu

Tổng số

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Tỷ

lượng

trọng

lượng

trọng

lượng

trọng

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

233

100

172

100

182

100

59

34,30

65

35,71

55

31,98

58

31,87

31,7
<30

74

6
38,6

31 - 40

90

3
25,3

41 - 50

59

2

48

27,91

44

24,18

> 50

10

4,29

10

5,81

15

8,24

Độ tuổi BQ

35,45

36,03

36,03

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)


11

Qua Bảng 2.4, độ tuổi bình quân của người lao động có xu
hướng tăng. Độ tuổi bình quân khoảng 35 tuổi và nhóm tuổi chủ yếu
dưới 40 là một thuận lợi lớn vì họ đã tích luỹ được kinh nghiệm làm
việc, sức khoẻ còn tốt để nâng cao năng suất lao động.
2.1.5.2. Nguồn lực tài chính
Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2008-2010

Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

2008

2009

2010

%

34,57

57,96

72,35

Lần

0,23

0,10

0,05

Lần

2,13

1,38

1,15

Đvt

Tổng nợ/Tổng tài sản
Khả năng thanh toán nhanh
(Tiền + Các khoản tương đương
tiền)/Nợ ngắn hạn)
Khả năng thanh toán hiện hành
(Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn)

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)
 Chỉ tiêu đánh giá công nợ trên tổng tài sản: đang có xu
hướng tăng dần qua các năm do Công ty mua hàng dự trữ.
 Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán hiện thời của công
ty: Chỉ tiêu này đang có xu hướng giảm và cho thấy Công ty đang

gặp khó khăn trong việc thanh toán nợ.
2.1.5.3. Nguồn lực cơ sở vật chất
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời
gian qua
2.1.6.1. Đặc điểm thị trường
2.1.6.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008
– 2010


12

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN
TRUNG
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay chủ yếu
nhằm mục tiêu ban hành các quyết định hành chính, chưa chú trọng
đến mục tiêu phát triển nhân viên.
* Đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương – thưởng
Hàng tháng, Công ty thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
để xác định hệ số thành tích của từng nhân viên làm cơ sở cho việc
trả lương, thưởng.
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn xếp hệ số thành tích tại Công ty
Stt

Mức độ hoàn thành công việc

Hệ số thành tích

1

Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

1.2

2

Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ

1.0

3

Loại C: Chưa hoàn thành nhiệm vụ

0.7

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
* Đánh giá thành tích làm cơ sở để nâng ngạch, bậc lương
2.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích
2.2.2.1. Căn cứ thiết lập tiêu chí đánh giá
Phương pháp Công ty đang sử dụng là phương pháp chỉ đạo
tập trung. Tức là Công ty dựa vào việc phân tích công việc, nhà quản
lý có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí và các loại tiêu chí cụ
thể để đánh giá thành tích nhân viên.
2.2.2.2. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích
 Về xác lập tiêu chuẩn đánh giá:
Hiện tại, Công ty đang áp dụng các tiêu chí sau để đánh giá
thành tích tất cả cán bộ công nhân viên: Mức độ hoàn thành công

13

việc được giao; chấp hành giờ giấc làm việc; chấp hành nội quy, quy
quy chế và quy định của Công ty.
 Về việc đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn đánh giá:
Hiện nay, các tiêu chuẩn đánh giá được phân theo các mức
độ như sau:
•

Mức độ hoàn thành công

việc: Loại A: Hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao kịp thời với hiệu
quả cao. Loại B: Hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, trong đó có
việc chưa thật hoàn hảo. Loại C: Trong các nhiệm vụ được giao, có
việc chưa hoàn thành.
• Chấp hành giờ giấc làm việc: Loại A: Thực hiện nghiêm túc
giờ giấc làm việc theo quy định. Loại B: Vi phạm 1 đến 2 lần dưới 30
phút trong tháng. Loại C: Vi phạm 3 lần dưới 30 phút hoặc 1 đến 2
lần trên 30 phút.
• Chấp hành nội quy, quy chế, quy định của Công ty: Loại A:
Gương mẫu chấp hành nội quy, quy chế, quy định của Công ty. Loại
B: Vi phạm 1 lần ở mức độ nhắc nhở. Loại C: Vi phạm 1 lần ở mức
độ phê bình trong cuộc họp hoặc bị nhắc nhở 2 lần.
Các tiêu chí đánh giá chỉ xem xét tới mức độ hoàn thành
nhiệm vụ và ý thức chấp hành kỷ luật lao động chung chung, không
đi sâu vào việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể. Chưa sử dụng các tiêu
chí đánh giá về các hành vi cụ thể liên quan đến công việc.
2.2.3. Phương pháp đánh giá thành tích
Để đánh giá thành tích nhân viên, các trưởng phòng, người

quản lý trực tiếp thường sử dụng các phương pháp quan sát hành vi,
phương pháp phê bình lưu giữ và phương pháp thang đo đồ họa để
xem xét, xếp loại A, B, C và xác định hệ số thành tích mỗi tháng cho


14

nhân viên. Ngoài ra, Công ty cũng đã sử dụng phương pháp báo cáo
và biểu bình ý kiến để đánh giá thành tích cuối năm.
2.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích
Người thực hiện đánh giá thành tích bao gồm nhân viên tự
đánh giá, cấp trên trực tiếp và giám đốc.
2.2.5. Thời điểm đánh giá thành tích
- Cuối tháng: nhằm mục tiêu trả lương, thưởng.
- Cuối năm: nhằm mục tiêu khen thưởng theo mức độ lợi
nhuận của Công ty và để đề bạt, thăng chức.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
2.3.1 Những ưu điểm đã đạt được
- Công ty đã quan tâm và tổ chức đánh giá định kỳ hàng tháng.
- Hình thức đánh giá đơn giản nên nhân viên dễ dàng nắm bắt
và thực hiện mà không cần hướng dẫn cụ thể, giúp Công ty tiết kiệm
chi phí và thời gian dành cho công tác đánh giá.
- Áp dụng hệ số thành tích trong tính lương và tính thưởng, do
vậy đã khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Đánh giá có tác dụng duy trì nề nếp, kỷ luật, chấp hành đúng
nội quy trong quá trình làm việc.
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
- Mục tiêu đánh giá chủ yếu làm cơ sở để trả lương, thưởng
định kỳ, chưa chú trọng đến mục tiêu phát triển nhân viên. Đánh giá

còn mang tính bình quân cao, tập trung nhiều vào kết quả, chưa thể
hiện được năng lực của nhân viên cũng như tạo động lực, kích thích
nhân viên làm việc hiệu quả, sáng tạo.
- Mặc dù Công ty đã có quy trình quản lý chất lượng đạt tiêu
chuẩn ISO 9001- 2008 nhưng công tác đánh giá còn mang tính hình


15

thức, kết quả đánh giá chưa chính xác. Chưa có biểu mẫu đánh giá
thống nhất, việc hướng dẫn cho nhân viên hiểu về mục đích và ý
nghĩa của công tác đánh giá chưa được phổ biến và coi trọng. Đánh
giá thành tích dựa trên việc xếp loại A, B, C chưa chính xác, thường
thì cấp quản lý được xếp loại A còn nhân viên thì được xếp loại B, C.
- Nhân viên chưa có tiếng nói trong đánh giá, Công ty chỉ đánh
giá dựa trên ý kiến chủ quan của người lãnh đạo trực tiếp mà rất hiếm
khi có các buổi trao đổi trực tiếp với nhân viên để giải quyết những
khó khăn cũng như thắc mắc của nhân viên.
- Các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, không nêu bật
được tầm quan trọng của công việc và không khai thác được hết khả
năng làm việc của nhân viên.
- Công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá chưa được
thực hiện. Kết quả đánh giá hầu hết không được áp dụng vào các hoạt
động quản trị nhân lực khác.
- Tiến hành đánh giá đều đặn nhưng trên thực tế thì các cán bộ
có trách nhiệm chính thì làm việc sơ sài. Họ thực hiện công tác là chỉ
để hoàn tất nhiệm vụ được giao và chỉ để có báo cáo xét duyệt.
2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 3 - HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KIM KHÍ MIỀN TRUNG
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM
KHÍ MIỀN TRUNG
3.1.1. Chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời
gian đến


16

Mục tiêu chiến lược của Công ty: từng bước xây dựng Công ty
trở thành một trong những Nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam về
mặt hàng thép xây dựng, phôi thép và thép phế liệu.
- Một số chỉ tiêu kế hoạch: Tổng doanh thu: 1.400 tỷ đồng;
Khối lượng tiêu thụ: 110.000 tấn; Lợi nhuận sau thuế: 11,250 tỷ đồng
- Về công tác kinh doanh
- Về công tác tổ chức và lao động
3.1.2. Định hướng hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên của
Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM
KHÍ MIỀN TRUNG
3.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích tại Công ty
 Đánh giá thành tích nhân viên để củng cố và cải thiện
thành tích nhân viên
 Đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở trả lương thưởng
 Đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở đào tạo và phát triển
nhân viên
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định tiêu chí đánh giá

3.2.2.1. Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở thảo luận, đồng
thuận về thành tích
- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích rõ ràng
- Xác định mục tiêu của các bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung
của Công ty. Từ đó xác định mục tiêu cụ thể của từng nhân viên.
- Căn cứ bản mô tả công việc để xác định chức năng, nhiệm vụ
chính và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên.


17

- Tiến hành hoạch định thành tích. Kết quả hoạch định thành
tích được tổng hợp dưới hình thức một bản cam kết thành tích với
những nội dung chính sau:
1. Vai trò:
 Trách nhiệm chính: Là những công việc, nhiệm vụ chính
mà nhân viên phải thực hiện để đạt mục tiêu. Trách nhiệm phải rõ
ràng, ít trùng lặp giữa các bộ phận, chức danh.
 Kết quả chính: Là những kết quả mà nhân viên phải đạt
được khi thực hiện công việc được giao. Kết quả có thể được đo
lường theo phương pháp định tính hoặc định lượng.
2. Yêu cầu năng lực:
 Năng lực chuyên môn: Là những kiến thức, kỹ năng và khả
năng chuyên môn đặc trưng gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết
yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
 Năng lực hành vi: Là những kỹ năng, thái độ và hành vi,
động cơ có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, đặc biệt là tạo
ra sự khác biệt giữa nhân viên có thành tích vượt trội và nhân viên có
thành tích trung bình.
Minh họa cụ thể cho nội dung này là bản cam kết thành tích

của nhân viên kinh doanh:
1. Vai trò:
 Trách nhiệm chính:
• Theo dõi, thu thập thông tin thị trường thép
• Xác định khách hàng tiềm năng và xác định xu hướng tiếp
cận nhanh chóng và hiệu quả.
• Báo cáo diễn biến về giá trên thị trường phục vụ cho công tác
điều hành và đề xuất lãnh đạo giá mua và bán hợp lý. Nắm bắt tình


18

hình nguồn hàng tập kết về Đà Nẵng của tất cả các Nhà máy, các Đơn
vị lưu thông, giá bán và đối tượng nhận hàng của nguồn này.
• Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng
sản phẩm, thời gian giao hàng….
• Xây dựng, xúc tiến và triển khai các phương án kinh doanh
thép, đề xuất chính sách hỗ trợ nhằm thúc đẩy bán hàng.
• Tham mưu cho Lãnh đạo Phòng các công tác thị trường
khác. Thực hiện công việc khác theo sự phân công của cấp trên.
• Tổ chức khai thác và bán hàng trực tiếp ra bên ngoài đảm
bảo có hiệu quả trên cơ sở có sự thẩm định và kiểm tra khách hàng.
 Kết quả chính:
• Đạt được doanh số bán đề ra: 1200 tấn/1 năm.
• Lợi nhuận: 100 triệu đồng/1 năm
• Số lượng khách hàng phàn nàn
• Số lượng khách hàng mới: 120
• Mức độ thỏa mãn của khách hàng tăng, các thắc mắc đều
được giải quyết nhanh.
2. Yêu cầu năng lực:

 Năng lực chuyên môn:
• Nắm vững kiến thức về Marketing hoặc Quản trị kinh doanh
• Am hiểu về các mặt hàng kinh doanh của Công ty
• Có khả năng sử dụng thành thạo tiếng Anh trong giao tiếp
• Có khả năng sử dụng thành thạo tin học văn phòng và các
phần mềm liên quan đến công việc
• Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương.
 Năng lực hành vi:
• Kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin tốt
• Tinh thần làm việc tập thể


19

• Khả năng sáng tạo
• Thái độ thân thiện
• Chịu được áp lực công việc cao.
• Năng động, chủ động trong công việc.
3.2.2.2. Các loại tiêu chí đánh giá
Tác giả sử dụng hai loại tiêu chí đánh giá chính, đó là: tiêu chí
đánh giá yêu cầu về trách nhiệm và kết quả thực hiện và tiêu chí đánh
giá năng lực của nhân viên.
a. Tiêu chí đánh giá yêu cầu về trách nhiệm và kết quả thực
hiện
Tiêu chí này được xác lập thông qua việc thảo luận giữa cấp
trên trực tiếp, đối với cán bộ trực tiếp là người chịu trách nhiệm về bộ
phận mình, trên cơ sở mục tiêu phân bổ tới bộ phận, thì tiêu chí đánh
giá chính là mục tiêu của bộ phận mà mình quản lý.
* Các tiêu chí chung áp dụng cho cấp quản lý và toàn bộ nhân viên
• Chuẩn mực về khối lượng và chất lượng công việc

• Đảm bảo số ngày công
* Các tiêu chí áp dụng cho Trưởng, Phó phòng
 Tiêu chí chung áp dụng cho Trưởng, Phó phòng
• Điều hành, quản lý hoạt động chung của phòng
• Phân công công việc phù hợp với năng lực từng nhân viên
 Tiêu chí riêng áp dụng cho các Trưởng, Phó phòng
 Tiêu chí riêng áp dụng cho Kế toán trưởng
• Mức độ hiệu quả của các kế hoạch tài chính
• Khả năng huy động vốn và phân bổ nguồn vốn cho sản
xuất, kinh doanh
 Tiêu chí riêng áp dụng cho Trưởng, Phó phòng Kế hoạch
kinh doanh và phòng Xuất nhập khẩu


20

• Mức độ hiệu quả của kế hoạch kinh doanh/kinh doanh xuất
nhập khẩu
• Mức độ tin cậy, đầy đủ của các báo cáo công việc
• Lợi nhuận bán hàng
• Doanh số bán hàng
 Tiêu chí riêng áp dụng cho Trưởng, Phó phòng Đầu tư phát
triển
• Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO
• Khả năng quản lý các phương tiện, trang thiết bị, cơ sở vật
chất của Công ty
 Tiêu chí riêng áp dụng cho Trưởng, Phó phòng Tổ chức
hành chính
• Khả năng phổ biến, hướng dẫn và giám sát nhân viên thực
hiện quy trình, thủ tục hành chính

* Tiêu chí áp dụng cho các nhóm công việc chính
 Tiêu chuẩn áp dụng cho nhóm công việc kinh doanh
• Doanh số bán hàng tại khu vực được giao
• Lợi nhuận tại khu vực được giao
• Số lượng khách hàng mới
• Số lượng khách hàng phàn nàn
 Tiêu chuẩn riêng áp dụng cho nhóm công việc kế toán
• Mức độ kịp thời trong thanh toán các khoản nợ và nghĩa vụ
nộp thuế
• Mức độ rõ ràng và tính bảo mật của sổ sách kế toán
Tiêu chuẩn riêng áp dụng cho nhóm công


việc hành chính nhân sự

• Xử lý, quản lý và lưu hồ sơ, dữ liệu theo quy định


21

• Mức độ thường xuyên theo dõi người lao động trong việc
chấp hành nội quy, quy định của Công ty
 Tiêu chuẩn riêng áp dụng cho nhóm công việc kỹ thuật
• Đề xuất sáng kiến cải tiến chất lượng
• Mức độ thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm
b. Tiêu chí đánh giá về năng lực
Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng,
hành vi và thái độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của
mỗi người.
* Tiêu chí chung áp dụng cho cấp quản lý và toàn bộ nhân viên

• Năng lực chuyên ngành
• Sự trung thành với Công ty
• Tuân thủ nội quy, quy định Công ty
• Tác phong chuyên nghiệp
* Tiêu chí chung áp dụng cho cấp quản lý
• Khả năng hoạch định
• Khả năng truyền đạt thông tin
• Khả năng đào tạo và phát triển nhân viên
• Khả năng ra quyết định
* Tiêu chí áp dụng cho các nhóm công việc
 Tiêu chí chung áp dụng cho các nhóm công việc
• Khả năng sáng tạo và chủ động trong công việc
• Tinh thần làm việc tập thể
 Tiêu chí riêng áp dụng cho các nhóm công việc
 Tiêu chí riêng áp dụng cho nhóm công việc kinh doanh
• Thái độ phục vụ khách hàng
• Khả năng giao tiếp, đàm phán


Tiêu chí riêng áp dụng cho nhóm công việc kế toán


22

• Khả năng tổng hợp và phân tích báo cáo
• Tính trung thực
 Tiêu chí riêng áp dụng cho nhóm công việc hành chính nhân sự
• Thái độ thân thiện
3.2.3. Hoàn thiện việc xác định phương pháp đánh giá
Tác giả đề xuất phương pháp đánh giá chính là phương pháp

phân tích định lượng. Mỗi chức danh công việc đều có những yêu
cầu về trách nhiệm, kết quả thực hiện và tiêu chí đánh giá năng lực.
Thực hiện chấm điểm 5, 4, 3, 2, 1 tương ứng với mức thực hiện công
việc xuất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu. Tiêu chí đánh giá yêu cầu về
trách nhiệm và kết quả có trọng số là 0,6; tiêu chí đánh giá năng lực
thực hiện có trọng số là 0,4. Công ty nên áp dụng kết hợp với các
phương pháp khác để phát huy hiệu quả công tác đánh giá như
phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ,
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
3.2.4. Hoàn thiện việc xác định đối tượng đánh giá
Tác giả đề xuất đối tượng thực hiện đánh giá thành tích chủ
yếu là cấp trên trực tiếp và nhân viên tự đánh giá.
3.2.5. Hoàn thiện việc xác định thời điểm đánh giá
 Hàng tháng, Công ty thực hiện đánh giá không chính thức
nhằm ghi nhận những thành tích và lỗi của người lao động.
 Thực hiện đánh giá thành tích định kỳ hàng quý, kết quả
thành tích cuối năm là tổng hợp kết quả của các quý có xem xét mức
độ cải thiện thành tích.
3.2.6. Một số giải pháp hỗ trợ khác
3.2.6.1. Hoàn thành biểu mẫu đánh giá thành tích nhân viên
3.2.6.2. Hoàn thiện việc thu thập thông tin
Để có thể có được thông tin đầy đủ và nhiều mặt, Công ty nên


23

sử dụng thêm nhiều phương pháp kết hợp hơn.
3.2.6.3. Phỏng vấn đánh giá
Để thực hiện tốt một cuộc phỏng vấn đánh giá mang lại kết quả
như mong muốn, người đánh giá cần phải trang bị các kỹ năng cần

thiết để thực hiện phỏng vấn đánh giá hiệu quả.
3.2.6.4. Phản hồi thông tin
Cần thực hiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
thành tích nhân viên bằng việc tổ chức cuộc thảo luận trực tiếp giữa
người quản lý và người lao động vào cuối mỗi kỳ đánh giá. Phản hồi
được thực hiện định kỳ hàng tháng và hàng quý.
3.2.6.5. Sử dụng kết quả sau đánh giá
a. Cải tiến công tác trả lương, khen thưởng

Lth = Lcd x K + Các khoản phụ cấp (nếu có)
Lth: là lương thực hiện hàng tháng của người lao động; L cd: là
lương chức danh của người lao động do Công ty quy định; K: Là hệ
số thành tích. Hệ số thành tích sẽ được chia thành 5 mức tương ứng
với 5 mức điểm trung bình thành tích.
Bảng 3.4: Hệ số thành tích sau đánh giá
Điểm trung
bình thành tích
Xếp loại
Hệ số thành tích

4,5 – 5

3,5 - < 4,5 2,5 - < 3,5

1,5 - < 2,5

< 1,5

Xuất sắc

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

1,5

1,2

1,0

0,7

0

(Nguồn: Xử lý kết quả nghiên cứu)
b. Chính sách xử phạt
c. Chính sách đào tạo và phát triển
3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3


24

KẾT LUẬN
Đánh giá thành tích nhân viên là một công cụ quan trọng cho
quá trình quản trị nguồn nhân lực mà bất kỳ một tổ chức nào cũng
phải đầu tư và thực hiện một cách nghiêm túc. Trong bối cảnh thị

trường kinh tế ở Việt Nam và trên thế giới đang ngày một cạnh tranh
quyết liệt không chỉ về sản xuất kinh doanh mà còn cạnh tranh về thu
hút nguồn nhân lực chuyên môn cao, việc xây dựng hệ thống đánh
giá thành tích khoa học là một vấn đề hết sức cấp bách và quan trọng
đối với Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung.
Với mục tiêu đạt chứng nhận quản lý chất lượng theo hệ
thống ISO 9001:2008, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
đã được chú trọng hơn. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích nhân
viên chưa được đặc biệt quan tâm đúng mức, công tác này còn mang
nặng tính hình thức, chưa đánh giá chính xác và công bằng thành tích
nhân viên. Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên; phân tích thực trạng đánh giá thành
tích nhân viên tại Công ty và căn cứ vào định hướng, mục tiêu chiến
lược kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả đã
đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những
thiếu sót, tác giả rất mong nhận được sự đóng ý kiến quý báu giúp tác
giả hoàn thiện hơn trong công tác nghiên cứu của mình. Tác giả xin
chân thành cảm ơn quý thầy cô thuộc Đại học Đà Nẵng và trường
Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Ban Giám đốc và cán bộ, nhân viên thuộc
Công ty cổ phần Kim khí Miền Trung, các đồng nghiệp đã giúp đỡ
trong quá trình nghiên cứu học tập, đặc biệt là thầy Tiến sĩ Nguyễn
Quốc Tuấn đã rất nhiệt tình chỉ dẫn cho tác giả trong suốt quá trình
nghiên cứu hoàn thành luận văn này./.